Chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đến năm 2020

Là một cán bộ giáo viên của nhà trường với sự tâm huyết và gắn bó của bản thân với nhà trường tôi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược 7

1.1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược 8

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược 10

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 10

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 15

1.2.3 Xây dựng các phương án chiến lược 24

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 27

1.2.5 Nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi 28

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020 30

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn 30 2.1.1 Quá trình hình thành 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của trường 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường 33

2.2 Xác định sứ mệnh mục tiêu của trường 35

2.2.1 Sứ mệnh của trường 35

2.2.2 Mục tiêu của Trường đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 35

2.3 Phân tích môi trường bên trong của nhà trường 37

2.3.1 Cơ cấu ngành nghề đào tạo 37

2.3.2 Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 38

2.3.3 Đội ngũ giáo viên 41

2.3.4 Cơ sở vật chất của Trường 44

2.3.5 Nguồn lực tài chính của Trường 47

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của nhà trường 53

2.4.1 Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội tỉnh Lạng Sơn 53

2.4.2 Tình hình phát triển của giáo dục đào tạo 55

2.4.3 Nhu cầu và tiềm năng phát triển về đào tạo nghề 60

2.5 Đề xuất chiến lược phát triển của nhà trường 66

2.5.1 Lập ma trận SWOT 66

2.5.2 Đề xuất các chiến lược phát triển trường 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN 77

3.1 Các giải pháp về đào tạo 78

3.2 Giải pháp về nghiên cứu khoa học và quan hệ hợp tác trong và ngoài nước 80

3.3 Giải pháp về xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ giáo viên 81

3.4 Giải pháp về xây dựng cơ sở vật chất của trường 82

3.5 Giải pháp về phát triển nguồn lực tài chính và tài sản 83

3.6 Giải pháp về xây dựng bộ máy quản lý Nhà trường 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

01 Bảng 1.1 Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến

02 Bảng 2.1 Cơ cấu ngành nghề đào tạo tại trường TC Kinh tế -

03 Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo giới tính 39

04 Bảng 2.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo độ tuổi 40

05 Bảng 2.4 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo trình độ

09 Bảng 2.8 Tổng quy mô đào tạo dự kiến 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

01 Hình 1.1 Mô hình của D Abell về xác định ngành kinh doanh 8

02 Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng phân tích nội bộ ngành 16

03 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy trường TC Kinh tế - Kỹ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay xu thế toàn cầu hóa, quốc tế hóa đang diễn ra một cách sâu rộng trên phạm vi toàn thế giới Việt Nam cũng không đứng ngoài xu thế chung đó, nước ta đã gia nhập các tổ chức kinh tế của khu vực và thế giới, hội nhập sâu rộng và toàn diện với xu thế phát triển chung của thế giới Thế giới hiện nay đã trở nên phẳng hơn, khoảng cách địa lý giữa các quốc gia đã không còn là vấn đề quan trọng, thực trạng này đem lại cho tất cả các nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trước các thời cơ mới, vận hội mới nhưng bên cạnh đó các thách thức đặt ra cũng không hề nhỏ Sự cạnh tranh trở lên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo cũng không phải là ngoại lệ Đối với Việt Nam mặc dù nền kinh tế của nước ta đã có sự đổi mới toàn diện trong gần ba thập kỷ qua, kinh tế đất nước đã có nhiều sự chuyển biến rõ rệt, mọi mặt của đời sống xã hội đã có nhiều thay đổi nhưng nhìn chung tình hình kinh tế, xã hội vẫn tồn tại nhiều mặt hạn chế, trong đó thì ngành giáo dục đào tạo là một trong những ngành đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, ngành giáo dục của chúng ta còn nhiều hạn chế nhưng chúng ta lại phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ những nền giáo dục tiên tiến của thế giới, sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất chủ yếu tập trung ở lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp, tức là lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội, bên cạnh sự cạnh tranh đến từ bên ngoài thì bản thân sự cạnh tranh giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở trong nước cũng rất lớn, một trong những nguyên nhân đó là số lượng cơ sở giáo dục nghề nghiệp được thành lập mới tăng rất nhanh trong một khoảng thời gian ngắn

Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn được thành lập từ năm

1984 đến nay đã trải qua gần 30 năm phát triển và trưởng thành, trong khoảng

thời gian đó nhà trường đã đạt được nhiều thành tích trong quá trình đào tạo, hoàn thành tốt sứ mệnh và nhiệm vụ được tỉnh Lạng Sơn và ngành giáo dục giao Tuy nhiên trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu rộng và toàn diện của đất nước nói chung và ngành giáo dục nói riêng như hiện nay, nhà trường sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức từ sự cạnh tranh cả trong và ngoài nước ở tất cả các ngành, các lĩnh vực đào tạo của Trường, bên cạnh đó thì Trường cũng phải tranh thủ tận dụng thời cơ và vận hội mới từ sự hội nhập

đó để đưa Trường phát triển vững chắc và lớn mạnh trong tương lai Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhà trường vượt qua được khó khăn, thách thức từ

sự cạnh tranh và tận dụng được thời cơ, vận hội mới để đưa Trường có những bước phát triển lớn mạnh và bền vững trong tương lai đó là câu hỏi đặt ra mà

đề tài sẽ phải giải đáp Là một cán bộ giáo viên của nhà trường với sự tâm huyết và gắn bó của bản thân với nhà trường tôi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đến năm 2020”

để làm luận văn tốt nghiệp qua đây muốn đóng góp một phần công sức của bản thân trong việc đề ra các giải pháp để xây dựng chiến lược phát triển nhà trường trong thời gian tới góp phần giúp nhà trường có những định hướng chiến lược để vượt qua khó khăn thách thức, tận dụng thời cơ để phát triển ngày một lớn mạnh và bền vững trong tương lai

2 Tình hình nghiên cứu

Xây dựng chiến lược phát triển trong những năm gần đây được đặc biệt quan tâm từ Chính phủ đến các Bộ, Ban, Ngành ở Trung Ương, từ các tổ chức lớn đến các tổ chức nhỏ, từ các doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ ở tất cả các lĩnh vực đều quan tâm đến việc xây dựng chiến lược phát triển cho tổ chức, đơn vị mình, nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng và hoạch định chiến lược được thực hiện đó là các công trình như giáo trình, luận văn, luận án, bài báo, báo cáo khoa học liên quan đến việc xây dựng và hoạch

định chiến lược Việc xây dựng chiến lược phát triển chúng ta có thể gặp từ các công trình tầm cỡ quốc gia như Chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước trong khoảng thời gian từ 10 năm đến 20 năm đến các công trình xây dựng chiến lược ở quy mô nhỏ hơn như chiến lược phát triển của các Bộ, Ban, Ngành ở Trung Ương như Chiến lược phát triển ngành Thương mại, ngành Du lịch, chiến lược phát triển ngành Giáo dục…, chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội ở địa phương, chiến lược phát triển của các tổ chức, chiến lược phát triển của doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực

Giáo dục và Đào tạo là một trong những lĩnh vực đặc biệt quan trọng và được coi là quốc sách hàng đầu của quốc gia nên rất được chú trọng và quan tâm, ngành Giáo dục và Đào tạo trong những năm gần đây đã xây dựng và thực hiện xong chiến lược phát triển giai đoạn 2001 - 2010 và đang thực hiện chiến lược phát triển giai đoạn 2011 - 2020 Bên cạnh chiến lược phát triển chung của ngành thì các tổ chức và đơn vị thuộc ngành Giáo dục cũng rất quan tâm đến chiến lược phát triển và đều xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị mình trong đó đặc biệt phải kể đến việc xây dựng chiến lược phát triển ở khối các trường học ở hầu hết các cấp học được đặc biệt quan tâm, nhiều Trường học từ cấp Trung học phổ thông đến các trường Cao đẳng và Đại học đã xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị mình, có thể kể ra các trường đã xây dựng chiến lược phát triển hoàn thiện như Đại học Quốc gia Hà Nội, các trường Đại học thành viên của Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Thủy Lợi, Đại học Luật Hà Nội, Đại học Nha Trang…, các trường Cao đẳng Tài chính - Hải quan, Cao đẳng Bến Tre, Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp, Cao đẳng Sơn La… đều đã xây dựng Chiến lược phát triển các giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 Việc xây dựng chiến lược phát triển cho Trường là cơ

sở, là căn cứ quan trọng giúp các trường có định hướng phát triển đúng đắn trên nền tảng phát huy những điểm mạnh, tận dụng thời cơ đồng thời hạn chế

những yếu kém từ bên trong và những thách thức từ môi trường bên ngoài đưa Trường có những bước phát triển bền vững trong tương lai, tuy nhiên việc xây dựng chiến lược phát triển mới chỉ được chú trọng quan tâm ở khối các trường Đại học và Cao đẳng, còn khối các trường Trung cấp chuyên nghiệp thì việc xây dựng chiến lược còn chưa thực sự được quan tâm đúng mức, nhiều trường chỉ xây dựng theo kiểu cho có, xây dựng chiến lược phát triển một cách quá đơn giản, thiếu luận cứ khoa học, thiếu toàn diện… do vậy việc áp dụng vào thực tế sẽ khó khăn, không thực sự khả thi trong quá trình thực hiện Xuất phát

từ thực tế trên qua việc thực hiện đề tài luận văn này với sự cố gắng, tâm huyết của bản thân, tác giả hy vọng đây sẽ là một hướng xây dựng chiến lược cơ bản, phù hợp cho các đối tượng là các Trường trung cấp giống như đối tượng xây dựng chiến lược của đề tài này

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá một cách tương đối toàn diện về thực trạng hoạt động của Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn để tìm ra những điểm mạnh, phân tích những điểm yếu từ bên trong, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ bên ngoài từ đó đề tài đề xuất các Chiến lược phát triển Trường đến năm 2020 một cách có hệ thống, bài bản, lôgic và có luận cứ khoa học sát với thực tiễn và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược đó

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về Chiến lược kinh doanh và quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đồng thời cũng nêu một số

ma trận giúp lựa chọn chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạt động của trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn từ đó tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, chỉ ra những thách thức và cơ hội của trường làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược phát triển Trường đến năm 2020 tầm nhìn 2030

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Chiến lược phát triển của trường Trung cấp

Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh và phân tích tổng hợp

- Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp từ các đề tài luận văn có liên quan, sách báo, các số liệu thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, phân tích các hoạt động quản lý đào tạo của nhà trường, thống kê số liệu của trường

- Tổng hợp ý kiến, nhận định của Ban giám hiệu nhà trường, trưởng các phòng, bộ môn và các đơn vị hữu quan

6 Những đóng góp của luận văn

Nghiên cứu của đề tài góp phần làm rõ hơn sự cần thiết phải áp dụng lý thuyết về chiến lược trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho một Nhà trường giúp Nhà trường tồn tại và phát triển lớn mạnh, quản lý được sự thay đổi, duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình trong xu thế hội nhập có sự cạnh tranh hết sức mạnh mẽ, khốc liệt như hiện nay, đó cũng có thể là kinh nghiệm

để xây dựng và áp dụng cho các loại hình trường có điều kiện và đặc điểm

tương tự như trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược

Chương 2 Chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đến năm 2020

Chương 3 Giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Sau đó được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống kinh tế

xã hội Theo nguyên gốc chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng

Cho đến nay, các nước chưa có định nghĩa thống nhất về chiến lược, chúng ta có thể kể ra một số khái niệm về chiến lược như sau:

Theo Alfred Chandler, Giáo sư Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”

Theo GS Jame B.Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình

hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch

thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”

Theo Henry Mintzberg, ĐH McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong

dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”

Như vậy có thể hiểu chiến lược là:

“Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo

ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [2]

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược bắt đầu được nghiên cứu

từ những năm 50 của thế kỷ XX Tuy nhiên kể từ những năm 90 trở lại đây, quản trị chiến lược mới thực sự trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại

“Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được sự thành công lâu dài của một tổ chức” [2]

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài… Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh

nghiệp [3, tr.10]

1.1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn

cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

- Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược

sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trong phạm vi toàn cầu

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp cho các doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh

Sứ mệnh là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty:

(i) Công ty hoạt động trong ngành nào?

Để xác định ngành kinh doanh của công ty cần phải trả lời những câu hỏi sau:

Hình 1.1 Mô hình của D Abell về xác định ngành kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược , Trường ĐHKT- ĐHQG Hà Nội)

 “Triển vọng của ngành ra sao ?”

Việc xác định triển vọng của ngành cần theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm

Định hướng sản phẩm: doanh nghiệp tự trói buộc hoạt động kinh doanh

bởi một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng cụ thể

Định hướng khách hàng: xác định cách thức bảo vệ doanh nghiệp khỏi

sự lạc hậu về nhận thức khi có thay đổi về nhu cầu

 “Phải làm gì để nhập ngành ?”

Cần phải đánh giá và lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp với nguồn lực và mục đích kinh doanh nhằm xác định thị trường mục tiêu hoặc khách hàng mục tiêu, định rõ nhu cầu nào của khách hàng nằm trong khả năng phục

vụ của công ty

(ii) Triết lý kinh doanh của công ty là gì?

Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự

ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Tuyên bố triết lý của công ty có thể có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty

(iii) Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu?

Sự lựa chọn tiến trình chiến lược của nhà quản trị luôn bị tác động bởi tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình tượng, vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt được Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà quản trị có ảnh hưởng quan trọng tới chiến lược

1.2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược [3]

a Khái niệm mục tiêu chiến lược

- Trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện

- Là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

- Chỉ rõ những gì doanh nghiệp hy vọng đạt được ở tầm dài hạn và trung hạn như chiếm được thị phần lớn hơn; được công nhận là có sản phẩm chất lượng cao; chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh; nâng cao uy tín đối với khách hàng; tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

b Yêu cầu đối với mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể định lượng được

và có giới hạn thời gian Và đó cũng nên là mục tiêu đơn

- Có thể có những mục tiêu thấp hơn phía sau mục tiêu chiến lược và những mục tiêu thấp hơn này đóng vai trò là thước đo giám sát tiến trình cho những cá nhân nào có trách nhiệm Mục tiêu cuối cùng là thúc đẩy hoạt động của công việc trong nhiều năm tới và mục tiêu này nên luôn luôn rõ ràng

c Các đặc tính của mục tiêu chiến lược

- Chính xác và có thể đo lường

- Có trọng tâm

- Thách thức nhưng khả thi

- Có thời hạn rõ ràng

d Phân biệt mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính

Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt được mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

e Sự ưu tiên đối với mục tiêu chiến lược

Cả hai mục tiêu chiến lược và tài chính đều phải được ưu tiên đặc biệt Tuy nhiên, có trường hợp một số công ty do buộc phải cải thiện tình hình tài chính trong thời gian trước mắt nên đã không để mắt tới hoặc tạm thời không

tính đến những mục tiêu chiến lược vốn rất cần thiết để củng cố hoạt động kinh doanh và vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty

Nếu một công ty thường xuyên bỏ qua những cơ hội tạo dựng vị thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường để tập trung vào lợi nhuận trước mắt thì sẽ không tránh khỏi nguy cơ bị mất dần năng lực cạnh tranh, mất động lực phát triển và thậm chí suy giảm khả năng phòng ngừa những thách thức thị trường

do các đối thủ nhiều tham vọng gây ra

f Ý đồ chiến lược và mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược sở dĩ quan trọng bởi lẽ thông qua đó sẽ cho thấy ý đồ chiến lược nhằm thâu tóm một vị thế kinh doanh đặc biệt của một công ty Ý đồ chiến lược của một công ty lớn có thể là dẫn đầu ngành ở phạm

vi quốc gia hoặc quốc tế, của một công ty nhỏ có thể chỉ là chiếm lĩnh một thị trường ngách Với một công ty mới nổi, ý đồ chiến lược có thể là vượt lên trên những doanh nghiệp hàng đầu, còn một công ty sáng tạo công nghệ có thể lại muốn đi đầu trong lĩnh vực khám phá đầy hứa hẹn và mở ra những cơ hội thị trường cùng một loạt sản phẩm mới

Khoảng thời gian cho một ý đồ chiến lược của một công ty thường là dài hạn Những công ty muốn chiếm lĩnh thị trường thường không bắt đầu với những mục tiêu chiến lược ngắn hạn và không hướng đến một vị trí trước mắt trên thị trường Thay vào đó, họ đề ra những mục tiêu dài hạn đầy hoài bão và không ngừng theo đuổi thực hiện những mục tiêu đó trong thời gian trên 10 -

20 năm Một công ty có năng lực quản trị, đang có các mục tiêu chiến lược vượt quá tầm với các nguồn lực hiện tại có thể là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm hơn so với một công ty có ý đồ chiến lược khiêm tốn

g Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn lẫn mục tiêu dài hạn là cần thiết đối với bất cứ một công ty nào Một chiến lược thực thụ phải biết nhằm vào kết quả

dài hạn và ngắn hạn, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng đến ngày mai Mục

tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích Thứ nhất, việc xác định mục tiêu thành

tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà quản trị phải hành động ngay

thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra Thứ hai, việc đề ra mục tiêu

dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn

Bên cạnh đó, những mục tiêu ngắn hạn lại chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được Chúng thể hiện được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu được trong vòng 2 đến 3 năm tới Do vậy, mục tiêu ngắn hạn được coi là những bậc thang cho công ty vươn đến mục tiêu dài hạn

h Tính thách thức nhưng khả thi của mục tiêu chiến lược

Những mục tiêu chiến lược được xem như là phương tiện lôi cuốn công

ty vào việc khơi dậy tối đa tiềm năng, vì vậy bao giờ nó cũng phải mang tính thách thức nhưng khả thi Đáp ứng được tiêu chí này cũng đồng nghĩa với việc đặt mục tiêu theo quan điểm coi trọng các cân nhắc từ trong ra ngoài:

- Những mức thành tích nào mà ngành và những điều kiện cạnh tranh thực sự cho phép đạt được?

- Những kết quả nào sẽ đưa công ty trở thành người thực hiện thành công?

- Thành tích nào mà công ty có khả năng xác định thời điểm thúc đẩy?

i Yêu cầu của việc vạch mục tiêu chiến lược đối với tất cả các cấp quản trị

Để tư duy mang tính chiến lược và việc đưa ra quyết định có định hướng chiến lược thì những mục tiêu phải được xác lập không chỉ cho toàn bộ công ty nói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, dây chuyền sản xuất,

bộ phận chức năng và các phòng ban trong công ty Chỉ khi tất cả các nhà quản trị - từ tổng giám đốc điều hành cho đến các cấp quản trị ở mức thấp

nhất bị gắn trách nhiệm trong việc thu được kết quả cụ thể và chỉ khi thành tích đạt được của mỗi đơn vị tham gia vào thành tích chung của công ty thì tiến trình xây dựng mục tiêu mới hoàn thành

Quá trình xác định mục tiêu chiến lược là quá trình đi từ trên xuống dưới chứ không phải là từ dưới lên trên Tiến trình thiết lập mục tiêu thành tích đi từ trên xuống dưới dựa trên các hoạt động mang tính chiến lược, các quá trình hoạt động kinh doanh, và các đơn vị phòng ban là cách thức hợp lý

để chia cắt mục tiêu chung của công ty thành những mục tiêu riêng cho các đơn vị ở cấp thấp Do vậy, các nhà quản trị ở cấp này phải chịu trách nhiệm

về việc đạt mục tiêu của mình Giải pháp này sẽ tạo ra sự cố kết và thống nhất

ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp về việc xây dựng mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải được thiết lập ngay từ đầu để chúng có thể chỉ đạo việc xây dựng mục tiêu và chiến lược ở các cấp thấp hơn Việc thiết lập mục tiêu chiến lược đi từ trên xuống dưới sẽ lái các đơn vị

ở cấp thấp hơn tuân theo mục tiêu và giải pháp chiến lược chung của toàn công ty

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời

là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh

tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

* Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

* Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho

sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao

sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

* Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị

- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương

mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình

độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng phân tích nội bộ ngành

Những người gia nhập

tiềm tàng

Các doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những người mua Những nhà

cung cấp

* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

* Những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây

là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do

đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá

và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

* Sức ép về giá của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá

cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho

chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu

như nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng

a Phân tích tài chính

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau

Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp

* Khả năng tài chính:

- Khả năng vay nợ

Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng Nếu khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên trong doanh nghiệp

- Khả năng tăng vốn

Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều

* Phân tích lợi nhuận

Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ

sở hữu, giá thành

Doanh lợi doanh thu: Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

Doanh lợi vốn chủ sở hữu: Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận

b Phân tích chức năng

* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp

* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được

mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay

có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới

sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là hợp lý và cần thiết

Bảng 1.1 Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

Cơ hội (O) Thách thức (T) Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các điểm mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những điểm mạnh,

cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các điểm yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua điểm yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các điểm mạnh với các thách thức, cần chú

ý đến việc sử dụng các điểm mạnh để vượt qua các thách thức

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa điểm yếu và thách thức của doanh nghiệp Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt điểm yếu tránh thách thức bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

1.2.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ

mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

a Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Nội dung của chiến lược sản phẩm

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

b Chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp

sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về

sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

c Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp

- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang,

đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa

sự phát triển của họ

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

a Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn

định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

b Tiêu chuẩn về mặt định tính

Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

1.2.5 Nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi

Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược

1.2.5.1 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình [3]

(i) Các giải pháp chiến lược cạnh tranh tổng thể

(ii) Các giải pháp cạnh tranh kiểu “Đại dương xanh”

a Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản

phẩm có thể được thị trường chấp nhận

b Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

c Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa)

d Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược nhằm vào các thị trường mới, nhu cầu mới chưa có cạnh tranh Phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác

1.2.5.2 Các giải pháp chiến lược phát triển [3]

a Đa dạng hóa

- Do thị trường cũ bị bão hòa cần tìm thị trường mới

- Phân tán rủi ro

- Hiệu quả do đầu tư vào lĩnh vực khác

b Liên minh chiến lược

Lợi thế khi liên minh chiến lược

- Khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài tăng lên

- Chia sẻ chi phí cố định và các rủi ro phát triển sản phẩm mới

- Phối hợp tài sản và kỹ năng để cùng phát triển cao hơn

- Thiết lập tiêu chuẩn công nghệ mới để thu lợi ích

c Mua lại và sáp nhập

Bản chất của việc mua lại và sáp nhập

- Lĩnh vực hoạt động tương đồng

- Lĩnh vực hoạt động liên quan

- Lĩnh vực hoạt động không liên quan

d Liên kết theo chiều dọc

Liên kết dọc làm tăng sự khác biệt của sản phẩm, giảm chi phí, hay giảm sự cạnh tranh của ngành khi:

- Tạo điều kiện để đầu tư vào các thiết bị chuyên biệt

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra một lối thoát khỏi cạnh tranh về giá

- Cải thiện việc lập chương trình (nhanh hơn, dễ dàng hơn và tiết kiệm chi phí hơn cho quy trình tạo sản phẩm)

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP

KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành

Trường Trung cấp KT - KT Lạng Sơn là một trường TCCN có tiền thân

là trường Trung cấp Tài chính tỉnh Lạng Sơn được thành lập ngày 28/11/1984 theo Quyết định số: 440/UB-QĐ-VX ngày 28/11/1984 của UBND tỉnh Lạng Sơn Năm 1990, do yêu cầu đổi mới quản lý đào tạo, UBND tỉnh Lạng Sơn đã quyết định thành lập trường Trung học Kinh tế Lạng Sơn (nay là Trung cấp

KT - KT Lạng Sơn) mới trên cơ sở sáp nhập 03 đơn vị: trường Trung cấp Nông - Lâm nghiệp tỉnh Lạng Sơn, Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng tại chức tỉnh và trường Trung cấp Tài chính tỉnh Lạng Sơn Với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kỹ thuật, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý kinh tế có trình độ TCCN, tổ chức các lớp đại học, trung cấp

hệ tại chức, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, từ khi thành lập đến nay trường Trung cấp KT - KT Lạng Sơn đã đào tạo hàng nghìn cán bộ phục

vụ cho công tác quản lý tài chính hợp tác xã sản xuất nông nghiệp, các đơn vị

sự nghiệp, đơn vị sản xuất - kinh doanh, ngành tài chính, ngành thương mại,

du lịch của tỉnh, góp phần tích cực vào công tác quản lý, phát triển kinh tế công, nông nghiệp và nhiệm vụ đổi mới công tác quản lý tài chính, ngân sách của tỉnh Lạng Sơn Trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, nhà trường tiếp tục đổi mới mục tiêu, chương trình và nội dung đào tạo, mở rộng ngành nghề đào tạo, tăng cường công tác liên kết đào tạo nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu phát triển nguồn nhân lực cho sự nghiệp phát triển KT - XH của địa phương

Trường Trung cấp KT - KT Lạng Sơn có chức năng nhiệm vụ là đào

tạo cán bộ nhân viên, người lao động các ngành, chuyên ngành về quản lý kinh tế, kế toán - tài chính, kỹ thuật nông nghiệp bậc TCCN, phục vụ nhu cầu nhân lực cho phát triển KT - XH nói chung và của tỉnh Lạng Sơn nói riêng; bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới về quản lý kinh tế - kế toán tài chính, kỹ thuật nông lâm nghiệp cho cán bộ công chức các ngành kinh tế, kỹ thuật trong tỉnh; nghiên cứu thực nghiệm khoa học, tham gia với tỉnh giải quyết các vấn

đề về KT - XH của tỉnh và khu vực; liên kết đào tạo với các trường đại học, cao đẳng và các cơ sở đào tạo có uy tín trong nước

Kể từ ngày thành lập đến nay, trường Trung cấp KT - KT Lạng Sơn đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của một trường TCCN trong việc mở rộng,

đa dạng hóa ngành nghề, cấp học, phương thức đào tạo Quy mô đào tạo tiếp tục phát triển, chuyên ngành và các hình thức đào tạo ngày càng mở rộng, đáp ứng nhu cầu xã hội, đội ngũ giáo viên và cán bộ của trường ngày càng được chuẩn hóa, học tập nâng cao trình độ Cơ sở vật chất của nhà trường đang được đầu tư có hiệu quả góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lượng đào tạo Trong thời gian tới nhà trường tiếp tục duy trì và mở rộng quy mô đào tạo TCCN, tăng cường công tác liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo đại học, cao đẳng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nữa yêu cầu về nguồn nhân lực cho

sự nghiệp phát triển KT - XH của địa phương; tiếp tục đổi mới mục tiêu, chương trình đào tạo, mở rộng ngành nghề đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo Tiếp tục đổi mới công tác chuyên môn, tăng cường quản lý, đề xuất các biện pháp thực hiện nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo Hiện nay trường đang trong quá trình chuẩn bị các điều kiện để nâng cấp trường thành trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật

Trong quá trình xây dựng và trưởng thành, nhà trường đã đạt được nhiều thành tích to lớn trong sự nghiệp giáo dục đào tạo, được nhà nước và cấp trên ghi nhận và khen thưởng Năm 2004 nhà trường được Chính phủ

tặng Bằng khen, năm 2005 trường được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba Nhà trường đã nhận được nhiều Cờ thi đua, Bằng khen, Giấy khen của UBND tỉnh Lạng Sơn, Bộ Công an, Sở Giáo dục và Đào tạo, các tổ chức đoàn thể cho tập thể và các cá nhân đạt nhiều thành tích xuất sắc trong công tác giáo dục đào tạo Nhà trường đã liên tục đạt các danh hiệu: từ năm 1997 đến năm 2001 trường đạt danh hiệu đơn vị tiên tiến, từ năm 2001 đến 2008 trường liên tục đạt danh hiệu tập thể lao động xuất sắc Chi bộ nhà trường từ năm 1997 đến nay liên tục được công nhận là chi bộ Đảng trong sạch vững mạnh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của trường

- Đào tạo cán bộ kỹ thuật, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý kinh tế có trình độ trung cấp chuyên nghiệp cho một số ngành kinh tế quốc dân

- Tổ chức liên kết với các trường Đại học mở các lớp đào tạo hệ vừa làm vừa học theo nhu cầu của địa phương, liên kết với các trường Cao đẳng

mở các lớp liên thông từ trung cấp lên cao đẳng

- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, công chức, người lao động về các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật theo chuyên đề theo đề nghị của các cấp, các ngành, các doanh nghiệp trong tỉnh

- Căn cứ vào nhiệm vụ mà UBND tỉnh, Sở Giáo dục và Đào tạo giao trường xây dựng kế hoạch để đảm bảo thực hiện tốt các chức năng của nhà trường đào tạo bồi dưỡng những cán bộ có kiến thức vững vàng, có năng lực, đạo đức phẩm chất tốt

- Thực hiện tốt công tác tuyển sinh, công tác giáo dục chính trị tư tưởng, công tác giảng dạy và học tập phù hợp với các hình thức đào tạo bồi dưỡng

- Quản lý tốt cơ sở vật chất kỹ thuật, thực hiện đầy đủ chế độ, chính sách đối với cán bộ, viên chức và học sinh

- Mở rộng hợp tác với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, phối hợp với các ngành liên quan, các cơ sở sản xuất kinh doanh nhằm học hỏi, tranh thủ sự giúp đỡ của các đơn vị

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường

Bộ máy tổ chức trường Trung cấp KT - KT Lạng Sơn hiện nay gồm có:

a Ban Giám hiệu gồm

- Bộ môn Tài chính - Kế toán

- Bộ môn Kinh tế - Quản trị

- Bộ môn Tin học - Ngoại ngữ - Thể dục

- Bộ môn Kỹ thuật Nông lâm nghiệp