Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

TÓM TẮT Luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng: nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ xây dựng công trình Đô thị

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

Trang 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ vô cùng quý báu của PGS.TS Hoàng Văn Hải trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn tới Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, tập thể các bạn lớp QH.2012.E.CH Đà Nẵng, cùng bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này

Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ của các đối tác, khách hàng để xây dựng Công

ty Cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng ngày càng phát triển một cách vững chắc cũng như góp phần trong việc phát triển ngành xây dựng

Đà Nẵng

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn !

Người viết

Huỳnh Anh Vũ

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của nghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

Huỳnh Anh Vũ

Trang 5

TÓM TẮT

Luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp

nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng: nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ

phần Đầu tƣ xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng” với mục đích nghiên cứu

chính là tìm ra và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho

Công ty cổ phần Đầu tƣ xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, đề từ đó làm mô

hình khái quát cho các doanh nghiệp nhỏ và và vừa ngành xây dựng thành

phố Đà Nẵng Nội dung chính của luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề

sau đây:

1 Trình bày những cơ sở lý luận căn bản về chiến lƣợc kinh doanh và

hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty

Cổ phần Đầu tƣ xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, từ đó tìm ra những cơ

hội, những nguy cơ thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của Công

ty và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

3 Dựa trên các ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lƣợc

có thể định lƣợng QSPM để đƣa ra một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với

Công ty DTC trong giai đoạn 2015-2020

4 Đề xuất một số giải pháp áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC

nhằm thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn một cách hiệu quả

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Công ty

Cổ phần Đầu tƣ xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng nhằm thúc đẩy sự kinh

doanh ổn định và bền vững cho Công ty, đề ra các giải pháp phù hợp để thực

thi chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả

Formatted: Font: 14 pt, No underline, Font

color: Auto

Formatted: Font: Times New Roman, 14 pt,

Dutch (Netherlands)

Formatted: Space After: 0 pt

Formatted: Font: 14 pt, Dutch (Netherlands)

Formatted: Font: 14 pt, Dutch (Netherlands) Formatted: Font: 14 pt, Dutch (Netherlands) Formatted: Font: 14 pt, French (France)

Trang 6

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Đóng góp của luận văn 3

5.1 Về lý luận 3

5.2 Về thực tiễn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CĂN BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiê ̣p 6

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 8

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu 8

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 20

1.4.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu 21

1.5 Các giải pháp thực thi chiến lược 30

CHƯƠNG 2PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 43

Trang 7

2.1 Quy trình nghiên cứu 43

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 43

2.2.1 Phân tích số liệu thứ cấp 43

2.2.2 Phân tích số liệu sơ cấp 44

2.2.3 Xử lý số liệu 44

CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 47

3.1 Tổng quan về các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng thành phố Đà Nẵng 47

3.1.1 Giới thiệu chung các doanh nghiệp nhỏ và vừa 47

3.1.2 Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng 49

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng 51

3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 51

3.3.2 Phân tích môi trường nội bộ Công ty 71

CHƯƠNG 4XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2015-2020 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 84

4.1 Tầm nhìn, sư mệnh và mục tiêu của Công ty 84

4.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh 84

4.1.2 Mục tiêu kinh doanh 84

4.2 Đề xuất, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty DTC 85

4.2.1 Hình thành các chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT 85

4.2.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM 88

4.3 Các giải pháp để thực thi chiến lược: 91

4.3.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược 92

Trang 8

4.3.2 Xây dựng bản đồ 95

4.3.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất 97

4.3.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI 99

4.3.5 Xác định các chương trình hành động 102

4.3.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 108

KẾT LUẬN 110

Trang 9

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 AS Attractiveness Score Số điểm hấp dẫn

2 BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng

3 CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

4 DANASME

DaNang Association of Small and Medium Enterprises

Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa thành phố Đà Nẵng

5 EFE External Factor

7 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa

8 KPI Key Performace

Indicators

Chỉ số đánh giá thành tích thăng chốt

9 QSPM Quantitative Strategic

Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

10 SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

11 TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn

Trang 10

Bảng 3.1 Thực trạng doanh nghiệp tại Đà Nẵng năm 2013 48

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn

2008-2013

51

Bảng 3.3 Ma trận EFE của Công ty DTC 70

Bảng 3.4 Tổng hợp thiết bị chính các Công ty ngành xây dựng

Bảng 3.5 Cơ cấu nhân sự của Công ty DTC năm 2013 74

Bảng 3.6 Một số chỉ tiêu hoạt động giai đoạn 2011-2013 của

Trang 11

Bảng 4.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược Công ty DTC theo BSC 97 Bảng 4.4 Các bước thực hiện hệ thống KPI tại Công ty DTC 101

Trang 12

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty 9 Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh 10 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh 15 Hình 1.4 Quy trình triển khai chiến lƣợc kinh doanh theo BSC 30 Hình 1.5 Bản đồ chiến lƣợc theo mô hình BSC 32 Hình 1.6 Bốn khía cạnh của mô hình BSC 34 Hình 3.1 Chuỗi giá trị của Công ty DTC 72 Hình 3.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty DTC 72 Hình 4.1 Mô hình triển khai chiến lƣợc Công ty DTC 92 Hình 4.2 Bảng đồ chiến lƣợc Công ty DTC 96

Trang 13

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp,

giúp doanh nghiệp phát triển theo định hướng đã đề ra

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực, nhằm

tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức đã và đang trở nên hết

sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh

doanh ngày càng phức tạp

Trong những năm thập kỷ 1990 - 2010 các doanh nghiệp ngành xây

dựng gặp rất nhiều thuận lợi, xu thế đô thị hóa cao đã tạo bước phát triển

mạnh mẽ Tuy nhiên từ năm 2010 đến nay là thời gian khó khăn cho các

doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành xây dựng nói riêng Hàng

loạt doanh nghiệp xây dựng Đà Nẵng đã có một giai đoạn phát triển cùng quá

trình đô thị hoá mạnh mẽ của Thành phố 15 năm (1995-2010) đến nay đã

chững lại Các doanh nghiệp này cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với các

doanh nghiệp khác đến từ thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội

đang chiếm lĩnh thị trường Đà Nẵng Kết quả là các nhà thầu, đơn vị sản xuất

vật liệu xây dựng xi măng, sắt thép, trang thiết bị nội ngoại thất, xây lắp

đang đối mặt với những vấn đề đặc biệt nghiêm trọng như tỷ lệ thất nghiệp

tiếp tục tăng cao; sản phẩm dư thừa quy mô lớn không được tiêu thụ; doanh

nghiệp thua lỗ, mất vốn chủ sở hữu … Tình hình cạnh tranh đang diễn ra rất

khốc liệt và thậm chí kịch bản tiếp tục xấu trong 3- 5 năm sắp tới là hoàn toàn

có thể xảy ra nếu các doanh nghiệp không có những giải pháp cấp bách trước

mắt cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững lâu dài

Mặt khác giai đoạn này nền kinh tế trong nước đang thực sự khó khăn,

đầu tư trong xã hội giảm mạnh, các chính sách trong lĩnh vực xây dựng có

Trang 14

nhiều thay đổi, Chính phủ phải thắt chặt đầu tư công… dẫn đến hàng loạt

doanh nghiệp ngành xây dựng phá sản hoặc lâm vào tình trạng khốn khó

Để tồn tại và phát triển trong thời gian đến, các doanh nghiệp nhỏ và

vừa ngành xây dựng cần phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp

với xu hướng phát triển của thị trường

Xuất phát từ thực tiễn đó học viên đã chọn đề tài “Hoạch định chiến

lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà

Nẵng: nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng công trình

đô thị Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty cũng như mô hình khái

quát hóa cho loại hình doanh nghiệp này

Trên cơ sở đề tài Luận văn đã chọn, câu hỏi nghiên cứu tương ứng

được đặt ra là: “Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với Công ty cổ phần

Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2020?”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chính của Luận văn là tìm ra và đề xuất được

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Công ty cổ phần Đầu tư xây

dựng công trình đô thị Đà Nẵng, đề từ đó làm mô hình khái quát cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng thành phố Đà Nẵng

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu, khái quát hóa những lý luận cơ bản về chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

Formatted: Font: 14 pt, Not Bold, No

underline, Font color: Auto

color: Auto

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt, No underline, Font

Trang 15

Ba là, đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh trong giai đoạn

2015-2020, các giải pháp thực thi nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững

cho Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đền liên quan đến chiến

lược kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

nhỏ và vừa ngành xây dựng

Không gian: các nội dung nghiên cứu trên được tiến hành tại Công ty

cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

Thời gian: thời gian nghiên cứu là giai đoạn 2010-2014, các đề xuất

trong luận văn được áp dụng trong giai đoạn 2015-2020

5 Đóng góp của luận văn

5.1 Về lý luận

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

5.2 Về thực tiễn

Lựa chọn được chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015-2020 nhằm

thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững cho Công ty cổ phần Đầu tư xây

dựng công trình đô thị Đà Nẵng, đề từ đó làm mô hình khái quát cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng thành phố Đà Nẵng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, mở

đầu, danh mục tài liệu tham khảo và kết luận, đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận căn bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

color: Auto

Formatted: Justified Formatted: Font: 14 pt, No underline, Font

color: Auto

Trang 16

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho

Formatted: Font: 14 pt, English (United

Trang 17

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CĂN BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lược

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc

từ lĩnh vực quân sự; nhưng ngày nay thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng nhiều

trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị doanh nghiệp

Cho đến nay có nhiều quan điểm về chiến lược tùy thuộc vào quan niệm

của mỗi tác giả Alfred Chandler (1962) cho rằng “Chiến lược bao gồm các mục

tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động

cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch

tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức

vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường đã có nhiều thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi, để đáp ứng nhu cầu

thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Michael E Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Hay định nghĩa chiến lược 5P (Plan, Partern, Position, Perspective, Ploy)

của Mintzberg (1998) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Trang 18

+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết

định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng

lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn

1.1.2 Hoạch định chiến lược

“Hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì quan hê ̣ chă ̣t chẽ

giữa mô ̣t bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia là

khả năng đáp ứng thị trường (các cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị

trường nhằm xác đi ̣nh chiến lược thích nghi với các hoa ̣t đô ̣ng đầu tư của công ty”

(Nguyễn Tấn Phướ c, 1996, trang 55)

1.2 Hê ̣ thống chiến lươ ̣c trong doanh nghiê ̣p

Theo M Porter (2008), hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp bao

gồm:

1.2.1 Chiến lươ ̣c chức năng

Lợi thế ca ̣nh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đa ̣t được sự

vượt trô ̣i về hiê ̣u qu ả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiê ̣m với khách hàng

Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức

mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động

trong pha ̣m vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và

dịch vụ khách hàng

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh

Bao gồm chủ đề ca ̣nh tranh mà công ty lựa cho ̣n để nhấn ma ̣nh , cách

thức mà nó tự đi ̣nh vi ̣ và o thi ̣ trường để đa ̣t được lợi thế ca ̣nh tranh và các

Formatted: Font: 14 pt

Formatted: Font: 14 pt, Vietnamese (Vietnam)

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt, Not Bold, Not Italic Formatted: Font: 14 pt

Trang 19

chiến lược đi ̣nh vi ̣ khác nhau có thể sử du ̣ng trong bối cảnh khách nhau của

mỗi ngành

1.2.3 Chiến lược cấp công ty

Mô ̣t chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào

có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty ? Trong nhiều tổ

chức, viê ̣c ca ̣nh tranh thành công thường có nghĩa là hô ̣i nhâ ̣p do ̣c – đó là quá

trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về ph ía đầu vào của quá trình sản

xuất hoă ̣c chính là xuôi theo chiều phân phối sử du ̣ng các đầu ra của hoa ̣t

đô ̣ng chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế

cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu

đầu tư của ho ̣ trong pha ̣m vi ngành chính của mình Với công ty như vâ ̣y, viê ̣c

cực đa ̣i hóc khả năng sinh lợi dài ha ̣n đòi hỏi đa da ̣ng hóa vào các lĩnh vực

kinh doanh mới

1.2.4 Chiến lươ ̣c toàn cầu

Trong bối cảnh của thi ̣ trường và ca ̣nh tranh toàn cầu ngày nay, viê ̣c đa ̣t

được mô ̣t lợi thế ca ̣nh tranh và cực đa ̣i hóa năng lực của mô ̣t công ty ngày

càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà

nó đang tồn tại Mô ̣t cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu

khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhâ ̣p

toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoa ̣t đô ̣ng trên

phạm vi toàn cầu , trên cơ sở 04 chiến lược khác nhau , gồm: chiến lược đa

quốc gia, chiến lược quốc tế , chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc

gia mà các công ty có thể chấp thuâ ̣n để ca ̣nh tranh trên t hị trường toàn cầu

Hơn nữa cần chú ý đến các vấn đề về lợi ích và chi phí của các liên minh

chiến lược giữa các nhà ca ̣nh tranh toàn cầu , các cách thức nhập cuộc khác

nhau để thâm nhâ ̣p vào thi ̣ trường nước ngoài , vai trò của các chính sách của

các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

Trang 20

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp:

Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh

các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận

thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt

động của tổ chức

Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả

trong môi trường luôn thay đổi

Chiến lược góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào

việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động

của tổ chức

Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cả các lực

lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược

Theo Fred R.David (2001), tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia

thành các bước chính, bao gồm:

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh, điểm

yếu

(4) Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu

Italic, Portuguese (Brazil)

Formatted: Font: 14 pt, Not Bold

Trang 21

Tầm nhìn thể hiện các mục tiêu mong muốn cao nhất và khái quát nhất

của tổ chức Tầm nhìn mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức

muốn đạt đến Tầm nhìn là hết sức quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng

của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các

mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn

Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn

nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là một cơ

sở để đáp ứng cho tầm nhìn Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi

mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải

phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được

trong một khoảng thời gian

Theo Hoàng Văn Hải (2010, trang 19), bản tuyên bố sứ mệnh của công

ty được hình thành từ 3 yếu tố: (i) ngành kinh doanh của công ty; (ii) triết lý

của công ty; (iii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty (hình 1.1)

Công ty hoạt động trong ngành nào ?

Triết lý kinh doanh

của công ty là gì ?

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu ?

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010, trang 19))

- Ngành nghề kinh doanh

Để trả lời cho câu hỏi, ngành nghề kinh doanh của công ty là gì, ông

Derek F Abell (1980) đã đưa ra một mô hình khung xác định ngành kinh

Comment [d2]: Nguồn đâu?

Formatted: Font: 14 pt, Italic

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Indent: First line: 1.27 cm

Trang 22

doanh gồm 3 khía cạnh: ai là người mà chúng ta cần phải thỏa mãn (các nhóm

khách hàng nào); cái gì cần đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nào của khách

hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng (bằng những

sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào)

Ai là người cần phải thỏa mãn (Các nhóm khách hàng)

Cái gì cần phải đáp ứng (Các nhu cầu khách hàng)

Xác định ngành kinh doanh

Nhu cầu của khách hàng phải được thỏa mãn như thế nào ? (Các năng lực độc đáo)

Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh

(Nguồn: Derek F Abell (1980))

- Triết lý kinh doanh của công ty

Triết lý kinh doanh của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát

vọng, thứ tự ưu tiên của nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng

cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành

sản xuất - kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của

công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

- Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin

đạo đức của nhà quản trị ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược

Nói chung, tuyên bố sứ mệnh của Công ty phải gửi đi một thông điệp

rằng trong tâm trí của mình Công ty sẽ xây dựng một chiến lược đáp ứng các

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Comment [d3]: trích nguồn!

Formatted: Font: Times New Roman Formatted: Font: 14 pt, Italic Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt, Italic Formatted: Font: 14 pt, German (Germany)

Trang 23

đòi hỏi của các bên hữu quan, nhờ đó, sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của

họ, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng chiến lược

b Các mục tiêu

Tầm nhìn và sứ mệnh chưa chỉ ra các mục tiêu hay mục đích hữu hình,

cụ thể cần đạt được để hướng đến một mục dích lớn lao hơn Vì vậy cần phải

lập mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện hay

là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

Có rất ít công ty theo đuổi chỉ được một mục tiêu, hầu hết các công ty

đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về

doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của

doanh nghiệp

Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty, phải có tính

khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo

lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể

thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt

được

Cần nhấn mạnh rằng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các công cụ để đánh

giá sự thực thi của các nhà quản trị, là yếu tố rất quan trọng trong hệ thống

kiểm soát nội bộ của Công ty

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội

và đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty

a Phân tích môi trường vĩ mô

(1) Môi trường kinh tế

Italic, German (Germany)

Formatted: Font: 14 pt, Bold

Trang 24

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó

doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty có

thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

Bốn nhân tố quan trọng của nền kinh tế vĩ mô đó là tăng trưởng kinh tế,

lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

(2) Môi trường chính trị - pháp luật

- Môi trường chính trị - pháp luật

Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu

hướng chính trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lối ngoại giao, ngoại thương,

quan hệ chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thống chính

trị và diễn biến chính trị trong và ngoài nước

Nhóm yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa

từ môi trường Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càng đồng bộ, phù

hợp thì càng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, các doanh

nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững

Doanh nghiệp phải tuân theo các chính sách pháp luật quy định về thuế,

cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

(3) Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá

trị văn hóa Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề

nghiệp, truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo Tác động đến thị hiếu khách

hàng, đặc tính tiêu dùng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt

động quảng bá sản phẩm, thâm nhập thị trường, …

Nhóm yếu tố văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tinh tế

và dài hạn, khó nhận biết với phạm vi rộng hơn các yếu tố khác

Môi trường nhân khẩu học

Trang 25

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

(4) Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe dọa đối với doanh nghiệp

Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời

của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản

phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; làm

cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp

phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; tạo điều kiện

thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các

doanh nghiệp và làm cho dòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều

này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Những cơ hội có thể là: Công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản

phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát

triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành

b Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong

ngành có ảnh hưởng lẫn nhau, các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế,

tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực lượng

cạnh tranh trong các ngành khác nhau là khác nhau Diện mạo kinh tế và các

điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để

tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình, hay cao Phân tích ngành và

cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn

đề then chốt là:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

Formatted: Font: 14 pt, Bold

Trang 26

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và

sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi

nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn, hay

một quyết định chiến lược, nếu không hiểu một cách sắc sảo về tình thế chiến

lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách

thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện

đó

c Phân tích môi trường ngành dựa vào mô hình năm lực lượng cạnh

tranh của Porter

Michael E Porter (2008) đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị

nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh trong phạm vi ngành, đó là

nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức độ cạnh tranh

giữa các công ty hiện có trong ngành; sức mạnh thương lượng của người mua;

sức mạnh thương lượng của người bán và đe dọa của sản phẩm thay thế

Formatted: Font: 14 pt, Italic

Trang 27

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn : Michael E Porter (2008)) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng họ có khả năng làm điều đó nêu họ muốn Nhận diện các đối thủ này là

một điều quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi họ có thể đe dọa đến thị

phần của các công ty hiện có trong ngành

Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản nhập

cuộc, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các

đối thủ mới có thể dự đoán Trong các tác phẩm kinh điển về rào cản nhập

cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác dịnh ba nguồn rào cản nhập cuộc

là sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy

mô

Ngoài các yếu tố trên, có thể xem hai rào cản quan trọng đáng xem xét

trong nhiều trường hợp, đó là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và

sự trả đũa

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt Comment [d4]: trích nguồn

Formatted: Font: Times New Roman Formatted: Font: 14 pt, Italic Formatted: Normal, Centered, Line spacing:

1.5 lines

Formatted: Font: 14 pt, Italic Formatted: Font: 14 pt

Trang 28

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter,

đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các

doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một

công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Nếu sự

ganh đua này yếu, các công ty có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận

cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách

đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh giới hạn

khà năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ

ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với

khả năng sinh lợi

Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là

năng lực thương lượng của người mua Những người mua có thể được xem

như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu

dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

Theo Michael E Porter (2008), người mua có quyền lực nhất trong các

trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một

số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp

đó, người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương

lượng để giảm giá

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua

- Khi ngưởi mua có quyền chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi

phí thấp, do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty

Trang 29

cùng lúc

- Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ

có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến

giảm giá

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc

ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho

công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà

cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu

chất lượng cao

Theo Michael E Porter (2008), các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng

với công ty

- Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng

với các nhà cung cấp

- Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến

mức có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang

nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía

ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

- Các công ty mua không thể đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà

cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter, đó là đe dọa từ các sản

phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành

mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tữ như đối với ngành đang phân

tích

Formatted: Font: 14 pt, Condensed by 0.3 pt

Trang 30

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa

cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty có thể đòi hỏi và do đó giới hạn

khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm

thay thế (đó là trường hợp các sản phẩm cạnh tranh thay thế yếu) và các yếu

tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận tăng

thêm

- Phân tích môi trường ngành thông qua các lực lượng dẫn dắt ngành

Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép

cho sự thay đổi Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi

nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành

Phân tích lực lượng dẫn dắt ngành bao gồm hai bước: Nhận diện những

lực lượng dẫn dắt ngành và đánh giá tác động có thể có lên ngành

Các lực lượng dẫn dắt ngành có thể kể đến là sự thay đổi về mức tăng

trưởng dài hạn của ngành; các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức

sử dụng chúng; cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing; sự

thâm nhập rời ngành của các hãng lớn; sự phát tán các bí quyết công nghệ;

các thay đổi về chi phí hiệu quả; những thay đổi về quy định và chính sách;

toàn cầu hóa và cấu trúc ngành

d Đánh giá ma trận bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức

Ma trận EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Theo Fred R David (2001, trang

178-180) để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng

số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng

đến công ty và ngành kinh doanh

Trang 31

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Trang 32

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức

đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ

bên ngoài

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng

ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của

họ

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

a Các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Nguồn tài chính: Khả năng vay nợ, khả năng tự tài trợ

Nguồn tổ chức - nhân sự: Tinh thần làm việc, văn hóa doanh nghiệp,

kiến thức, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức Cấu trúc quan hệ báo cáo

chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phối hợp chính thức

Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên

cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược

về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp

đang hướng tới, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

Nguồn vật chất: Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng, máy móc

thiết bị

Nguồn kỹ thuật: Dữ trự về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Nguồn sáng kiến: Các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiến

Nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu nổi tiếng,

nhận thức về sản phẩm, danh tiếng với nhà cung cấp

b Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu

Trang 33

Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp

cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R

David (2001, trang 248-249) để xây dựng ma trận IFE chúng ta cũng phải trải

qua năm bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố

bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không

quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn

định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh

nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy,

sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng điểm quan trọng của tổ chức

1.4.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu

a Thiết kế chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường ngành kinh doanh và môi trường nội bộ

của mình, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ

Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto,

German (Germany)

Italic, German (Germany)

Trang 34

thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có

thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu khách hàng Mặc dầu có rất nhiều

chiến lược khác nhau, song một cách tổng quát có các chiến lược cơ bản đó là:

chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí tốt nhất,

chiến lược tập trung Mỗi chiến lược trong chiến lược chung như một kết quả lựa

chọn một cách nhất quán của đơn vị kinh doanh về sản phẩm, thị trường và các

khả năng tạo sự khác biệt - các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

Xây dựng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt

hóa sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu đơn vị

kinh doanh dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm

thì chi phí sản xuất sẽ tăng Đơn vị kinh doanh nên chủ trương đạt mức khác

biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt

hóa nhưng phải đạt ở mức chi phí thấp Thông thường đơn vị kinh doanh chỉ

tạo sự khác biệt khi khách hàng có nhu cầu

Đơn vị kinh doanh chọn chiến lược hạ thấp chi phí không chú ý đến

việc phân đoạn thị trường mà thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng

trung bình Lý do đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn

này vì đáp ứng các nhu cầu khách nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất

tốn kém Với cách này, đơn vị kinh doanh tập trung tăng quy mô phục vụ, lợi

dụng ưu thế về kỹ thuật, công nghệ

Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải phát triển những

năng lực mà cho phép đơn vị tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ

cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên

liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Formatted: Font: 14 pt Formatted: Font: 14 pt, German (Germany) Formatted: Font: 14 pt

color: Auto, English (United States)

Trang 35

Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp hướng toàn bộ các lựa chọn chiến

lược về sản phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để tiết kiệm

chi phí nằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình

Xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt

hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh Sự

khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng của khách hàng

Đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm

cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được Càng ít sự tương tự với

các đối thủ đơn vị kinh doanh càng được bảo vệ trước cạnh tranh và càng mở

rộng sự hấp dẫn thị trường cho các đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa thường chọn cách

phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Đơn vị kinh doanh cung cấp

sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành đơn vị khác

biệt rộng lớn Tuy nhiên đơn vị kinh doanh cũng có thể lựa chọn phục vụ một

vài thị trường nhỏ, nơi mà đơn vị kinh doanh có lợi thế khác biệt

Trong việc lựa chọn năng lực khác biệt nào để đơn vị kinh doanh theo

đuổi, đơn vị kinh doanh chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các bộ

phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ

phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự

khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào các chức

năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng

dựa vào chất lượng của bộ phận bán hàng

Đơn vị theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết

và cố gắng giữ chúng gần bằng với những đơn vị theo chiến lược chi phí thấp

Nhưng vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường

Trang 36

rất tốn kém do đó các đơn vị kinh doanh theo chiến lược này có chi phí cao hơn

doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy đơn vị kinh doanh cần phải

kiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo lợi thế khác biệt để làm sao giá sản

phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối

đa hóa doanh thu sẽ cho phép đơn vị kinh doanh có được lợi nhuận lớn hơn Lợi

nhuận cho phép đơn vị kinh doanh có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí Tuy

nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí đến mức làm khác đi nguồn của sự

khác biệt

Xây dựng chiến lược tập trung

Đơn vị theo chiến lược tập trung chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm

khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nào đó Đợn vị theo chiến lược tập

trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một nhóm khách

hàng hay một loại sản phẩm

Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn phân đoạn thị trường, đơn vị

kinh doanh theo chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản

phẩm hoặc là có chi phí thấp Thực tế rất ít các đơn vị theo chiến lược tập

trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

Đơn vị theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là

cao hoặc thấp vì đơn vị kinh doanh có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp

hoặc chiến lược khác biệt

Đơn vị lựa chọn chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ

các năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, đơn vị kinh doanh có

thể tìm kiếm lợi thế chi phí và taọ ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi

phí thấp trong một vùng Hoặc đơn vị kinh doanh có thể tạo những kỹ năng

tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của đơn vị

phục vụ nhu cầu khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà đơn vị

Trang 37

kinh doanh theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị

chi phí cao

b Lựa chọn chiến lược tối ưu

Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là việc lựa chọn ra một chiến

lược kinh doanh tốt nhất cho đơn vị dựa trên kết quả phân tích các yếu tố môi

trường ngành kinh doanh và các nguồn lực hiện có của đơn vị

Qui trình để xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn nhập

vào và giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

- Giai đoạn nhập vào: Là quá trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình

ảnh cạnh tranh Nếu yếu tố nào xuất hiện hai lần trong ma trần IFE thì đó vừa

là điểm mạnh, vừa là điểm yếu của doanh nghiệp Nếu yếu tố nào xuất hiện hai

lần trong ma trần EFE thì đó vừa là cơ hội vừa là thách thức của doanh nghiệp

- Giai đoạn kết hợp: Sử dụng ma trận SWOT từ sự kết hợp điểm mạnh

-yếu bên trong và những cơ hội, thách thức bên ngoài Ma trận SWOT được

lập qua tám bước theo Fred R David (2001, trang 159-160) như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi

Formatted: Font: 14 pt, Not Bold Formatted: Font: 14 pt, No underline, Font

color: Auto, German (Germany)

Formatted: Font: 14 pt, German (Germany) Formatted: Font: 14 pt, No underline, Font

German (Germany)

Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto,

English (United States)

Trang 38

kết quả chiến lược WT

Ma trận SWOT có dạng như sau (xem bảng 1.3):

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược S.T

Vượt qua bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Các điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu

Các chiến lược W.O Hạn chế các mặt yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược W.T Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn: Fred R.David, 2001)

- Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này các nhà quản trị sẽ căn

cứ vào những kết quả phân tích ở giai đoạn kết hợp để lựa chọn chiến lược tối

ưu triển khai vào thực tế Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ lựa chọn

chiến lược Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng, QSPM theo Fred R David (2001):

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể

đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM

đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên

ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các

chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp

từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là

cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả

Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto

Formatted: Centered, Indent: First line: 0 cm Formatted: Font: No underline, Font color:

Trang 39

năng lựa chọn đƣợc rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lƣợc kết hợp đƣợc trong phân tích SWOT đều đƣợc đánh giá trong ma trận QSPM

Bảng 1.2 Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ

CHÍNH

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ (yếu tố thành công

Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

Trang 40

(Nguồn: Fred R.David, 2001)

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau

bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài

và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một

ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh

nhiều nhóm chiến lược

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/

mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin

này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10

yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng

bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và

bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định

các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp

các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác

nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là

giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm

các chiến lược có thể thay thế nào đó

Formatted: Indent: First line: 0 cm

Định dạng
Số trang	126
Dung lượng	1,44 MB

Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

Các giải pháp thực thi chiến lƣợc

Phân tích số liệu thứ cấp