luận văn quản trị nhân lực CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Tìm hiểu, thu thập và tổng hợp thông tin, số liệu thứ cấp trong quá trình thực tậptại công ty NHG liên quan đến: o Kế hoạch, mục tiêu kinh doanh o Chính sách nhân sự o Tài liệu về hệ thố

LỜI MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu.

Bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay đã đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều điềukiện thuận lợi và cũng không ít những thách thức trên đường đua của mình Một trongnhững thách thức chiến lược mang tính định mệnh của doanh nghiệp là nguồn nhânlực Ở Việt Nam, thị trường nhân lực vẫn còn đấy sự thiếu khát những nhà quản lýđúng tầm Ở các doanh nghiệp nước ta, vẫn còn đấy sự khát khao và niềm trăn trở đểthu hút và giữ chân người tài dừng bước Tất cả những doanh nhân thành công đều chorằng nguồn nhân lực có năng lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Đó là mộttrong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay

Bên cạnh đó, khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắtbuộc chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trongcông việc Vì vậy cần theo dõi và định hướng nhân viên thông qua đánh giá kết quảthực hiện công việc để có thể hướng dẫn, điều chỉnh, đồng thời động viên khuyếnkhích họ nổ lực làm việc theo mục tiêu của công ty

Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên trong tổchức Trong đó, có nhiều nghiên cứu đã thành công trong việc lượng hóa được công tácđánh giá nhân viên nhằm giúp tổ chức có những bước đi tiếp theo đúng đắn và kịp thờihướng đến lợi ích chung của công ty và lợi ích riêng của từng cá nhân nhân viên

Và Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ Nguyễn Hoàng là một doanhnghiệp đang phải đối diện với thực trạng công tác đánh giá đã đuợc triển khai nhưngvẫn còn sơ khai và đơn giản, chưa được phổ biến Chỉ vừa được thực hiện trong nămvừa qua theo một phương pháp duy nhất là phương pháp phân tích định lượng Bêncạnh đó, công tác đánh giá chỉ theo một chiều từ trên xuống, không có sự phản hồi từcấp dưới lên Trên hết là mục tiêu đánh giá chỉ hướng đến việc xác định chất lượngnhân sự, hoàn thiện công tác sắp bố trí, phân công nhiệm vụ đối với cán bộ-nhân viêntại công ty, chưa khai thác hết được hiệu quả của việc đánh giá nhân viên như làm cơ

sở cho các vấn đề về đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến

cơ cấu tổ chức Vì vậy mà không đánh giá đúng năng lực của nhân viên, người giỏi ra

đi trong khi công ty đang thực hiện những dự án đầu tư với quy mô lớn Do đó, vấn đềthiếu nguồn nhân lực là không thể tránh khỏi và tiến hành cải tiến công tác đánh giáhiệu quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp là điều cần thiết

2 Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu.

Một hệ thống đánh giá được xem là hoàn chỉnh khi có đủ các yếu tố về tiêu chuẩnđánh giá thực hiện công việc cụ thể, được lượng hóa, đồng thời có sự phản hồi giữa cấpquản lý và nhân viên được đánh giá Trên cơ sở lý thuyết đó và điều kiện thực tiễn tạidoanh nghiệp, đề tài sẽ hướng đến phân tích công tác đánh giá nhân viên hiện tại củacông ty NHG, chỉ ra tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên, trên cơ sở đó đề xuấtnhững giải pháp cải tiến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên tại

công ty nhằm hướng đến động viên khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả côngviệc góp phần vào thành công của doanh nghiệp.

Đồng thời trên cơ sở đó, xây dựng mô hình thí điểm “Hệ thống đánh giá theo mụctiêu-chỉ tiêu KPO-KPI” trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Khối Nhân sự-Hành chánh của công ty NHG

3 Giới hạn nghiên cứu.

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệNguyễn Hoàng - NHG

Địa chỉ: 207/3 Nguyễn Văn Thủ, phường Đa Kao, quận 1, TP.HCM

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ ngày 19/2/2009 đến ngày 14/5/2009

Quy mô khảo sát: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là

đề tài rộng do có nhiều phương pháp đánh giá và hướng đến nhiều mục tiêu khác nhau.Các giải pháp đưa ra chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một khônggian nhất định nào đó Vì hạn chế về thời gian nên nghiên cứu và các biện pháp đưa rachỉ gói gọn tại trụ sở chính của công ty NHG, nhằm giúp cho công tác đánh giá kết quảthực hiện công việc của nhân viên được hòan thiện hơn, góp phần vào sự phát triểnchung của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu.

Tìm hiểu, thu thập và tổng hợp thông tin, số liệu thứ cấp trong quá trình thực tậptại công ty NHG liên quan đến:

o Kế hoạch, mục tiêu kinh doanh

o Chính sách nhân sự

o Tài liệu về hệ thống bản mô tả công việc

o Tài liệu về công tác đánh giá nhân viên hiện tại của NHG

Xây dựng bản câu hỏi và tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin sơcấp về thực trạng cũng như hướng cải tiến công tác đánh giá nhân viên tại công ty.Kết hợp với phương pháp thống kê và phân tích để đánh giá và phân tích tình hìnhcông tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Từ đó đưa ra biện pháp

bổ sung nhằm hoàn chỉnh công tác đánh giá nhân viên tại công ty

5 Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 5 phần:

Lời mở đầu : Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

Phần 1 : Giới thiệu về công ty NHG

Phần 2 : Trình bày cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên

Phần 3 : Trình bày kết quả nghiên cứu

Phần 4 : Trình bày các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu.Kết luận : Những mặt đã giải quyết trong chuyên đề thực tập, những vấn đề

còn hạn chế Hướng nghiên cứu tiếp

PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NGUYỄN HOÀNG

Tên Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ NGUYỄN HOÀNG

AND DEVELOPMENT CORPORATION Tên giao dịch viết tắt : NHG

- 09/07/2003: Khánh thành Siêu Thị Máy Tính đầu tiên tại Việt Nam với hàng ngàn

mặt hàng Công nghệ thông tin, dời trụ sở điều hành và kinh doanh về

số 104 Nguyễn Văn Cừ, P Nguyễn Cư Trinh, Q 1, TP.HCM

- 15/11/2003: Khai sinh ý tưởng và thử nghiệm mô hình Bệnh Viện Máy Tính iCARE

đầu tiên tại số 104 Nguyễn Văn Cừ, P Nguyễn Cư Trinh, Q.1,TP.HCM

- 15/11/2005: Khánh thành Bệnh Viện Máy Tính Quốc Tế iCARE tại số 181 Phan

Đăng Lưu, P.3, Q Phú Nhuận, TP.HCM

- 25/05/2006: Khánh thành trụ sở điều hành chính tại số 207/3 Nguyễn Văn Thủ, Q.1,

TP.HCM và Siêu thị Máy tính thứ hai tại số 240 Võ Văn Ngân, P.BìnhThọ, Q Thủ Đức, TP.HCM chính thức đi vào hoạt động

- 06/08/2006: Thành lập trung tâm đào tạo iSPACE trực thuộc Bệnh Viện Máy Tính

Quốc Tế iCARE và chiêu sinh khóa đầu tiên

- 20/01/2007: Trường đào tạo Bác sĩ máy tính thực hành chính thức đi vào hoạt động

độc lập tại số 137 Nguyễn Chí Thanh, Q.5, TP.HCM

- 2006-2007: Năm bản lề cho quá trình phát triển của Nguyễn Hoàng, đánh dấu thời

điểm mở rộng hệ thống Nguyễn Hoàng Group, và được xác định là nămnền tảng để bước vào Năm Tài Chính Thứ Nhất, niên độ 2007-2008

- 01/08/2007: Nguyễn Hoàng chuyển sang hình thức Công ty Cổ Phần và chính thức

chuyển đổi sang Logo mới Ban lãnh đạo Nguyễn Hoàng Group (NHG)nhất trí chọn Năm Tài Chính Thứ I bắt đầu từ 01/08/2007 đến31/07/2008

- 22/10/2007: Lễ khánh thành và đi vào hoạt động của Nhà máy Nghiên cứu và Sản

xuất máy tính VIBIRD Nhân sự kiện này, Ông LÊ HOÀNG QUÂN –Chủ tịch UBND Thành phố Hồ Chí Minh đã gửi Thư chúc mừng đếnNguyễn Hoàng Group

- 27/10/2007: Phó Thủ Tướng Chính Phủ kiêm Bộ Trưởng Bộ Giáo Dục và Đào Tạo,

GSTS Nguyễn Thiện Nhân đến thăm iCARE, iSPACE (thuộc NHG)

- 30/10/2007: Thứ Trưởng thường trực Bộ GDĐT, GSTS Bành Tiến Long, đến thăm

iCARE, iSPACE (thuộc NHG) Thứ Trưởng đánh giá cao mô hình hợptác đào tạo giữa doanh nghiệp và nhà trường nhằm rút ngắn khoảngcách giữa đào tạo và tuyển dụng

- 15/11/2007: Chuỗi hệ thống Bệnh viện Máy tính Quốc Tế iCARE – Trung tâm Đào

tạo Công nghệ Thông tin iSPACE trực thuộc Công ty Cổ Phần Đầu tư

và Phát triển Công nghệ Nguyễn Hoàng (NHG) đã chính thức khaitrương chi nhánh tại Thành phố Biên Hòa (Đồng Nai) góp phần vàoviệc thay đổi diện mạo thị trường dịch vụ sửa chữa máy tính chuyênnghiệp và đào tạo nghề công nghệ thông tin ở Thành phố công nghiệpnày, đồng thời đánh dấu bước nhảy đầu tiên của iCARE chuyển mìnhvươn ra khỏi địa bàn TP.HCM

- 16/11/2007: Lễ giới thiệu NHG và ký kết hợp tác toàn diện với các đối tác chiến

lược Tập đoàn Trung Nguyên và Công ty Internet Service (Nhật Bản).Đánh dấu quá trình phát triển đồng thời thể hiện diện mạo và tầm caomới của Nguyễn Hoàng Group trong thời hội nhập

- 21/11/2007: Khai trương Siêu thị Máy tính phiên bản 2.0 - ICThardware.com

chuyên cung cấp sản phẩm phần cứng công nghệ thông tin và viễnthông cùng hệ thống dịch vụ - đào tạo iCARE – iSPACE chi nhánh PhúLâm tại số 405 Kinh Dương Vương, Quận 6, TP.HCM

- 15/04/2008: NHG cùng Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Kiên Giang ra mắt đội

bóng Kiên Giang trên cơ sở đề án “ Hợp tác phát triển bóng đá KiênGiang từ năm 2008 – 2011”

- 29/04/2008: Khai trương Công ty thành viên NHG Kiên Giang tại 75-76-77 Lạc

Hồng, Phường Vĩnh Lạc, Thành phố Rạch Giá, Tỉnh Kiên Giang Nơiđây hoạt động như một tổ hợp Công nghệ thông tin bao gồm: Siêu thịPhần cứng Công nghệ Thông Tin – Viễn thông (ICThardware), Bệnhviện máy tính iCARE và trường đào tạo Công nghệ Thông TiniSPACE

- 08/07/2008: Tại Hà Nội, Ủy ban Quốc gia UNESCO của Việt Nam đã ký thỏa thuận

hợp tác với NHG về hợp tác trong lĩnh vực Giáo dục – Đào tạo Đây làlần đầu tiên Ủy ban Quốc gia UNESCO của Việt Nam ký kết với mộtđơn vị hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn về hợp tác giáo dục-đàotạo

- 16/08/2008: Tại Kiên Giang, Ông Lê Hữu Hùng Phó Chủ tịch UBND tỉnh Kiên

Giang chính thức trao Quyết định cấp phép đầu tư trường học cho đạidiện Hội đồng quản trị NHG

- 02/10/2008: Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Nguyễn Thị Kim

Ngân đã ký quyết định cho phép thành lập trường Cao đẳng nghề iSPACE trên cơ sở đề án của Công ty Cổ phần Bệnh viện máy tínhiCARE, nâng cấp Trung tâm đào tạo nghề iSPACE trở thành trườngCao đẳng

- 06/12/2008: MobiVi (Công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh Toán Việt Phú) và

NHG vừa có buổi lễ ký kết hợp tác tại khách sạn New World TP.HCMtrong chương trình Banking Vietnam 2008

- 09/04/2009: Tại trụ sở Công ty Nguyễn Hoàng, Thạc sĩ Lê Tấn Phát - Phó Hiệu

trưởng Trường Đại học Ngân hàng và Ông Đồng Ngọc Tuấn - Giámđốc Trung tâm iNET, đã chính thức ký kết Hợp đồng hợp tác về việctriển khai ứng dụng công nghệ Wireless và cung cấp các dịch vụ Côngnghệ thông tin tại Đại học Ngân hàng (cơ sở 2- Phường Linh Chiểu,Quận Thủ Đức)

1.2 Mạng lưới kinh doanh và hệ thống các chi nhánh

1.2.1 Mạng lưới kinh doanh

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ Nguyễn Hòang

Trụ sở chính: 207/3 Nguyễn Văn Thủ, P.ĐaKao, Q.1, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 38 233 533 – Fax: (84-8) 38 233 633

Email: info@nhg.vn

Website: www.nhg.vn

Công ty Cổ phần Bệnh viện Máy tính Quốc tế iCARE

Địa chỉ: 181 Phan Đăng Lưu, P.1, Q.Phú Nhuận, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 39 900 000 – Fax: (84-8) 39 002 826

Website: www.icare.com.vn

Trường Cao đẳng nghề iSPACE

Địa chỉ: 137C Nguyễn Chí Thanh, P.9, Q.5, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 610 303 – Fax: (84-8) 62 610 304

Website: www.ispace.edu.vn

Công ty TNHH Một Thành viên Kinh doanh Thiết bị Công nghệ thông tin – Viễn thông Nguyễn Hoàng

Địa chỉ: 240 Võ Văn Tần, P.5, Q.3, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 980 113 – Fax: (84-8) 62 980 115

Email: info@nguyenhoang.com

Website: www.nguyenhoang.com

Trung tâm Tư vấn Du học và Hợp tác Quốc tế

Địa chỉ: 207/3 Nguyễn Văn Thủ, P.ĐaKao, Q.1, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 38 233 533 – Fax: (84-8) 38 233 633

Website: www.istudent.vn

Trung tâm Nghiên cứu và Ứng dụng Công nghệ Trực tuyến iNET

Địa chỉ: Tầng trệt Nhà A13, Ký túc xá Đại học Quốc Gia, Khu phố 6, P.LinhTrung, Q.Thủ Đức, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 22 402 441

Công ty TNHH Một Thành viên Đầu tư và Phát triển Học đường Quốc tế

Địa chỉ: 207/3 Nguyễn Văn Thủ, P.ĐaKao, Q.1, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 38 233 533 – Fax: (84-8) 38 233 633

Website: www.ischool.vn

Trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Hồng Lam

Địa chỉ: Đường Lê Viết Thuật, Xã Hưng Lộc, TP.Vinh, Nghệ An

Điện thoại: (84-38) 357 1997 – Fax: (84-38) 357 1892

Website: www.honglam.edu.vn

1.2.2 Hệ thống các chi nhánh

Các chi nhánh iCARE và iSPACE

- Chi nhánh Quận Tân Bình

163 Hoàng Văn Thụ, Q.Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 980 100 – Fax: (84-8) 62 980 100

- Chi nhánh Quận Tân Phú

150 Nguyễn Sơn, P.Phú Thọ Hòa, Q.Tân Phú, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 674 377 – Fax: (84-8) 62 674 378

- Chi nhánh Quận Thủ Đức

240 Võ Văn Ngân, P.Bình Thọ, Q.Thủ Đức, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 838 323 – Fax: (84-8) 62 838 322

- Chi nhánh Quận Gò Vấp

34 – 36 Quang Trung, P.10, Q.Gò Vấp, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 957 295 – Fax: (84-8) 62 957 293

- Chi nhánh Quận 4

115 Tân Vĩnh, P.6, Q.4, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 619 448 – Fax: (84-8) 62 619 447

- Chi nhánh Quận Bình Thạnh

63 Đinh Tiên Hoàng, P.3, Q.Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 62 580 744 – Fax: (84-8) 63 580 745

- Chi nhánh Đồng Nai

121 Nguyễn Ái Quốc, Khu phố 3, P.Tân Phong, TP.Hồ Chí Minh, Đồng NaiĐiện thoại: (84-61) 625 0404 – Fax: (84-61) 625 0405

- Chi nhánh Kiên Giang

75 – 76 – 77 Lạc Hồng, P.Vĩnh Lạc, Rạch Giá, Kiên Giang

Điện thoại: (84-773) 391 9666 – Fax: (84-773) 391 9555

- Chi nhánh Cần Thơ

118 Đường 3 Tháng 2, P.Xuân Khánh, Q.Ninh Kiều, TP.Cần Thơ

Điện thoại: (84-710) 3 734 372 – Fax: (84-710) 3 734 374

- Chi nhánh Đà Nẵng

157 – 159 Hàm Nghi, Q.Thanh Khê, TP.Đà Nẵng

Điện thoại: (84-511) 3 699 699 – Fax: (84-511) 3 690 686

- Chi nhánh Quy Nhơn

268 Lê Hồng Phong, TP.Quy Nhơn, Bình Định

Điện thoại: (84-56) 3 824 411 – Fax: (84-56) 3 821 839

Các Trường học thuộc Công ty TNHH Một Thành viên Đầu tư và Phát triển Học đường Quốc tế

- Trường Trung học Phổ Thông iSCHOOL Rạch Giá

487/15 Nguyễn Trung Trực, P.Vĩnh Lạc, Rạch Giá, Kiên Giang

- Trường Trung học Phổ Thông iSCHOOL Long Xuyên

Nguyễn Thanh Sơn, Khóm Bình Thới 3, Bình Khánh, Long Xuyên, An Giang

1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

1.3.1 Tầm nhìn

Trở thành một Công ty Cổ Phần Mẹ (Holding Corporation) chuyên Đầu tư & Pháttriển Thương mại, Dịch vụ bằng một hệ thống chuỗi Công ty thành viên và Trường họctại thị trường Việt Nam với các ngành nghề mang tính sáng tạo và đột phá, trong đó lấyGiáo dục Đào tạo, Công nghệ Thông tin và Viễn thông là ngành xương sống để pháttriển và hỗ trợ các ngành khác trong hệ thống cùng phát triển

1.3.2 Sứ mệnh

1 Tạo ra chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá tronglĩnh vực giáo dục đào tạo và Công nghệ Thông tin và Viễn thông (Information andCommunication Technology – ICT) tại Việt Nam nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnhvượng và phát triển trong hoạt động kinh tế của Việt Nam thời kỳ WTO

2 Xây dựng đội ngũ giáo viên có năng lực, có uy tín và yêu nghề cùng với việcgóp phần đào tạo thế hệ học sinh, sinh viên có đạo đức và tài năng để làm tiền đềcho việc xây dựng một nền kinh tế tri thức của Việt Nam

3 Góp phần phát triển ngành Công nghệ Thông tin và Viễn thông tại Việt Nambằng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cùng với một một hệ thống phânphối sản phẩm mạnh, có uy tín

4 Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, tạo cơ hội quảng bá cácthương hiệu thuộc hệ thống Nguyễn Hoàng Group rộng rãi trong cộng đồng

5 Mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động vàCộng đồng từ hiệu quả hoạt động của hệ thống Nguyễn Hoàng Group

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty.

1.4.1 Cơ cấu chức năng bộ máy hoạt động

TRIỂN KHAI KINH DOANH THEO CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU CỦA NHG (THEO NGÀNH

VÀ THEO VỊ TRÍ ĐỊA LÝ)

MỖI CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG THEO ĐÚNG NGÀNH NGHỀ CHUYÊN MÔN VÀ CHUYÊN SÂU

TUÂN THỦ TRIỆT ĐỂ QUY CHẾ TỔ CHỨC

VÀ QUẢN LÝ TỔNG CÔNG TY VÀ QUI ĐỊNH PHÁP LUẬT

CÔNG TY CON

QUẢN TRỊ TÀI CHÁNH VÀ KẾ TÓAN, KIỂM TÓAN TÒAN HỆ THỐNG NHG

THẨM ĐỊNH DỰ

ÁN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC-THỂ THAO- VĂN HÓA

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN QUẢN TRỊ HÀNG DỌC VỀ NHÂN

SỰ KẾ TÓAN TÀI CHÁNH CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CƠ CẤU CHỨC NĂNG

VÀ TỔ CHỨC CỦA

HỆ THỐNG NHG

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH, CHẾ ĐỘ CỦA

HỆ THỐNG NHG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN, KỶ LUẬT, KHEN THƯỞNG, QUAN

HỆ LAO ĐỘNG, …)

QUẢN TRỊ HÀNH CHÁNH

QUẢN TRỊ HÀNG DỌC TÒAN HỆ THỐNG VỀ HÀNH CHÁNH VÀ NHÂN SỰ.

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ICT VÀ THIẾT

BỊ GIÁO DỤC

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI

XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG TY NHG TẠI CÁC TỈNH/THÀNH PHỐ

THỰC HIỆN CÁC DỰ

ÁN XÃ HỘI HÓA VỀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG (TỪ TIẾP CẬN CHO ĐẾN KHI HÒAN THÀNH THỦ TỤC)

QUẢN LÝ VÀ KHAI THÁC HIỆU QUẢ CÁC DỰ ÁN VỀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG, THỂ THAO

VÀ VĂN HÓA (CHUYỂN GIAO TỪ KHỐI ĐẦU TƯ DỰ ÁN GIÁO DỤC-THỂ THAO-VĂN HÓA) XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP CNTT CHO NGÀNH GIÁO DỤC

Cơ cấu chức năng bộ máy hoạt động của NHG được phân chia thành 05 mảng:

1 Điều hành Tổng quát – General Management;

2 Tài chính/Kế toán/Kiểm toán – Finance & Accounting & Auditing;

3 Nhân sự/Hành chánh – Human Resource & Administration;

4 Sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ Công nghệ thông tin - Viễn thông, Thiết

bị giáo dục – Production, Product distribution, Information technology and

Telecommunications (TT&T), Service, Educational equipment;

5 Giáo dục & Đào tạo – Education & Training

1.4.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động

Trường Cao đẳng Nghề CNTT iSPACE

Công ty TNHH 1TV Đầu tư và Phát triển Học đường Quốc tế (iSCHOOL)

Công ty TNHH 1 TV KDTB CNTT VT Nguyễn Hoàng (Nguyễn Hoàng Informatics)

Công ty CP Bệnh viện Máy tính Quốc tế

iCARE

Trung tâm NC và Ứng dụng CN Trực tuyến (iNET Center)

GD & ĐTDAGD-TT-VH

CÔNG TY NGUYỄN HOÀNG INFORMATICS

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH

BỘ PHẬN HÀNH CHÁNH

TP/TBP HCNS CÁC ĐƠN VỊ TV

TRƯỞNG PHÒNG

CHÍNH SÁCH-NHÂN SỰ

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ-HÀNH CHÁNH CÔNG TY

iSCHOOL

TRUNG TÂM iSTUDENT

TRƯỜNG TC KTKT HỒNG LAM

TRUNG TÂM iNET TP/TBP KẾ TOÁN

Trường THPT iSCHOOL RẠCH GIÁ

Trường THPT iSCHOOL LONG XUYÊN KHỐI ĐẦU TƯ

DA GD-TT-VH

1.4.2.1 Hội đồng Quản trị

Hội đồng quản trị là bộ máy lãnh đạo cao nhất Tổng công ty, gồm 5 thành viên.Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị là cấp lãnh đạo chiến lược của toàn hệ thống.Hoạt động của Hội đồng quản trị tuân thủ Điều lệ công ty, Quy chế Hội đồngquản trị, Quy chế Ban Kiểm soát và pháp luật hiện hành

1.4.2.3 Các Khối, Phòng chức năng Tổng công ty

Các Khối/Phòng chức năng được lập nên để quản lý và thực hiện các nghiệp vụchuyên biệt tại Tổng công ty Đồng thời thực hiện chức năng quản lý hàng dọc đối vớicác Phòng/Ban chuyên môn của các chi nhánh, công ty thành viên trong hệ thống.Tùy theo tình hình hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của hệ thốngNHG, Tổng Giám đốc sẽ có các quyết định giải thể, thành lập Khối, Phòng theo từnggiai đoạn và được thể hiện cụ thể trong Quy chế O&M (Quy chế Tổ chức & Quản lýTổng công ty - Organization & Management)

Quy chế O&M này chỉ qui định về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của cácTrưởng phòng, các Giám đốc Khối Các Trưởng đơn vị này có thể đề xuất ban hànhcác qui định, qui trình, biểu mẫu chi tiết, … để quản lý hoạt động tại Tổng công ty vàxuyên xuốt đến các đơn vị thành viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất nhưng phải dựatrên cơ sở các Quy chế Tổ chức O&M, Quy chế Quản lý Nguồn Nhân lực-Hành chánh,Quy chế Quản lý Tài chính-Kế toán-Kiểm toán và các qui định khác của Tổng công ty Tổng công ty có 2 Phòng và 1 Khối chức năng, được quản lý bởi Ban Tổng Giámđốc, gồm:

1 Phòng Tài chính & Thẩm định Dự án Đầu tư

2 Phòng Kế toán - Kiểm toán

3 Khối Nhân sự - Hành chánh

Phòng Tài chính & Thẩm định Dự án Đầu tư: thực hiện các nhiệm vụ về Quản lý

Tài chính, thẩm định các dự án về Đầu tư Giáo dục-Thể thao-Văn hóa và các dự ánkhác của các công ty thành viên

Phòng Kế toán-Kiểm toán: Chịu sự điều hành trực tiếp từ Phó Tổng Giám đốc Tài

chính Thực hiện các nhiệm vụ về Quản lý Kế toán, thuế và kiểm toán

điều chỉnh đối với từng giai đoạn phù hợp với chiến lược phát triển chung củacông ty

- Hướng dẫn, huấn luyện cho toàn thể nhân viên hiểu rõ các quiđịnh và chính sách trên để thi hành; giám sát và chỉnh đốn việc thực hiện và tuânthủ qui định nhân sự-hành chánh của từng nhân viên các Khối/Phòng

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo

& phát triển, đánh giá nhân sự; các chính sách về tuyển dụng, đãi ngộ cho ngườilao động;

- Đại diện công ty thực hiện các cam kết về lao động như Hợp đồnglao động, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, … Tổ chức thi hành các quyết định bổnhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, sa thải theo đúng qui định và qui trình

- Quản lý thời gian lao động và chấm công; lập bảng thanh toánlương và các chi phí theo lương hàng tháng của toàn công ty; giữ bí mật thông tin

cá nhân và thu nhập của người lao động; quản lý và thường xuyên báo cáo Quỹlương chung của toàn công ty cho Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc Tàichính

- Tổ chức hệ thống lưu trữ, quản lý và thực hiện các công tác vănthư hành chánh tại Tổng công ty Chỉ đạo thực hiện công tác lưu trữ theo hệ thốngtại các chi nhánh/công ty thành viên

- Quản lý việc sử dụng tài sản tại công ty mẹ và giám sát quản lýviệc sử dụng tài sản tại các chi nhánh / công ty thành viên;

- Phụ trách vấn đề pháp chế cho toàn hệ thống NHG, đại diện Tổngcông ty quan hệ và làm việc với các cơ quan quản lý Nhà nước trong các vấn đề

về nhân sự, hành chánh và pháp lý

- Cập nhật thường xuyên các văn bản pháp quy, nội dung các quiđịnh-chính sách của cơ quan quản lý nhà nước phục vụ cho công tác chuyên môncủa Khối và có trách nhiệm thông tin các văn bản này đến các đơn vị thành viêntrong toàn hệ thống

- Điều hành theo hàng dọc về chuyên môn đối với các Trưởngphòng/Trưởng bộ phận Nhân sự -Hành chánh của các chi nhánh / công ty thànhviên

Trong nội bộ, chịu trách nhiệm về việc:

- Tuân thủ nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp, trung thực, minh bạch và bảo mật các

số liệu và thông tin việc của cả hệ thống

- Tham mưu và cảnh báo kịp thời cho Ban Tổng Giám đốc những vấn đề có thểxảy ra làm ảnh hưởng hoặc chậm trễ đến việc thực hiện các kế hoạch và hiệu quảhoạt động của công ty

- Phối hợp và hỗ trợ chuyên môn cho các đơn vị khác nhằm bảo đảm hoạt độngkinh doanh đạt hiệu quả xuyên suốt và cao nhất

- Lập, báo cáo Kế hoạch hành động và Kế hoạch dòng tiền hàng tháng và theo yêucầu cho Tổng Giám đốc và đơn vị quản lý chức năng (Phòng Tài chính & Thẩmđịnh dự án đầu tư)

Có trách nhiệm chủ động thực hiện triệt để các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạnđược quy định cụ thể trong Bảng mô tả công việc, các Quy chế và Qui định cấpTổng công ty.

1.5 Cơ cấu lao động

1.5.1 Thống kê về tình hình lao động:

Bảng 1 Thống kê tình hình lao động năm 2008

6 Trung tâm Tư vấn Du học & Hợp tác Quốc tế 4

9 Công ty TNHH MTV KD TB CNTT VT Nguyễn Hoàng 37

10 Công ty TNHH MTV ĐT & PT Học Đường Quốc Tế 11

11 Trung tâm Nghiên cứu và Ứng dụng CNTT iNET 15

Hiện nay, số lượng lao động ở NHG là 484 người được chia về Tổng công ty vàcác chi nhánh / công ty thành viên Trong đó, do yêu cầu của hoạt động iCARE vàiSPACE phát triển mạnh và đi tiên phong nên số lượng nhân viên nhiều nhất Tại Tổngcông ty, số lượng nhân viên chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng số nhân viên toàn hệthống vì lý do tại Tổng công ty chỉ chịu trách nhiệm về mặt quản lý tài chính cũng nhưquản lý và tổ chức nhân sự cho Tổng công ty và hỗ trợ cho các chi nhánh / công tythành viên Số lượng nhân viên tại các phòng ban chưa đáp ứng được yêu cầu của côngviệc cũng như những bước tiến trong tương lai như: nhu cầu về nhân lực của phòng Tổchức – Hành chính còn khá lớn, Công ty dự định thành lập các chi nhánh mới cũng như

mở rộng hơn trong lĩnh vực giáo dục – đào tạo, vì vậy mà vấn đề về nguồn lực vẫn làmột mối quan tâm lớn

1.5.2 Trình độ lao động:

Bảng 2 Thống kê trình độ lao động năm 2008

Số lao

động

Trình độ Đại học, Cao đẳng Trình độ Trung cấp Trình độ khác

Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)

Nhìn chung, lực lượng lao động tại NHG có trình độ cao, chiếm 70% là Đại học

và Cao đẳng Điều này rất dễ giải thích khi mà lĩnh vực hoạt động của NHG thuộc

ngành kĩ thuật cao: Công nghệ thông tin và Viễn thông, đồng thời, với hướng phát triển

mới là lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo thì trình độ của lực lượng lao động tại NHG sẽ

còn được nâng cao hơn, không chỉ dừng lại ở bậc Đại học, mà còn là sau Đại học

1.6 Thị trường, Khách hàng, Sản phẩm

Nắm bắt xu thế phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực thiết bị công nghệ thông tin, từ

tháng 7/2003, NHG đã tiên phong trong việc xây dựng mô hình kinh doanh mới: Siêu

thị máy tính Đây là siêu thị máy tính đầu tiên tại Việt Nam - khởi đầu trào lưu phát

triển các trung tâm bán lẻ lớn hàng công nghệ - điện tử tại Việt nam

Đến tháng 12/2007, NHG xây cải tiến Siêu thị máy tính Nguyễn Hoàng phiên bản

mới mang tên ICTHardware Không chỉ phục vụ khách hàng trực tiếp đến với siêu thị,

website www.ICThardware.com cho phép đặt hàng trực tuyến, tư vấn trực tuyến và

tham gia trao đổi, bình luận trực tuyến

Được sự hỗ trợ đặc biệt từ các nhà sản xuất nổi tiếng thế giới, đồng thời luôn sát

cánh cùng các đối tác và khách hàng, đại lý của mình nhằm mang đến cho người tiêu

dùng Việt Nam những sản phẩm ứng dụng công nghệ mới nhất, đa dạng về chủng loại

và hoàn hảo về chất lượng ICThardware hiện không chỉ là một địa chỉ bán lẻ mà còn là

nhà phân phối các sản phẩm phần cứng các thương hiệu hàng đầu tại Việt nam

NHG đã và đang cố gắng xây dựng thêm các chuỗi hệ thống siêu thị ở tất cả các

tỉnh thành Không chỉ dừng chân tại đây mà nay công ty đã có các sản phẩm mới nhằm

hỗ trợ kèm theo như sản xuất máy tính thương hiệu Vibird, dịch vụ sửa chữa máy tính

iCARE và thành lập trường cao đẳng nghề iSPACE

Bệnh viện Máy tính iCARE là một trong những ý tưởng được sáng tạo và hiện

thực hóa thành công bởi NHG, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa, bảo

hành, bảo trì phần cứng máy tính tại Việt Nam; đồng thời tạo ra phong cách phục vụ

mới, uy tín và chuyên nghiệp hơn

Sách Kỷ lục Việt Nam năm 2005 đã công nhận iCARE là “Bệnh viện Máy tính

đầu tiên tại Việt Nam” Ý tưởng đột phá này cũng đã mang đến giải thưởng Sao vàng

đất Việt (2005) và Giải thưởng “Sáng tạo trong kinh doanh” khu vực Châu Á – Thái

Bình Dương (2005) do Tập đoàn Intel trao tặng

Đến đầu năm 2008, iCARE đã phát triển với hệ thống gồm 12 chi nhánh đang

hoạt động tại TP.HCM, Biên Hòa, Nha Trang, Đà Nẵng, Bà Rịa Vũng Tàu, Kiên

Giang, … góp phần bảo vệ an toàn máy tính, phục vụ cho công việc và kết nối của

hàng triệu người

Trường Cao đẳng nghề Công nghệ thông tin iSPACE do iCARE đầu tư trực tiếp

bằng nguồn vốn tích lũy của mình và vay ngân hàng Ngày 02/10/2008 vừa qua, Bộ

trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Nguyễn Thị Kim Ngân đã ký quyết định

cho phép thành lập Trường Cao đẳng nghề Công nghệ thông tin iSPACE trên cơ sở đề

án của Công ty Cổ phần Bệnh viện Máy tính Quốc tế iCARE, nâng cấp Trung tâm Đàotạo nghề iSPACE trở thành trường Cao đẳng Tính đến nay iSPACE đã đào tạo gần11.000 học viên Bác sỹ máy tính và đã tốt nghiệp hơn 3.000 Bác sỹ máy tính

Mỗi một phân viện iCARE – iSPACE đều hoạt động giống nhau, là chi nhánhhạch toán phụ thuộc Công ty iCARE, gồm 3 lĩnh vực hoạt động: Bán lẻ thiết bị Côngnghệ thông tin, Dịch vụ sửa chữa, bảo trì, mạng máy tính và Đào tạo Bác sỹ Máy tính

1.7 Công nghệ, lao động và môi trường/Điều kiện làm việc

Được sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến và hiện đại nhất hiện nay tạiViệt Nam Các sản phẩm trước khi xuất xưởng đều phải trải qua 5 công đoạn kiểm trahết sức chặt chẽ, đảm bảo máy tính chạy tốt trong bất kỳ môi trường làm việc nào

Có bộ phận Nghiên cứu kiểm định sản phẩm với đội ngũ các kỹ sư nhiều kinhnghiệm Với thiết bị hiện đại và quy trình kiểm định được hỗ trợ bởi Intel Châu Á,Vibird còn phối hợp với Đại học Công nghệ Thông tin thuộc Đại học Quốc gia Thànhphố Hồ Chí Minh để nghiên cứu giải pháp máy tính cho người tiêu dùng Việt Nam, đặcbiệt là với các đối tượng trong ngành Giáo dục

Máy tính Vibird đã đạt nhiều giải thưởng: Sản phẩm Việt uy tín, chất lượng năm

2006, 2007; Thương hiệu Việt được yêu thích năm 2005 do bạn đọc báo Sài GònDoanh nhân bình chọn

Như vậy, hiên nay công ty có gần 600 nhân viên, độ tuổi trung bình là 26, đa số

đã tốt nghiệp cao đẳng, đại học và trên đại học Nghĩa vụ và quyền hạn của người laođộng luôn được bảo vệ như thực hiện đúng các chế độ lao động do nhà nước quy định,đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, nghỉ các ngày lễ tết, thai sản, trợ cấp thất nghiệp,

… Đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thiết bị dụng cụ đầy đủ, văn minh hiện đại Mỗi nhân viên đều được công ty chia sẻ cổ phần với giá ưu đãi nhằm tạo điềukiện để người lao động được làm chủ thực sự và có thu nhập hơn để cải thiện đời sống

1.8 Đường lối quản lý và Bản sắc văn hóa doanh nghiệp

Nắm bắt chủ trương của đảng, nhà nước và chính phủ đối với việc phát triển kinh

tế tư nhân, phát triển ngành Công nghệ thông tin đất nước đạt tỷ lệ 30%/năm cũng nhưcác chính sách xã hội hóa Giáo dục Mặt khác NHG tiếp tục đầu tư mạnh vào các lĩnhvực sở trường của mình để đưa công ty phát triển bền vững, góp phần đóng góp vào sựnghiệp công nghệ hóa và hiện đại hóa đất nước

Định hướng phát triển của NHG từ năm Tài chính thứ II (01/07/2008 –30/6/2009) và các năm sau sẽ tập trung vào hai mũi nhọn là: “Công nghệ Thông tin vàGiào dục – Đào tạo”, hai mũi nhọn này cùng song hành phát triển và bỗ trợ cho nhauthúc đẩy NHG phát triển nhanh và bền vững

Để triển khai thành công hai mũi nhọn chiến lược nêu trên, NHG sẽ tập trung xâydựng chuỗi iCARE – iSPACE chuyên cung cấp các sản phẩm Công nghệ thông tin vàdịch vụ sửa chữa cũng như đào tạo Bác sỹ máy tính hiện đang là thế mạnh của NHG,bên cạnh đó iCARE còn phát triển thế mạnh của mình thông qua hệ thống nhượngquyền thương hiệu iSPACE ở các Tỉnh, Thành trong cả nước Trường Cao Đẳng nghềCông nghệ thông tin iSPACE tập trung đào tạo chuyên ngành Công nghệ thông tin vàcác chuyên ngành khác có ứng dụng Công nghệ thông tin Phát triển trường Trung cấp

Kinh tế Kỹ thuật Hồng Lam thành trường Cao đẳng đa ngành nghề tại khu vực BắcTrung Bộ (TP.Vinh) Công ty ICThardware trở thành nhà phân phối các sản phẩmCông nghệ thông tin có uy tín tại Việt Nam Xây dựng Công ty iSCHOOL để quản lý

và điều hành cho các hệ thống trường từ Mầm non đến THPT tại Việt Nam mà doNHG sở hữu Ngoài ra NHG tiếp tục phát triển Trung tâm Nghiên cứu Ứng dụng Côngnghệ Trực tuyến iNET để khai thác dịch vụ Công nghệ thông tin cho hơn 9.000 sinhviên tại Ký túc xá Đại học Quốc gia TP HCM

Công ty luôn quản lý nhân viên trên tinh thần “Thượng tôn quy chế - Trọng dụnghiền tài”, và đã xây dựng một đội ngũ nhân sự năng động và nhiệt huyết, mang trongmình những giá trị tốt đẹp của NHG

 Đam mê sáng tạo, luôn đổi mới để dẫn đầu

 Liêm chính và trung thực

 Đặt quyền lợi của công ty lên trên quyền lợi của tập thể và cá nhân

 Hết lòng tận tụy vì khách hàng

 Kiên trì và khát vọng chiến thắng

 Thượng tôn quy chế, Trọng dụng hiền tài

Bản sắc văn hóa NHG được cô đọng theo phương trâm:

Công ty có sự hợp tác của những cổ đông chiến lược lớn mạnh như Chủ tịch Hộiđồng quản trị của Tập đòan Trung Nguyên hiện đang là Phó Chủ tịch Hội đồng quản trịcủa NHG, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Internet Service Japan hiện đang là Ủyviên Hội đồng quản trị của NHG Vì vậy mà tiềm lực về vốn của NHG mạnh, có đủ nộilực để mạnh dạn đầu tư vào các Công nghệ hiện đại cũng như mở rộng lĩnh vực kinhdoanh

Đi đầu trong việc xây dựng hệ thống hoá “bệnh viên máy tính” và đã được sách

Kỷ lục Việt Nam công nhận “iCARE - Bệnh Viện Máy Tính đầu tiên tại Việt Nam”.Đây là một ý tưởng tuyệt vời đậm chất tiên phong, sáng tạo và đột phá của NguyễnHoàng, khi quyết tâm nhân cách hoá chiếc máy vi tính và các hệ thống mạng, sợi giâynối những liên kết giữa các cá nhân, tổ chức trong thời đại bùng nổ internet Bên cạnh

đó, đã tạo được sự nhận biết thương hiệu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh vì là doanhnghiệp đi tiên phong

Hiệu quả trong việc truyền thông-marketing-PR rất tốt đã ngày một khẳng địnhhơn nữa thương hiệu Nguyễn Hoàng đến với người tiêu dùng trong cả nước cũng như

các đối tác chiến lược Điều này đã tạo điều kiện không nhỏ cho các họat động củacông ty được thực hiện nhanh chóng và thuận lợi.

Bản sắc văn hoá công ty được cô động theo phương châm “Hiệu quả & Lãngmạn” đã tạo nên môi trường làm việc: Đoàn kết, tương trợ, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhaugiữa các nhân viên Đồng thời đó cũng là một đội ngũ nhân viên năng động và nhiệthuyết trong công việc, đã giúp công ty xử lý rất tốt các công việc trong họat động kinhdoanh hàng ngày

Mặt bằng lương và các chế độ phúc lợi cho nhân viên tại công ty so với các tậpđoàn khác nói chung và các tập đoàn Công nghệ thông tin khác nói riêng không cạnhtranh lắm, thị trường lương chưa cân xứng với sức lao động của nhân viên ở một số vịtrí Chính vì vậy mà việc xác định thành tích của nhân viên để cải thiện các chính sách,chế độ lương thưởng và thăng tiến là điều cần thiết và mang tính cấp bách để đảm bảogiữ chân được các nhân viên năng động và nhiệt huyết, đồng thời giúp họ làm việc hiệuquả giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn như hiện nay

PHẦN 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

2.1 Các khái niệm có liên quan đến đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên liên quan đến vấn để cơ bản

“nhân viên – nguồn nhân lực” và “đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên”Nguồn nhân lực – nhân viên của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cánhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất củacon người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng pháttriển và hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tácđộng của môi trường xung quanh

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống xếp loại côngviệc một cách công bằng và hợp lý bằng cách so sánh công việc này với công việc kiahay so với một thang điểm nhằm xác định quy mô tương ứng của các công việc trongcùng một tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được hiểu là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là sự gặp gỡ trao đổi hàngnăm giữa người phụ trách và nhân viên để cùng nhau đánh giá qua lại từ hai phía (sosánh giữa việc thực hiện công việc với yêu cầu của công việc)

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đóng vai trò rất quantrọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Việc thực hiện đánh giá nhân viên luôn

có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp vì kết quảđánh giá thực hiện công việc luôn là nền tảng để doanh nghiệp có thể đưa ra các quyếtđịnh về tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, lương bổng – phúc lợi, đàotạo, … từ đó có thể phát triển năng lực bản thân của nhân viên, đồng thời hướng đến sựphát triển lâu dài doanh nghiệp

Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cóthể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày củangười giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viênnhưng hầu hất các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viênđược đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với việc sử dụng nhữngphương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đíchcủa đánh giá Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần phải được phản hồi lạivới nhân viên để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cáchthức thực hiện công việc tốt hơn

Đánh giá phi chính thức và đánh giá chính thức có một mối liên hệ mật thiết vớinhau Mọi nhân viên đều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc của họ rasao Vì vậy, nên thường xuyên cho nhân viên biết kết quả đánh giá về hiệu quả côngviệc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực đều có ý nghĩa quan trọng Nhờ đó, nhân viên

có thể biết được những điểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức và cả thái độ Ngay

cả các nhân viên có nhiều thành tích cao cũng cần đến những ý kiến nhận xét để giúp

họ duy trì những thành tích đó Việc phản hồi thường xuyên cũng có tác dụng độngviên tinh thần của nhân viên Qua đó, nhân viên biết được chính xác vị trí của mình,đồng thời cấp quản lý cũng thể hiện được sự quan tâm hơn đối với nhân viên thay chỉ

vì thu thập thông tin mà không phản hồi

Bên cạnh đó, cũng cần quan tâm đến hai quan điểm: “hệ thống đánh giá vượt trội”

và “hệ thống đánh giá vừa đủ”

Hệ thống đánh giá vượt trội là hệ thống đánh giá nhân viên hướng đến việckhuyến khích nhân viên thực hiện công việc vượt hơn chỉ tiêu được giao, đồng thời khixuất hiện lỗi cũng được đánh giá theo tỉ lệ công việc thực hiện tốt và có khen thưởng,động viên Nhằm đạt được năng suất cao nhất ở mỗi nhân viên

Hệ thống đánh giá vừa đủ là hệ thống đánh giá nhân viên hướng đến việc khuyếnkhích nhân viên thực hiện công việc vừa đủ chỉ tiêu được giao và để tránh sai sót trongquá trình làm việc, hệ thống đánh giá này luôn đặt ra các chỉ tiêu tìm lỗi của nhân viên

Vì vậy, khi càng thực hiện nhiều công việc, thì số lượng lỗi mắc phải cũng tăng lên Với sự phát triển hiện nay của các doanh nghiệp thì việc áp dụng một hệ thốngđánh giá vượt trội sẽ đạt được nhiều hiệu quả hơn so với đánh giá vừa đủ Điều nàykhuyến khích nhân viên làm việc hết mình, dù bị mắc lỗi nhưng nhân viên có cơ hộithể hiện hết năng lực của mình và qua đó, doanh nghiệp cũng nhận được nhiều giá trịtăng thêm so với việc nhân viên chỉ thực hiện vừa đủ trách nhiệm của mình, không cóđộng lực để phấn đấu và phát triển

2.2 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Công tác đánh giá nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnhtranh trên thị trường trở nên gây gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng vàkhuyến khích các nhân viên thực hiện tốt mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giákết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khácnhau như:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việccủa họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Biết nhân viên đãlàm được những gì và đạt được những điều đó như thế nào Cung cấp một cơ sở

lý luận hợp lý cho việc thiết kế và duy trì một hệ thống trả lương công bằng và có

cơ sở Nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc, thì doanh nghiệp có thể dựa trênkết quả đó để khen thưởng, hướng dẫn cách thức đạt được hiệu quả công việc chođồng nghiệp, nhân viên mới hoặc cấp dưới, đồng thời hỗ trợ cho công tác đào tạonội bộ Nhằm tạo ra quá trình mới, tốt hơn, chuẩn hóa và cải tiến quá trình thựchiện công việc để đạt hoàn thành công việc với phương pháp tốt nhất Nếu nhânviên hoàn thành chưa tốt công việc thì có thể tìm hiểu sai sót và nguyên nhân dẫnđến sai sót và tìm hướng khắc phục và hướng dẫn nhân viên làm đúng hơn

+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc bằngviệc thảo luận về mục tiêu và những gì nhân viên chưa đạt được Hướng dẫn chonhân viên biết họ phải làm những gì và làm điều đó như thế nào.

+ Khuyến khích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,ghi nhận và hỗ trợ để đạt đến mục tiêu cải thiện thành tích

+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khenthưởng, thuyên chuyển nhân viên, …

+ Giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại công việc Có thể làm rõ

sự chồng chéo và khoảng cách giữa các công việc nhằm cải thiện cơ cấu tổ chức + Đánh giá công việc bên cạnh xem xét các mức lương còn dùng để đưa ra nềntảng sắp xếp cấp bậc các vị trí trong nội bộ một cách logic

+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạchđịnh nghề nghiệp

+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chứclẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp,những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tintưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không

an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện ở mứcxuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanhnghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp các thôngtin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tralại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, địnhhướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, …

2.3 Vai trò của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: 2.3.1 Vai trò của công tác đánh giá đối với doanh nghiệp:

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đóng vai trò quantrọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, vì đây là một bướcchuẩn bị cần thiết để từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến nhân sự Tránh đượccác vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần nhân viên sa sút, sắp xếp nhân sựkhông hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém Đồngthời, giúp cho người quản lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan vềnhân viên cấp dưới của mình Từ đó, có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiềnlương của nhân viên…

Là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi mộtcách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viêncấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân và cho doanhnghiệp

2.3.2 Vai trò của công tác đánh giá đối với nhân viên:

Nhân viên là nhân tố chịu tác động trực tiếp của công tác đánh giá Chỉ ra cho họthấy những mục tiêu cần hoàn thành, những mong mỏi mà doanh nghiệp kì vọng ở họ

để được đánh giá là thực hiện tốt công việc được giao, từ đó có một hướng đi rõ ràng

và cụ thể cho từng chức danh, từng nhân viên Thông qua việc đánh giá kết quả thựchiện công việc, họ sẽ nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mìnhtrong công việc, có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt haykhông Qua đó, xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua việc đào tạo,nâng cao tay nghề, chuyên môn.

Và họ sẽ có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý, nói lên những suy nghĩ,những ý kiến của bản thân, đóng góp vào sự phát triển doanh nghiệp nói chung và cánhân nói riêng

2.4 Khi nào thì cần phải đánh giá

Việc thực hiện đánh giá tùy thuộc vào mục đích sử dụng kết quả đánh giá mà cónhững tần suất đánh giá khác nhau như sau:

+ Hướng đến mục tiêu khen thưởng thì đánh giá theo quý hoặc theo năm

+ Hướng đến đánh giá để có thể kịp thời sửa đổi những sai sót trong quá trìnhthực hiện công việc thì nên tiến hành một tháng một lần, để tránh tình trạng lỗimắc phải quá lớn gây ra những tổn thất nghiêm trọng hoặc thời gian quá lâukhông thể sửa chữa được

+ Hướng đến việc đào tạo nhân viên thì có thể tiến hành đột xuất để đánh giáchính xác được năng lực thật sự của nhân viên

Vì đề tài chỉ tập trung đến việc cải tiến công tác đánh giá hiệu quả làm việc củanhân viên hướng đến việc xét lương, thưởng và thăng tiến vì vậy sẽ tùy thuộc vàochính sách khen thưởng của công ty Tốt nhất nên thực hiện sáu tháng một lần, và tổngkết để khen thưởng động viên thì thực hiện một năm một lần Vì như vậy, nhân viên sẽ

dễ dàng nhận ra, mình đã làm tốt những mặt nào và những mặt nào thì chưa tốt để sửađổi, hoàn thiện để đạt được kết quả tốt nhất trong đánh giá cuối năm nhằm nhận khenthưởng, động viên của doanh nghiệp

2.5 Yêu cầu cơ bản khi đánh giá:

Đánh giá là công tác quan trọng vì vậy mà cấp trên trực tiếp cần phải xác định rõcác lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, liên hệ chặt chẽ với việc thực hiện cácmục tiêu của doanh nghiệp Yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc của từngchức danh cụ thể Từ đó xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các chức danh của nhânviên có sự hỗ trợ của phòng nhân sự Dựa trên những tiêu chí đã được xây dựng đóthực hiện việc tự đánh giá cho nhân viên và đánh giá lại của cấp trên Các yêu cầu cơbản này phải được đảm bảo thì việc thực hiện đánh giá nhân viên mới đạt được kết quảnhư mong muốn

2.6 Nội dung, trình tự thực hiện

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiênphần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

(Nguồn: Winstanley Nathan trong W.French 1986 HRM USA)

2.6.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quy trình đánh giá, các cấp trên trực tiếp cần xác định cáclĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này cóthể suy ra từ bản mô tả công việc Từ đó xây dựng các tiêu chuẩn cho các chức danhcủa nhân viên có sự hỗ trợ của phòng nhân sự Dựa trên đó ta có thể thực hiện việc tựđánh giá cho nhân viên và đánh giá lại của cấp trên

2.6.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

và không có phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ mộtdoanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau đối với các bộphận, các đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng khác nhau như bộ phận nhânviên bán hàng, sản xuất, tiếp thị, và bộ phận hành chính …

2.6.3 Huấn luyện cấp trên và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có nhữngcộng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mụctiêu của doanh nghiệp Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp cấp trên đặt cấp dưới vào đúng

vị trí, giao việc đúng với khả năng Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giáđúng năng lực, đó sẽ cách động viên tốt nhất cho họ

Việc sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, cáctiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương , khen thưởng không chính xác Do đó,

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Mục

đích của

tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu từ bản

mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và khuyến khích

Mục

đích của

cá nhân

cấp trên và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhânviên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Trước khi tiến hành đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, các cấp trên trựctiếp và những người làm công tác đánh giá nên có một buổi họp hay một buổi huấnluyện về công tác đánh giá nhân viên một cách rõ ràng và thống nhất về phương phápđánh giá, các nguyên tắc cũng như các tiêu chuẩn đánh giá … để mọi người có thể hiểumột cách chính xác về công tác đánh giá nhân viên, làm đúng và làm một cách hiệuquả nhất Việc phổ biến công tác đánh giá cho cấp trên và những người làm công tácđánh giá sẽ do Phòng Nhân sự đảm trách hay có thể đảm trách bởi công ty Nhân sự uytín bên ngoài mà công ty thuê để đánh giá nhân sự cho công ty mình

2.6.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, cấp trên phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viênnhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiệnđánh giá, cấp trên vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về:

- Nội dung đánh giá

- Phạm vi đánh giá, qui trình đánh giá

- Lĩnh vực cần đánh giá

- Đánh giá như thế nào

- Chu kỳ thực hiện đánh giá

- Thời gian cụ thể về tiến trình đánh giá

- Tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.Điều này sẽ giúp cho tất cả nhân viên biết được kế hoạch đánh giá nhân của công

ty một cách cụ thể và thực hiện nghiêm túc quá trình đánh giá Nhân viên sẽ được phổbiến về cách thức để làm bản đánh giá công việc của chính mình như: phương đánhđánh giá làm như thế nào cho đúng và mình tự đánh giá mình với sự chân thật, thẳngthắn và có tinh thần trách nhiệm cao Trong buổi thảo luận với nhân viên, cấp trên nêngiải đáp những thắc mắc của nhân viên về các phần đánh giá nhân viên và lắng nghenhững ý kiến của nhân viên bổ sung về quá trình việc đánh giá được tốt và sát với thực

tế hơn

2.6.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

Thực hiện so sánh , phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viênvới các tiêu chuẩn mẫu: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng chức vụtrong một tổ chức một cách rõ ràng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhânviên một cách chính xác nhất Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của cấp trên ảnhhưởng tới kết quả đánh giá Việc đó sẽ làm cho một số nhân viên cảm thấy không côngbằng khi đánh giá kết quả của họ

2.6.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Cấp trên nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điềunhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá Chỉ ra những điểm tốt cũngnhư những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

2.6.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phươngpháp,cách thức cải tiến công việc,đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các

chỉ tiêu này là khả thi, cấp trên cần phải quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗtrợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trongtừng khoảng thời gian nhất định.

2.7 Các phương pháp đánh giá nhân viên:

2.7.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được ápdụng phổ biến nhất Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về

sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theomột thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quantrực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tíếp đến công việc

Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và đolường các tiêu thức Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưngđược lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lựclàm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngàycông, khả năng lãnh đạo, … Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải tiến hành chủ yếutrên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánhgiá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.Sau đây là một mẫu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng bảng điểm:

Ngày đánh giá:

Các tiêu thức Xuất sắc Khá yêu cầuĐạt Dưới mứcyêu cầu tối thiểuMức độ

Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thểđược thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từngthứ hạng Khi đó, mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:

Tên nhân viên : Chức danh công việc:

Ngày đánh giá:

1 Khối lượng công

việc: đánh giá qua số

lượng sản phẩm được

chấp nhận, tốc độ làm

việc

5 Số lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên

vượt mức tiêu chuẩn

4 Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu

chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêuchuẩn

3 Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu

chuẩn

2 Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu

chuẩn, có khả năng tăng năng suất

1 Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu

chuẩn, không có khả năng tăng năng suất

Ưu điểm của việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa là dễ hiểu, được xây dựngtương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượnghóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Nhờ đó chophép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quanđến các quyền lợi và đánh gia năng lực của các nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá cóthể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại côngviệc và do đó có thề dùng cho nhiều nhóm lao động

Nhược điểm của việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hường nhiềubởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình haythái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồhọa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các tiêu thức được lựa chọn không phùhợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết qua tổng thể Mặc dù khôngthể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm sốcao ở tiêu thức này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở tiêu thức khác Do đó, nếu nhữngđánh giá về nhiều tiêu thức khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầmquan trọng tương đối của mỗi tiêu thức cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúngcác trọng số thích hợp

2.7.2 Phương pháp lưu giữ

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành

vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thựchiện công việc của nhân viên theo từng yếu tố của công việc Ghi lại những sai lầm,trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên.Sau đây là những hành vi tích cực và tiêu cực của một nhân viên

Tên nhân viên : Chức danh công việc:

Ưu điểm của phương pháp này là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động

về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định từ

đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở, giúp đỡ nhân viên làm việc tốt hơn, tránh bớt sailầm trong thực hiện công việc Nó cũng giúp hạn chế các lỗi do chủ quan

Nhược điểm là phương pháp này tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghichép bị bỏ qua Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằngcấp trên ghi lại những hành vi yếu kém của mình Mặc khác, do bỏ qua những kết quảbình thường nên những nhân viên bình thường sẽ không được đánh giá thường xuyên,

vì vậy mà họ không được thúc đẩy để làm tốt hơn và có thể sẽ dần trở thành nhữngnhân viên có sai sót

2.7.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa vàphương pháp lưu giữ Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thangđánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi cáchành vi cụ thể

Sau đây là một thang điểm đánh giá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên

Ngày đánh giá:

Quan hệ với

khách hàng

Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy

ra tranh cãiKhá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tụcphục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi kèmTrung

Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho khách hàng

đã say rượu nhưng chỉ có một mìnhYếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách

hàng chỉ có một mình

Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngaykhi họ mới đến quầy lần đầu

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống cùa khách (bất kể đãuống hết hay chưa) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc

không thông báo gì về giờ đóng cửa

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vàoloại nào trong số các thứ hạng trên

Ưu điểm: khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác: ítthiên vị hơn, các đặc trưng, các tiêu thức được lựa chọn cẩn thận hơn, và tạo ra sự nhấttrí giữa những người đánh giá bởi vì đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn làđánh giá các nhận thức chủ quan

Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian

và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quảđánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các tiêu thức và các hành vi không được lựa chọn

và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tựgiữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo

2.7.4 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Trong phương pháp này, cấp trên trực tiếp cùng với từng nhân viên xây dựng cácmục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Cấp trên sử dụng các mục tiêu đó

để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Khácvới các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhânviên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hành vi thực hiện công việc và

do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Để thực hiện được phương pháp này, cấp trên và nhân viên phải cùng thảo luận vàthống nhất với nhau về:

+ Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

+ Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳđánh giá đã định trước (thường là sáu tháng hay một năm) Các mục tiêu công việcđược xác định trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, tráchnhiệm báo cáo về các việc đó, …

+ Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ cấp trên sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc củanhân viên Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại mộtcách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của cấp trên và nếu cần thiết

có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảothông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá Hai bên cùng nhau thảo luận để giảiquyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

Ưu điểm: Quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giánhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Thay vì xem xét về khả năng của

họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá, phươngpháp này lại tập trung vào kết quả công việc thực tế Nhân viên có định hướng về cách

thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn Bêncạnh đó, các giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, cấp trên trực tiếp và nhânviên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn Nếu được thực hiện tốt,

“Quản lý theo mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi cấpquản lý vì mọi quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc chochính mình và nhân viên của mình Các mục tiêu công việc cũng giúp cho cấp trên trựctiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người.Hạn chế: Khi cấp trên đề ra các mục tiêu không phù hợp thì phương pháp quản trịtheo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiền thời gian Ngoài ra, quản trị theo mục tiêuthường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được đo đó có thể làm giảmchất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc Và nhân viên khiđược tham gia vào việc đặt ra mục tiêu cho bản thân thường thích đặt ra các mục tiêuthấp để dễ hoàn thành

2.7.5 Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp thang

đo đánh giá đồ họa

Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Cấp trên trực tiếp cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gìđối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủyếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, … Nếu bị điểm kém đốivới bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc

bị cho nghỉ việc Do đó, số luợng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhều quá, cũngkhông nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc – Vượt mức yêu cầu –Đạt yêu cầu – Chưa đạt yêu cầu – Hoàn toàn không đạt yêu cầu Mức độ hoàn toànkhông đạt yêu cầu là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyểnsang thực hiện công việc khác có yêu cầu thấp hơn Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viênhoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó Có thể dùng thang điểm 10 tương ứngcho 5 mức độ này:

Xuất sắc -điểm 9 – 10

Vượt mức yêu cầu -điểm 7 – 8

Đạt yêu cầu -điểm 5 – 6

Chưa đạt yêu cầu -điểm 3 – 4

Hoàn toàn không đạt yêu cầu -điểm 1 – 2

Ví dụ: Đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản

Mức độ Thể hiện Cho điểm

Xuất sắc

Sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòngSoạn thảo nhanh, chính xác, đúng yêu cầu và trình bàyđẹp các văn bản, hợp đồng, tài liệu…

Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiềulần một cách thuận lợi, nhanh chóng

Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiềulần

Biết cách lưu giữ hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiềulần

1

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của từng yêu cầu trong tổng các yêu cầu

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiệncông việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quantrọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở cácdoanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng phương pháp xác định trọng số:

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

+ So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc ở mặt này, khá về mặt khác Đánhgiá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên:

+ Số lượng các yêu cầu chủ yếu của công việc thực hiện (bước 1)

+ Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên (bước 2)

+ Trọng số của các yêu cầu chủ yếu (bước 3)

n toà

n khôn

g đạ

t yê

u c

1

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S PHAN THỊ THU HƯƠNGTrong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viênn: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với công việc

Ki: Trọng số của yêu cầu chủ yếu i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực theo yêu cầu i

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viêndựa trên nguyên tắc:

+ Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bịđánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

+ Khi nhân viên không bị bất kì điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân viên

sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là vượt mức yêu cầu

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu

Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là chưa đạt yêu cầu

Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu nhược điểm giống nhưphương pháp quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm: Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúpcho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên Đồng thời giúp chonhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên Hiểuđược điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thểđiều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn

Nhược điểm: phương pháp này rất tốn thời gian để thực hiện

Kết luận: trên đây là một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên có thể phù hợp cho việc áp dụng tại công ty NHG Tuy nhiên, do thờigian nghiên cứu có giới hạn và nhận thấy phương pháp Quản trị theo mục tiêu sử dụngcông cụ KPO (Key Performance Objective) – KPI (Key Performance Indicator) làphương pháp thích hợp nhất cho việc áp dụng vào công ty NHG vì đây là phương pháphướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, đồng thời

có thể đánh giá được chính xác các công việc cụ thể của từng nhân viên Và đây cũng

là phương pháp được áp dụng khá phổ biến tại các doanh nghiệp lớn Do có tác dụngcủa việc lôi cuốn người lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp,tham gia vào quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiềunước Ở nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với nướcngoài cũng thường áp dụng phương pháp này Trong các doanh nghiệp nhà nước, nócũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng Vì vậy, phươngpháp Quản trị theo mục tiêu là phương pháp sẽ được lựa chọn để định hướng cho côngtác đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên tại công ty NHG trong đề tài này

2.8 Đánh giá nhân viên theo phương pháp Quản trị theo mục tiêu sử dụng công

cụ KPO-KPI:

2.8.1 Quy trình đánh giá

oà

n toà

n khôn

g đạ

t yê

u cầ

u

a Trước đánh giá

Vào đầu mỗi kỳ đánh giá, nhân viên tự thiết lập mục tiêu và chuyển lên cho cấptrên trực tiếp xem xét và phê duyệt mục tiêu Mục tiêu có thể dựa vào mục tiêu đượcxây dựng chuẩn cho chức danh và dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp trongtừng thời kì mà có những thay đổi thích hợp Sử dụng biểu mẫu đánh giá “Hệ thống chỉtiêu-mục tiêu KPO-KPI”, mục tiêu do nhân viên thiết lập phải phù hợp với chức danhcủa nhân viên và được cấp trên trực tiếp chấp nhận, để tránh trường hợp nhân viênkhông hiểu rõ vai trò của mình hoặc đặt ra mục tiêu quá thấp

Đến cuối kì đánh giá, yêu cầu nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá và có hạnchót để gửi lại cho cấp trên trực tiếp Khi đó, cấp trên thu thập thông tin dựa trên mụctiêu, kết quả đạt được của nhân viên và thực hiện đánh giá nhân viên của mình Sau khixem xét bản tự đánh giá của nhân viên và thực hiện đánh giá, cấp trên lập kế hoạch vềthời gian và địa điểm để cùng nhân viên thảo luận về kết quả đánh giá

b Đánh giá:

Cấp trên và nhân viên trực tiếp gặp nhau để cùng thảo luận về kết quả đánh giá.Qua đó, có thể cùng nhau chia sẻ thông tin, thảo luận về những điểm chưa thống nhấttrong bảng đánh giá để có thể đi đến sự đồng nhất quan điểm của cả nhân viên và cấptrên trên tinh thần hợp tác, giúp đỡ, không có sự áp đặt Và việc thảo luận đánh giá chỉkết thúc khi cả nhân viên và cấp trên có cùng chung kết quả đánh giá

c Sau đánh giá:

Khi kết thúc buổi thảo luận, cấp trên viết lại bản đánh giá, cho nhân viên ký nhận

để xác nhận lại bản đánh giá, nhân viên và cấp trên phải thống nhất kết quả đánh giá,tránh trường hợp bỏ qua các khiếu nại của nhân viên và sẽ không có bất cứ sự phản ánhnào về kết quả này Sau đó, chuyển sang cấp trên cấp cao hơn Và bộ phận nhân sự sẽlưu trữ hồ sơ đánh giá nhân viên cho các công tác nhân sự như khen thưởng, tănglương hoặc thuyên chuyển và cho những lần đánh giá sau

2.8.2 Ứng dụng của công cụ “Hệ thống chỉ tiêu-mục tiêu KPO-KPI” trong quá trình đánh giá:

2.8.2.1 Bản mục tiêu KPO-KPI

Nhân viên sẽ sử dụng “Bản mục tiêu KPO-KPI” để tự thiết lập mục tiêu ngay ởbước đầu tiên:

Tỷ trọng(Weight)

Cách đo(Tracking sources)

Kết quảthựchiện(ActualResults)

Cho điểm(Rating)Tự

cho(Self)

Người đánhgiá(Appraiser)

BẢN MỤC TIÊU KPO-KPI

Chú thích “Bản mục tiêu KPO-KPI”:

KPOs (Key Performance Objectives) là những trạng thái, cột mốc mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định

Phải dựa trên nguyên tắc SMART

+ Specific – Rõ ràng cụ thể: Xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt

được, giải thích rõ và chính xác nội dung và cách thức thực hiện công việc cùng thờihạn hoàn thành

+ Measurable – Đo lường được: Có thể đo lường bằng hiệu suất và hiệu quả như:

Chi phí, chất lượng, số lượng …

+ Aligned – Gắn kết với nhu cầu kinh doanh:

+ Realistic – Thực tế, không viễn vong: Phù hợp với nguồn lực sẵn có Nằm trong

khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên Liên quan đến mục tiêu của công ty và manglại lợi ích thực tế

+ Time bound – Giới hạn về thời gian: Có kế hoạch về thời gian hoàn thành và

thống nhất, rõ ràng, không mập mờ Thiết lập thời hạn cuối và đảm bảo tiến độ nhằmđạt được mục tiêu

KPIs là thước đo lường KPOs

KPIs (Key Performance Indicators) có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện côngviệc Dựa trên bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng của từng chứcdanh Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựatrên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân

KPIs được xây dựng tùy thuộc vào doanh nghiệp, cấp trên, nhưng một KPIs cũngphải đáp ứng được 5 tiêu chuẩn SMART của một mục tiêu

Để thực hiện KPIs, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuốngthấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được cácmục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương phápquản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các KPIs

Target: Là chỉ tiêu cụ thể của từng thước đo KPIs tương ứng với từng mục tiêu Weight: Tỷ trọng cho thấy tầm quan trọng của từng mục tiêu Được tính bằng tỷ

lệ phần trăm

Tracking sources: Phương pháp và nguồn thu thập những thông tin phục vụ cho

việc đánh giá của từng thước đo KPI tương ứng

Actual Results: Kết quả thực hiện tương ứng với từng KPI.

Self- rating: Nhân viên tự đánh giá và cho điểm mức độ hoàn thành mục tiêu của

mình

Appraiser-rating: Người đánh giá (Thường là người phụ trách, trưởng bộ phận,

cấp trên trực tiếp) đánh giá nhân viên và cho điểm

2.8.2.2 Phương pháp thiết lập mục tiêu chính từng cá nhân KPOs

Căn cứ thiết lập mục tiêu

Mục tiêu công ty do ban cấp trên, CEO và các phòng ban chức năng đưa ra

Dựa trên trách nhiệm, kế hoạch kinh doanh, các dự án quan trọng của từng phòng ban,

bộ phận để đưa ra mục tiêu của từng bộ phận, phòng ban

Xây dựng mục tiêu cho nhân viên dựa trên:

+ Mô tả công việc, phạm vi công việc, trách nhiệm của nhân viên

+ Khả năng của nhân viên

+ Hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên;

+ Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên;

+ Cơ hội thăng tiến của nhân viên;

+ Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên

Từ đó mà các trưởng phòng ban đưa ra mục tiêu cho từng cá nhân cụ thể

Chiến lược kinh doanh

Mục tiêu phòng banMục tiêu phòng ban

Từ các mục tiêu phòng ban, bộ phận và mục tiêu từng cá nhân, xây dựng KPOs vàKPIs cho từng phòng ban và cá nhân.

Tiến trình thiết lập mục tiêu từng nhân viên:

+ Xác định sứ mạng của công ty

+ Xác định tầm nhìn của công ty

+ Xác định mục tiêu của công ty

+ Xác định mục tiêu của từng bộ phận chức năng

+ Xác định mục tiêu của nhóm

+ Xác định mục tiêu của từng nhân viên

Các căn cứ để thiết lập mục tiêu từng cá nhân KPOs

+ Kế hoạch kinh doanh (Core Plan): Thường là các kế hoạch ngắn hạn, từ sáutháng – một năm Và chu kỳ đánh giá cũng thường là từ sáu tháng – một năm Chúng tanên sử dụng các kế hoạch ngắn hạn làm căn cứ để thiết lập mục tiêu cá nhân là vì các

kế hoạch ngắn hạn này thường cụ thể và rõ ràng, mà việc thiết lập mục tiêu đòi hỏi rấtcao tính cụ thể và chuẩn xác; thứ hai, ngày nay trong một môi trường kinh doanh đầybiến động, có thể tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, làm thayđổi chiến lược dài hạn, cho nên sử dụng các kế hoạch ngắn hạn làm căn cứ thiết lậpmục tiêu cho phép tổ chức có tính linh hoạt cao hơn, dễ dàng thay đổi kế hoạch, từ đóthay đổi Mục tiêu cá nhân cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Thứ ba, nhân viên cần phải được đánh giá trong một chu kỳ không quá dài, từ 06tháng-1 năm là đủ, nếu thời gian thực hiện mục tiêu dài hơn 2-3 năm, việc đánh giá để

đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu sẽ khó khăn hơn, và một chu kỳ đánh giá ngắn

sẽ giúp nhân viên rút kinh nghiệm liên tục, khắc phục những hạn chế, khó khăn, từ đótìm ra biện pháp thực hiện công việc tốt hơn, điều này cũng giúp tổ chức có thể biếtđược nhân viên của mình còn thiếu những kỹ năng, kiến thức gì để có thể hoàn thànhmục tiêu của mình

+ Mô tả công việc của từng chức danh (Job Description): Bản mô tả công việccủa từng chức danh là một căn cứ quan trọng khi thiết lập mục tiêu Các mục tiêu củatừng nhân viên cần phải sát với thực tế công việc mà nhân viên đó thực hiện Một mụctiêu có trọng tâm, cụ thể, rõ ràng, thuộc phạm vi công việc của nhân viên sẽ tốt hơnmột mục tiêu chung chung, khái quát thường sẽ rất khó để có thể thiết lập tiêu chí đánhgiá Do đó, để có thể xây dựng Mục tiêu, tổ chức cần phải có một hệ thống mô tả côngviệc tương ứng với từng chức danh chuẩn và chính xác, càng cụ thể và có tiêu chí địnhlượng rõ ràng

+ Khả năng của nhân viên (Employee Ability): Một trong những nguyên tắc khithiết lập mục tiêu là phải đảm bảo tính khả thi (Realistic hay Relevant), tức là nằmtrong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên Một mục tiêu vượt quá khả năng củanhân viên sẽ khiến họ nản chí, không có động lực để thực hiện công việc; ngược lại,một mục tiêu thấp, không có tính thử thách cũng khiến nhân viên cảm thấy mình có thểđạt được mà không gặp nhiều khó khăn Cả hai điều này đều không tốt, nên đặt nhữngmục tiêu phù hợp với năng lực của từng nhân viên để họ có thể nỗ lực thực hiện mộtcách tốt nhất trong phạm vi khả năng của họ

+ Những kết quả trước đây của nhân viên (Previous Result): Qua những kết quảtrước đây trong công việc, cấp trên sẽ biết được năng lực, khả năng, kiến thức, kinhnghiệm của nhân viên, biết được họ hoàn thành tốt mục tiêu như thế nào? Từ đó, nếunhân viên hoàn thành tốt những mục tiêu đã cam kết, cấp trên nên khuyến khích nhânviên đặt ra các mục tiêu cao hơn; ngược lại nếu họ không đủ khả năng thực hiện tốtcông việc, thiết lập một mục tiêu thấp hơn ở kỳ đánh giá sau là cần thiết.

+ Những mục tiêu và nhu cầu của nhân viên (Employee Goals and Needs):Cùng thực hiện một công việc, khả năng có thể tương đương nhau nhưng những mụctiêu trong nghề nghiệp của từng nhân viên có thể khác nhau Nếu những mục tiêu đượcthiết lập phù hợp với định hướng của nhân viên trong tương lai sẽ khiến họ nỗ lực hơn,

từ đó đạt hiệu quả công việc tốt hơn

Tóm tắt

Tóm lại, từ những cơ sở lý thuyết được trình bày ở trên, muốn nhấn mạnh tầmquan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, cách thứcthực hiện công tác đánh giá nhân viên nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất Đây sẽ là cơ sở

để đưa ra giải pháp dựa trên thực trạng sẽ phân tích ở phần 3 Hiện nay, hệ thống đánhgiá năng lực nhân viên đã có nên không cần phải xây dựng lại, phần 2 chỉ tập trung vào

cơ sở lý luận liên quan đến đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Phần 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NHG

Phần 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng câuhỏi nghiên cứu và kết quả nghiên cứu, từ đó nhận định được thực trạng của công tácđánh giá nhân viên tại công ty, những điểm hợp lý và chưa hợp lý về quy trình đánh giáhiện tại của NHG Việc xây dựng này dựa trên cơ sở lý luận về công tác đánh giá kếtquả thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức được xây dựng từ Phần 2

Phần 3 bao gồm 3 nội dung chính sau:

1 Phương pháp nghiên cứu

2 Thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại NHG

3 Phân tích những điểm hợp lý và những điểm chưa hợp lý về quy trình trên lýthuyết và ứng dụng trên thực tế

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm 2 nội dung chính sau:

1 Thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết Qui trình nghiên cứu; Thực hiệnnghiên cứu

2 Xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu:

3.1.1.1 Quy trình nghiên cứu: (mô tả theo bảng dưới)

Bảng 3 Quy trình các bước nghiên cứu