luận văn quản trị nhân lực MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

Nên cĩ thể nĩi cơngtác quản lý nguồn nhân lực mang tính quyết định đến sự thành bại của doanhnghiệp, vì vậy phải cĩ ý thức về sự cần thiết của cơng tác quản lý nguồn nhân lựctại doanh ng

PHẦN MỞ ĐẦU

Hội nhập kinh tế là xu hướng chung của tồn cầu, đĩ cũng là bước đi tất yếutrên con đường phát triển kinh tế của Việt Nam Hội nhập là quá trình giao lưu,trao đổi, hợp tác kinh tế, văn hĩa, xã hội và cả những cạnh tranh gay gắt từ cácquốc gia Bên cạnh những cuộc cạnh tranh về công nghệ, chiến lược,giá thành…còn có một cuộc chiến rất gay go về con người, nhân tố chính của mọi vấn đề Conngười vừa là chủ thể vừa là đối tượng của mọi tác động trong suốt quá trình hoạtđộng của một doanh nghiệp Nghiên cứu kỹ thuật, áp dụng khoa học cơng nghệ vớichủ thể nghiên cứu là con người; nâng cao hiệu quả quản lý để từ đĩ tăng năng suấtlao động với đối tượng và chủ thể quản lý cũng là con người Nên cĩ thể nĩi cơngtác quản lý nguồn nhân lực mang tính quyết định đến sự thành bại của doanhnghiệp, vì vậy phải cĩ ý thức về sự cần thiết của cơng tác quản lý nguồn nhân lựctại doanh nghiệp, thực hiện tốt cơng tác quản lý nguồn nhân lực sẽ giúp doanhnghiệp cĩ được bộ máy tổ chức hồn chỉnh, tinh gọn; chất lượng nhân cơng đạt yêucầu của cơng việc; khơng khí, mơi trường làm việc hịa thuận; phân cơng, phânnhiệm hợp lý dẫn đến năng suất lao động đạt được tối ưu Trong tất cả các nhiệm

vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất Vìvậy tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành cơng của quản trị conngười

Thấy được tầm quan trọng của vấn đề trên nên em đã chọn viết về cơng tácquản trị nguồn nhân lực với mong muốn cĩ được cái nhìn khái qúat, từ đĩ rút ra bàihọc cho bản thân trong công việc sau này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I.KHÁI NIỆM, VAI TRỊ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1/Khái niệm:

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kếtquả thơng qua người khác Một quản trị gia cĩ thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xâydựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, cĩ hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…Nhưng nhàquản trị đĩ vẫn cĩ thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việckhơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị cĩ hiệu quả, nhàquản trị cần biết cách làm việc và hịa mình với người khác, biết cách lơi kéo ngườikhác làm việc theo mình Nhiều khi các nhà quản trị cĩ thế mạnh về khoa họcnhưng lại khơng được đào tạo hịan chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điềukhiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy mĩc, trang bị kỹ thuật hơn

là làm việc với con người Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần giành nhiềuthời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác

2/Vai trị:

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học được cáchgiao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhânviên say mê với cơng việc tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhânviên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần cĩ thể đưa chiến lược con người trở thànhmột bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

II.CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phong phú, liên quan đếntất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằmđạt được hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên Cĩ thể chia các hoạt động chủ yếucủa quản trị nguồn nhân lực theo ba nhĩm chức năng chủ yếu sau đây:

1/Nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhĩm chức năng này chú ý đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩmchất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp Để cĩ thể tuyển được đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinhdoanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định nhữngcơng việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biếtdoanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đốivới các ứng viên đặt ra là như thế nào Việc áp dụng các kỹ thuật tuyển dụng nhưtrắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đựơc ứng viên tốt nhất chocơng việc Do đĩ nhĩm chức năng tuyển dụng thường cĩ các hoạt động: dự báo và

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, thu thập, lưu giữ và xử lý cácthơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

2/Nhĩm chức năng đào tạo, phát triển.

Nhĩm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp cĩ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được pháttriển tối đa các năng lực Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướngnghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với cơng việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanhnghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viênmỗi khi cĩ sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ,

kỹ thuật Nhĩm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các cơng việc như:Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân: bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cơng nghệ chocán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ

3/Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhĩm chức năng này gồm hai chức năng nhỏhơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong doanh nghiệp

+Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,tận tình cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao Giaonhân viên những cơng việc cĩ tính chất thử thách cao, cho nhân viên biết sự đánhgiá của lãnh đạo về mức độ hồn thành của nhân viên đối với hoạt động của doanhnghiệp, trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thuởng các cá nhân cĩ sáng kiến,cải tiến kỹ thuật, cĩ đĩng gĩp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín củadoanh nghiệp…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ laođộng lành nghề trong doanh nghiệp Do đĩ, xây dựng hệ thống thang bảng lương,thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là nhữnghoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

+Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiệnmơi trường làm việc và các quan hệ trong cơng viêc như: ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải tiến mơitrường làm việc, y tế bảo hiểm và an tồn lao động Giải quyết các chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và cácgiá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc vàdoanh nghiệp

III CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

1/ Quản trị theo mô hình

Trong thực tế các doanh nghiệp thường áp dụng một số mơ hình quản trịnguồn nhân lực sau:

1.1/Mơ hình thư ký:

Trong mơ hình này chức năng quản lý nguồn nhân lực liên quan đến việcthu thập các báo cáo, dữ liệu thơng tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chánhthường ngày trong doanh nghiệp Phịng quản trị nguồn nhân lực thực hiện cáccơng việc giấy tờ, thực hiện các quy định và nhiệm vụ thường nhật liên quan đếncơng việc của nhân viên theo lệnh của lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy địnhcủa doanh nghiệp Vai trị của quản trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động vàrất mờ nhạt trong doanh nghiệp Cán bộ phịng quản trị nguồn nhân lực thườngkhơng cĩ trình độ Những cơng việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến chứcnăng quản lý con người sẽ do các quản trị gia trực tuyến thực hiện hoặc cĩ thể đơnthuần bị bỏ qua, khơng cĩ ai thực hiện cả Đây chính là quản trị hành chánh nhânviên, thường được áp dụng trong doanh nghiệp nhiều năm trước đây Tuy nhiêntrong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay mơ hình quản trị này cịn tương đối phổbiến Trong tương lai mơ hình này khơng được áp dụng do không phát huy tối đacác tiềm năng của nguồn nhân lực

1.2/Mơ hình pháp luật:

Trong mơ hình này các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặcbiệt lên sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm giúp các doanh nghiệp tránh đượccác tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như: vi phạm nội quy

an tồn lao động, về các chế độ thù lao, về tuyển dụng sa thải, nghỉ việc…hầu hếtcác doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân nhỏ thường ít gặp rắc rối

về vấn đề pháp luật đối với nhân viên Do đĩ mơ hình pháp luật ít được áp dụng.Tuy nhiên trong các doanh nghiệp liên quan đến nước ngồi tình trạng vi phạm cácquy định về luật pháp về tiền lương, điều kiện làm việc, thậm chí cĩ những hành vibạo lực, xúc phạm nhân phẩm cơng nhân ngày càng tăng thì trong tương lai gầncác doanh nghiệp ấy phải chú ý nhiều hơn đến việc áp dụng các mơ hình pháp luật

1.3/Mơ hình tài chính:

-Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực cĩ tầm quan trọng ngàycàng tăng do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như lươngbổng, đào tạo, bảo hiểm, hưu trí, phúc lợi…ngày càng tăng

-Mơ hình tài chính chú trọng việc giải quyết hài hịa các mối quan hệ về thuthập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng,phúc lợi trong thu thập của người lao động và sử dụng các chi phí cĩ liên quan đếnnhân viên sao cho cĩ hiệu quả nhất Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ phậnngười lao động cĩ thu nhập thấp, mơ hình tài chính phát huy được tác dụng và là

mơ hình ở Việt Nam

Tư tưởng chủ đạo trong mơ hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại đểphát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức Cán bộphịng nhân sự cĩ sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điềukiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp Phịng quảntrị nguồn nhân lực giữ vai trị tích cực trong việc thực hiện các chương trình “nângcao chất lượng làm việc và đời sống tại nơi làm việc” và khuyến khích các nhĩm

“nhĩm tự quản” trong doanh nghiệp

1.5/Mơ hình hành vi:

Mơ hình khoa học hành vi cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở củacác hoạt động quản trị nguồn nhân lực Khởi đầu vào năm 1930 mơ hình này chỉthể hiện trong lĩnh vực tuyển chọn và trắc nghiệm nhân viên

-Gần đây mơ hình hành vi được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánhgiá khen thưởng, thiết kế cơng việc và đào tạo, phát triển nhân viên

-Việc lựa chọn và áp dụng mơ hình quản trị nguồn nhân lực nào là phù hợpđối với doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanhnghiệp như trình độ, năng lực của các quản trị gia, yêu cầu của nhân viên, các giátrị văn hĩa tinh thần trong doanh nghiệp, ảnh hưởng của mơi trường

2/ Quản trị theo quan điểm các học thuyết

2.1/Học thuyết X và Y của MC Gregon Douglas

+Thuyết X

Theo thuyết X thì bản chất con người là lười biếng, là khơng dám chịu tráchnhiệm, thụ động trong cơng việc, thích bị chỉ huy Cho nên mục đích làm việc làthu nhập, bổng lộc của bản thân và sợ bị trừng phạt nên phương pháp quản trị ởđây là kiểm tra, kiểm sốt chặt chẽ những hành động của người lao động và trừngphạt thật nặng những hành vi vi phạm của họ

+Thuyết Y

-Theo thuyết này bản chất của con người là thích làm việc và dám chịu tráchnhiệm trước cơng việc, sáng tạo trong cơng việc và khơng thích bị chỉ huy Mục đíchlàm việc khơng chỉ vì thu nhập mà cịn muốn được tơn trọng, muốn tự khẳng định mình

-Phương pháp quản lý ở đây sẽ là khơng kiểm tra, kiểm sốt chặt chẽ mà tạođiều kiện cho họ làm việc một cách chủ động sáng tạo và tạo điều kiện cho họtham gia vào quá trình quản lý trong doanh nghiệp

2.2/Thuyết Z:

+Mang nhiều hình thức thuyết Y Thiết kế mối quan hệ trong một tổ chứcgiống như mối quan hệ gia đình là tin cậy và thân thiết

+Theo thuyết này đối với người lao động sự thỏa mãn nhu cầu là điều kiện

để đạt năng suất cao

IV NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1/Hoạch định nguồn nhân lực:

1.1/Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện cơng việc cĩ năng suất chất lượng và hiệu quả cao.

1.2/Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

-Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mậtthiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh của doanh nghiệp Thơng thường, quá trình hoạch định được thực hiện quacác bước sau đây:

+Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.+Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+Dự báo khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

+Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắnhạn)

+Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề racác chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

+Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

+Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

2/Phân tích cơng việc:

2.1/Khái niệm và ý nghĩa của phân tích cơng việc:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Kế hoạch/

chương trình

Chính

đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện:

-Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công

và kích thích -Quan hệ lao động

Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc, nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơngviệc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết cần phải cĩ để thực hiện tốtcơng việc.

-Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mơ tảcơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc Bản mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê cácchức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêucầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện cơng việc Bản mơ tảcơng việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của cơng việc và hiểuđược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện cơng việc Bản tiêu chuẩn cơng việc làvăn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinhnghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cánhân thích hợp nhất cho cơng việc Bản tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểuđược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất

-Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm củacơng việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thếnào và tại sao; các loại máy mĩc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiệncơng việc Đặc biệt phân tích cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp cho các tổchức, doang nghiệp mới thành lập hoặc đang cần cĩ sự cải tổ hoặc thay đổi cơ cấu

tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tĩm tắtlợi ích của việc sử dụng các thơng tin trong phân tích cơng việc với quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Lợi ích của phân tích cơng việc

Đánh giánhân viên

Định giátrò côngviệc

Trả công, khen thưởngđối với nhân viên

a)Nội dung thực hiện phân tích cơng việc thường khơng giống nhau trongcác doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích cơng việc gồm sáubước sau đây:

Phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đĩ xác định các hình

thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản cĩ sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp

và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bản mơ tả cơng việc cũ(nếu cĩ)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thựchiện phân tích các cơng việc tương tự như nhau:

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích

cơng việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thuthập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp cĩ thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việcsau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.

Bước 6: Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.

*Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:

Đây là nguồn ứng viên ưu tiên cho các vị trí quản trị gia bởi vì nĩ cĩ nhiều ưuđiểm:

+Cĩ thể xảy ra sự chống đối, bất phục từ các nhân viên khác

+Đi theo lối mịn khơng cĩ sự sáng tạo

Do đĩ, cần tạo một khơng khí đồn kết và cĩ sự cạnh tranh cơng bằng trongcơng ty Tuyển người trong nội bộ cĩ hai cách tuyển, đĩ là tuyển kín và tuyển cơngkhai

*Nguồn ứng viên bên ngồi:

-Quảng cáo: cần lưu ý đây là giải pháp cuối cùng vì chi phí cao và trình tựthực hiện tốn nhiều thời gian, mặc dù đây là cách cĩ thể thu hút được nhiều ứngviên

-Đến các trường đào tạo: đây cĩ thể là cách đáp ứng nhiều ứng viên và ứngviên cĩ tính hệ thống, lực lượng trẻ Đây là cách nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhânlực cho các kế hoạch lâu dài, khơng thể dùng kênh này để trám vào các vị trí quantrọng.

-Các trung tâm mơi giới việc làm: Kênh này cĩ chất lượng rất kém chỉ trừmột số ít trường hợp ngoại lệ, chỉ cĩ thể dùng để cung cấp lao động cĩ trình độ thấp

-Lơi kéo từ các cơng ty khác: chỉ nên nhắm vào những người giỏi và phảixem xét khả năng đáp ứng về tài chính cho ứng viên

-Thơng qua người giới thiệu: chất lượng rất cao nhưng chỉ cĩ thể đáp ứngmột số ít ứng viên

3.2/Tuyển chọn:

3.2.1/Khái niệm: Là phân loại, đánh giá nhân viên để chọn ra người cĩ xác

suất thành cơng cao nhất trong cơng việc cần tuyển

3.2.2/Các bước của quá trình tuyển chọn:

Bước 1: thành lập hội đồng, bao gồm:

-Phụ trách nhân sự: Người chịu trách nhiệm hồn tồn về cuộc phỏng vấn.-Quản trị gia cấp trực tiếp

-Nhân viên phương nhân sự

Chuyên gia tâm lý, chuyên gia về chuyên mơn

-Người đứng đầu doanh nghiệp (cĩ thể cĩ hoặc khơng)

Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ.

Bước 3:Phân loại hồ sơ.

Bước 9: Tiếp nhận người mới đến.

4/Đào tạo và phát triển:

4.1/Khái niệm: Đào tạo và phát triển đều cĩ các phương pháp tương tự, được

sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năngthực hành Tuy nhiên, đào tạo cĩ định hướng vào hiện tại, chú trọng vào cơng việchiện thời của cá nhân, giúp cho các cá nhân cĩ ngay các kỹ năng cần thiết để thựchiện tốt cơng việc hiện tại Cịn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các cơngviệc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp

4.2/Quy trình đào tạo:

*Xác định nhu cầu đào tạo:

-Dựa vào chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

-Dựa vào năng lực làm việc của nhân viên

-Dựa vào nguyện vọng của nhân viên

-Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

*Các hình thức đào tạo:

-Đào tạo tại doanh nghiệp (mở lớp):

+Cĩ ưu điểm: là chi phí thấp, nội dung đào tạo sát với nhu cầu của doanhnghiệp, địa bàn thực hành tại doanh nghiệp, thời gian cĩ thể chủ động được, nhưngbên cạnh đĩ cũng cĩ nhược điểm là người đào tạo khơng cĩ được bằng cấp trong hệthống văn bằng quốc gia, khơng thể dựa vào các lớp học này để tăng lương, thăngchức cho người theo học

-Đào tạo ngồi doanh nghiệp:

+Gởi đi đào tạo tại các cơ sở cĩ pháp nhân: với ưu điểm là cĩ bằng cấp nên cĩthể dựa vào đĩ để bổ nhiệm đề bạt người đã tham gia khĩa học nhưng chi phí lạicao, thời gian bị động

+Đi tham quan: gởi đi học ở các cơ sở khác

5/Trả lương-Thưởng:

5.1/Khái niệm tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành

trên cơ sở thỏa thuận giữa người cĩ sức lao động và người sử dụng sức lao độngphù hợp với quan hệ của nền kinh tế thị trường

5.2/Các hình thức trả lương:

*Trả lương theo thời gian: (T: thời gian)

Lương công nhân = Đơn giá thời gian x T

Cách trả lương này được áp dụng cho lao động trực tiếp nhưng khơng địnhmức được Ví dụ: Bác sĩ trực cấp cứu từng ca hoặc cơng việc cĩ mức độ cơ giới hĩacao Hình thức trả lương này cĩ nhược điểm là khơng gắn quyền lợi với kết quảcơng việc, để khắc phục nhược điểm này ta cĩ thể áp dụng phương pháp trả lươngtheo theo thời gian cĩ thưởng

Lương công nhân = Đơn giá thời gian x T(1+K)

Trong đĩ: K=∑Ki ( thưởng chuyên cần, sáng kiến )

*Trả lương theo sản phẩm:

Q: số lương sản phẩm nhưng cĩ những quy định về chất lượng đi kèm Cĩ thểtrả theo sản phẩm lũy tiến để tạo sự kích thích tăng năng suất lao động, với cơngthức sau:

Lương coâng nhaân = ∑ ñôn giá sản phẩm x Q

*Trả lương khĩan theo nhĩm:

Trả lương khĩan theo nhĩm thường được áp dụng đối với những cơng việc cĩtính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽkhơng cĩ lợi cho cơng việc bảo đảm chất lượng thực hiện Tiền lương sẽ được trảcho nhĩm, dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhĩm, đội Hình thức này kích thích tất

cả các nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhĩm Trong thực

tế hình thức trả lương này thường được áp dụng cho các dây truyền lắp ráp trongngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, xây dựng…Để kích thích các nhân viên trongnhĩm làm việc tích cực, việc phân phối tiền cơng giữa các thành viên trong nhĩmthường căn cứ vào các yếu tố sau:

-Trình độ của nhân viên (thơng qua hệ số mức lương Hsi của mỗi người).-Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti)

-Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiệncơng việc của nhĩm (Ki)

Như vậy ,thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽđược tính theo công thức:

Tci=His x Tti x Ki

nTổng thời gian chuẩn=∑ Tci

i=1Trong đó : n là số công nhân trong nhóm

Tiền công của mỗi công nhân sẽ được tính theo công thức:

Số tiền khoán cho cả nhóm x TciWi=

Tổng thời gian chuẩn

5.3/ Các yêu cầu của hệ thống thù lao hợp lý:

-Cần phải tuân thủ những quy định của pháp luật: khơng được thấp hơnlương tối thiểu, hệ thống thù lao phải phù hợp với số giờ lao động theo quy định.Những cơng việc nặng nhọc phải cĩ hệ số thù lao riêng

-Đảm bảo tính cơng bằng

-Tốc độ tăng lương phải chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động

-Hệ thống thù lao cần được thiết kế tính tốn một cách đơn giản

-Hệ thống thù lao phải cĩ tính linh hoạt, gồm hai phần:

+Cứng (cố định): nhằm tạo sự yên tâm

+Mềm (linh động): Nhằm điều tiết thu nhập, phụ thuộc vào kết quả của mỗi

cá nhân, kết quả sản xuất kinh doanh

-Phải cĩ tính cạnh tranh:

+Thu hút được lao động giỏi.

+Đảm bảo được tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh

+Trả cao hơn các đối thủ cạnh tranh

6.Giải quyết tranh chấp lao động:

6.1/Khái niệm:

-Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyếttrong phạm vi quan hệ lao động Ở Việt Nam quan niệm tranh chấp lao động lànhững tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động về quyền lợi vàlợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác,

về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và trong quá trình họcnghề

6.2/Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động:

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp hướng tới hai mục đích:

+Giải tỏa những bất đồng và bế tắc trong quá trình giải quyết, nhưng vẫnphải đảm bảo được quyền lợi và ích lợi của mỗi bên tranh chấp

+Bảo đảm tối đa cho việc ổn định các mối quan hệ lao động

6.3/Hướng dẫn đối với các nhà quản lý trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động:

+Những điều nên làm:

-Nĩi chuyện với nhân viên về những điều phàn nàn, khiếu tố của họ Giảiquyết đầy đủ và hợp lý các vấn đề

-Yêu cầu cơng đồn xác định cụ thể những vấn đề bị vi phạm

-Xem xét kỹ nơi làm việc hoặc bộ phận xảy ra tranh chấp

-Xác định xem cĩ ai là người làm chứng khơng

-Kiểm tra lại hành vi, kết quả thực hiện cơng việc của người yêu cầu khiếutố

-Đối xử với đại diện cơng đồn ngang hàng với các nhà quả trị

Thơng báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp trên về các tranh chấp khiếu tố

+Những điều khơng nên làm:

-Đưa ra sự giàn xếp, thỏa thuận khơng đúng quy định trong thỏa ước tập thểvới các nhân viên riêng lẻ

-Chấp nhận sự tác động của nhiều ràng buộc trong quá khứ

-Phớt lờ vai trị nhà quản trị của mình đối với cơng đồn

-Thỏa thuận những điều khơng cĩ trong thỏa ước tập thể

-Đưa ra những câu trả lời quá dài dịng

-Từ chối giải quyết các tranh chấp, khiếu nại bằng lời nĩi: “Bản thân tơi cũng

bị ràng buộc bởi các nguyên tắc quy định trong quản trị hoặc bởi nhà quản trịkhác”

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI XÍ NGHIỆP ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1.2 Quá trình phát triển

Năm 1979, Phân cục Đường sơng Miền Nam giải thể, thành lập Xí NghiệpLiên Hiệp Vận Tải sơng Cửu Long, Xí Nghiệp Vận Tải sơng miền Nam trở thànhmột thành viên của Liên Hiệp

Năm 1983, Xí Nghiệp Vận Tải sơng Cửu Long trở thành Liên Hiệp các Xínghiệp Vận Tải Thủy II Lúc bấy giờ xưởng II của Xí Nghiệp Vận Tải sơng miềnNam đã phát triển với quy mơ lớn hơn trước, năng lực sửa chữa các tàu kéo, phàsơng và sà lan tự hành được nâng cao, trình độ tay nghề của cơng nhân cũng vượtnhiều so với trước, cơng tác tổ chức điều hành sản xuất đã cĩ thể tự họat động độclập, chức năng sửa chữa khơng cịn phù hợp với cơ quan chủ quản nữa

Trước tình hình đĩ, Bộ Giao Thơng Vận Tải và Bưu điện đã cho phép xưởng

II tách ra khỏi Xí Nghiệp Vận Tải sơng miền Nam để thành lập Xí nghiệp sửa chữatàu sơng Hiệp Ân vào tháng 07 năm 1985 – Theo quyết định số 598/QĐ/TCCB/LĐtrực thuộc Xí Nghiệp Vận Tải Thủy II

Trong giai đọan này, do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp nên việc phát triển cơ

sở hạ tầng của Xí nghiệp sửa chữa tàu sơng Hiệp Ân rất chậm chạp mặc dù cĩ tăngthêm năng lực sửa chữa, tuy nhiên việc sửa chữa chỉ nhằm đạt kế họach được giaochứ khơng chú trọng đến kết quả kinh doanh

Sau khi tách khỏi Xí Nghiệp Vận Tải sơng miền Nam, nhiệm vụ chủ yếu của

Xí nghiệp sửa chữa tàu sơng Hiệp Ân vẫn là sửa chữa các tàu kéo và sà lan thuộcLiên Hiệp, việc tìm nguồn hàng của Liên hiệp vẫ cịn hạn hẹp Tuy nhiên, việc tách

ra hạch tốn độc lập khiến cho cán bộ quản lý năng nổ hơn trong việc xây dựng pháttriển đơn vị, mạnh dạn đầu tư thiết bị máy mĩc, tăng cường năng suất sửa chữa màthành quả đầu tư là các ụ đất được thay thế bằng các ụ bê tơng, cơng tác sửa chữanhờ đĩ mà an tồn hơn, chất lượng được nâng cao, tiến độ sửa chữa được rút ngắn.Đặc biệt, trong thời gian này Xí nghiệp chứng minh năng lực đĩng mới các phươngtiện tàu biển bằng việc đĩng mới hồn tồn chiếc tàu biển đầu tiên: tàu Qui Nhơn 6

Năm 1991, theo đà phát triển của kinh tế thị trường, giao lưu hàng hĩa củanước ta với các nước khác phát triển hơn, nhu cầu sửa chữa các phương tiện vận tảithủy trong và ngịai nước cũng theo đĩ tăng lên Việc cạnh tranh trên thị trường đưađến chất lượng sữa chữa ngày càng nâng cao mà giá thành ngày càng giảm, Nắmđược vấn đề đĩ, Xí Nghiệp sửa chữa tàu sơng Hiệp Ân quyết dịnh chuyển hướnghọat động, lấy hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh làm chỉ tiêu phấn đấu, từngbước chuyển dần sang sửa chữa tất cả các phương tiên vận tải biển cả trong lẫnngịai nước Đặc biệt là sự ra đời của của ngành cơng nghiệp dầu khí đại diện là XíNghiệp Liên Doanh khai thác dầu khí Vietsopetro

Với tiêu chí đĩ, ngày 31/11/1991 Xí Nghiệp sửa chữa tàu sơng Hiệp Ân đượcđổi tên thành Nhà máy tàu biển Sài Gịn thuộc Bộ Giao thơng Vận tải

Ngày 31/01/1997, chính thức thành lập Nhà máy tàu biển Sài Gịn trực thuộcTổng Cơng ty Cơng Nghiệp tàu thủy Việt Nam

Ngày 09/03/1998, đổi tên Nhà máy tàu biển Sài Gịn thành Cơng ty CơngNghiệp Tàu Thủy Sài Gịn

Cơng ty cĩ tên giao dịch quốc tế là: SAIGON SHIPBUILDING INDUSTRYCOMPANY Viết tắt là SSIC

Trụ sở chính đặt tại: 1027 Phạm Thế Hiển, Phường 5, Quận 8, Tp Hồ ChíMinh.

Tel: 84-8-8504737Fax: 84-8-8504914Website: www.ssic.com.vnNgày 23/09/2005, theo cơ chế mới của nhà nước, Cơng ty Cơng Nghiệp TàuThủy Sài Gịn đổi tên thành Cơng ty TNHH Nhà Nước một thành viên CơngNghiệp Tàu Thủy Sài Gịn

Cơng ty Cơng Nghiệp Tàu Thủy Sài Gịn là đơn vị hạch tốn độc lập với 07đơn vị trực thuộc, tổ chức quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, cĩ tư cách phápnhân, cĩ tài khoản tại ngân hàng Bộ máy tổ chức của cơng ty được chia thành các

phịng ban Ngồi ra, Cơng ty cịn cĩ các đơn vị trực thuộc:

1/ Xí Nghiệp Đĩng Tàu Hiệp Ân2/ Xí Nghiệp Đĩng Tàu Sài Gịn3/ Xí Nghiệp Cảng và Dịch Vụ4/ Xí Nghiệp Vận Tải Thủy Bộ và Dịch Vụ Hàng Hải Sài Gịn5/ Xí Nghiệp Cơng Trình Sài Gịn

6/ Trung tâm Tư Vấn Thiết Kế Cơng Nghiệp Tàu Thủy Sài Gịn7/ Trung tâm Phát Triển Cơng Nghệ Thơng Tin Sài Gịn

Trong đó Xí Nghiệp Đĩng Tàu Sài Gịn là bộ phận chủ lực của côngty,chịu trách nhiệm toàn bộ công việc đóng mới,sữa chữa các phương tiệnthủy

2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Xí nghiệp đóng tàu Sài Gòn

SƠ ĐỒ 3 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA XÍ NGHIỆP ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

3 Trách nhiệm và quyền hạn của các phịng ban tại Xí nghiệp

3.1 Giám đốc nhà máy

3.1.1 Trách nhiệm:

-Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

-Tổ chức bộ máy điều hành hoạt động của Xí nghiệp và lập văn bản quyđịnh trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong bộ máy điều hành

-Đại diện cho Xí nghiệp trước pháp luật để thực hiện các quyền và nghĩa vụcủa Xí nghiệp

-Xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, bao gồm cácnhiệm vụ chính sau:

+Phân phối nguồn lực cần thiết

+Thiết lập quyền hạn và phân cơng trách nhiệm cho cán bộ thuộc quyền.+Đảm bảo rằng họ hiểu rõ phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình.+Đảm bảo rằng tất cả các quy trình, các thủ tục về mục tiêu và chính sáchchất lượng được áp dụng

+Đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt theo tiêu chuẩn đã đăng ký

PHÒNG VẬT TƯ- THIẾT BỊ

BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN

-Đại diện cho Xí nghiệp hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền ký kếtcác hợp đồng kinh tế và hợp đồng tín dụng.

-Quyết định hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền quyết định giá mua,giá bán, sản phẩm và dịch vụ cĩ liên quan đến họat động sản xuất kinh doanh của

+Cơng tác đào tạo, nâng bậc thợ

+Cơng tác thi đua khen thưởng

+Cơng tác tiền lương

+Cơng tác quản lý hành chánh

+Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xưởng và đảm bảo hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Xưởng tuân thủ theo đúng chính sách và mục tiêuchất lượng của Xí nghiệp

+Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt cơng tác trên

+Chỉ đạo cán bộ nghiệp vụ xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lýcác mặt cơng tác trên

3.2.2 Quyền hạn:

-Được ký kết các hợp đồng thuê ngồi khi được Giám đốc ủy quyền

-Được quyền ký các cơng văn thuộc lĩnh vực mình phụ trách

-Đại diện cho Xí nghiệp làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngồi vềcác lĩnh vực mình phụ trách

-Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực cơng tác được phụ trách

3.3 Phĩ giám đốc (2) xí nghiệp:

3.3.1 Trách nhiệm:

-Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về những lĩnh vựccơng tác được Giám đốc Xí nghiệp phân cơng phụ trách gồm:

+Cơng tác kỹ thuật vật tư

+Cơng tác điều hành sản xuất của Ban quản lý dự án tàu 6500 DWT, tàu

5190 DWT, tàu 11000 DWT…

+An tồn sản xuất và vệ sinh cơng nghiệp

+Phịng cháy chửa cháy và phịng chống bão lụt

+Chỉ đạo cơng tác xây dựng chứng chỉ ISO 9001:2000

+Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp đảm bảo hoạtđộng của Xí nghiệp theo chính sách và mục tiêu chất lượng của Xí nghiệp

+Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt cơng tác trên

+Xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt cơng tác trên

3.3.2 Quyền hạn

-Được ký kết các hợp động thuê ngồi khi được Giám đốc ủy quyền

-Được quyền ký các cơng văn thuộc lĩnh vực mình phụ trách

-Đại diện cho xí nghiệp làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngồi về cáclĩnh vực mình phụ trách

-Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực cơng tác được phụ trách.-Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên làm cơng tác trên

-Tổng hợp và lập báo cáo theo định kỳ kết quả thực hiện kế hoạch, phân tích

và đánh giá kết quả thực hiện

-Theo dõi việc thực hiện hợp đồng Làm việc với khách hàng khi cĩ vướngmắc hoặc thay đổi, bổ sung hạng mục cơng việc…Theo dõi việc thực hiện tiến độthi cơng của các Xưởng, nhằm đảm bảo sản phẩm giao đúng quy định

-Thanh lý hợp đồng kinh tế cho từng sản phẩm đã hồn thành

-Lập hồ sơ theo dõi và lưu hồ sơ hợp đồng kinh tế của tồn bộ Xí nghiệp.-Chủ trì cùng phịng Tổ Chức-Kế Toán tổ chức phân tích hiệu quả sản xuấtkinh doanh của từng hợp đồng kinh tế

-Điều độ sản xuất: kết nối các phịng, ban, xưởng thực hiện tổ chức sản xuấtnhằm đảm bảo tiến độ sản xuất theo hợp đồng kinh tế đã ký

-Cơng tác của phịng Kế hoạch-Kinh doanh phải tuân thủ đúng mục tiêu chất lượngcủa Xí nghiệp

3.4.2 Quyền hạn:

-Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt cơng tác trên

-Xâydựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt cơng tác thuộcphịng quản lý

-Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực cơng tác được phụ trách.-Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên trong phịng Là thànhviên của Hội đồng khen thưởng kỷ luật

3.5 Phịng Vật tư-Thiết bị gồm các mặt:

-Cơng tác kỹ thuật- cơng nghệ -chất lượng

-Quản lý và cung ứng vật tư

-Quản lý bảo trì, sửa chữa máy mĩc thiết bị trong Xí nghiệp

3.5.1 Trách nhiệm:

-Lập kế hoạch nghiên cứu ứng dụng cơng nghệ mới, triển khai thực hiện.-Xây dựng nội quy an tồn máy mĩc thiết bị, lập hồ sơ thiết bị tồn Xí nghiệp.-Lập kế hoạch sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổng hợp các cơng tác sáng kiếncải tiến kỹ thuật, cơng tác tiết kiệm vật tư.

-Chịu trách nhiệm về chất lượng vật tư thiết bị

-Quản lý lưu trữ hồ sơ kỹ thuật (bản vẽ, quy trình, biên bản nghiệm thu…)của từng sản phẩm

-Cấp phát vật tư theo định mức sử dụng cơng cụ lao động

-Lập các thủ tục xuất, nhập vật tư cho các sản phẩm của Xí nghiệp và tổnghợp báo cáo xuất-nhập tồn kho các vật tư, thiết bị Thực hiện cơng tác kiểm kêhàng năm theo quy định

-Tổng hợp chứng từ quyết tốn vật tư cho từng sản phẩm khi hồn thành

-Cơng tác kỹ thuật vật tư phải tuân thủ thực hiện đúng mục tiêu chất lượng

và chính sách chất lượng do Xí nghiệp ban hành

3.5.2 Quyền hạn:

-Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt cơng tác trên

-Xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt cơng tác thuộcquyền phịng quản lý

-Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực cơng tác được phụ trách.-Đề xuất khen thưởng, kỷ luật đối với các nhân viên trong phịng Là thànhviên cuả Hội đồng khen thường, kỷ luật

-Thường trực Hội đồng khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệmvật tư

3.6 Phòng Tổ chức-Nhân sự gồm các mặt:

-Tổ chức nhân sự,đào tạo,bảo vệ

-Lao động và tiền lương

-Hành chính-quản trị

-An toàn lao động và y tế

3.6.1 Trách nhiệm:

-Tham mưu cho Giám đốc xây dựng mô hình tổ chức Xí nghiệp theo quyđịnh của điều lệ Tổng Công Ty Công Nghiệp Tàu Thủy Việt Nam và điều lệ hoạtđộng của Công ty

-Tổ chức tuyển chọn, ký kết các hợp đồng lao động, bố trí sử dụng hoặc chothôi việc đối với cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp theo luật Thực hiện các thủtục bổ nhiệm và miễn nhiệm, thi hành kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên Xínghiệp

-Giải quyết các chế độ, chính sách có liên quan tới người lao động theo luật.-Có kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ và số lượng cán bộ côngnhân viên theo quy hoạch phát triển của Xí nghiệp

-Chủ trì việc xây dựng và hoàn thiện định mức lao động cho toàn Xí nghiệpcăn cứ vào định mức và các chế độ tiền lương Xây dựng đơn giá tiền lương vàphương pháp trả lương cho toàn Xí nghiệp

-Lập kế hoạch lao động tiền lương cho toàn Xí nghiệp, báo cáo quyết toánhàng năm

-Quản lý quỹ tiền lương thực trả cho cán bộ công nhân viên Xí nghiệp và laođộng thuê ngoài

-Tiếp nhận, phát và lưu trữ văn thư theo quy định ISO 9001:2000 của Xínghiệp

-Quản lý công tác văn phòng, diện thoại, máy móc dụng cụ văn phòng

-Quản lý khuôn viên văn phòng

-Quản lý công tác bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, bảo vệ nội bộ

-Quản lý công tác y tế

-Phục vụ tiếp tân

3.6.2 Quyền hạn:

-Kiểm tra tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ các mặt công tác nói trên

-Xây dựng các quy định, tiêu chuẩn trong quản lý về các mặt công tác thuộcquyền phòng quản lý

-Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách

-Thường trực hội đồng lương.

* Nhân sự tại phịng Tổ chức-Nhân sự là 5 người:

+ Trưởng phịng: cĩ trình độ là trung cấp lao động tiền lương

+ Phĩ phịng : cĩ trình độ là kỹ sư máy tàu

+ Nhân viên: một nguời cĩ trình độ văn hĩa 12/12, một người cĩ trình độ làcao đẳng ngoại ngữ, người cịn lại có trình độ trung cấp vỏ tàu

3.6.3 Những điểm cịn tồn tại của phịng Tổ chức-Nhân sự

Nhân viên phịng Tổ chức-Nhân sự của Xí nghiệp cĩ trình độ văn hĩa vàmức độ đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ chưa cao khi trong phịng chỉ cĩ một ngườithực sự được đào tạo đúng chuyên mơn Điều đĩ đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcũng như tầm hoạt động của phịng Do đĩ phịng chỉ thực hiện được một số chứcnăng như:

 Cĩ kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên

Tuy nhiên cịn một số điều chưa làm được hoăc làm chưa tốt như:

 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

 Khơng cĩ kế hoạch dài hạn về phát triển nguồnnhân lực

 Chưa xây dựng được bảng phân tích cơng việc

học

Nhìn chung trình độ quản trị nguồn nhân lực của phịng Tổ chức-Nhân sựtại Xí nghiệp chỉ đạt mức trung bình, cần cĩ nhiều điểm cần hồn thiện.3.7 Ban dự Aùn :

Quản lý và tham mưu cho Giám đốc Xí nghiệp vế các lĩnh vực:

-Xây dựng kế hoạch dự án

-Chuẩn bị, triển khai và giám sát tồn bộ quá trình sản xuất thi cơng sảnphẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc bàn giao sản phẩm cho khách hàng