Năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

TÓM TẮT Luận văn nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam - VPBOX từ cấp G

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐÀO ĐỨC HIỆP

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

GIÁO DỤC VIỆT NAM - VPBOX

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Mã số: Quản trị kinh doanh 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hướng dẫn

tận tình của PGS.TS Trần Văn Tùng , giảng viên hướng dẫn trực tiếp tác giả hoàn

thành luận văn

Tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Phan Chí Anh giảng viên bộ môn nghiên cứu và

thiết kế luận văn khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh Tế - ĐHQGHN đã đưa

ra định hướng và phương pháp hỗ trợ tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn

thiện luận văn

Tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Đinh Việt Hòa giảng viên bộ môn Lãnh đạo

khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh Tế - ĐHQGHN đã định hướng đề tài về

năng lực lãnh đạo cho tác giả và giúp tác giả có được rất nhiều kiến thức về bộ môn

lãnh đạo

Và cuối cùng tác giả xin cảm ơn toàn thể quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh

Doanh, Đại học Kinh Tế - ĐHQGHN hệ sau đại học đã tận tình giúp đỡ để tác giả

có điều kiện tốt nhất hoàn thiện luận văn

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại

Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam - VPBOX từ cấp Giám Đốc trở lên, trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2013, phạm vi nghiên cứu là hoạt động lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Luận văn dựa trên 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo là tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, phân quyền ủy quyền, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp là căn cứ nghiên cứu và đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Trong nghiên cứu định tính, luận văn sử dụng phương pháp khảo sát với công cụ là bảng câu hỏi thực hiện với 110 nhân sự khu vực miền Bắc trên tổng 165 nhân viên toàn công ty.trong đó cấp nhân viên là 90 người, cấp trưởng phòng trở lên

là 20 người.Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống theo đó tác giả tiến hành phỏng vấn sâu từ cấp giám đốc trở lên.Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động lãnh đạo tại Công ty được đánh giá đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công

Từ khóa: Năng lực lãnh đạo đội ngũ quản lý cấp cao Công ty Cổ phần Phát

triển Giáo dục Việt Nam – VPBOX

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG i

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tài liệu 6

1.1.1 Luận văn tiến sỹ 6

1.1.2 Luận văn thạc sỹ 6

1.1.3 Nghiên cứu trong nước 7

1.1.4 Nghiên cứu ở ngoài nước 7

1.2 Cơ sở lý luận năng lực lãnh đạo 8

1.2.1 Cơ sở lý luận về lãnh đạo 8

1.2.2 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo 14

1.2.3 Phân biệt lãnh đạo và quản lý 31

1.2.4 Phân biệt năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý 32

1.2.5 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 33

1.2.6 : Năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao 34

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Nguồn dữ liệu 37

2.2 Phương pháp thu nhập số liệu 37

2.2.1 Phương pháp thu nhập dữ liệu sơ cấp 37

2.2.2 : Phương pháp thu nhâp số liệu thứ cấp 41

2.3 Phương pháp phân tích số liệu 42

2.4 Đánh giá số liệu 43

2.5 Lịch trình nghiên cứu 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN

LÝ CẤP CAO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC VIỆT NAM – VPBOX 44 3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX44 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44 3.1.2 Các dự án kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX 45 3.1.3Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX 46 3.1.4 Vai trò của Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX 47 3.1.5 Định hướng phát triển của Công ty 47 3.1.6Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009-2013 của Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX 48 3.2 Thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX giai đoạn 2009 - 2913 50 3.3 Nhận định chung về kiến thức lãnh đạo của nhân viên Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX 52 3.4 Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 56 3.4.1 Thực trạng về năng lực tầm nhìn chiến lược của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 56 3.4.2 Thực trạng về năng lực động viên khuyến khích của của đội ngũ quản

lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 59 3.4.3 Thực trạng về năng lực phân quyền, ủy quyền của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 62 3.4.4 Thực trạng về năng lực ra quyết định của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 66 3.4.5 Thực trạng về năng lực gây ảnh hưởng của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 69 3.4.6 Thực trạng về năng lực giao tiếp của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 72

3.4.7 Thực trạng về năng lực hiểu mình, hiểu người của của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 74 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC VIỆT NAM - VPBOX 77 4.1 Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp cao dựa vào các học thuyết lãnh đạo 77 4.1.1 Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp cao dựa vào tố chất lãnh đạo 77 4.1.2 Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp cao dựa vào hành vi lãnh đạo 78 4.1.3.Nâng cao năng lực đội quản lý cấp cao dựa trên tình huống 78 4.2 Nâng cao năng lực đội quản lý cấp cao dựa trên bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo 79 4.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện tầm nhìn chiến lược của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 79 4.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực động viên khuyến khích của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 81 4.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 83 4.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 85 4.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quyền lực và sự ảnh hưởng của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 86 4.2.6 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp của lãnh đạo của đội ngũ quản

lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 88 4.2.7 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực hiểu mình hiểu người của đội ngũ quản

lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX 90 TỔNG KẾT 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC BẢNG

9 Bảng 3.8 Thực trạng tầm nhìn chiến lƣợc của đội ngũ quản lý cấp cao tại

Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Thực trạng ra quyết định của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công

ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Thực trạng giao tiếp của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty

Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

72

3.21

Tổng hợp thực trạng 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo

đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty VPBOX

76

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.2 Thực trạng kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn

2009-2013

49

động của Công ty

55

4 Biểu đồ 3.9 Thực trạng tầm nhìn chiến lƣợc của đội ngũ quản lý cấp cao

tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam -

Thực trạng giao tiếp của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty

Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

73

DANH MỤC HÌNH

7 Hình 1.7 Tầm nhìn lãnh đạo liên kết các lỗ lực và giúp tập thể đạt

hiệu quả

19

viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc

20

Dục Việt Nam – VPBOX

46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tế chỉ ra rằng, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và cần thiết đối với một

tổ chức, một quốc gia Lãnh đạo là người gắn kết các nguồn lực và gây ảnh hưởng

để tổ chức đi theo đúng con đường, tiến tới mục đích đã đặt ra.Qua đó lãnh đạo là người hoạch định và thúc đẩy để tổ chức thành công

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu đi sâu vào các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để áp dụng phát triển năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo:

xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, xứ mệnh

nhằm tạo ra các cơ hội như mong muốn

Có thể tóm lại lãnh đạo là một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu, nhiệm vụ nào đó theo phương cách nối kết, liên hoàn sao cho có hiệu quả nhất Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng lãnh đạo của mình, như niềm tin, sự tôn trọng con người, cách thức xử thế, tính cách cá nhân, kiến thức và kỹ năng chuyên môn Công việc lãnh đạo chính là quá trình xác lập tầm nhìn, các giá trị nền tảng và truyền cảm hứng nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực Chính vì vậy, chỉ có thể nói rằng các tổ chức, Công ty sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ

Tại nước ta đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về lãnh đạo nhưng chủ yếu tập chung vào lãnh đạo của bộ máy quản lý nhà nước, các công ty cổ phần nhà nước và tổng thể chung đội ngũ CEO của các Công ty Chưa có đề tài tập chung vào năng lực lãnh đạo của một Công ty cụ thể

Và thực tế hoạt động lãnh đạo Công ty tại nước ta chưa được nhìn nhận một cách khoa học, chúng ta vẫn chưa nhận biết rõ lãnh đạo và quản lý, vẫn có những nhận định về lãnh đạo dựa trên cảm tính như lãnh đạo là thiên bẩm, và bên cạnh đó bản thân lãnh đạo tại các Công ty chưa thực sự nhìn nhận rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình Hầu hết các quan điểm chỉ cho rằng lãnh đạo là người đưa ra chiến lược và ra quyết định, trao quyền và chưa đề cập vai trò tạo động lực cho ngươi lao động qua động viên, khuyến khích, qua giao tiếp

Sự phát triển bề vững của Công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của nhà lãnh đạo Công ty, năng lực lãnh đạo không chỉ tác động đến hiệu quả kinh doanh của Công ty mà còn ảnh hưởng tới văn hóa Công ty, nguồn lực của Công ty, xây dựng thương hiệu, vị trí của Công ty và sự hài lòng của nhân viên, đóng góp cho xã hội Vì thế vấn đề nghiên cứu khoa học về năng lực lãnh đạo là vấn đề thiết yếu cho mỗi Công ty

Năng lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các năng lực cụ thể như: Năng lực tư duy chiến lược,tầm nhìn chiến lược, kỹ năng ủy quyền và phân quyền, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực quyết định, năng lực hiểu mình hiểu người và năng lực giao tiếp lãnh đạo

Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam - VPBOX được thành lập

từ năm 2007, là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh giáo dục, không chỉ đóng góp cho sự phát triển kinh tế của đất nước mà còn tham gia vào quá trình nâng cao, thúc đẩy cho nền giáo dục nước nhà phát triển bền vững, cụ thể là nâng cao năng lực ngoại ngữ cho học sinh và giáo viên toàn quốc, tạo ra sản phẩm giáo dục chất lượng cao, tạo ra các sân chơi, phong trào giáo dục cho các nhà trường, phòng,

sở Với số lượng 165 nhân viên, quản lý gián tiếp 875 giáo viên ,dự án tiếng anh Phonics triển khai tại 500 trường trên cả nước, số lượng học sinh tham gia lên đến

15 vạn học sinh, bên cạnh đó còn dự án mầm non và dự án Cambridge, dự án câu lạc bộ tiếng anh đang phát triển lớn mạnh Tuy nhiên, hiện nay sự xuất hiện của rất nhiều các đối thủ cạnh tranh đang gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty và đối mặt với các thay đổi về chính sách của nhà nước về giáo dục ảnh

hưởng lớn đến hoạt động và các chiến lược đã hoạch định của Công ty trong thời gian sắp tới

Và hiện nay trong công tác lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX vẫn còn nhiều tồn tại và hạn chế, ảnh hưởng không nhỏ tới kết hoạt động của Công ty

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài tập trung đi vào phân tích năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX, nhằm nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng năng lực lãnh đạo và tìm giải pháp tăng cường năng lực lãnh đạo để Công ty phát triển bền vững trong giai đoạn 2015-2019 và sau đó

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu: Đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam – VPBOX

Nhiệm vụ chính của nghiên cứu đó là:

 Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nói riêng

 Đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX qua hoạt động của Công ty trong giai đoạn 2009-2013 được đánh giá qua các yếu tố : kết quả kinh doanh của Công ty,văn hóa tại Công ty, chất lượng nhân sự và sự đánh giá của nhân sự đối với đội ngũ lãnh đạo

đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam – VPBOX

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX từ cấp Giám Đốc trở lên Năng lực lãnh đạo được cấu thành từ 7 yếu tố đó là năng lực tầm nhìn chiến lược, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực phân quyền ủy quyền, năng lực ra quyết định, năng lực hiểu mình hiểu người, năng lực giao tiếp Căn cứ vào 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo, luận văn đi vào nghiên cứu và đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong phạm vi năng lực lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX trong giai đoạn

từ 2009- 2013

4 Những đóng góp của luận văn

 Những đóng góp khoa học của công trình nghiên cứu

Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tạo cơ sở nghiên cứu về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Đề tài làm rõ 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo là : tầm nhìn chiến lược, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình hiểu người, năng lực giao tiếp

 Những đóng góp thực tiễn của công trình nghiên cứu

Giúp Công ty nhận thức được vai trò quan trọng của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty

Trên cơ sở phân tích thực trạng về sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo tới kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Giáo Dục Việt Nam – VPBOX đã nêu ra một số tồn tại, hạn chế về năng lực lãnh đạo tại Công ty, từ đó làm tiền đề cho những kiến nghị các giải pháp có hiệu quả để nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty

5 Cấu trúc luận văn

 Chương 1: Tổng quan về cơ sở lý luận năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp

 Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tài liệu

1.1.1 Luận văn tiến sỹ

“Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam - Khảo sát nghiên cứu ở Hà

Nội”, Trần Thị Phương Hiền, 2014 luận văn đã chỉ ra sự khác nhau giữa quản lý và

lãnh đạo.Các cách tiếp cân về “ năng lực “ khác nhau trên thế giới.Các giả thuyết đề

ra được chấp nhận với mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của Công ty khác nhau, dựa vào 3 yếu tố là : Tố chất – kỹ năng – kiến thức Tuy nhiên luận văn mới chỉ tiếp cận đội ngũ CEO trên địa bàn Hà Nội chưa đi trực tiếp vào đội ngũ lãnh đạo cấp cao tại một Công ty cụ thể nào.Thứ 2 cách tiếp cận về năng lực lãnh đạo của luận văn dựa trên 3 yếu tố là

tố chất – kiến thức – hành động.Còn tác giả tập trung vào 7 yếu tố cấu thành và dựa trên các kết quả hoạt động của Công ty, dựa trên các đánh giá phản hồi để đánh giá ngược lại về năng lực lãnh đạo của Công ty

“Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các Công ty nhỏ

và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012 luận văn đã chỉ ra 7 yếu tố cấu thành nên

năng lực lãnh đạo đó là tầm nhìn chiến lược, năng lực động viên khuyến khích, năng lực trao quyền, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực ra quyết định, năng lực hiểu mình hiểu người, năng lực giao tiếp của các Công ty nhỏ và vừa Việt Nam Tác giả

đã căn cứ vào 7 yếu tố trên để áp dụng vào nghiên cứu để đưa ra đánh giá , nhận xét

về năng lực đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

địa bàn là rất nhiều nên các đánh giá, phân tích, giải pháp vẫn mang tính chất chung, chưa đề cập vào chi tiết một Công ty nào

1.1.3 Nghiên cứu trong nước

Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành Công ty nhỏ

Việt Nam qua mô hình ASK” , Lê Quân,4/2001, chuyên san kinh tể khoa quản trị

kinh doanh, tạp chí khoa học Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã dựa vào mô hình ASK

sử dụng 3 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo đó là phẩm chất hay thái độ, kỹ năng và kiến thức Qua đó tác giả đánh giá năng lực quản lý và điều hành chung của CEO tại các Công ty vừa và nhỏ.Tác giả đã có nhận định CEO Công ty nhỏ Việt Nam chưa tự tin vào năng lực của mình so với nhu cầu lãnh đạo

Công trình nghiên cứu “Phát triển nguồn vốn nhân lực -chiến lược tối ưu của những nhà lãnh đạo”, Đinh Việt Hòa, 2009, Tạp chí Khoa học, Chuyên san Kinh tế

và Kinh doanh, Số 3, 2009 đã đưa ra các nghiên cứu để nhà lãnh đạo phát triển

nguồn nhân lực

1.1.4 Nghiên cứu ở ngoài nước

Trên thế giới có rất nhiều các công trình nghiên cứu về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo có thể kể đến như:

lãnh đạo” đưa ra một số yếu tố về năng lực lãnh đạo đó là gây ảnh hưởng, kỹ

năng giải quyết vấn đề, ra quyết định, khả năng nhận thức, khả năng kiềm chế, thu nhập thông tin,thấu cảm, giao tiếp

nhà lãnh đạo” đưa ra 21 nguyên tắc trong sử lý tình huống đối với lãnh đạo

để xây dựng tổ chức thành công

cho rằng lãnh đạo cần phải có chiến lược, khả năng cần đổi mới, khả năng đối mặt với thay đổi

 House and Podsakoff ( 1994) trong công trình nghiên cứu “ mô hình tính

cách ” đã đưa ra các yêu cầu tính cách nhà lãnh đạo cần hội tụ là tầm nhìn chiến lược, đam mê, niền tin, tạo dựng hình ảnh, nhân cách, quan hệ, tạo động lực, tổ chức, thuyết trình

 Jack Welch (2000) trong công trình nghiên cứu “ Lý thuyết 4E Leader” có

thể tóm tắt 4 phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo cần là có nghị lực, có khả năng truyền nghị lực, sắc bén, hành động

 Richar Hughes và cộng sự ( 2006) trong công trình nghiên cứu “Năng lực

lãnh đạo, những trải nghiệm” đưa ra các kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết của

lãnh đạo.Nghiên cứu đưa ra những kiến thức thực tiễn để nâng cao năng lực lãnh đạo

1.2 Cơ sở lý luận năng lực lãnh đạo

1.2.1 Cơ sở lý luận về lãnh đạo

1.2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Có rất nhiều khái niệm về lãnh đạo.Theo Học giả Stogdill(1974) sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo đã kết luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì

có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác nhau Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại Chúng ta có thể kể đến một số khái niệm về lãnh đạo :

hành động thay mặt nhóm ( janda, 1960 )

1978 )

hướng tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)

thể (Jacobs & Jaques, 1990)

 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một

người nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổchức (House etal, 1999)

trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức.Theo

TS Đinh Việt Hòa bổ xung thêm vào khái niệm của Bennis quá trình gây ảnh hưởng của lãnh đạo phải là quá trình gây ảnh hưởng có chủ đích

Trong tất cả khái niệm về lãnh đạo, tác giả thấy cách tiếp cận của Bennics phù hợp với đối tượng nghiên cứu của tác giả về đội ngũ lãnh đạo tại Công ty, đối tượng được gây ảnh hưởng chính là những nhân viên trực tiếp của đội ngũ lãnh đạo

đó

1.2.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo

Để hiểu rõ hơn về bản chất lãnh đạo chúng ta đi sâu vào nghiên cứu các học thuyết về lãnh đạo và các cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo đầu tiền là thuyết vĩ nhân của tác giả Stogdill(1974) xuất

phát từ đầu những năm 1900 khi các nhà nghiên cứu đã xác nhận lãnh đạo và cấp dưới là cơ bản khác nhau.Thuyết vĩ nhân đưa ra nhận định yếu tố lãnh đạo là bẩm sinh, có người sinh ra là để lãnh đạo

Sau thuyết vĩ nhân trên thế giới còn tồn tại các học thuyết lãnh đạo là thuyết

tố chất cá nhân, thuyết hành vi, lý thuyết theo tình huống…

 Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất, năng lực Học thuyết chú

trọng vào việc phân biệt lãnh đạo và không phải lãnh đạo thông qua phẩm chất và tố chất của lãnh đạo

Theo Gary A Yukl (1981) đưa ra các năng lực, phẩm chất nhà lãnh đạo cần

có là:

- Bội tín

Waren Bennics (1989) đưa ra 4 nhóm về tố chất sau khi nghiên cứu 5 năm về

90 nhà lãnh đạo nổi tiếng

- Quản lý bằng sự chú ý là khả năng định hướng để thu hút người thực hiện

- Quản lý bằng ý nghĩa là khả năng thuyết phục người thực hiện

- Quản lý bằng uy tín là khả năng làm người mọi người tin vào mình

người noi theo

 Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi : Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử của mình làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo.Học thuyết tập trung vào những gì lãnh đạo thực sự làm hơn là tố chất của họ.Hành vi lãnh đạo hình thành nên phong cách lãnh đạo

Lý thuyết ô bàn cờ về lãnh đạo lưới quản trị của Robert R.Blake và Jean

Mouton(1964) đưa ra 5 mô hình hành vi lãnh đạo:

Hình 1.1 : Lý thuyết ô bàn cờ về lãnh đạo ( Nguồn: Robert R.Blake và Jean Mouton(1964), “ The managerial grid model ”)

quả công việc

- Nhóm 9.1 : Lãnh đạo không quan tâm đến con người , chỉ quan tâm tới hiệu quả công việc

Qua đó đưa ra lý thuyết 3 kiểu người lãnh đạo :

Người lãnh đạo chuyên quyền:Người lãnh đạo chỉ tập trung lãnh đạo trên

quyền lực, mọi yêu cầu đều được đưa ra trên cơ sơ mệnh lệnh và quy chuẩn theo quy định của công ty:

Đặc điểm:

- luôn đòi hỏi sự phục tùng tuyệt đối của cấp dưới

- Thường dựa vào khả năng, nhận định của bản thân để đưa ra quyết định

và lấy quyền lực của mình gây ảnh hưởng đến cấp dưới

Người lãnh đạo dân chủ:Người lãnh đạo tập trung vào người lao động, đây là

mẫu người lãnh đạo dựa trên sự hài lòng của nhân viên, luôn luôn khích lệ nhân viên tự nguyện theo các hoạt động của tổ chức.Nhà lãnh đạo ít sử dụng quyền lực của cá nhân đề gây ảnh hưởng xuống cấp dưới, mọi vấn đề đều được nhà lãnh đạo giải quyết theo sự tự nguyện của cấp dưới

Đặc điểm:

dưới, luôn lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên

- Mọi ý kiến, quyết định đều được dân chủ hóa, tôn trọng ý kiến cấp dưới

Người lãnh đạo tự do:Là phong cách nhà lãnh đạo không lấy quyền lực, chức

vụ để tác động đến người dưới quyền.Nhà lãnh đạo chỉ mang tính chất trung gian, tác động gián tiếp đến cấp dưới

 Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống : Học thuyết chỉ ra rằng tại mỗi tình

huống các nhà lãnh đạo có các hành động khác nhau, phù hợp với tình huống đó.Nhà lãnh đạo càng có khả năng thích nghi với các tình huống hiệu quả thì việc lãnh đạo có sức ảnh hưởng tốt hơn

Mô hình lãnh đạo hành vi lãnh đạo

- Hành vi bổn phận thể hiện tính chất hoàn thành công việc

- Hành vi quan hệ thể hiện tính chất giao tiếp, quan hệ với nhân viên

Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo theo hành vi ( Nguồn : Waren Bennics On becoming a leader 1989 )

Mô hình tính sẵn sàng của nhân viên

- Năng lực: kỹ năng, kiến thức, kinh nghiêm

- Mức độ tự nguyện: sự tự tin, cam kết, động lực

Hình 1.3: Mức độ sẵn sàng của nhân viên

( Nguồn Bennis Harvard Business Review on Leadership, 1998 )

Hành vi lãnh đạo theo tình huống: kết hợp của hình 1.2 và 1.3

không đủ năng lực, không tự nguyện

nhƣng tự nguyện, tự tin

tự nguyện, tự tin

- S4:Không quan tâm đến con người, không hướng dẫn công việc sử dụng cho nhân viêc R4 có khả năng, tự tin, tự nguyện

Hình 1.4 Hành vi lãnh đạo theo tình huống ( Nguồn Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School

Press, 1998 )

Bên cạnh đó còn 1 số học thuyết khác là :

hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực Về bản chất Quyền lực chính là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới theo Mintzberg (1983) và Pfeffer (1992) Nói một cách chung nhất, quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng đến một cá nhân nào đó để thay đổi hành vi, hoạt động của người khác

 Học thuyết về lãnh đạo dựa trên trao đổi: Học thuyết dựa trên hoạt động

trao đổi giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới được đưa ra khi hoàn thành một công việc, nhiệm vụ nào đó

1.2.2 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

1.2.2.1 Khái niệm năng lực, năng lực lãnh đạo

Khái niệm năng lực :Theo quan điểm những nhà tâm lý học năng lực là tổng

hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của các hoạt động, nhằm đảm bảo hoạt động đó đạt kết quả cao.Hiểu một cách đơn giản

năng lực là khả năng thực hiện một công việc nào đó để đưa ra được một kết quả nhất định Có thể chia năng lực thành các dạng năng lực quản lý, năng lực tư duy, năng lực chuyên môn.Có thể tồn tại ở dạng bẩm sinh,học tập hoặc rèn luyện mà có

được

Cụ thể hơn theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001) năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực chất năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có

Khái niệm năng lực lãnh đạo: Có rất nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo

của các học giả nổi tiếng trên thế giới đã nghiên cứu.Và khái niệm về năng lực lãnh đạo không thể tách rời với câu hỏi nhóm cấp dưới là gì.Vì thế khi nghiêm cứu về năng lực lãnh đạo phải hiểu là một quá trình được gây ảnh hưởng về mặt xã hội được chia sẻ giữa tất cả thành viên trong nhóm theo Hughes, Ginnett, Curphy truong cuốn năng lực lãnh đạo nhận xét “Năng lực lãnh đạo của một người “ là sự mâu thuẫn về từ ngữ.Dưới đây là một số khái niệm về năng lực lãnh đạo:

và sau nữa tìm hứng khởi cho người khác

thành viên trong tổ chức

và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có.Nhà lãnh đạo trước hết cần

có đủ kiến thức về lĩnh vực hoạt động của mình.Phải hoàn thiện được kỹ năng cần thiết để xử lý công việc hiệu quả nhất.Và đối với nhà lãnh đạo rất cần có hành vi và thái độ chuẩn mực đáp ứng nhu cầu công việc

1.2.2.2 Các học thuyết về năng lực lãnh đạo

Hiện nay trên thế giới có nhiều mô hình về năng lực lãnh đạo được nghiên cứu, trong luận văn tác giả đề cập tới 2 mô hình năng lực chính đó là :

 Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge )

Lê Quân và Nguyễn Quốc khánh , 2012 : đánh giá năng lực giám đốc điều

hành Công ty nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK.Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia

Hà Nội, số 28 , trang 29- 35 đã sử dụng mô hình ASK vào để đánh giá năng lực

lãnh đạo của 230 giám đốc điều hành Công ty nhỏ tại Việt Nam.Và luận văn tiến sỹ

“Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam”(Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội),

Trần Thị Phương Hiền ,2014 tác giả đã dựa vào mô hình ASK để đánh giá năng lực

của đội ngũ CEO Việt Nam

ASK là mô hình được sử dụng phố biến trong công tác quản trị nhân sự nhằm đánh giá, đào tạo, phát triển năng lực cá nhân Bloom, Benjamin S, (1956),

“Taxonomy of Educational Objectives” đã đưa ra những phát triển bước đầu của ASK 3 nhóm cấu thành nên ASK là :

- A( Attitudes) –Phẩm chất thái độ: Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm

Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp

độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ

hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề năng lực ứng dụng , năng lực phân tích , năng lực tổng hợp , năng lực đánh giá Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về

các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng Công ty

Hình 1.5: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK ( Nguồn:Bass, B, & Bass, R (2008), “The Bass handbook of leadership” :Theory,

Research, and Managerial Applications, free press )

Khác với mô hình ASK, mô hình dựa trên 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo, mô hình đi vào chi tiết để nghiên cứu, đánh giá các hoạt động của năng lực lãnh đạo.Mô hình ASK là cái gốc của năng lực lãnh đạo, mô mình yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo chính là các thể hiện bên ngoài, cụ thể để làm căn cứ đánh giá

Dựa trên nghiên cứu luận văn tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình

huống của lãnh đạo Công ty vừa và nhỏ ”.Đặng Ngọc Sự, năm 2012 đã tổng kết lại

năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: Tầm nhìn - chiến lược, khả năng động viên, khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng, khả năng phân quyền - uỷ quyền, khả năng ra quyết định, khả năng hiểu mình – hiểu người, và khả năng giao tiếp Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo Công ty.Qua đó tác giả dựa trên nghiên cứu 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo theo học thuyết lãnh

đạo hiệu quả dựa trên bộ phận cấu thành để là căn cứ nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và áp dụng vào phân tích năng lực đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX

Hình 1.6: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni 1977)

Khái niệm: Charles W.L Hill & Gareth R Jones(1983) cho rằng tầm nhìn

chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của Công ty Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của Công ty John Maxwell trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống như một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt được, và người hình dung đầu tiên, rõ nét nhất

về bức tranh đó chính là lãnh đạo Theo Jim Collins( 2000) tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn

Vai trò của tầm nhìn : Đối với 1 Công ty, tầm nhìn giúp gắn hết mọi hoạt

động của Công ty,tận dụng sức mạnh tập thể, nhằm đảm bảo đi đúng theo chiều hướng đã định như được thể hiện trong hình 1.7

Hình 1.7 Tầm nhìn lãnh đạo liên kết các lỗ lực và giúp tập thể đạt hiệu quả

( Nguồn Senge,( 1960), The Fifth Discipline , New York.Doubleday)

Căn cứ để xác lập tầm nhìn hiệu quả : trả lời các câu hỏi

 Mình là ai: giá trị cốt lõi của Công ty là gì, điểm mạnh, điểm yếu

 Mình muốn gì: Mục tiêu mà Công ty muốn đạt được, ngắn hạn và dài hạn.Tương lai của Công ty, vị trí của Công ty 10 năm tiếp theo, 20 năm,

có thể là lâu hơn

 Mình phải làm gì : Vạch ra con đường hợp lý nhất cho Công ty hoạt động dựa trên giá trị cốt lõi, điểm mạnh, điểm yếu Dự đoán, giảm thiểu rủi ro

Qua đó giúp Công ty tìm được hướng đi cụ thể cho các giai đoạn.Kết nối toàn bộ hệ thống để đạt được mục tiêu đã định và tạo động lực cho người lao động

cố gắng phấn đẫu.Tầm nhìn giúp Công ty phân mọi nguồn lực hiện có như tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng để phục vụ các kế hoạch của Công ty

Yêu cầu với tầm nhìn chiến lược: để xác định được tàm nhìn chiến lược ta

phải căn cứ vào mục tiêu mà Công ty mong muốn.Ta nghiên cứu 2 mô hình yêu cầu với tầm nhìn, mục tiêu:

 Theo mô hình BHAG của Jim Collins đưa ra 3 yếu tố cho tầm nhìn qua mục tiêu của Công ty đó là : mục tiêu phải lớn lao, mục tiêu tỷ lệ thuận với rủi ro, mục tiêu phải khả thi

mục tiêu là : mục tiêu phải cụ thể, đo được, khả thi, thực tiễn, thời giam hợp

lý

Cơ sở của tầm nhìn chiến lược: Khi xác định giá trị cốt lõi của Công ty lãnh

đạo sẽ xây dựng Công ty dựa trên giá trị cốt lõi đó Qua đó xây dựng tầm nhìn chiến lược và truyền đạt tầm nhìn

Khái niêm: Theo Kathryn Bartol(2001) động viên khuyến khích là quá trình

động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện

Vai trò của động viên khuyến khích: Động viên, khuyến khích đóng một vai

trò hết sức to lớn trong công tác lãnh đạo, vì chính người lao động là nhân tố giúp Công ty thành công, con người là quan trọng nhất trong mọi tổ chức.động viên khyến khích giúp Công ty

 Tạo nhiệt huyết, động lực cho nhân viên lao động, hoàn thành chỉ tiêu của tổ chức

 Khai thác tối đa khả năng của nhân viên

 Giữ chân người lao động, giảm thiểu tối đa việc thay đổi nhân sự

 Tạo môi trường cạnh tranh để phát triển

Theo Campbell & Pritchard, (1989) đã đưa ra mô hình thể hiện mối quan

hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.Qua đó động viên khuyến khích có vai trò đối với kết quả thực hiện có liên hệ bởi cấp số nhân được biểu hiện dưới hình 1.8

Hình 1.8 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích,

và điều kiện làm việc

( Nguồn Campbell & Pritchard Academy of Management Review, 1989 )

Cơ sở của năng lực động viên khuyến khích:Có 4 phương pháp tiếp cận của

năng lực động viên đó là các học thuyết theo nhu cầu, dựa trên sự khác biệt cá nhân, học thuyết về nguồn tri thức và dựa vào tình huống

Lý thuyết theo nhu cầu yêu cầu nhà lãnh đạo xác định được nhu cầu của cấp

dưới ,từ những nhu cầu thấp hơn nhà lãnh đạo có tác động để nhân viên có những nhu cầu cao hơn, qua đó phát triển năng lực cho nhân viên và tăng khả năng làm việc của họ.Tuy nhiên để xác định được nhu cầu của một cá nhân là điều không phải lãnh đạo nào cũng có thể xác định được Có 2 mô hình về lý thuyết nhu cầu là:

 Lý thuyết nhu cầu của Maslow(1943) : chia nhu cầu thành 5 loại theo hình 1.6 Thấp nhất là nhu cầu sinh học như ăn, ngủ Cao nhất là nhu cầu thể hiện bản thân.Qua đó có các cách thức tiếp cận động viên khuyến khích với nhân viên mới, khu vực kinh tế thấp lãnh đạo phải có phương

án đảm bảo cho nhu cầu sinh học thiết yếu.Càng lên cao nhu cầu được thể hiển bản thân càng được lên cao, nên cách thức động viên phải là nghi nhận, sự kính trọng Người lãnh đạo muốn thành công phải hiểu rõ động cơ của nhân viên là gì để có các hình thức đáp ứng

Hình 1.9: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: A.H Maslov,(1943), “ A Theory of Human Motivation” , Psychological

Review 50 )

 Học thuyết ERG của Alderfer(1972) gồm 2 yếu tố tồn tại và phát triển.Tồn tại trùng với học thuyết Maslow ở quan điểm nhu cầu sinh học

là ăn mặc và an toàn.Phát triển trùng với học thuyết Maslow là nhu cầu

về thể hiện bản thân là gần gũi, tự trọng và thể hiện bản thân.2 học thuyết này có ý nghĩa tương đối tương đồng nhau Qua đó nhà lãnh đạo có căn

cứ để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.Có thể so sánh qua hình sau

Hình 1.10: So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: Tạ Thị Hồng Hạnh.So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer.< http://quantri.vn/dict/details/8803-ly-thuyet-erg > Ngày truy cập :10 tháng 10 năm 2014] )

Lý thuyết dựa trên sự khác biệt của từng cá nhân Lý thuyết chỉ ra mỗi cá

nhân đều có đặc điểm, tính cách, khả năng khác nhau.Qua đó lý thuyết đưa ra đối với mỗi cá nhân phù hợp với một công việc và một vị trí khác nhau

Ý muốn đạt thành quả: Đối với mỗi cá nhân đều có một mức độ mong muốn đạt thành quả khác nhau, đó cũng là mong muốn hoàn thành công việc của cá nhân

đó.Cá nhân nào càng có ý muốn đạt thành quả cao thì trách nhiệm với công việc càng cao, và nhu cầu vào sự phát triển càng lớn.Nhà lãnh đạo qua công tác tuyển dụng cần nghiên cứu lựa chọn ứng viên có ý muốn đạt thành quả phù hợp với công việc lựa chon.Và có các cách thức khích lệ động viên phù hợp với khả năng của họ, giúp phát huy tối đa mong muốn hoàn thành công việc của nhân viên đó

Các giá trị: đó chính là niềm tin, sự kỳ vọng của người lao động đối với công

việc.Theo J.Hogan & R.T.Hogan,(1996) đưa ra 10 giá trị công việc phổ biến và 10

cách thức lãnh đạo có thể sử dụng

Bảng 1.1: Các giá trị công việc và các cách thức tiếp cận của nhà lãnh đạo

Quyền lực Thích sự cạnh tranh, muốn

gây sự ảnh hưởng Đưa ra các mục tiêu với áp lực và khó khăn cao để phát triển nhân viên về

trình độ cũng như chức vụ Khoái lạc Thích sự vui vẻ, hòa đồng Tạo ra các hoạt động mang lại sự vui

vẻ, các sự kiện mang tính kết nối, tăng tính đoàn kêt.Có thể sử dụng nhân viên phụ trách các mảng công

đoàn tại công ty

Vị tha Thích làm nhiều điều tốt Tạo cơ hội cho nhân viên được làm

các công việc giúp đỡ người khác, các hoạt động từ thiện, công đoàn Liên kết Thích gặp gỡ, giao tiếp, kết

nối Tạo cơ hội cho nhân viên được làm các công việc về ngoại giao, hoạt

động nhóm, đại diện cho công ty Truyền

thống Thích sự quy củ và kỷ luật Tạo cơ hội cho nhân viên trong các vị trí cần sự kỷ luật cao, quy trình cụ thể

An toàn Thích môi trường ổn định, Tạo cơ hội cho nhân viên trong các vị

trí ít biến đổi trong công việc,hạn chế

rủi ro và áp lực Thương

mại Thích kiếm tiền Tạo cơ hội cho nhân viên trong các hoạt động liên quan đến lợi nhuận,

doanh số

Thẩm mỹ Thích sự nghệ thuật, sáng tạo Tạo cơ hội cho nhân viên trong các

hoạt động nghiên cứu, mang tính sáng

tạo, thử nghiệm cao

Khoa học Thích sự nghiên cứu, tính

chính xác, chân lý Tạo cơ hội cho nhân viên trong các hoạt động về số liệu, phân tích, và

nghiên cứu

( Nguồn tác giả dựa t heo J.Hogan và R.T.Hogan, Motives, Value and Preference Iventory Manual, Tulsa, 1996 )

Lý thuyết dựa trên sự nhận thức Lý thuyết dựa trên sự truyền niềm tin cho

cấp dưới, giúp cấp dưới hiểu được ý nghĩa công việc và các giá trị đạt được khi hoàn thành công việc,khơi dậy niềm tin và đảm bảo sự công băng.Học thuyết đưa ra việc thay đổi suy nghĩ của nhân viên để giúp họ tham gia vào một công việc hay một hoạt động nào đó.Có 4 yếu tố hình thành nên học thuyết này đó là :

Thiết lập mục tiêu: là việc xác định mục tiêu cho cấp dưới để đưa ra kết quả khi nhân viên tuân theo kế hoạch của hệ thống đã xác định.Qua đó nhân viên có thể

lỗ lực hơn để hoàn thành mục tiêu và dẫn đến mục tiêu cao hơn.Theo Locke và Latham có 3 yếu tố để thiết lập mục tiêu đó là:

của nhân viên đối với mục tiêu

 Phải có phản hồi để đánh giá được lỗ lực, hiệu quả của nhân viên đối với công việc

Lý Thuyết kỳ vọng: Theo Tolham( 1932) đưa ra 2 giả định:

 Hoạt động có động cơ là kết quả của lựa chọn tỉnh táo

 Người ta sẽ làm những gì người ta tin mang lại nhiều điều kỳ vọng nhất Qua đó thuyết kỳ vọng đưa cho nhà lãnh đạo những căn cứ để xác định động lực làm việc của nhân viên

Thuyết công bằng đưa ra quan điểm cấp dưới có động cơ nhất khi họ cảm thấy được hưởng xứng đáng những gì họ đã làm và sự cống hiến của họ cho công việc và nhận được công bằng so với người khác.Qua đó lãnh đạo cần có quy chuẩn cho sự đánh giá, nhận xét, khen thưởng cho nhân viên đúng theo khả năng và sự cống hiến của họ trong công việc

Sự tự tin đưa ra yếu tố là niềm tin của nhân viên đối với sự hoàn thành công vệc của mình.Qua đó lãnh đạo cần luôn liên tục khích lệ nhân viên, kích thích nhân viên kịp thời khi nhân viên tiêu cực với mục tiêu hoàn thành công việc

Lý thuyết dựa trên tình huống, tạo động lực làm việc Khác với 3 phương

pháp trước là tập trung vào nhà lãnh đạo và nhân viên, phương pháp này lại dựa trên các động cơ thúc đẩy đối với nhân viên bao gồm:

 Phương pháp thưởng phạt: Là phương pháp thường dùng để thay đổi phương hướng, cách thức hoạt động của nhân viên đối với công việc.phương pháp này đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có một cách đánh giá hoạt động của nhân viên một cách cụ thể, khách quan.Khi nào nên thưởng, khi nào nên phạt, hay là bỏ qua, và cách thức thưởng phạt sao cho hợp lý

nhân viên bao gồm phân quyền và ủy quyền.chúng ta sẽ phân tích cụ thể

về phương pháp trao quyền tại năng lực phân quyền và ủy quyền được phân tích chi tiết tại phần sau

Khái niệm:

Trao quyền: là phương pháp tình huống nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên.Có 2 quan điểm về trao quyền.Thứ nhất trao quyền là trao quyền lực và trách nhiệm cho nhân viên.Thứ hai trao quyền là là phương pháp chú trọng vào việc chấp nhận rủi ro 1 cách thông minh.Có 2 thành phần chính của trao quyền đó là phân quyền và ủy quyền

định cho cấp dưới Phân quyền được thực thi trên cơ sở hiểu rõ khả năng, lòng nhiệt tình, cũng như cách nghĩ, cách làm của người được phân quyền Phân quyền, giao việc phải đảm bảo sự rõ ràng, đầy đủ Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình giao việc, nhờ vậy, tạo được sự ủng hộ đối với công việc được giao

công việc trong một số trường hợp cụ thể Uỷ quyền cũng được thực thi trên cơ sở năng lực, trình độ của người được uỷ quyền Căn cứ vào yêu

cầu công việc, người uỷ quyền có thể tiến hành uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, hoặc ủy quyền có giới hạn

Có thể hiểu phân quyền, ủy quyền là việc chia sẻ quyền lực từ cấp trên cho cấp dưới để giải quyết một hoặc nhiều vấn đề trong tổ chức

Vai trò của phân quyền và ủy quyền: Nhìn chung trao quyền có tác dụng

giảm áp lực cho lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên

 Đây là một cách đào tạo cấp dưới tốt nhất, gắn quyền lợi và trách nhiệm

sẽ giúp cấp dưới học hỏi và thích nghi với trọng trách mới tốt hơn

 Giảm thời gian, áp lực cho cấp trên

 Tạo sự tin tưởng và đoàn kết với cấp dưới

 Tạo điều kiện cho cấp dưới giải quyết vấn đề nhanh chóng

Yêu cầu đối với phân quyền và ủy quyền:

và ủy quyền.Hiểu rõ tính chất công việc, phải được đào tạo, dạy việc cụ thể

 Lựa chọn người được phân quyền và ủy quyền phù hợp với khả năng, chức vụ, và tinh thần làm việc của họ

nguyên tắc của Công ty

 Có biện pháp quan sát, kiểm tra, can thiệp kịp thời

Khái niệm: Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của

bản than để đưa ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân

Vai trò: Mọi quyết định của của lãnh đạo đều có thể ảnh hưởng lớn đến sự

phát triển của Công ty.Vì thế vai trò của năng lực ra quyết định ảnh hưởng lớn đến

sự phát triển của Công ty Ra quyết định đúng, kịp thời giúp Công ty giảm thiểu chi phí, tránh rủi ro, thích nghi kịp thời với thay đổi.Tìm ra giải pháp hợp lý cho vấn đề cần giải quyết

Yêu cầu với việc ra quyết định:Đối với nhà lãnh đạo trong vấn đề ra quyết

định quan trọng nhất là quyết đoán dựa trên các cơ sở đảm bảo 5 yếu tố theo mô hình ra quyết định DECIDE của Prentice Hall (1980)

giải pháp, rủi ro, chi phí, mức độ khả thi, thời gian cho phép

 Đánh giá giải pháp sau khi lựa chọn và đưa ra giải pháp thực tiễn

Khái niệm: Quyền lực và sự ảnh hưởng theo House(1984) và B.M.Bass &

stogdill’s (1990) định nghĩa quyền lực là khả năng tác động lên người khác hay còn gọi là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.Nhà lãnh đao có thể tác dụng lên hành vi thái độ của người lao động và ngược lại.Tình huống cũng gây tác động đến

sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với người lao động.Quyền lực chính là tác nhân đến hành vi, giá trị, niềm tin người lao động dẫn đến kết quả là sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với người lao động đó

Theo French, J., & B.H.Raven (1959) đưa ra 5 quyền lực xã hội :

Hình 1.11: Mô hình quyền lực với các yếu tố nhà lãnh đạo, tình huống, cấp dưới

( Nguồn hughes, Ginnett, Gordon, (2002) “Leadership”)

gây ảnh hưởng đến người lao động

 Quyền lực ép buộc là quyền quyết định các vấn đề liên quan đến đánh giá nhân viên mang tính chất tiêu cực qua đó đưa ra các hình thức kỷ luật, phạt như tiền,cắt khen thưởng, thuyên chuyển công tác, đuổi việc

Vai trò của quyền lực và gây ảnh hưởng: Nhà lãnh đạo có quyền lực trong

tay có thể thay đổi hành vi của nhân viên đối với công việc.Đây là một năng lực không cụ thể nhưng có ý nghĩa rất lớn đối với tinh thần làm việc của nhân viên.Qua

đó sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo được thông qua chuyên môn, kỹ năng, quyền

hăng ,và uy tín của nhà lãnh đạo

Các biện pháp gây ảnh hưởng: Theo bảng câu hỏi thăm dò hành vi gây ảnh

hưởng (IBQ) của Yuki, G,A.,R Lepsiger, and T.Lucia (1992) qua đó đưa ra 9 biện

pháp gây ảnh hưởng đó là:

giao tiếp

mục tiêu của nhà lãnh đạo

 Lấy lòng bằng việc tạo ra sự thoải mái, thỏa mãn cho người lao động

 Lời thỉnh cầu cá nhân bằng việc dựa vào sự quan hệ tốt đẹp để thuyết phục người lao động

 Trao đổi bằng việc đưa ra sự giúp đỡ qua lại giữa lãnh đạo và người lao động

của người lao động

 Gây áp lực bằng việc đưa ra các lời đe dọa, gây áp lực để gây ảnh hưởng đến người lao động

đến đến người lao động

Khái niệm: là một quá trình hoạt động trao đổi thông tin giữa người nói và người nghe nhằm đạt được một mục đích nào đó Thông thường, giao tiếp trải qua

ba trạng thái: Trao đổi thông tin, tiếp xúc tâm lý, hiểu biết lẫn nhau, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau Ta có thể hiểu hõ hơn về quá trình giao tiếp qua hình 2.12