Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.doc

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệulao động, đối tượng lao động và con người lao động Thiếu một trong ba yếu tố trênthì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cảivật chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụcho nhu cầu của con người

Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không cóyếu tố con người dùng sức để đốn Một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cáighế… điều đó cho ta thấy con nguời là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đốitượng lao động song chúng ta cần nhìn nhận một điều: yếu tố con người mới là thenchốt và là yếu tố quyết định hơn cả vì con người ngoài sức lao động bình thường, họcòn có khả năng tư duy và trí tuệ Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con ngườitrong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn rất nhiều so với giá trị sức lao động giản đơnmang lại Trước đây, lao động được xem là một yếu tố chi phí như các yếu tố đầuvào khác nên không được các nhà quản trị quan tâm và đầu tư đúng mức Nhưngvới sự phát triển của khoa học kỹ thuật và tính chất khốc liệt của cạnh tranh trên thịtrường buộc họ trong những năm gần đây phải có hướng đi mới, cách nhìn nhậnmới về lao động để vươn lên, để nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại

Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trongnhững điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính lànguồn nhân lực trong tổ chức Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò củangười lao động và đầu tư thích đáng hơn Họ không xem con người là một yếu tốchi phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ

và cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác

Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhậncủa mình Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI,đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang cơ chếthị trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủnghĩa Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triểnmạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày càngđược nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình

Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sảnxuất, do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tínhkhoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quảntrị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của

công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễnbiến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thứcứng xử thích hợp.

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuấtnên tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam”nhằm làm sáng tỏ vấn đề trên

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Liên đoàn quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đang tiến hànhcác bước cơ cấu lại Liên đoàn, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt độngtrên lĩnh vực quy hoạch và nước mặt Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Liên đoàn làthu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viênhiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dàivới Liên đoàn để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất

Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoànthiện quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Liên đoàn Các giải phápnhằm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực

3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam(QH&ĐTTNNMN) có nhiều đơn vị trực thuộc đóng rải rác ở các tỉnh miền Đông vàmiền Tây Nam bộ Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chúng

ta sẽ tìm hiểu Cơ quan Liên đoàn bộ đóng trên địa bàn phường Bình An, Quận 2,thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoànQH&ĐTTNNMN, tác giả sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phântích tổng hợp để nghiên cứu

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty Sốliệu có từ nhiều nguồn khác nhau như : điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến củachuyên gia và người có kinh nghiệm

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:

Ngoài chương mở đầu và chương kết luận, luận văn gồm 3 chương chínhnhư sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực: trình bày các kháiniệm về nguồn nhân lực, vai trò và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnhhưởng đến phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoànQH&ĐTTNNMN: phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại củaLiên đoàn Mục tiêu là đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn

Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Liênđoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam: vận dụng các lý thuyết đãtrình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ởchương 2 Luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực

để thực hiện mục tiêu chung của Liên đoàn

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.1.1 Khái niệm:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khácnhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực làdân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục thống kê khi tính toánnguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làmviệc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thìnguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trongdanh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanhnghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liênkết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồnlực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực,đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành cácnhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặtcâu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộcvào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (1) Từ haigóc độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của conngười trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạodoanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khảnăng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những

sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lựccạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Do vậy, quản trị nguồn nhân lực

là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,duy trì, phát triển, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhânlực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễncảnh của tổ chức

Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì conngười của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quảthông qua người khác Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biếtlàm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình.Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác,biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết

cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thựchiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dầndần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khaithác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản vềquyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giảiquyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,góp phần làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời giannghiên cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác

1.2 MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổchức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình

Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó saocho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không làcứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình

Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cánhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân củanhân viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức,hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao

1.3 CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

1.3.1.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu củanguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảmbảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

+/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinhdoanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách

cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cầnbao nhiêu lao động

+/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác địnhxem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan

sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số côngnhân hiện hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việctrong tương lai Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thểnắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo vềnguồn nhân lực

Bước 2: Đề ra chính sách:

+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năngcủa công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuấtmột số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu công ty đủ khả năng cungứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.Trong trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Vàtrong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể.Còn trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán saocho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện kế hoạch:

+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhânviên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức,gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theođúng công việc, đúng khả năng của nhân viên

+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọicách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý

+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụngcác biện pháp sau đây:

- Hạn chế việc tuyển dụng lại

- Giảm bớt giờ lao động

- Cho về hưu sớm

- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kếhoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiếnhành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

+/ Để thực hiện được công việc dự báo Nhà quản trị phải sử dụng các hệthống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng cácphương pháp sau đây:

+/ Phương pháp định lượng:

- Phân tích xu hướng

- Phương pháp tương quan

- Phương pháp hồi quy

và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi

Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cảphương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo.Bên cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phươngpháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tảđúng bản chất sự việc cần dự báo

1.3.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt côngviệc Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong cácdoanh nghiệp nhưng quá trình phân tích gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có

Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phântích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tíchcác công viêc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sửdụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sauđây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.3.2.1 Quy trình phân tích công việc:

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

1.3.2.2 Các phương pháp phân tích công việc:

Bảng câu hỏi

Quan sát

Phỏng vấn

Ghi chép lại trong nhật ký

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích

công việcThu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả

tiêu chuẩn công việc

Bảng danh sách kiểm tra.

Phối hợp các phương pháp

Các phương pháp khác

Phân tích công việc nhằm:

+/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.+/ Điều kiện để tiến hành công việc

+/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc

+/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác

+/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

1.3.3 Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ:

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn đượchiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòngban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêuchuẩn cá nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô

tả công việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc

1.3.3.2 Thông báo tuyển dụng:

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụngsau:

+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi

+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm

+/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

+/ Thông qua các trang web

+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp

Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bảncho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cánhân

1.3.3.3 Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:

Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phânloại chi tiết để sử dụng sau này Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhànước, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí củacông việc cần tuyển Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viênkhông đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinhnghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyệnvọng, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác

1.3.3.4 Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứngviên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

1.3.3.5 Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):

Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứngviên xuất sắc Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên

về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng cóthể sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độkhéo léo của bàn tay

Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:

+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm vàngười đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể

+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việckiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế Nghĩa làđánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán

Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên.Khám phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũngkhông hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó Giúp tìm hiểu cácđặc tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp

Các loại trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân viên như: trắc nghiệm kiến thứctổng quát, tâm lý, độ thông minh, cá tính, năng lực, chuyên môn, năng khiếu

1.3.3.6 Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn sâu được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phươngdiện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như; tính cách, khí chất, khả

năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp màcác loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm khôngthực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng

+/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách

ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử

+/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểubiết nhau hơn

Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm”trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai

Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khảnăng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnhvực đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ

Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản),tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật củatinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tayvào làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp),tính tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình)

1.3.3.7 Xác minh điều tra:

Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứngviên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáohoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minhđiều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

1.3.3.8 Khám sức khoẻ:

Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng Một ứng viênđạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên

có chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này Thông thường trong

hồ sơ xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát Tuy nhiên là khám sứckhoẻ mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt

hơn Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này đểcác bác sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ.

1.3.3.9 Ra quyết định tuyển dụng:

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhấtvẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chínhxác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin vềứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên Các doanh nghiệp thường quan tâm đếnkhả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào Theo Sherman &Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồsau:

Sơ đồ 1.2 Khả năng thực hiện công việc của ứng viên

Nguồn: Sherman & Bohlander (1992), tr.196.

Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kếtquả thực hiện công việc của nhân viên Những nhân viên có thể làm tốt những yếu

tố muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc

Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chínhxác của tuyển chọn Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu vềphương pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngượcnhau của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công táctuyển chọn không mang lại kết quả như mong muốn

Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểuthống kê sẽ đảm bảo chính xác cao Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêuthức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng như:điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên cótổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn

Lưu ý: Các bước và nội dung tình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (cóthể thêm hoặc bớt) Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanhnghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn

Yếu tố ảnh hưởng đến

khả năng có thể làm

Kiến thức, kỹ năng

Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm Kích thích, động viên, sở thích, đặc điểm cá nhân

Kết quả thực hiện công việc

1.3.4 Sử dụng và đánh giá:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loạihình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình pháttriển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội Cách hiểu này về nguồnnhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnhphục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức Tạo nguồn lực dồi dào chodoanh nghiệp sẽ góp phần quan trọng có tính chất quyết định để thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp

Từ trước đến nay các tiêu chuẩn cơ bản để chọn người trong việc sử dụng đềbạt tạo nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển có nhiều thay đổi Suốt giai đoạndài của thời kỳ chiến tranh, người ta chú trọng đến năng lực thực tiễn, khả năngthích ứng và sáng tạo trong việc điều hành và tổ chức quản lý Ngoài việc quan tâmđến quá trình cống hiến, kinh nghiệm và lòng nhiệt tình của ứng viên, doanh nghiệpcần chú ý đến việc đào tạo hoặc đào tạo lại để trang bị kiến thức lý thuyết, kinhnghiệm cho cán bộ Do vậy, bên cạnh các trường lớp chính quy, các loại hình đàotạo bổ túc, tại chức… cũng được mở ra để giúp cán bộ đang công tác nâng cao nănglực của mình Việc dựa vào giá trị thực chất của bằng cấp chuyên môn và xem nónhư là điều kiện cần để cất nhắc, đề bạt, sử dụng và điều phối cán bộ là hoàn toànđúng đắn Sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực là việc làm cần thiết cho mỗi doanhnghiệp

Nếu đang tìm một phương pháp đánh giá một cách toàn diện nền văn hóacông ty, tính chính xác của các văn bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhânviên, hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể ápdụng phương pháp đánh giá 360 độ

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khácnhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộccấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Khi phát triển mộtchương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:

+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mụcđích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người

sử dụng các kết quả thu được Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nênchia sẻ kết quả với đối tượng đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫnnhân viên đó Nếu kết quả được đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giảithích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ Chẳng hạn việc khenthưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%),mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%) Việc đánh giá sẽ được giám sát

ra sao? Kết quả được thu thập như thế nào Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá

tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào Những chương tfinhf đào tạo và kèm cặp nào sẽđược thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cảnhững điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.

+/ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thànhlập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản

mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đốivới các công việc khác nhau Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược củadoanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao nhưnhững điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc Sau khi đã thống nhất về các kỹnăng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phần những kỹ năng nàythành những hành vi nhỏ, cụ thể, có quan sát được và đánh giá được

+/ Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quảchính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói

mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu thánghay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự Điềuquan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp vớihoàn cảnh của công ty Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vitrong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần đánh giải thích

và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt)

+/ Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những ngườiđánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị

và khách quan Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việctuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin Thông báo cho họ biết trước về đốitượng sẽ đưa đánh giá, những hành vi đánh giá và thang điểm đánh giá

Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộchọp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiệnnhững điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những ngườiđánh giá Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhânviên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, xâydựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết

Ngoài các phương pháp đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảođảm tính yêu cầu của việc đánh giá đó là:

+/ Tính phù hợp: Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhaunhư sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mốiliên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ

số đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

+/ Tính nhạy cảm: Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có nhữngcông cụ đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc haykhông hoàn thành công việc, tức là đạt hay không đạt được mục tiêu.

+/ Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quátrình đánh giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào Tức là hệ thốngđánh giá phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá kết quả đánh giá củacác chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản

+/ Tính được chấp nhận: Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệthống đánh giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá mà cảvới nhà quản lý

+/ Tính không lỗi: Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người dovậy thường hay gặp phải các lỗi như thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, địnhkiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoa học

đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá

Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sửdụng trong đánh giá nguồn nhân lực Sau đây là một số phương pháp:

+/ Phương pháp đánh giá trong và đánh giá ngoài: Thực chất đây là cáchđánh giá dựa trên các giác độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánhgiá từ chủ thể đánh giá Đánh giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xemxét đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này

tổ chức đó vừa là chủ thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giátrong) Đánh giá ngoài khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùngđối tượng đánh giá (ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các

tổ chức cấp dưới) Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 củathế kỷ XX và cho đến nay được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trongnhiều lĩnh vực khác nhau Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhàkhoa học ở châu Âu mà tiêu biểu là P Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiêncứu khoa học châu Âu Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:

+/ Phương pháp đánh giá trước và sau: Theo phương pháp này, đối tượngđánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi thời gian Ví dụ:chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổchức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Phương phápnày thường được sử dụng đồng thời với một số phương pháp khác như so sánh, đốichiếu.v.v… trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, sosánh cắt ngang trên nhóm đối tượng Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K.Matthe người Đức, ông cho rằng trong phương pháp này có sự khác biệt giữa phântích, tổng hợp với ý nghĩa là các phương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá

Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phân tích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kếtquả thực hiện nhiệm vụ của đối tượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõràng với những căn cứ xác thực mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không cóđược Ngược lại tổng hợp đưa lại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tínhkhái quát nhưng lại mang đậm tính chủ quan cuar chủ thể đánh giá.

+/ Khác với P Fasella và K Matthe, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹgốc Anh cho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giátừng thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên liên tục và thâm nhập vàocác hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy “trong – ngoài” hay “trước – sau” đềukhông phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều khôngđạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá Theo đó, Deleroix đề xuấtphương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như:

- Tính thường xuyên, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánhgiá dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật)

- Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá không chỉ nhận biết đối tượng qua nhữngbiểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động.v.v…mà thông qua các biểuhiện đó phải nhận biết được sát thực nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạtđộng mà đối tượng đánh giá thực hiện)

- Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay cá nhânkhi thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bảnthân tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực củanguồn nhân lực Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện cácbiện pháp, nhiệm vụ nhất định Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượngnguồn nhân lực)

+/ Phương pháp đánh giá tròn (còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360độ): Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ởkhu vực tư của Mỹ và một số nước khác Những người đề xướng cho phương phápđánh giá này là George T Milkovich và John W Boudreau đều là những nhànghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quảntrị nhân lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câutrả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vàocác thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguông nhân lực

do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung cấpnhững thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá Tuy nhiên bản chất của đánh giá là

do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc phụcbằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá Theo cách đó chúng ta có đượcnhững chí số chung về đối tượng đánh giá Như vậy, so với phương pháp đánh giá

do P Fasella đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơn trong việc khắcphục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực.

Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp như: đánh giá đồhọa, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh

1.3.5 Đào tạo và phát triển:

1.3.5.1 Mục đích đào tạo:

Vấn đề đào tạo và phát triển nhằm mục đích:

+/ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhânviên thực hiện công việc không đáp ứng được các chuẩn mực hoặc khi nhân viênthực hiện công việc mới

+/ Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đôi về quá trình công nghệ, kỹthuật và môi trường kinh doanh

+/ Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển các nhà quản trịgiải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhàquản trị để đề ra biện pháp chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

+/ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

+/ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

+/ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

1.3.5.2 Thực hiện quá trình đào tạo:

Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tạo học viên cách thức thực hiện công việcngay trong quá trình làm việc

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thựchiện công việc theo cách hướng dẫn đã được chỉ dẫn

Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyên từ bộ phậnnày sang bộ phận khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toànkhác nhau về nộ dung và phương pháp, hiểu được cách thức phối hợp thực hiệncông việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Đào tạo ngoài nơi làm việc: ngoài nơi làm việc thường áp dụng các hình thứcđào tạo sau đây:

+/ Phương pháp nghiên cứu tình huống

+/ Trò chơi quản trị

+/ Phương pháp hội thảo

+/ Chương trình liên hệ với các trường đại học

+/ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

1.3.5.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thựchiện công việc của mỗi nhóm trước và sau khi đào tạo rồi so sánh kết quả

Đánh giá những thay đổi của học viên:

+/ Phản ứng: Phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo

+/ Học thuộc: Kiểm tra những yêu cầu học viên cần nắm sau khoá đào tạo.+/ Mục tiêu: Học viên có đạt được những mục tiêu đào tạo hay không

Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:

+/ Theo tổng giá trị hiện thời

+/ Theo hệ số hoàn vốn nội bộ

1.4 MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC: 1.4.1 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty Môi trường bêntrong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công

ty và bầu không khí văn hoá của công ty Cổ đông và công đoàn cũng là một ảnhhưởng không nhỏ

1.4.1.1 Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Mỗi cấp quản trịđều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, trong thực tế mỗi bộ phận phòng banđều phải có mục tiêu của bộ phận mình, mục đích hay sử mạng của công ty là mộtyếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất,kinh doanh, marketing, tìa chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyênmôn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộphận mình, chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tungsản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hoá sáng tạo để nuôidưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới Do đó, công ty này cần phải đào tạo cho công nhân

có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển lực lượng lao độngcủa mình Công ty phải thiết kế và đề ra chính sách lương bổng và tiền thưởng phùhợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiềusáng kiến Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầuhết các quyết định đều do cấp trên quyết Vì thế, người có nhiều sáng kiến mới cóthể sẽ không phù hợp với công ty này Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọngphát triển quản trị cấp thấp

1.4.1.2 Chính sách, chiến lược của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách nàythường là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó cầnuyển chuyên cân nhắc Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việccủa cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhânviên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trựctiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấpquản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề nên cấp cao hơn, các cấp quản trị trựctiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp của mình cho xong

1.4.1.3 Trả công lao động:

Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính Phần tài chính baogồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp, tài chính trực tiếp bao gồm lương côngnhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kếhoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểmnhân thọ, y tế, giải phẫu các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kếhoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độchại… Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà

nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tàichính Tại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng Đó chính

là bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu haykhông?

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếuchương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lạikết quả như mong muốn Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải côngbằng Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ Công bằng bên ngoàinghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự,không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộphải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính,chủng tộc hoặc quen biết

1.4.1.4 Văn hoá công ty:

Các cơ quan tổ chức đều có không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viêncủa mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặckhuôn mẫu của các cấp quản trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn

- tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định xem

họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn

đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làmbằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giảiquyêt vấn đề Bầu không khí văn hoá công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý củadoanh nghiệp, nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin vàcác thói quên được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúcchính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu khôngkhí khép kín, các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị vàcấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không đượckhuyến khích đề rra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Nếu một công ty cóbầu không khí văn hoá cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhàquản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mởrộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề Vì thếchúng ta cần phải xác định ra bầu không khí văn hoá công ty bởi nó ảnh hưởng đến

sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của công ty

1.4.1.5 Công đoàn:

Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ Đảng nhưng đọc lập hơnnhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kếthợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty,được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia lợi nhuận, tiền thưởng, kỷluật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô

1.4.2 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng laođộng, luật lệ của Nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,khách hàng và chính trị

1.4.2.1 Khung cảnh kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đixuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phảigiảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giờ làm việc cho nhân viên nghỉtạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phức lợi Ngược lại, kinh tế phát triển cóchiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sảnxuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công typhải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúclợi và cải thiện điều kiện làm việc

1.4.2.2 Dân số, lực lượng lao động:

Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đódân số lại phát triển nhanh lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng, ViệtNam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên

và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động nữ đilàm đông ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năngsuất lao đông mà chỉ xét đến chế độ “con ốm mẹ nghỉ” hoặc cần xây dựng các dịch

vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trịnguồn nhân lực cần quan tâm

1.4.2.3 Luật lệ của Nhà nước:

Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng Chúng ta cũng có luậtlao động đối với các cong dân Việt nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư,liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởngđến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các công ty không còn được

tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngàycàng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.4.2.4 Văn hoá xã hội:

Văn hoá xã hội của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồnnhân lực Trong một nền văn hoá của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến pháttriển nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giátrị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, sẽ kìm hãm không cung cấpnhân tài cho các tổ chức Tại Việt nam nhiều gia đình còn nặng nề phong kiến,người chủ gia đình thường là đàn ông hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữthường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khívăn hoá công ty khó lòng năng động được Chính cung cách văn hoá tại các gia đình

đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam

1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn lực rõ ràng hiện naycác doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Đểtồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhânlực có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì

và phát triển Để thực hiện được diều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sáchnhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một

bầu không khí gắn bó… Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lươngbổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc vàcải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viênkhông chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của nhiều vấn đề.

Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách cóhiệu quả

1.4.2.6 Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnhtranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi nàyảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong tương lai, lĩnh vựcnhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên củamình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và caocấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khảnăng và việc tuyển mộ này không phải dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một sốcông việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa, do đó công ty cần phảiđào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học kỹ thuậtđồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sảnphẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa nhà quản trị phải sắp xếplại lực lượng lao động dư thừa

1.4.2.7 Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mới sản phẩm hoặcdịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tốquan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải bảođảm nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu

và thị hiếu khách hàng nên nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểuđược: không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làmviệc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lươngcủa họ Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh và cácnhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thoả mãn khách hàng

1.4.2.8 Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đế nguồnnhân lực: Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệpPhụ nữ… cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất lànhững vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải…

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Ở LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA

TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM

số 152/HĐBT ngày 10/12/1981 của Hội đồng Bộ trưởng.

Sau đó, theo quyết định 895/QĐ-TCCB ngày 20/6/1997 của Bộ trưởng BộCông nghiệp, Liên đoàn địa chất thủy văn 8 được đổi thành Liên đoàn địa chất thủyvăn - địa chất công trình miền Nam

Ngày 12/6/2008, quyết định số 1233/QĐ-BTNMT của Bộ trưởng Bộ tàinguyên & môi trường đã đổi tên Liên đoàn địa chất thủy văn - địa chất công trìnhmiền Nam thành Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam

Ngoài ra Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền Nam còn

có các đơn vị trực thuộc đóng trên địa bàn một số tỉnh miền Đông và miền Tây Nambộ

Sau gần 30 năm hình thành và phát triển Liên đoàn từ lức mới thành lập cógần 50 kỹ sư, trung cấp, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Đến nay, Liênđoàn đã có gần 400 cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng và đãxây dựng được một thương hiệu tên tuổi Liên đoàn 8 về lĩnh vực khoan khai thácnước ngầm và khoan khảo sát địa chất công trình Có đầy đủ về phương tiện máymóc, tài chính đủ sức cạnh tranh trên thị trường

2.2 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA LIÊN ĐOÀN:

2.2.1 Chức năng:

+/ Lập và thực hiện các dự án về quy hoạch, điều tra, khai thác tài nguyênnước, các đề án lập bản đồ, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, xin phép khai thác nướcdưới đất (kể cả nước nóng và nước khoáng); Xây dựng các công trình khai thác, xử

lý nước sinh hoạt và nước thải, hệ thống cấp nước cho công nghiệp và dân sinh

+/ Lập và thực hiện các đề án khảo sát địa chất công trình, khoan, thínghiệm; Xử lý nền móng công trình xây dựng; Lập các loại bản đồ địa chất, địa chấtthủy văn, địa chất công trình, địa chất môi trường

+/ Thực hiện các đề tài khoa học về quy hoạch, điều tra, quan trắc động tháitài nguyên nước, đánh giá tai biến địa chất, địa chất thủy văn, địa chất công trình

+/ Khảo sát, lập dự án, thiết kế kỹ thuật - dự toán công trình đo đạc, bản đồ;

Đo vẽ, thành lập bản đồ địa chính các tỷ lệ; Xây dựng cơ sở dữ liệu đo đạc bản đồ

+/ Tiến hành các phương pháp địa vật lý cho việc tìm kiếm, thăm dò nướcdưới đát và các lĩnh vực khác

+/ Tìm kiếm, thăm dò, đánh giá trữ lượng các loại khoáng sản và lập đề ánxin giấy phép khai thác

+/ Tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát các lĩnh vực về tài nguyên nước, địa chấtcông trình, địa vật lý, trắc địa và một số lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật

+/ Xuất nhập khẩu thiết bị vật tư chuyên ngành về tài nguyên nước, địa kỹthuật và khai khoáng; Gia công, sửa chữa, sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ sảnxuất địa chất và các nhu cầu của xã hội

+/ Phân tích mẫu nước, mẫu cơ lý hóa đất, cơ lý hóa đá, mẫu không khí.+/ Các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật

2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:

+/ Trình giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước kếhoạch 5 năm các hoạt động của Liên đoàn về công tác quy hoạch, điều tra và quantrắc tài nguyên nước; Tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt

+/ Xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án, đề án lập quy hoạch, điều chỉnhquy hoạch tài nguyên nước về khai thác sử dụng, bảo vệ và phát triển tài nguyênnước; Đề xuất các biện pháp phòng, chống, khắc phục hậu quả tác hại do nước gây

ra ở các lưư vực sông, các vùng lãnh thổ thuộc các tỉnh miền Nam

+/ Xây dựng và tổ chức thực hiện các đề án, dự án, chương trình điều tra cơbản, điều tra đánh giá, kiểm kê tài nguyên nước gồm: việc khai thác sử dụng tàinguyên nước, hiện trạng suy thoái, ô nhiễm tài nguyên nước, các giải pháp bảo vệ

và phát triển tài nguyên nước, kiểm kê số lượng, chất lượng nước ở các vùng lãnhthổ thuộc các tỉnh miền Nam

+/ Xây dựng, quản lý, vận hành các trạm quan trắc tài nguyên nước; Thuthập, chỉnh lý và lưư trữ các thông tin, dữ liệu về tài nguyên nước do Liên đoànquản lý

+/ Thực hiện và tham gia thực hiện các chương trình, dự án, đề tài nghiêncứu khoa học, công nghệ về tài nguyên nước; Áp dụng chuyển giao công nghệ vềtài nguyên nước theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tàinguyên nước

+/ Tham gia tổ chức tập huấn nghiệp vụ xây dựng quy hoạch và điều tra tàinguyên nước tham gia tuyên truyền, phổ biến nâng cao nhận thức cộng đồng vềchính sách, pháp luật tài nguyên nước theo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy

hoạch và Điều tra tài nguyên: tư vấn, thẩm định quy hoạch, điều tra tài nguyên nướcthuọc các tỉnh miền Nam.

+/ Thực hiện các nhiệm vụ điều tra, nghiên cứu địa nhiệt, nước nóng, bùnkhoáng và điều tra địa chất công trình ở các vùng lãnh thổ các tỉnh miền Nam theophân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước

+/ Thực hiện hợp tác quốc tế về lĩnh vực quy hoạch, điều tra tài nguyên nướctheo phân công của Giám đốc Trung tâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước

+/ Tham gia xây dựng quy trình, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, các văn bảnquy phạm pháp luật, định mức kinh tế - kỹ thuật về quy hoạch, điều tra và quan trắctài nguyên nước

+/ Phân tích các loại mẫu nước, mẫu cơ lý, mẫu hóa đất; mẫu cơ lý, mẫu hóa

đá, mẫu không khí

+/ Thực hiện các hoạt động dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức, các nhântrong và ngoài nước theo quy định của pháp luật

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC:

2.3.1 Lãnh đạo Liên đoàn:

Lãnh đạo Liên đoàn QH&ĐTTNNMN có Liên đoàn trưởng và không quá 03Phó Liên đoàn trưởng

Liên đoàn trưởng chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Giám đốc Trungtâm Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước vế các nhiệm vụ được giao: quy địnhchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của các đơn vị, phòng chuyên môn,nghiệp vụ trực thuộc Liên đoàn

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách kỹ thuật: Giúp việc Liên đoàn trưởng, chịutrách nhiệm trước Liên đoàn trưởng về lĩnh vực công tác được phân công

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách mảng đề tài và hợp tác với nước ngoài: chịu tráchnhiệm trước Liên đoàn trưởng về nhiệm vụ được phân công

Phó Liên đoàn trưởng phụ trách về kế hoạch tài chính: có nhiệm vụ soạnthảo và kiểm tra các hợp đồng kinh tế của Liên đoàn và chịu trách nhiệm trước Liênđoàn trưởng về nhiệm vụ được phân công

2.3.2 Bộ máy giúp việc Liên đoàn trưởng:

Ngoài 3 Liên đoàn phó phụ trách những mảng đã được phân công Liên đoàncòn có các phòng ban chức năng và giúp việc và các trung tâm sản xuất

Bộ máy giúp việc cho Liên đoàn trưởng bao gồm những phòng ban sau:+/ Phòng hành chính

+/ Phòng tổ chức – Lao động

+/ Phòng Kỹ thuật.

+/ Phòng Kế hoạch

+/ Phòng Kế toán – Thống kê

+/ Trung tâm sản xuất địa chất và xây dựng

+/ Trung tâm Thông tin và Ứng dụng công nghệ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Liên đoàn

Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN

Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vài ưu nhược điểm của phương thứcquản lý của Liên Đoàn như sau:

+/ Ưu điểm: Do được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nên cơ cấu

tổ chức quản lý của Liên đoàn đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai cơcấu trực tuyến và chức năng Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả haikiểu cơ cấu đó Cụ thể là:

- Hoạt động quản lý trong Liên đoàn thống nhất từ trên xuống dưới: Liênđoàn trưởng điều hành hoạt động của Liên đoàn thông qua các văn bản, các phòngban chức năng có trách nhiệm thực hiện các văn bản đó

- Đứng đầu mỗi phòng, ban lần lượt là Trưởng phòng, ban Công việc củatoàn Liên đoàn được tiến hành thuận lợi do Liên đoàn trưởng đã chia công việc ra

Phó Liên đoàn Trưởng(Kỹ thuật)

LIÊN ĐOÀN TRƯỞNG

Phó Liên đoàn Trưởng

Phòng

Tổ chức Lao động

Đoàn 805

Trung tâm

PTTN miền Nam Thông tin & UDCNTrung tâm Sản xuất ĐC & XDTrung tâm

Đoàn 806Đoàn 804

Đoàn 801 Đoàn 802 Đoàn 803

thành nhiều phần Trưởng phòng, ban sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việcđược giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, ban mình quản lý Sau đó,Trưởng phòng, ban phải theo dõi, đôn đốc hoạt động của các nhân viên của mình,đồng thời phải nắm bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao Kết quảhoạt động của một đơn vị phải báo cáo cho Liên đoàn trưởng sau mỗi kỳ hoạt độngđược tổ chức vào các cuộc họp giao ban tháng, quý.

+/ Nhược điểm:

- Cơ chế của Liên đoàn còn mang nặng tính áp đặt Liên đoàn trưởng làngười ra quyết định mà không thông qua biểu quyết Do đó, nếu quyết định củaLiên đoàn trưởng mà sai lầm sẽ dẫn đến hậu quả khó lường

- Các đội thi công được bố trí ở những địa điểm xa Liên đoàn, nên bị hạn chếtrong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn

- Ngoài các phòng ban trên còn có các đơn vị trực thuộc sau:

1/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 801: Long Bình Tân, Biên Hòa, Đồng Nai

2/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 802: Thị xã Thủ Dầu Một, Bình Dương

3/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 803: Ngã 3 Trung Lương, Mỹ Tho, Tiền Giang.4/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 804: Thị xã Vĩnh Long, Vĩnh Long

5/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 805: Phường Bình An, Q.2, TP Hồ Chí Minh.6/ Đoàn QH&ĐTTNNMN 806: Phường Bình An, Q.2, TP Hồ Chí Minh.7/ Trung tâm phân tích thí nghiệm miền Nam: Phường Bình An, Q.2,TP.HCM

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA:

Nguồn nhân lực hiện tại của Liên đoàn:

+/ Lao động nữ chiếm tỷ lệ 21.7%, lao động nam chiếm tỷ lệ 78.3% Đây là

tỷ lệ thích hợp đối với Liên đoàn

+/ Độ tuổi của người lao động trên 45 chiếm 50% Đây là lực lượng lao động

có nhiều kinh nghiệm trong khoa học kỹ thuật và quản lý Số liệu này cho thấy Liênđoàn có rất nhiều cán bộ kinh nghiệm, trình độ kỹ thuật cao

+/ Độ tuổi của người lao động dưới 30 chiếm 30%, nghĩa là Liên đoàn đang

có một lực lượng lao động kế cận

+/ Trình độ đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Liên đoàn: Trong số

345 lao động trong toàn Liên đoàn, trình độ từ Đại học trở lên chiếm 41.44%, Caođẳng và trung cấp chiếm 18.84% số còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổthông Những con số này cho thấy Liên đoàn có một lực lượng cán bộ làm công táckhoa học kỹ thuật hùng hậu

+/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Sau gần 30 năm hình thành vàphát triển, từ con số ban đầu với 50 công nhân lao động phổ thông, công nhân kỹthuật và kỹ sư, đến nay Liên đoàn có gần 400 cán bộ công nhân viên có trình độ vànăng lực Qua đó thấy được Liên đoàn không ngừng phát triển và đã tạo được công

ăn việc làm cho người lao động, tạo được thương hiệu vững chắc trên thị trường.Hoạt động sản xuất của Liên đoàn mở rộng ra nhiều ngành nghề như khoan khaithác nước ngầm, khoan khảo sát ĐCCT, phân tích thí nghiệm, tư vấn giám sát

Bảng 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm (2007 - 2009)

+/ Quy chế tham quan du lịch.

+/ Quy chế được đi học và đào tạo ở trong và ngoài nước

Để duy trì nguồn nhân lực Số nhân lực được tuyển dụng phải được bố tríđúng với chuyên môn đã được đào tạo và mức lườn đúng với quy định của Nhànước

Liên đoàn đã tạo môi trường để người lao động tham gia quản lý như: Hàngnăm Liên đoàn tổ chức Đại hội công nhân viên chức và tổng kết cuối năm từ cấp cơ

sở đến Liên đoàn Thông qua đó người lao động được thảo luận, góp ý cho phươnghướng sản xuất của Liên đoàn, tham gia sửa đổi, bổ sung nguyên tắc phân phối thunhập…Ngoài ra, đối với những lao động mới tuyển dụng, Liên đoàn còn tạo điềukiện về chỗ ở cho họ, tạo cơ hội cho họ được học tập và được thể hiện mình

2.6 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

2.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Xuất phát từ nhu cầu sản xuất, cân đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vàochi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của Liên đoàn lậpgiải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng, giảm hay thay đổi cơ cấu nguồnnhân lực Hiện nay Liên đoàn đã ký được nhiều đề tài Khoa học với các tỉnh nhưCần Thơ, Vĩnh Long, Bà Rịa – Vũng Tàu và nhiều đề cương đề án với các tỉnh đều

có khả năng khả thi Ngoài ra còn một số dự án cấp Bộ đã bảo vệ và chờ phê duyệtnên rất cần một nguồn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ để hoàn thành đúng kếhoạch

Trong những năm tới một số cán bộ quản lý và chuyên viên kỹ thuật đầungành về nghỉ chế độ, nên sẽ thiếu hụt một số vị trí

Bảng 2.3 Số lượng nhân lực thiếu hụt tại các đơn vị trong 5 năm tới.

Đơn vị : người

Cơ quan

Liên đoàn

Đoàn801

Đoàn802

Đoàn803

Đoàn804

Đoàn805

Đoàn806

Trung tâmPhân tích thínghiệm miền Nam

Nguồn: Phòng Tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN Miền Nam

Số liệu ở bảng trên là số lượng cán bộ kỹ thuật sẽ thiếu hụt trong vòng 5 nămtới do về nghỉ chế độ và chuyển vị trí công tác Do tính chất đặc thù của ngành nênnhững cán bộ kỹ thuật phải có nhiều năm kinh nghiệm mới đảm nhiệm chính được

về chuyên môn và phòng Tổ chức có kế hoạch tuyển dụng để bổ sung cho vị tríthiếu hụt

Như chuyên gia về ĐCTV có trên 30 năm kinh nghiệm, chuyên gia chuyên

về tính trữ lượng nước trong các dự án về nghỉ chế độ và chuyên gia về mô hìnhchuyển sang làm quản lý Để đảm bảo cho quá trình sản xuất và hoạt động củaLiên đoàn được duy trì và phát triển cần phải bổ sung một số lực lượng kế cận.Nguồn nhân lực này sẽ được tuyển dụng từ trường Đại học Mỏ - Địa chất và trườngĐại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh

2.6.2 Phân tích công việc:

Trong Liên đoàn, để hoàn thành một cách nhanh chóng và có hiệu quả Liênđoàn đã thực hiện phân công lao động tức là chia nhỏ toàn bộ công việc của Liênđoàn cho từng bộ phận phòng ban và các trung tâm mỗi bộ phận đảm nhận mộtchức năng nhiệm vụ Như vậy, công việc được tiến hành một cách có hiệu quả vàphù hợp với từng người Sau khi nhận nhiệm vụ, các phòng ban sẽ căn cứ vào trình

độ kinh nghiệm của mỗi cá nhân trong phòng để giao việc cho từng người để phùhợp với khả năng của họ Trong Liên đoàn Trung tâm sản xuất Địa chất và Xâydựng có trách nhiệm thi công các đề án B (đề án Liên đoàn ký được với bên ngoài)

và các kế hoạch A (kế hoạch của Bộ Tài nguyên Môi trường giao) của Liên đoàn.Khi Liên đoàn ký kết được hợp đồng với các Sở tài nguyên của các tỉnh và kế hoạch

A của nhà nước phân bổ về thì công việc từ khi viết đề cương dự án đến khi hoànthành công việc theo đúng yêu cầu được ký kết Trung tâm phải có trách nhiệm thựchiện, bên cạnh đó thì phòng Kế hoạch phải làm luận chứng kinh tế cho các hợpđồng đó Sau cùng là phòng Kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra xem công việc có đạtyêu cầu kỹ thuật đã đề ra hay không

Hiện nay Liên đoàn có Dự án: "Điều tra và Quy hoạch tài nguyên nước tỉnhVĩnh Long được thực hiện trong thời hạn hai năm từ thang 12/2010 - tháng 12/

2012 Công việc cụ thể được giao như sau:

Tổ trưởng: Ths Nguyễn Tiến Tùng, phụ trách chung

- Nhóm trưởng nhóm nước dưới đất: KS Hà Quang Khải

- Nhóm trưởng nhóm nước mặt: KS Tạ Ngọc Tân