luận văn quản trị nhân lực ’’KHẢO SÁT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ELEAD

Các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.. Từ những vấn đề trên,em quyết định

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Như chúng ta đã biết, nguồn lực của công ty bao gồm:

Nhân lực (con người)

Vật lực (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…)

Tài lực (tiền bạc vật chất)

Các nguồn lực này là yếu tố cần thiết và chúng được tập trung lại với nhau để giúpcông ty đạt được mục tiêu kinh doanh của mình

Trong đó Nguồn Nhân Lực là tài sản quý giá và quan trọng nhất của bất cứ công

ty nào Chính vì lẽ đó, xây dựng một mô hình quản lí đúng đắn, phù hợp là một bàitoán không dễ chút nào

Con người vốn là một thực thể phức tạp, để có thể vận dụng và phát huy hết nănglực của con người trong sản xuất là điều hết sức khó khăn Trong tình hình kinh tếhiện nay, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một công ty là sự hoạtđộng của những con người mà công ty đang có

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng

mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ” Nhận định trên đã được AlvinToffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặtcủa khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt

Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con ngườiđóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực

có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắngtrong cạnh tranh Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồnlực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồnlực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng

Cùng với xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càngkhốc liệt và khó khăn hơn Các công ty không chỉ phải cạnh tranh với các công tytrong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có

kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việcđầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty đã chútrọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ đó tạo cơ sở vữngchắc để công ty có ưu thế cạnh tranh trên thị trường đang còn nhiều biến động nhưhiện nay

Các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình

độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo,phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức,doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững

Từ những vấn đề trên,em quyết định chọn đề tài:’’KHẢO SÁT CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ELEAD’’ để làm đề án báo cáo thực hành nghề nghiệp

của mình

2 THỰC TRẠNG CỦA VẤN ĐỀ ĐƯỢC NGHIÊN CỨU

Hiểu được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cáccông ty hiện nay đã triển khai thực hiện các kế hoạch, chính sách đào tạo chochính công ty của mình

Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiềunguyên nhân Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa cóphương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầmnhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu

sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau Những vấn đề này được đưa ra bànluận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả

3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích chính của đề tài này là tìm hiểu và phân tích công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần ELEAD Từ đó đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển cho công ty

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Quản trị nhân sự la một lĩnh vực rất rộng và phức tạp Bên cạnh đó, thời gian thựctập cũng có hạn (1/11/2009 đến 1/12/2009) Vì thế, trong phần báo cáo thực tậpcủa mình, em chỉ khảo sát và tìm hiểu một phần nhỏ của lĩnh vực này, đó là:

’’công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực’’

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thực tập trực tiếp tại phòng Tổng Hợp của chi nhánh công ty cổ phần ELEAD.Địa chỉ: Tầng 3, tòa nhà Vitek, Số 63 Võ Văn Tần, Phường 6, Quận 3, TPHCM.Tham khảo các loại sách, website có liên quan…

Thu thập số liệu thống kê cụ thể tại công ty

6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Bằng phương pháp luận và phương pháp thống kê, đề tài bao gồm 4 chương:Chương 1: Lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về ELEAD

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạichi nhánh công ty cổ phần ELEAD

Chương 4: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần ELEAD

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Đối với một công ty mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụcấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thốngmáy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích

Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và phát triển lại là vấn

đề khác Qua kinh nghiệm, công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cũngnhư bản tiêu chuẩn công việc Dựa vào những bảng này mà công ty khi tuyển nhânviên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào Ít khi nào một công

ty có thể tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp với những yêu cầu củacông ty Do vậy, những người mới được tuyển cũng phải qua một thời kỳ đào tạo.Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra vớitốc độ vũ bão, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những thayđổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống

và suy nghĩ của tất cả mọi người Cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trịthấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi.Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu củadoanh nghiệp Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằmthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiếntrình liên tục không bao giờ ngừng

1.2 MỤC ĐÍCH CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiếnthức mới cho nhân viên

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời và tạo điều kiện phát triển khoa học kĩ thuật

Giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp họ mau chóng thích ứng với môitrường làm việc mới

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, khả năng chuyên môn được trang bịtốt sẽ kích thích họ làm việc tốt hơn và cơ hội thăng tiến cao hơn

1.3 KHÁI NIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Đào tạo là gì ?

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹnăng,những quy tắc, kinh nghiệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữanhững đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc

Vậy đào tạo là truyền đạt cho nhân viên những khả năng và kinh nghiệm thiết thựctrong lĩnh vực chuyên môn, giúp bù đắp cho họ những thiếu hụt trong học vấn vàcập nhật hóa kiến thức mở rộng tầm hiểu biết Từ đó giúp nhân viên hoàn thành tốtcông việc được giao, nghĩa là chú trọng vào công việc hiện tại

1.3.2 Phát triển là gì?

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Vậy phát triển là biểu hiện của sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào cácchức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc cao hơn,quan trọng hơn Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lựcđảm bảo về chất lượng, số lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thôngqua việc làm Phát triển nhân viên để hướng họ chú trọng lên các công việc tươnglai trong tổ chức, doanh nghiệp

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là gì?

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoànthiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên trongdoanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở

cả hiện tại và tương lai

1.3.4 Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển

Cà hai đều có mục đích giúp nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năngmới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và sử dụng những phương pháp tương tựnhằm tác động lên quá trình học tập Đào tạo nhân lực là nền tảng để phát triểnnhân lực

1.4 VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.4.1 Vai trò đối với công nhân viên

Đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, việc đào tạo

và phát triển sẽ giúp họ thực hiện công việc tốt hơn và góp phần thỏa mãn nhu cầuthành đạt của nhân viên

1.4.2 Vai trò đối với doanh nghiệp

Góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanhnghiệp

Làm gia tăng sự ổn định và năng động của tổ chức doanh nghiệp

Giúp tăng sự thành công trong kinh doanh

1.4.3 Vai trò đối với xã hội

Là cơ sở để xã hội có được nguồn nhân lực chất lượng cao

Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội

Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội

1.5 CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.5.1 Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện mộtloại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trongnhững doanh nghiệp khác nhau

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cáchthức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyểnsang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa

1.5.2 Theo mục đích nội dung đào tạo

Có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấnluyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độchuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, v.v…

Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiếnthức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp,giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việctrong doanh nghiệp mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề vàcác kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện côngviệc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một sốcông việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợxây,thợ điện,v.v…hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trongngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim, v.v đào tạo kỹ thuật an toàn laođộng là yêu cầu bắt buộc Nhân viên nhất thiết phải tham dự các khóa đào tạo antoàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳnhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với cáckiến thức, kỹ năng mới

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia đượctiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thựchành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khich nhân viên trong doanhnghiệp Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giaotiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định

1.5.3 Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặptại chỗ

Trong đào tạo chính qui, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tạidoanh nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn

so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người tham gia các khóađào tạo như thế rất hạn chế

Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia cáckhóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớpbuổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi tuầnhọc một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, v.v… tùy theo điều kiện

cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp

Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệplớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghềphổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việctrong doanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hànhngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Các lớp đào tạo này thường rất hiệuquả,học viên vừa nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc,thực hành ngay tại doanh ngiệp,thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp Tuynhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạokiểu các lớp cạnh xí nghiệp

Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độlành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghềthấp.Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc

1.5.4 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo lần đầu và đào tạo trong quátrình làm việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc

1.5.5 Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

Đào tạo mới áp dụng với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ lànhnghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việcnhưng chưa có kỹ năng thực hiện công việc

Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghềnhưng cần đổi nghề do nhu cầu của doanh nghiệp.

1.6 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Xác định nhu cầu đào tạo là bước quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp trướckhi đưa ra các giải pháp cho việc đào tạo nguồn nhân lực Đó là một trong nhữnghoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không dễ chút nào Nhu cầu đàotạo phát sinh khi nhân viên không đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc trong hiện tại cũng như tương lai

1.6.1 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì:chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạnghóa ngành nghề kinh doanh…

Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực hiện thànhcông các mục tiêu trên, đánh giá chung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thịtrường

Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lựcnhư : năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo cóthể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không

1.6.2 Phân tích công việc

Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (/côngviệc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và tháiđộ) giữa tiêu chuẩn chức danh và ASK chính là những gì cần phải đào tạo chonhân viên Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhânviên chứ không phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cầnphải làm gì để thực hiện tốt công việc

1.6.3 Phân tích nhân viên

Vấn đề phức tạp nằm ở đây, việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghềnghiệp luôn là hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thân các nhà quản lý

(thiếu công cụ đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấn các cho cấp quản lý trong việctìm giải quyết vấn đề,…), các nhân viên (thái độ tích cực cũng như tiêu cực), hệthống và môi trường quản trị của DN (chưa hoàn thiện,thiếu tính chuyên nghiệp,

…)

Công thức đơn giản : Thành tích của chức danh cần đạt được trong hiện tại hoặctương lai Thành tích công tác thực tế = Nhu cầu đào tạo; hay mức độ hiệu quảthành tích trước mắt của nhân viên là cơ sở để quyết định xem nhân viên đó có cầnđược đào tạo hay không

Nếu hiệu số trên > 0 thì cần đào tạo

Nếu hiệu số trên ≤ 0 thì không cần đào tạo

1.7 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.7.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên

1.7.1.1 Kèm cặp(đào tạo tại chỗ)

Là phương pháp sử dụng những nhân viên có tay nghề, có kinh nghiệm làm việc

để kèm cặp nhân viên mới vào nghề

Ưu điểm:

Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo nhiều người cùng một lúc

Tiết kiệm chi phí đào tạo

Học viên nắm ngay được yêu cầu thực tế của công việc

1.7.1.3 Sử dụng dụng cụ mô phỏng

Người dạy chuẩn bị các mô hình mô phỏng các tình huống kinh doanh có thật đểhọc viên thực tập

Ưu điểm:

Học viên dễ hình dung được vấn đề

Dễ gây hứng thú cho người học,phát triển khả năng tư duy sáng tạo của họ

Người giảng dễ diễn tả kiến thức cho người học

Nhược điểm:

Chi phí để xây dựng các mô hình trong nhiều trường hợp là tương đối cao

Mô hình không phải là thực tiễn, có thể gây nhầm lẫn

1.7.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị

1.7.2.1 Trò chơi kinh doanh

Là sự mô phỏng những tình huống kinh doanh điển hình và đặc biệt trong thực tế.Người chơi sẽ đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau để phân tích thông tin vàđưa ra các quyết định của mình về các lĩnh vực hoạt động Sau đó người chơi sẽbiết mức độ đúng đắn của mình thông qua chương trình chuyên dụng của máytính

1.7.2.2 Nghiên cứu tình huống

Phương pháp đưa ra những tình huống kinh doanh khác nhau để nhằm giải quyếtmột vấn đề nhất định Người học phải xử lý các thông tin có trong tình huống, rồiđưa ra cách giải quyết của mình

1.7.2.3 Mô hình ứng xử

Các mô hình ứng xử được soạn thảo và ghi lại trong các băng video Sau đó chiếu

để các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử như thế nào trong các

trường hợp khác nhau, từ đó phát triển khả năng giao tiếp

để phát triển các kỹ năng quản trị, đặc biệt là hình thành những phẩm chất mà nhàquản trị cần có.

1.7.2.5 Luân phiên công việc

Là phương pháp thay đổi công việc của nhà quản trị từ vị trí công tác này sang vịtrí công tác khác trong doanh nghiệp, nhằm cung cấp cho họ những kiến thức rộnghơn và có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác nhau Đồng thời,giúp các nhà quản trị phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của mình

1.8 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.8.1 Đánh giá kết quả học tập của học viên

Là việc xác định xem sau khi được đào tạo và phát triển, nhân viên đã tiếp thuđược những kiến thức gì

Hình thức đánh giá: Phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới dạng một chuyên dề dự

án, xử lý các tình huống

1.8.2 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo

Nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại vàđáp ứng nhu cầu tương lai

Những tiêu chí đánh giá: Năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần tráchnhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành viứng xử

1.8.3 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của chương trình

Mức độ hoàn thành mục tiêu của học viên

Mức độ phù hợp của nội dung chương trình với công việc thực tế

Phương pháp giảng dạy.Hiệu quả đào tạo (kết quả đào tạo với chi phí đào tạo)

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ELEAD

2.1 GIỚI THIỆU VỀ ELEAD

Với giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, các cúp vàng cho máy tính Việt Nam xuất sắcnhất trong các hội chợ công nghệ thông tin, ELEAD đang trở thành một trongnhững nhà sản xuất máy tính và phân phối dẫn đầu Việt Nam Là một trong nhữnggiám đốc trẻ của ELEAD, Trần Nhật Quang đã góp phần làm nên thành quả vừanói

Định hướng lại chiến lược kinh doanh và xây dựng nhà máy hiện đại

ELEAD ra đời vào giữa năm 2002, lúc ấy trên thị trường đã có khá nhiều thươnghiệu máy tính Việt Nam, nhưng tất cả đều sản xuất thô sơ, không quy trình quản lýchất lượng, không đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm Với mặt bằng sảnxuất chỉ là một căn phòng nhỏ nằm ngay trong công ty, công việc bảo hành bảo trì

do không được đầu tư nghiêm túc nên làm mất lòng tin của khách hàng khá nhiều.Sau nhiều cuộc tranh luận căng thẳng, FPT quyết định đầu tư cho ELAED, vớimục tiêu trở thành thương hiệu máy tính của người Việt, cạnh tranh được với cácthương hiệu nước ngoài, và chiếm được thị phần lớn tại Việt Nam

Công ty đầu tư ngay một nhà máy hiện đại có công suất lớn (243.000máy/năm),tất cả các máy đều được lắp trên hệ thống dây chuyền bán tự động nhằm nâng caonăng suất lao động và ổn định chất lượng sản phẩm Mỗi chiếc máy tính phải trảiqua qui trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ bốn bước và giai đoạn kiểm tra chạy thử8-12 giờ trong phòng nhiệt độ cao Đây cũng là nhà máy sản xuất máy tính (OEM)đầu tiên tại Việt Nam nhận được chứng chỉ chất lượng ISO 9001:2000, và là nhàmáy duy nhất nhận đươc chứng chỉ môi trường ISO 14001 Tại sao công ty lại cầnđến nhà máy công suất lớn như vậy khi tổng thị trường máy tính Việt Nam hàngnăm chỉ vào khoảng 500-700 ngàn máy? Đó là vì trong ngành sản xuất máy tính, phần lớn lệnh sản xuất là dựa theo yêu cầu khách hàng Đã có khách hàng yêu cầu

giao 1000 bộ máy chỉ sau 2 ngày, mà các thủ tục giao nhận hàng hóa đã chiếm mấtnửa ngày, nếu hệ thống sản xuất không có năng lực sản xuất cao sẽ không thựchiện được những đơn hàng lớn.

Trong quá trình phát triển, ELEAD luôn bám theo mục tiêu xây dựng hệ thống bảohành toàn quốc với chỉ tiêu bảo hành 1 giờ tại Hà Nội và TP.HCM, quy trình quản

lý chất lượng theo ISO 9001 và ISO 14001, phát triển trên 200 đại lý trên toànquốc, ký các thỏa thuận OEM với nhiều công ty đa quốc gia Ngoài các dự án các

cơ quan nhà nước,Elead đặc biệt coi trọng thị trường người dùng cuối cùng và cácSME(doanh nghiệp vừa và nhỏ) Công ty luôn có những chương trình đặc biệt để

hỗ trợ doanh nghiệp về giá, chế độ bảo hành và huấn luyện cho nhân viên

Mạnh bằng nội lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làmkhách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viêncủa mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vậtchất, phong phú về tinh thần” Về quan hệ với các đối tác, công ty cố gắng tối đa

để đó là quan hệ hợp tác, hai bên cùng có lợi (theo mô hình win-win)

2.1.1 Tầm nhìn sứ mệnh

Công ty mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực laođộng sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, gópphần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện pháttriển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinhthần

hồn của ELEAD, mất nó đi ELEAD không còn là ELEAD nữa Mỗi nhân viên có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần này.

Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu vàsáng suốt Có như vậy công ty sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian

‘’Tôn –Đổi- Đồng -Chí –Gương- Sáng chính là các giá trị cốt lõi, là tinh thần đãlàm nên sự thành công khác biệt của FPT trong 20 năm qua

Nếu được giữ gìn và phát huy, tinh thần FPT sẽ còn dẫn dắt FPT trường tồn, tiếptục thành công vượt trội, đạt được những thành tựu to lớn hơn nữa.’’

(Ông Trương Gia Bình-Chủ tịch hội đồng quản trị Tập Đoàn FPT)

2.1.3 Chiến lược ‘’Vì công dân điện tử’’

Chiến lược của công ty cho giai đoạn từ nay đến năm 2015 mang tên “ Vì Côngdân điện tử” (E-citizen) Chiến lược có thể tóm tắt như sau:

Công ty phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch

vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử Công nghệ thông tin và viễn thông sẽtiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấpnhững sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính làhướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của công ty

Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới

và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiếtyếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng nhữngnhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộngcủa Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trộigiúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đemlại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống

Những tổ chức và những người tiêu dùng này được công ty đặt tên là những Côngdân điện tử (E-citizen) Và chiến lược của công ty là tạo ra hệ thống giá trị gia tăngnhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử

2.1.4 Văn hóa doanh nghiệp

ELEAD tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không

thể trộn lẫn Văn hoá hình thành cùng với sự ra đời của công ty Đó là sự chia sẻniềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên Văn hoá này đã trở thành món ăntinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm

tự hào của mỗi nhân viên Các thế hệ nhân viên nối tiếp nhau đã chấp nhận, trântrọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa công ty ngày càng có cá tính và giàu bảnsắc

Ban Truyền thông và Cộng đồng ELEAD có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ vănhóa công ty Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng ELEAD luôn tổ chứccác hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho nhân viên một cuộc sống tinhthần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành côngvới Eelad

Văn hoá STCo

Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo STCo được viết tắt từ chữSáng tác Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong lòngmỗi thành viên công ty Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch vàcác hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước Văn hóa STCo còn thể hiện ởcách ứng xử giữa người với người trong công ty, một cách ứng xử chân thành, gắn

bó thân thiết như ruột thịt Thông quaVăn hóa STCo, nhân viên hiểu nhau hơn,xích lại gần nhau hơn

2.1.5 Cơ cấu nhân sự của công ty

Bảng 2.1: CƠ CẤU NHÂN LỰC FPC HCM

NĂM 2008

Nguồn: Phòng Tổng Hợp của công ty năm 2009

Mô hình 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Nguồn: Phòng Tổng Hợp của công ty năm 2009

2.2.GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY ELEAD

Địa chỉ : Lô 3, đường số 11 KCN Tân Bình, TP.HCM

Tel : 08.38162785 Fax : 08.39306121

Công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy với diện tích hơn 2000m2 nằm tại khuCông Nghiệp Tân Bình, với đầu tư lớn cho hạ tầng cơ sở cùng dây chuyền sảnxuất hiện đại nhất Đông Nam Á đã được nhập khẩu trọn gói trên công nghệ đượcIntel tư vấn và hỗ trợ Nhìn nhận tiềm năng tương lai của công nghiệp máy tính tạiViệt Nam, phó chủ tịch của tập đoàn Intel trong chuyến ghé thăm nhà máy đã thểhiện sự hài lòng khi tham quan dây chuyền sản xuất và sẽ dành những hỗ trợ caonhất cho ELEAD.

2.2.1.Thông số về nhà máy lắp ráp

Công suất thiết kế: 243.000 máy/năm

Số công nhân làm việc: 45 người

Quy trình sản xuất đồng bộ từng khâu theo quy trình kiểm soát chất lượng

Phòng Burn-in tự động hoá hoàn toàn, được lập trình và sử dụng các robot để vậnchuyển máy vào và ra theo thứ tự và thời gian cho trước

Tự động hoá các khâu sản xuất nhằm đảm bảo tính công nghiệp, sản phẩm xuấtxưởng cùng chất lượng

Hệ thống mã vạch trên sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ nhằm phân biệt chínhxác từng dòng sản phẩm, loại sản phẩm và nhất quán trong các quy định quản lý.Quy trình test đầu vào chặt chẽ, nghiêm ngặt, đảm bảo linh kiện đạt tiêu chuẩnchất lượng

Quy trình sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn chất lượng

2.2.2 Kiểm tra linh kiện

Sau khi kiểm tra chất lượng 100% đầu vào, linh kiện sẽ được lưu trữ tại kho vớinhững không gian riêng biệt với điều kiện môi trường phù hợp cho từng cho từngloại linh kiện Kiểm tra, chạy thử là những công đoạn quan trọng nhất, được đầu tưnhiều nhất trong nhà máy ELEAD, được thiết kế hướng đến việc kiểm tra chặt chẽchất lượng sản phẩm, tất cả các máy tính trước khi xuất xưởng đều phải qua 3 giaiđoạn kiểm tra

2.2.3 Quy trình lắp ráp máy tính ELEAD phải qua các bước sau đây :

LẮP RÁP

Hệ thống băng chuyền lắp ráp bán tự động có chiều dài 20m; với 10 công đoạn lắpráp Theo hồ sơ ISO 9001, tất cả các công đoạn đều được hướng dẫn chi tiết bằng

sơ đồ và văn bản ngay trước mặt công nhân

KIỂM TRA SƠ BỘ

Sau khi kết thúc lắp ráp, máy tính được kiểm tra bước 1 trước khi đưa vào phòngBURN-IN Các máy tính không đạt tiêu chuẩn sẽ được băng chuyền tự độngchuyến qua khâu sửa chữa Các máy tính đạt tiêu chuẩn sẽ được các robot tự độngchuyển vào trong phòng BURN-IN

BURN-IN

Quy trình BURN-IN được thực hiện hoàn toàn tự động, máy qua nhiều khâu kiểmtra với nhiều tiêu chuẩn khác nhau nhằm đảm bảo cho máy có thể sử dụng trongnhiều điều kiện khác nhau Máy được đưa qua nhiều giai đoạn test với một thờigian đã được lập trình tự động trước, toàn bộ quá trình burn-in kín kéo dài 8-12giờ Thời gian trên là thời gian theo tiêu chuẩn được các hãng máy tính trên thếgiới đang áp dụng.Công suất của phòng test là 156 máy cùng một lúc và được điềukhiển hoàn toàn tự động thông qua một chương trình được lập trình sẵn

Người điều khiển kiểm soát toàn bộ quá trình nhờ những camara quan sát đặt bêntrong và thông qua màn hình cảm ứng tại phòng điều khiển

KIỂM TRA TRƯỚC KHI ĐÓNG GÓI

Sau khi được BURN-IN trong một thời gian đã lập trình trước, các máy tính đượckiểm tra hoạt động lần cuối trước khi chuyển qua giai đoạn đóng gói tự động.Quy trình đóng gói hoàn toàn tự động,đảm bảo cho việc vận chuyển

Mô Hình 2.2: QUY TRÌNH SẢN XUẤT MÁY TÍNH ELEAD

Nguồn : website chính thức của công ty www.elead.com.vn 2.3 DỊCH VỤ BẢO HÀNH

2.3.1 Chính sách bảo hành sản phẩm ELEAD

2.3.1.1 Cam kết chung

Tất cả các sản phẩm (máy bộ và linh kiện ) hư hỏng do lỗi của nhà sản xuất, nếuđảm bảo đủ các điều kiện bảo hành, ELEAD sẽ sửa chữa và bảo hành hoàn toànmiễn phí

Đối với các hư hỏng không thể sửa chữa, ELEAD sẽ đổi cho khách hàng một sảnphẩm mới có tính năng và tiêu chuẩn kỹ thuật tương đương, khách hàng khôngphải thanh toán bất kì khoản chi phí sửa chữa nào

Đối với các sản phẩm hư hỏng nhưng đã hết thời gian bảo hành, nếu khách hàng

có nhu cầu mua mới để thay, ELEAD sẽ bán với giá ưu tiên và miễn phí công lắpđặt

Trách nhiệm tối đa của ELEAD cho bất kì một sản phẩm hư hỏng nào, sẽ khôngvượt quá giá của sản phẩm đó tại thời điểm khách hàng mua

2.3.1.2 Cam kết bảo hành máy bộ ELEAD

Các quận thuộc nội thành TP.HCM,Hà Nội và Đà Nẵng: áp dụng chế độ ‘’Bảohành 1 giờ’’trong 12 tháng đầu tiên kể từ ngày mua hàng Đảm bảo các máy hưhỏng mang đến Trung tâm Bảo hành ELEAD (TTBH ELEAD) sẽ được xử lýtrong vòng 01 giờ đối với các trường hợp hư hỏng thông thường, và tối đa khôngquá 24 giờ đối với các trường hợp đặc biệt Trong trường hợp không thể sửa chữatrong vòng 24 giờ, ELEAD sẽ cố gắng giải quyết cho khách hàng mượn tạm mộtthiết bị tương đương để sử dụng trong suốt thời gian sửa chữa

Các địa phương còn lại : Đảm bảo các máy mang đến TTBH ELEAD sẽ được giảiquyết trong vòng 24 giờ đối với các trường hợp hư hỏng thông thường và tối đakhông quá 72 giờ đối với các trường hợp đặc biệt

2.3.1.3 Cam kết bảo hành các linh kiện do FPT phân phối

Đảm bảo các linh kiện mang đến TTBH ELEAD trên toàn quốc sẽ được giải quyếttrong vòng 72 giờ đối với các trường hợp hư hỏng thông thường, và tối đa khôngquá 05 ngày ngoại trừ các trường hợp đặc biệt

2.3.1.4 Cam kết bảo hành theo thỏa thuận