Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn.doc

Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Từ cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sựchuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sảnxuất công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việclàm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới vềquản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trongmột tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chínhnhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trịnhân sự được nhấn mạnh

Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả quản trị gia, không còn đơn thuần

là của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phảiđặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễnquản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

Với quan điểm: “Con người không còn là đơn thuần chỉ là một yếu tố của

quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh ngiệp”, các doanh nghiệp hiện nay có suy nghĩ chuyển từ tình trạng tiết kiệm cho

phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnhtranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn Từ quan điểm này, quảntrị nguồn nhân lực được phát triển và đóng vai trò quan trọng trong những hoạtđộng của tổ chức, doanh nghiệp

Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường

đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Nền kinh tế thị trường buộc cácdoanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự canh tranh gay gắt và quyết liệt Để tồntại và phát triển, để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ưng được nhu cầu ngày

càng cao của xã hội thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lựccủa mình.

Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng vớinhiều biện pháp về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanhnghiệp đánh giá cụ thể hơn việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệpmình Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủquan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh ngiệp Từ đó, nhà quản trị doanhnghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huynhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn.Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong sản xuất

và kinh doanh của doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn”.

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, phân tích và đánh giá thực trạngquản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn, từ đó đề xuất những giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự

3 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thu thập tổnghợp tài liệu từ công ty, quan sát, lấy ý kiến của bộ phận nhân sự, các chuyên giaquản trị nhân sự và người lao động tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn để có giảipháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Nhân Sự

Stoner và Robbins cho rằng: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạchđịnh, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị mộtcách có hệ thống nhằm luôn hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”

Theo lý thuyết về hành vi: “Quản trị là hoàn thiện công việc thông qua conngười”

Nói một cách tổng quát: “Quản trị là một hoạt động cần thiết phải được thựchiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mụctiêu chung”

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ

những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” Còn Giáo

Sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là chọn lựa nhân viên mới và sử

dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể”.

Tóm lại, Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúngngười cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những công việc nào cần tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽcho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối vớiứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm vàphỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đónhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồnnhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lýcác thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết đểhoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triểntối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dựng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúpnhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời các doanh nghiệpthường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thayđổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chứcnăng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấnluyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lànhnghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ

hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹptrong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp hăng say, tậntình có ý thúc trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao chonhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên sự đánh giá củacán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việccủa nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thờikhen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệuquả sản xuất kinh doanh và uy tính của doanh nghiệp… là những biện pháp hữuhiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quả lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chínhsách lương bổ, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lựcthực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chứcnăng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến hoạt động hoàn thiện môi trườnglàm việc như ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhânviên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động Giải quyết tốtchức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lýtập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thoả mãn với côngviệc và doanh nghiệp

1.1.3 Tầm Quan Trọng Của Vấn Đề Quản Trị Nhân Sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản trịquan tâm nghiên cứu, phân tích,xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọngnhất của tiến trình quản trị

Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhànước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Các nhà quản trị nói chung và kinhdoanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyếtđịnh việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang làvấn đề rất quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh

tế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắpxếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhấtđang được mọi giới quan tâm

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịchvới người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chungvới nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéonhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và

sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tàinguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, cácdoanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sốngcông ăn việc làm của người lao động

Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ

sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, đòi hỏi người lao động phải đượctrang bị những kiến thức và kỹ năng mới Bên cạnh đó phải đào tạo lại, bồi dưỡngnâng cao trình độ và giải quyết những lao động dư thừa

Môi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng có tác

động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm, dịch vụ haylàm việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại môi trường chính trị sẽ có ảnhhưởng mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế …

Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và

các nhóm này sẽ có mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợinhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thayđổi Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân

sự trong các tổ chức

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanhnghiệp Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụcủa một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc đó với các công việckhác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc

1.3.1.2 Nội dung

Mục đích của việc phân tích công việc

Đối với doanh nghiệp: Giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của

mình đối với người lao độngvà làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó

Đây là công cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực

Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và

trách nhiệm của mình trong công việc

Các loại thông tin cần thu nhập: Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các

hoạt động, các mối quan hệ liên quan đến công việc cần thực hiện

Thông tin về máy móc thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần sử dụng và cácphương tiện cần hỗ trợ công việc

Thông tin về điệu kiện làm việc: Điều kiện về vệ sinh môi trường, an toàn lao

động, chế độ và thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội và môi trường làmviệc

Thông tin về các yêu cầu đối với người lao động: Các kỹ năng, khả năng cần

có, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…

1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc:

Để phân tích công việc có rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổbiến sau đây:

Bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thậpthông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹlưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời Tổng kết các câuhỏi trả lời của nhân viên , bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng

về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp

Quan sát:

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiếtthời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thựchiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc,dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện

công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc cóthể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.

1.3.1.4 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.Bản mô tả công việc gồm 3 nộidung chính sau:

Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tốithiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc Các tiêu chuẩn côngviệc thường đề cập đến các thông tin sau:

Dữ kiện tổng quát: Tên công việc, thuộc bộ phận nào

Bản chất công việc: Ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng

Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiền thưởng, phụcấp, trượt giá sinh hoạt

Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng đàotạo huấn luyện

Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng

Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệmcông tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân

1.3.2 Quá trình tuyển dụng

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiếnhành quá trình tuyển dụng nhân sự.Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụngnguồn trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty

Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp Đối với vị tríchức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay

đề bạc Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báotuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai

Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ,nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuđược mục tiêu của doanh nghiệp,do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việcmới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tíchcực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như:

Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viênđược thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rậpkhuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thiđua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ,hoạt động kém hiệu quả

Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công”

họ là những người ứng cử vào một vị trí nào đó còn trống nhưng ko được tuyểnchọn, từ đó có tâm lý không phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia

bè phái, mất đoàn kết khó làm việc

1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

a Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm

Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứngviên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, caođẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp

+ Ưu điểm:

Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cầnthiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và chuyên môn

Thu hút được nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn

Họ thường có cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho

ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phòng dịch vụ laođộng có ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập

c Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:

Xác định nhu cầu tuyển dụng  Thông báo tuyển dụng  Nhận hồ sơ xin việc Xét duyệt hồ sơ xin việc  Lựa chọn danh sách ứng viên  Gửi thông báo mờiphỏng vấn, dự tuyển  Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (có thểnhiều vòng)  Lập danh sách trúng tuyển  Gửi thư hoặc điện thoại thông báotrúng tuyển, bị loại  Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển

1.3.3 Đào tạo và phát triển

1.3.3.1 Đào tạo trong công việc

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người họcviệc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực

tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

Bao gồm các phương pháp:

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy

các kỹ năng thực hiện công việc Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu vàgiải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, traođổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo công việc

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các

nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và công việc trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người

quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Ưu điểm:

Không yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù

Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc

Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết

Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trongtương lai

Nhược điểm:

Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến củangười dạy

Các điều kiện để công tác đào tạo có hiệu quả là:

Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng nhữngyêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,mức độ thạo việc và khả năngtruyền thụ

Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

1.3.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việcthực tế của doanh nghiệp

Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặccông việc có tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với cácphương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tậptrung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập

Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học cáctrường dạy nghề hoặc quản lý Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lý

thuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian vàkinh phí đào tạo.

Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo có thể được tổ chứctại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kếthợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảoluận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học đượccác kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Cácchương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thựchiện theo các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹnăng mà không cần có người hướng dẫn Đây là phương pháp đào tạo hiện đại tronggiai đoạn bùng nổ của công nghệ thông tin mà nhiều công ty tại nhiều nước đang sửdụng rộng rãi

Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thông qua các phương tiện nghe nhìntrung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kếhoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia các khóahọc với các chương trình có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòihỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao

1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo

Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơilàm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nàogiảng viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau :

Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiếnthức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa họcđối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân

Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bịtạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên cóđộng cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đàotạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.

Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi trongquá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì đểnâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phầncủa chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quantrọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn

đề sau:

Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thờigian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượngthông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên

Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và kháiniệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụtốt cho việc thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân viên

Trả công lao động là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất lớn trongviệc giúp cho tổ chức đạt được hiệu quả cao cũng như tác động một cách tích cựctới đạo đức lao động của mỗi nhân viên Tiền công không những ảnh hưởng đếnngười lao động mà còn cả tổ chức và xã hội

Nhà nước ta đã ban hành Bộ luật lao động ngày 23/6/1994 có hiệu lực từngày 1/1/1995 và luật sữa đổi, bổ sung một số điều của bộ luật lao động ngày2/4/2002 có hiệu lực kể từ ngày 1/1/2003 với nhiều khoản có liên quan tới tiền

công, tiền lương của người lao động, trong đó chương VI Tiền lương bao gồm cácđiều từ điều 55 đến điều 67 quy định trực tiếp về tiền công và tiền lương.

Tuỳ vào cơ sở tính toán tiền lương trả cho người lao động, tiền lương đượctrả dưới hai hình thức: Tiền lương trả theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm

Đưa ra các chương trình khuyến khích tài chính như tăng lương, tiền thưởng,phần thưởng, hay các chế độ đãi ngộ khác

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TOYOTA ĐƠNG SÀI GỊN

2.1 Tổng quan về công ty CP Toyota Đơng Sài Gịn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn (TESC)được thành lập từ tháng 10/1992 với tên gọi là trung tâm số 2 Lê Duẩn,qua quá trìnhphát triển đã trở thành xí nghiệp Toyota Đơng Sài Gịn vào ngày 18/11/1998.Vớitiến trình cổ phần hĩa doanh nghiệp nhà nước Xí nghiệp Toyota Đơng Sài Gịn đãtrở thành cơng ty cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn theo quyết định số: 2537/QD-

UB của UBNH TP.HCM ngày 10 tháng 7 năm 2003

Từ việc kinh doanh xe ơ tơ Toyota nhập khẩu, đến năm 1998 trở thành đại lýchính thức của Toyota Motor Việt Nam (TMV), TESC đã gặt hái được những thànhcơng rực rỡ như: Năm 2001 đạt hạng 3, năm 2002 đạt hạng nhì trong hệ thống phânphối của TMV về đại lý cĩ lượng xe bán ra nhiều nhất trên thị trường cả nước Đặcbiệt vào ngày 20/11/2003 TESC đã trở thành đại lý thứ 2 trong hệ thống TMV đạtđược số lượng xe bán ra trên 5000 chiếc

TESC hiện đang cĩ 3 địa điểm kinh doanh với trụ sở chính đặt tại địa điểm

507 Xa Lộ Hà Nộ, Quận 2, TPHCM, chi nhánh 18 Phan Văn Trị, P.7, Quận GịVấp, TPHCM và chi nhánh 18 Phan Văn Trị, P.10, Quận Gị Vấp, TPHCM

TESC cĩ một lực lượng nhân viên bán hàng hùng hậu trên 30 người, một đọingũ kỹ thuật viên trên 30 người cĩ trình độ cao theo tiêu chuẩn đánh giá của TMV,

đặc biệt là một phương thức kinh doanh khoáng đạt, đa dạng mang đậm dấu ấn vănhóa doanh nghiệp.

Đội ngũ nhân viên công ty đã đạt rất nhiều giải thưởng cao quý của TMVtrong hơn 3 năm qua, đặc biệt là những giải thưởng nhân viên bán hàng xuất sắcnhất, nhân viên bán hàng có kỹ năng giao dịch qua điện thoại tốt nhất 2 năm liền

TESC đã nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ vào ngày 22/8/2002

và rất nhiều bằng khen của UBND thành phố, giấy khen của các cơ quan ban ngànhthành phố và của tổng công ty Bến Thành về những thành tích xuất sắc trong nhữngnăm qua

Năm 2007,TESC đã vinh dự đón nhận giải vàng là đại lý xuất sắc nhất củaTMV

Địa chỉ: 18 Phan Văm Trị, Phường 10, Quận Gò Vấp, TPHCM.

ĐT: 083 989 6636

Fax: 083 989 6637

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của công ty

a Nhiệm vụ: TESC luôn chú trọng đảm bảo về sự thân thiện với môi trường và xãhội, gắn kết chặt chẽ với những chính sách bảo vệ môi trường của địa phương màcông ty đang hoạt động

Nhiệm vụ chủ yếu của TESC là làm cho TESC trẻ mãi, và phải nắm bắt làlàm như thế nào nhận biết, bảo vệ, nâng cao những nguồn tài nguyên để đủ sức vượtqua những đối thủ cạnh tranh trên thị trường

TESC chủ trương tôn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân.Tăng cường sự điều hòa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của các

cá nhân công nhân viên chức, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân

TESC đã đóng góp một phần không nhỏ vào ngân sách của nhà nước

Thu nhập của nhân viên không ngừng tăng lên đã thúc đẩy nhân viên làmviệc tốt hơn

TESC tạo ra sự thống nhất về nhận thức văn hĩa độc đáo, biểu hiện một cáchsinh động triết lý kinh doanh: “chuyên nghiệp – năng động – sáng tạo - cùng tiếntới tương lai”.

TESC đang nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu riêng biệt cho chính mình

để cĩ thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nguyên tắc đầutiên của TESC là “hãy tìm ra gốc rễ của vấn đề”, bởi lẽ yêu cầu của thị trường vàkhách hàng luơn thay đổi từng ngày

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty Toyota Đơng Sài Gịn

2.1.3.2 Chức năng từng phòng ban

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Đại hội đồng cổ đơng : Là tổ chức quyết định chính trong cơng ty và đồng

thời cũng là tổ chức bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm sốt

Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm là người có trách nhiệm

cao nhất, có quyền quyết định và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh, kí kết các hợp đồng với khách hàng

Phó tổng giám đốc: tập trung mọi quyền hành và ra quyết định, chỉ đạo

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và là người chịu trách nhiệm trực tiếp kếtquả hoạt động của công ty với tổng giám đốc

Ban kiểm soát: Chịu trách nhiệm về việc giám sát mọi quyết định và hoạt

động của công ty

Bộ phận tr ạm dịch vụ : Thực hiện bảo trì, bảo dưỡng xe.

Bộ phận kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng, kí kết hợp đồng kinh tế thông

qua sự chỉ đạo của giám đốc Đưa ra giá bán trình lên giám đốc sao cho mang lạilợi nhuận cao nhất cho công ty Theo dõi, lập kế hoạch và đưa ra nhiều phươngán mới nhằm đạt mục tiêu bán nhiều sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của người tiêudùng

Bộ phận tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm trực tiếp và đưa ra tham mưu

cho tổng giám đốc để quản lý tài chính công ty, thực hiện chuyên môn nghiệpvụ, lập báo cáo tài chính, quản lí tài sản nguồn vốn công ty

Bộ phận phụ kiện: Nhằm đảm bảo phụ kiện cung cấp cho bên ngoài.

Bộ phận tiếp thị thị trường: Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch

quảng cáo, khuyến mãi, … Phối hợp với các phòng ban triển khai thực hiện cáchoạt động quảng cáo – khuyến mãi

Bộ phận chăm sóc khách hàng: Phải làm việc sâu sát với các phòng ban

khác, chịu trách nhiệm về giải đáp các thắc mắc của khách hàng

Bộ phận hành chính – nhân sự: Tham mưu trong công tác tổ chức quản lí

nhân sự, theo dõi tình hình đào tạo nhân viên, xây dựng quĩ tiền lương, tiếp nhận

ý kiến đóng góp, xét duyệt khen thưởng, kỹ luật Thực hiện và giải quyết cácvấn đề cho lao động, công tác văn thư hành chính, quản lí các phương tiện vậnchuyển và xe đi công tác, mua sắm văn phòng phẩm và các thiết bị cho toàn bộcông ty

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: Mua bán xe ơ tơ và các loại phụ tùng xe, sửa chữa bảo

hành, bảo trì các loại xe ơ tơ

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Toyota Đơng Sài Gịn

Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

3.Doanh thu

thuần 770,073,817,667 1,104,309,561,379 334,235,743,712 43,40%4.Giá vốn hàng

bán 744,632,740,609 1,056,864,174,856 312,231,434,247 41,93%

5 Lợi nhuận gộp 25,441,077,058 47,445,386,523 22,004,309,465 86,49%6.Doanh thu hoạt

động tài chính 505,124,848 369,632,876 -135,491,972 -26,827.Chi phí tài

Chi phí bán hàng năm 2010 sao với 2009 tăng 3,276,791,849 đồng với tỷ lệ18,54% Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể Năm 2009 tăng so với năm

2008 là 312,213,434,247 đồng, với tỷ lệ 41,93% Điều này cho thấy năm 2010 công

ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.Vì vậy việc tăng doanh thu làtiền đề tạo thuận lợi cho công ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp, tạo uytín trên thị trường

Lợi nhuận gộp của công ty tăng 22,004,309,465 đồng, tương ứng với tỷ lệ86,49% Số xe bán ra thị trường của công ty tăng dẫn đến chi phí bán hàng và chiphí quản lý doanh nghiệp cũng tăng Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh củanăm 2010 cũng tăng so với năm 2009 là 18,099,055,595 đồng

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 đã đạt kết quả rất cao

và ngày càng gia tăng, công ty đang làm ăn thịnh vượng

uy tín trên thị trường cả nước TESC là đại lý dẫn đầu về doanh số bán xe, chấtlượng dịch vụ tốt phù hợp với nền kinh tế hiện nay.

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại TESC

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bước

phát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế

tốt nhất thế giới Theo dự báo của PricewaterhouseCoopers năm 2008, cho đến năm

2050, nền kinh tế Việt Nam sẽ có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nền kinh tếmới nổi (10% mỗi năm) và sẽ đạt 70% quy mô của nền kinh tế Vương quốc Anh vào năm 2050 Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng đượcnâng cao, đường xá ngày càng được mở rộng, đây là yếu tố để ngành xe hơi trongnước ngày càng phát triển Doanh số bán xe của tất cả các công ty kinh doanh ô tônói chung và TESC nói riêng tăng đều theo thời gian là một minh chứng Tuy nhiên,trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì công tác nhân sự gặpkhó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn Việc đánh giá hiệu quả lao động so vớimức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định củalực lượng lao động

Luật pháp: Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị

nhân sự của công ty.Các thông tư, nghị định điều chỉnh thuế … đóng góp vào sự ổnđịnh phát triển công ty nhưng cũng gây ra nhiều xáo trộn trong công tác nhân sự,khiến cho công tác nhân sự ngày càng trở nên phức tạp và phải điều chỉnh liên tục

để phù hợp với tình hình mới Một đơn cử, theo công văn số 16308 do Cục Quản lýCông sản, Bộ Tài chính ban hành các đơn vị, hành chính sự nghiệp, ban quản lý dự

án Nhà nước sẽ dừng mua sắm xe công các loại từ 4 đến 16 chỗ ngồi kể từ tháng12/2010 theo quy định mới của Bộ Tài chính Việc thay đổi lệ phí trước bạ và

V.A.T từ 5% vào tháng 4 năm 2009 đến 10 % kể từ tháng 12 năm 2010 đã có ảnhhưởng lớn đến doanh số bán xe của công ty, dẫn đến thay đổi nhiều về công tácquản trị nhân sự của công ty.

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại,

công ty đang có kế hoạch cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số công nghệ hiện đại mớinhằm gia tăng chất lượng dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhằm tăng uytín thương hiệu của công ty Tuy nhiên, việc thay đổi công nghệ cũng dần tới việcphải nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, công tác đào tạo trở nên cực kỳquan trọng trong quá trình phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật Mặt khác, việcphát triển thêm nguồn nhân lực cũng là một đòi hỏi gắt gao.Tiêu chuẩn tuyển dụng

và bảng mô tả công việc cũng phải nâng cấp và chi tiết hóa để phù hợp hơn

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của công ty Trong thời

gian gần đây công ty đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũngnhư thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh toán trả góp quangân hàng, phục vụ ân cần niềm nở Điều này rất có lợi cho công ty, bằng chứngtrong thời gian gần đây khách hàng đã đến và sử dụng sản phẩm của công ty ngàycàng nhiều Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năngbán hàng và chăm sóc khách hàng để nâng cao kỹ năng kinh doanh cho các cán bộcông nhân viên chuyên trách

Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất

nhiều công ty kinh doanh ô tô.Vấn đề đặt ra là công ty phải nắm vững đối thủ, công

ty luôn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tìnhhuống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, công ty không xemthường đối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững

và phát triển thị phần

Chính quyền và đoàn thể : Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Nam

như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động TPHCM, liên

đoàn lao động quận… luôn yêu cầu công ty phải quản trị nhân sự theo đúng phápluật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền Đồng thời, các cơ quanchính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho công ty thực hiện tốt vai trò quản trịcủa mình đối với người lao động Công tác nhân sự cần phải có mối quan hệ khắngkhít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luôn đảm bảoquyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong công ty hòa nhậpvới cộng đồng xã hội.

2.2.1.2Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty

Mục tiêu của công ty: Mục tiêu của công ty chi phối toàn bộ mọi hoạt động

kinh doanh cũng như các hoạt động khác của công ty Vì vậy để đạt được mục tiêunày đòi hỏi mọi thành viên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhânviên trong công ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kếhoạch của công ty trong từng thời điểm

Chính sách chiến lược của công ty: Nhằm đạt được mục tiêu của công ty, hội

đồng quản trị và ban giám đốc công ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đápứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ Các chính sách chiến lược quản trịnhân sự của công ty cũng phải đáp ứng nhu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinhthần hợp tác, có tính đồng đội cao giữa các phòng ban và trong nội bộ công ty.Ngoài ra, các chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhânviên trong công ty và trong cộng đồng xã hội, khuyến khích động viên nhân viêntrong công ty gắn bó lâu dài với công ty

Văn hóa công ty: Văn hóa công ty Toyota Đông Sài Gòn là một hệ thống các

giá trị chia sẽ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện lên được bản chất củacông ty Với quá trình phát triển từ năm 1992 đến nay, công ty đã tạo ra được một

số tập quán thói quen, truyền thống , phong cách sinh hoạt có tính cách cộng đồngnhư: Tổ chức thi đua tay nghề, tổ chức câu lạc bộ thể thao và thi đấu như đá banh,

đi bộ, cầu lông…được đại đa số các nhân viên tham gia Ngoài ra công ty còn tổchức văn nghệ, viết bài, sinh hoạt dã ngoại…

Công đoàn: Từ những ngày đầu thành lập, công đoàn công ty Đông Sài Gòn

luôn là cầu nối cán bộ công nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo, là tổ chứcchăm lo tới đời sống cán bộ công nhân viên cũng như là nơi bảo vệ quyền lợi tốtnhất cho người lao động toàn công ty

2.2.2.Thực trạng công tác quản trị nhân sự

2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại công ty

a.Cơ cấu giới tính

Thống kê giới tính của công nhân viên trong công ty:

Bảng 2.2: Bảng báo cáo tình hình nhân sự của TESC

Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ lệ nam chiếm khá cao trên 70 % Vì yếu tố

công việc mang tính chất nặng nhọc, tiếp xúc với môi trường hóa chất nên đòi hỏi