luận văn quản trị nhân lực Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết.DOC

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để chủ động sản xuất, nâng caonăng suất lao động, tiết kiệm tiền lơng trong gía thành; giải quyết việc làm cho công nhân viên trong công ty, đảm bảo

4 Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực à7Đ

II Các nhân tố ảnh hởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp à7Đ

1 Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp à7Đ

2 Môi trờng kinh doanh à8Đ

3 Độ dài thời gian kế hoạch hoá à8Đ

4 Các loại thông tin và chất lợng thông tin phục vụ kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp à9ĐIII Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực à9Đ

1 Phân tích công việc à10Đ

2 Đánh giá thực hiện công việc à11Đ

3 Định mức lao động à13ĐIV.Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực à14Đ

1 Dự đoán cầu nhân lực à14Đ

2 Dự đoán cung nguồn nhân lực à20Đ

3 Cân đối cung - cầu nguồn nhân lực à22Đ

V Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn

Kết à23ĐPhần II: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Gốm - Xây dựng Đoàn Kết à25Đ

I Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết à25Đ

II Một số đặc điểm của Công ty có ảnh hởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực à26Đ

1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý à26Đ

2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất à28Đ

3 Đặc điểm về công nghệ, nguyên vật liệu và sản phẩm à29Đ

4 Đặc điểm về máy móc thiết bị và vốn sản xuất kinh doanh à30Đ

5 Đặc điểm về thị trờng và đối thủ cạnh tranh à33Đ

6 Kết quả sản xuất kinh doanh à34Đ

7 Nhận xét chung ::17Ĩ35::III Các nhân tố quan trọng có ảnh hởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây

dựng Đoàn Kết ::17ĩ35::

1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh ::17ĩ35::

2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh ::17Ũ35::

3 Đặc điểm về lực lợng lao động của Công ty ::17ũ35::

4 Đặc điểm về máy móc thiết bị ::17ư35::

5 Định mức lao động ::17ư35::

6 Kế hoạch hoá tăng năng suất lao động ::17Ạ35::

IV Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết ::17ạ35::

1 Phân tích và xác định cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch ::17Ả35::

2 Phân tích và dự đoán cung nhân lực ::17Ẩ35::

3 Cân đối cung - cầu nhân lực và xây dựng các giải pháp ::17ẫ35::

4 Đánh giá về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ::17ắ35::Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm – xây dựng Đoàn Kết ::17Ẵ35::

I Phơng hớng của Công ty Gốm – xây dựng Đoàn Kết đến năm 2005 ::17Ẵ35::

1 Những yêu cầu và mục tiêu phát triển của Công ty năm 2001 – 2005 ::17Ẵ35::

2 Định hớng kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty ::17Ẵ35::

3 Giải pháp định hớng của công ty ::17Ẵ35::

4 Các chỉ tiêu chủ yếu cho năm 2001 - 2005 ::17ẵ35::

II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - xây dựng

Đoàn Kết ::17ẵ35::

1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty ::17Ặ35::

2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ::17ệ35::Kết luận ::17Ị35::Tài liệu tham khảo ::17ị35::Phụ lục ::17Ọ35::

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

1

Lời nói đầu

ục tiêu lớn nhất của một công ty là lợi nhuận Để đạt đợc mục tiêu lợi nhuận và cạnh tranhtrên thơng trờng thì công ty phải thiết lập ra kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết từngắn hạn, trung hạn đến dài hạn Từ đó, Công ty phải chú ý và đánh giá đúng nguồn lực củamình: Vốn, công nghệ, đất đai - nhà xởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực Trong đó, nguồn nhân lực

là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức, là tác nhân tích cực, nó góp phần tích luỹ vốn và khaithác các nguồn tự nhiên Muốn có một đội ngũ nhân viên có chất l ợng cao, hoàn thành đợc mục tiêu củaCông ty, điều tối quan trọng là phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực để xác định đúng nhu cầu nguồnnhân lực trớc mắt cũng nh lâu dài Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để chủ động sản xuất, nâng caonăng suất lao động, tiết kiệm tiền lơng trong gía thành; giải quyết việc làm cho công nhân viên trong công

ty, đảm bảo thu nhập ổn định cho ngời lao động, hạn chế sự ảnh hởng tiêu cực của tính bất ổn định, tínhmùa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh; chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành mọi nhiệm vụ

và mục tiêu đã đặt ra; sản xuất ra sản phẩm chất lợng đáp ứng nhu cầu của thị truờng, góp phần củng cố uytín của công ty trên thị trờng Qua đó, Công ty còn biết đợc một trong năm nguồn lực quan trọng của mình ởhiện tại, tơng lai và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ra sao Xuất phát từ lý do đó em đã lựa chọn đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đợc chia làm ba phần chính:

Phần I : Lý luận chung về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phần II : Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết Phần III : Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

tại Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết

Phần I

Lý luận chung về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

I - Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1- Các khái niệm về kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Bất kỳ quá trình sản xuất nào, muốn tiến hành đợc trên quy mô lớn đều cần có sự tính toán trớcmột cách chi tiết các yếu tố cơ bản của sản xuất: máy móc, nguyên vật liệu, năng lợng, công nhân và cán bộchuyên môn Do đó, việc lập kế hoạch lao động tại doanh nghiệp là một khâu quan trọng trong công tác

động, họ chờ cấp trên phân bổ công nhân viên Những dự kiến kế hoạch về nhân lực gần nh thực hiện mộtcách máy móc, nghĩa là nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên một cách máy móc thì phòng tổ chứclao động cũng dự kiến xin cấp trên duyệt thêm một số cán bộ công nhân viên t ơng ứng Ngày nay, tìnhtrạng trên không còn nữa, mục tiêu đặt lên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng là tối

đa hoá lợi nhuận Để đạt đợc mục tiêu cốt lõi này lâu dài, doanh nghiệp phải làm sao để sử dụng nguồnnhân lực hiện tại một cách có hiệu quả nhất, và xây dựng kế hoạch để đảm bảo nguồn nhân lực cho tơng lai.Bởi vậy, vấn đề quan trọng là phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách hợp lý để phòng tổ chức - lao

động - tiền lơng biết sẽ phải làm gì để thực hiện vai trò của mình trong quản lý nguồn nhân lực nh : Tuyểndụng, sa thải, thăng chức, thuyên chuyển hay phải đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực chotơng lai Vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực là gì ?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực Tuy nhiên tất cả đều có một

điểm chung, đó là việc phân tích cầu nhân lực trong tơng lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể để có nguồnnhân lực đó phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh :

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chơngtrình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng chất lợng đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc

và đúng chỗ (Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân, 1996).

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo

đ-ợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc (Quản trị nhân

lực - Phạm Đức Thành, 1998).

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là qúa trình xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và

kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó, bởi vậy đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác trong hoạt động sảnxuất kinh doanh

ở đây, kế hoạch hoá tức là tiên liệu, tiên đoán, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa cácrủi ro trong tơng lai Nó nh một nghệ thuật và khoa học thiết lập và đánh gía các quyết định liên quan nhiềuchức năng: Tiếp thị, kế hoạch sản lợng, định mức lao động cho phép một tổ chức đạt đợc những mục tiêu

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động quản lý và là quá trình xét duyệt lại một cách có hệthống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số ng ời làm việc có đầy

đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu, và đúng thời điểm mà doanh nghiệp

2-Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

3

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một khâu trong kế hoạch của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vìvậy nó có tầm quan trọng trong tổ chức.

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để giúp cho tổ chức có thể thực hiện thắng lợi và có hiệusuất để đạt đợc mục tiêu của mình đã đề ra Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nắmbắt đợc thực chất đội ngũ lao động của mình vì khi xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanhnghiệp phải phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực

- Trình độ học vấn của mọi ngời trong doanh nghiệp: Bao nhiêu ngời có trình độ Đại học, cao đẳng, trungcấp, sơ cấp, công nhân kĩ thuật, không qua đào tạo

- Trình độ chuyên môn: Bao nhiêu ngời qua đào tạo ngành, bậc thợ của công nhân, kỹ s, nhà quản lý qua

đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm, phẩm chất, t cách đạo đức

Từ đó, doanh nghiệp có thể biết đợc tiềm năng cần đợc khai thác trên cơ sở trình độ, sức khỏe, sở thích nghề nghiệp mà họ muốn do đó có thể tận dụng đợc tối đa đội ngũ lao động phục vụ cho kế hoạch sảnxuất kinh doanh đã đề ra

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định con số cụ thể vì nhu cầu nhân lực của năm tới và từ đó quyết địnhnên thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả và kinh tế Đồng thời, kế hoạch hoá nguồn nhânlực có liên quan chặt chẽ tới quá trình biên chế, sa thải, là điều kiện để doanh nghiệp có thể thực hiện biênchế đúng số lợng đúng nơi, đúng lúc cần thiết nhất để hoàn thiện việc bố trí việc sử dụng nguồn nhân lựchiện có tại doanh nghiệp

- Là cơ sở để xây dựng một chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý: Doanhnghiệp cần bao nhiêu ngời ? theo mức độ nào? (Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo phát triển) theo thời giannào ? (Đào tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn) theo hình thức đào tạo nào ? (Đào tạo trong xí nghiệp, gửi đi đàotạo) theo nghề nghiệp gì ? (Đào tạo cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh, đào tạo công nhân, nhân viên kỹthuật) chi phí đào tạo là bao nhiêu ?

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dẫn đến nhu cầu xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực : Đó là hồ sơ cán bộ nhân viên để nhà lập kế hoạch dễ dàng phân loại lao động dựa vào hồ sơ về số lợng lao động,

hồ sơ về chất lợng lao động qua hệ thống hồ sơ thờng và hồ sơ qua máy vi tính Với hệ thống này, nhà quản trị sử dụng để hiểu rõ khả năng của nhân viên

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợp hài hoà các chơng trình nguồn nhân lực khác trong doanh nghiệp

3- Mục tiêu và nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

* Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực :

Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực thể hiện rõ ở ba mặt chính:

- Về mặt số lợng lao động : xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác

định số lợng lao động cần thay thế, xác định số lợng ngời cần thu hút vào làm việc, xác định số ngời cần

đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo phát triển

- Về mặt chi phí tiền lơng: Xác định giới hạn trên và giới hạn dới về chi phí tiền lơng để trả cho ngời lao

động, xác định lợi ích đợc hởng của ngời lao động dựa trên sự phân tích tình hình sử dụng lao động, ngời ta

có thể biết sự đóng góp của ngời lao động và trả lơng một cách công bằng và xứng đáng dẫn tơí việc sửdụng lao động có hiệu quả nhất với số chi phí tiền lơng

- Về mặt năng suất: xác định các chỉ tiêu và các phơng pháp đánh giá sự hoàn thành công việc và giải pháptăng năng suất lao động , nâng cao hiệu quả làm việc

* Nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ phân tích đánh giá kết quả đã đạt đợc của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng trong tơng lai, đồng thời phân tích khối lợng công việc mà doanh nghiệp sẽlàm trong tơng lai, từ đó tính ra số nhân lực cần thiết để thực hiện khối lợng công việc này trong giới hạnchi phí nhân công nhất định, từ đó có các kế hoạch chuẩn bị đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầucả về số lợng và chất lợng, đồng thời đảm bảo những chi phí cho ngời lao động trong kỳ kế hoạch để ngờilao động tái sản xuất sức lao động

4 Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực

ứng với mỗi loại chu kỳ sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp có những kế hoạch sản xuất kinhdoanh cho từng thời kỳ Chính vì thế mà cũng có ba loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ba thời kỳ sảnxuất kinh doanh

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn (3-5 năm) đó là sự kiểm tra hay rà soát môi trờng để dự đoán cơ cấucuả lực lợng lao động trong tơng lai

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn (2-3 năm) đó là sự dự tính về số l ợng lao động cần thiết cho mỗiloại công việc để đạt đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh

Ví dụ:

 Công nhân sản xuất chính;

 Công nhân sản xuất phụ;

 Lao động quản lý;

 Nhân viên phục vụ và bảo vệ

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn (6 tháng-1 năm) đó là sự dự tính số ngời theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt đợc mục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng

Ví dụ: Công nhân sản xuất bao gồm:

 Công nhân đứng máy;

 Công nhân tiện;

 Công nhân phục vụ

II Các nhân tố ảnh hởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

5

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là việc tiên đoán, dự đoán về nguồn nhân lực cho tơng lai gần hay tơng lai xa trên cơ sở nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp (về số lợng và chất lợng) và sẽ diễnbiến nh thế nào trong tơng lai và sự thay đổi theo kế hoạch sản xuất kinh doanh nh thế nào Chính vì thế mà công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác rất khó khăn và phức tạp để đạt đợc sự chính xác cao, đạt hiệu quả và hỗ trợ đắc lực cho sản xuất kinh doanh thì ta phải phân tích các yếu tố ảnh hởng đến công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực.

1 Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc của doanh nghiệp đợc hiểu là tổng thể các quyết định, các hành động có liên quan tới việc lựa chọn các phơng tiện và phân bổ nguồn nhân lực nhằm đạt đợc mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lợc của doanh nghiệp đa ra sẽ chỉ dẫn và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp về cách thức phân bổ nguồn nhân lực và triển khai nỗ lực trong doanh nghiệp Do đó, chiến lợc của doanh nghiệp sẽ chi phối toàn bộ nội dung, các bớc, phơng pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực, điều này thể hiện rất rõ ở nội dung giải pháp để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2 Môi trờng kinh doanh

Đó là tổng hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

- Môi trờng bên ngoài bao gồm:

+ Trình độ và sự phát triển của khoa học kỹ thuật;

+ Điều kiện văn hoá xã hội chung của đất nớc;

+ Đối thủ cạnh tranh

- Môi trờng tác nghiệp bao gồm:

Các yếu tố trong ngành, nguyên vật liệu, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hoá thay thế

- Môi trờng bên trong bao gồm:

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chiến lợc và chính sách của doanhnghiệp, văn hoá của doanh nghiệp, các cổ đông và công đoàn của doanh nghiệp

Cả ba môi trờng trên đều ảnh hởng lớn đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bởi vì, môi tr ờng luôn luôn thay đổi theo thời gian, thế giới luôn luôn vận động không ngừng, đặc biệt trong nền kinh tế

-mở hiện nay Sự thay đổi của môi trờng làm cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải tính đợc sựthây đổi nhân lực theo, tránh đợc các rủi ro cho doanh nghiệp, phải xác định đúng cầu nhân lực, các giảipháp để đáp ứng nhu cầu này Môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh càng rộng lớn hay càng có nhiềubất trắc, nhiều thay đổi thì thời gian kế hoạch hoá càng ngắn đi sẽ tránh đợc tối đa các rủi ro

3 Độ dài thời gian kế hoạch hoá

Nh trên đã nói độ dài thời gian kế hoạch hoá càng lớn càng thiếu chính xác Ngời ta phân làm ba loại (hay 3mức) thời gian kế hoạch hoá là:

4 Các loại thông tin và chất lợng thông tin phục vụ kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

4.3 Các thông tin đặc thù của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Đây là các thông tin có đợc từ phân tích công việc nh đặc trng của công việc, thể lọai yêu cầu của công việc

Các thông tin về kỹ năng, trình độ lành nghề của ngời lao động, khả năng năng lực của ngời quản lý trong

tổ chức

Các thông tin phân tích về thị trờng lao động, khả năng đáp ứng; giá cả lao động; chi phí sinh hoạt Các thông tin về các chơng trình nguồn nhân lực trong tổ chức nh các chơng trình đào tạo và phát triển,tuyển mộ, tuyển chọn, thù lao, khuyến khích trong tổ chức

Các thông tin về biến động lao động trong doanh nghiệp

Các thông tin về bản chất các công việc cần tuyển ngời, khả năng có thể tìm những ngời cần thiết từ nguồn nào và khả năng phát triển những ngời lao động hiện tại của công ty để đảm nhận các vị trí trống, mức độ khó khăn để tuyển mộ và cần thiết để tuyển mộ

III Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một công việc rất khó khăn và phức tạp vì có rất nhiều nhân tố

ảnh hởng nh ở trên cộng thêm là quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay quan trọng nhất là trình độcủa ngời làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Vì vậy dựa vào đâu để công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực là khao học nhất, chính xác nhất Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này

1 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công việc cụ thể trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng việc

Nói một cách khác, phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ, các trách nhiệm thuộc công việc và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

7

Cụ thể hơn phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ

và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc các yêu cầu cần thiết với con ngời (kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức, thái độ, đạo đức, phẩm chất )

Phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi cụ thể:

- Ngời lao động thực hiện công việc gì ?

- Nhiệm vụ và các hoạt động của ngời thực hiện công việc ?

- Khi nào công việc đó đợc hoàn thành ?

- Điều kiện để thực hiện công việc đó ?

- Ngời lao động làm công việc đó nh thế nào ?

- Những yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc đó nh thế nào ?Phân tích công việc cung cấp cho những ngời làm công tác Quản trị nhân lực một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tơng quan giữa công việc đó và công việc khác, kiến thức kỹ năng cần có và các điều kiện làm việc

Các yếu tố liên quan đến công việc đều đợc thu thập, phân tích và đợc ghi chép lại nh nó đang đợcthực hiện Để phân tích công việc trớc tiên ngời phân tích nghiên cứu tất cả các hoạt động cụ thể của côngviệc, nghiên cứu hồ sơ tổ chức, làm quen với toàn bộ công nhân thực hiện công việc đó Trong quá trìnhphân tích công việc, cán bộ quản trị nhân lực đã phải dùng các phơng pháp nh: quan sát thực tế, ghi chépcác sự kiện quan trọng, nhật ký công việc, phỏng vấn, sử dụng các bảng hỏi đ ợc thiết kế sẵn, hội thảochuyên gia để xây dựng ra ba bản cần thiết: Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu của công việc đối với ngờithực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm các điều kiện làmviệc và những vấn đề khác có liên quan đến công việc cụ thể (nh: tỷ lệ thời gian cho mỗi bớc công việc, cácrủi ro có thể xảy ra, số ngời làm việc đối với từng công việc và mối quan hệ giữa họ, máy móc thiết bị đểthực hiện công việc đó, thời gian thực hiện, hoàn cảnh thực hiện từ đó tính ra số lợng ngời trong kế hoạchhoá nguồn nhân lực

Bản xác định yêu cầu của công việc với ngời thực hiện là văn bản liệt kê các đòi hỏi của công việcbao gồm các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần có,các đặc trng về tinh thần và thể lực cần có từ đó tính ra chất lợng ngời trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu cả về số ợng và chất lợng của việc hoàn thành các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc từ đó xác địnhyêu cầu hoàn thành công việc của số ngời đã kế hoạch hoá

l-Sau khi lập đợc ba bản trên tức là ta đã phân tích công việc hoàn chỉnh chỉ việc dựa vào đó thựchiện các công tác quản trị nhân lực tiếp theo Ta có thể tóm tắt toàn bộ quá trình trên nh sau:

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

Xác định cv

Trách nhiệm Nhiệm vụ

Bản tiêu chuẩn thực hiện CV

Bản mô

tả công việc

Phân tích CV

(Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân, 1998)

Dựa vào phân tích công việc cán bộ quản trị nhân lực sẽ thấy đợc trong năm kế hoạch làm nhữngcông việc gì, bao nhiêu, chất lợng nh thế nào, làm công việc đó nh thế nào, ngời nh thế nào thì thực hiện đ-

ợc công việc đó từ đó sẽ có đợc câu trả lời cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực: cần bao nhiêu ng ời cho côngviệc, cần ngời nh thế nào cho công việc ?

2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để kếhoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, thực hiện chế độ l ơng thởngphúc lợi xã hội Đánh giá đúng thành tích của nguồn lao động là cơ sở để ngời cán bộ làm công tác quản trịnhân lực ra các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, biên chế, sa thải dựa vào sự thực hiệncông việc của từng công nhân hay nhóm công nhân

Đánh giá thực hiện công việc thờng đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của ngời lao động trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận vềkết quả đánh giá với từng ngời lao động Tính hệ thống ở đây đợc thể hiện nhiều mặt có liên quan đến côngviệc, đánh giá cả quá trình làm việc của ngời lao động, đánh giá theo thời gian, chu kỳ, phơng pháp đánhgiá đã đợc thiết kế vào một mẫu hợp lý Còn tính chính thức thể hiện ở việc đánh giá theo chu kỳ, có sự thảoluận với ngời lao động

Phơng pháp thờng dùng trong đánh giá thực hiện công việc là thang đo đánh giá đồ hoạ, danh mụckiểm tra, sự kiện quan trọng, các phơng pháp so sánh, phơng pháp đánh giá dựa trên hành vi, phơng phápbản tờng thuật, quản lý bằng mục tiêu

Công tác tổ chức đánh giá thực hiện công việc cần quan tâm tới những vấn đề sau:

- Lựa chọn và thiết kế phơng pháp;

- Lựa chọn chu kỳ đánh giá;

- Chọn ngời đánh giá;

- Đào tạo ngời đánh giá;

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

9

- Phỏng vấn đánh giá.

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là nhằm nâng cao quá trình thực hiện công việc của

ng-ời lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trong công việc Bên cạnh đó, nócung cấp các thông tin về ngời lao động cho ngời quản lý để ra các quyết định có liên quan đến công việc.Qua kết quả của đánh giá thực hiện công việc nhằm hai mục đích đó là hoàn thiện quá trình thực hiện côngviệc và cung cấp các thông tin cho quá trình quản lý Các kết quả của đánh giá thực hiện công việc doanhnghiệp và bộ phận quản lý nhân sự doanh nghiệp kiểm điểm, đánh giá đợc kết quả của công tác quản lýnhân sự, đánh giá thắng lợi các hoạt động nh: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, đề bạt Các kết quả đánh giáthực hiện công việc sau khi đợc thảo luận với ngời lao động và việc xây dựng bầu không khí tâm lý xã hộitrong tập thể ngời lao động

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc sau đó tiến hành đo lờng sự thực hiện công việc và so sánh sự thực hiện công việc rồi thảo luận với ngờilao động Các thông tin về đánh giá thực hiện đợc lu trữ trong hồ sơ của từng nhân viên để phục vụ cho việc

ra quyết định quản lý

Đánh giá thực hiện công việc nh trên mà ngời cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lựcmới có thể thấy rõ thực lực hoàn thành công việc của công nhân viên từ đó mà có thể kế hoạch hoá nhân lựctrong tơng lai ở những vị trí thích hợp cần ai, ngời đó trớc đây đã hoàn thành công việc cha, có cần thay đổi,thuyên chuyển không ? có cần đào tạo lại không hay cần đào tạo mới mới có thể hoàn thành công việc đó đ -

ợc ?

3 Định mức lao động

Định mức lao động theo nghĩa hẹp nh Lê Nin nói: "Định mức lao động là định ra bao nhiêu ngờilàm tổng số công việc đó"

Còn nếu hiểu theo một nghĩa rộng thì:

"Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm"

Phải tính trớc hết là mức lao động: là một đại lợng lao động sống quy định cho ngời lao động để hoàn thànhmột khối lợng công việc nhất định Gồm có: Mức thời gian, Mức sản lợng, Mức phục vụ

Nếu ta gọi định mức lao động cho một ngời / một giờ hay một ngời / một ngày là Mld

Khối lợng công việc phải làm là Q

Số lao động cần thiết để hoàn thành công việc là D

Ngoài định mức lao động ra ta còn có thể căn cứ vào năng suất lao động của từng ngời, từng bộ phận để tínhnăng suất lao động bình quân rồi sau đó tính số lao động cần thiết

Q

DMld =

QQ

ti: là thời gian phục vụ cho máy móc

T: Tổng thời gian hao phí để phục vụ máy móc

Định mức lao động phải luôn luôn thể hiện tính khoa học Tính khoa học đó đợc thể hiện qua việc xây dựngcác mức lao động có căn cứ khoa học

Trớc hết, các mức lao động có căn cứ khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải phân tích tỉ mỉ nội dung côngviệc đợc định mức và điều kiện sản xuất để hoàn thành công việc đó Trong quá trình định mức phải biết lựachọn quy trình công nghệ tiến bộ nhất, các máy móc thiết bị một cách hợp lý nhất, chọn các hình thức tổchức và phục vụ nơi làm việc tốt nhất

Mức lao động còn phải thể hiện tâm lý cao nghĩa là vừa phải nâng cao năng suất lao động đồngthời phải đảm bảo khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho ng ời công nhân bằng việc quy địnhchế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Mức lao động có căn cứ kinh tế phải đảm bảo không những giảm bớt thời gian hoàn thành từngquá trình riêng mà cho từng quá trình sản xuất chung

Định mức lao động có một vai trò hết sức quan trọng với vấn đề quản lý nhân lực Nó là cơ sở đểtính ra số lao động cho kỳ kế hoạch về số lợng lao động cần thiết cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực IV.Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Khi thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhà làm công tác quản lý nguồn nhân lực phải nghiên cứu công tác kế hoạch chiến lợc của tổ chức mình và phải luôn ghi nhớmục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là chuẩn bị cho một đội ngũ lao động kịp thời và đầy đủ cả về sốlợng và chất lợng, thoả mãn các mục tiêu của công ty cũng nh của cá nhân ngời lao động

Dựa vào chiến lợc của công ty mà cán bộ nhân lực sẽ kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho bộ phậncủa mình và từ đó sẽ có các kế hoạch chiến lợc nguồn nhân lực cho toàn Công ty

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

11

Thông thờng, trởng phòng nhân lực sẽ giúp cho trởng các bộ phận kế hoạch hoá nguồn nhân lựcvới t cách là cố vấn và đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra chính sách nguồn nhân lực trongtoàn Công ty

1 Dự đoán cầu nhân lực

1.1.Dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn

Doanh nghiệp đề ra kế hoạch sản xuất khối lợng sản phẩm hay doanh thu bao nhiêu và các hoạt

động khác Bằng phơng pháp phân tích công việc, sử dụng các thông tin về nội dung và khối lợng công việccần thực hiện trong kế hoạch hoá tỷ lệ quy đổi, các hớng dẫn về tiêu chuẩn định biên, từ đó xác định số vàlao động cần thiết

Các bớc dự báo nguồn nhân lực trong ngắn hạn:

Nh số lợng lao động quản lý có thể tính trực tiếp bằng phơng pháp định biên cho từng phòng ban bộ phận

Để xác định số ngời cần thiết trong từng phòng ban, ngời cán bộ phải dựa vào nhiệm vụ, chức năng màphòng ban đó đợc giao, khối lợng công việc mà phòng ban đó đợc giao, mức độ phức tạp của công việc và

đặc biệt là việc định biên này phải tiến hành dựa trên cơ sở cải tiến tổ chức khoa học

B

ớc 3 : Dự tính tổng số lao động trong bộ phận.

(CNV = Lao động then chốt + Lao động không then chốt

Tuy nhiên trong điều kiện sản xuất ổn định để tính đợc cầu tăng thêm về lao động ta có thể tính bằng hai cách sau:

Cách 1: Xác định khối lợng công việc tăng thêm thể hiện ở số ngời, ngày ngời, số tăng thêm của máy móc

thiết bị cần phục vụ Rồi tính lao động cần tăng thêm

Cách 2: Tính tỷ lệ % hay tính lao động tăng thêm dựa trên mối quan hệ t ơng quan giữa các loại lao động và

khối lợng công việc

Cụ thể hơn bớc 1 số ngời then chốt đợc tính toán bằng phân tích khối lợng công việc: là phơng pháp sửdụng thông tin về nội dung và khối lợng công việc cần thiết trong kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc cáchớng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số và loại lao động cần thiết.Trong đó phơng pháp phân tíchkhối lợng công việc cần qua một số bớc cụ thể sau:

ớc 3 : Xác định số nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lợng công việc:

* Đối với công việc sản xuất có thể tính định mức thời gian, mức sản l ợng sau đó ta quy đổi ra mức lao

động hao phí cho một đơn vị sản phẩm

- Tổng số hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lợng công việc T

T = Σ ti* QiTrong đó:

Qi: tổng khối lợng công việc i (sản phẩm i) cần phải thực hiện

ti: lợng lao động hao phí cho 1 đơn vị công việc công việc i (hay 1 đơn vị sản phẩm i phải sản xuất)i=1,n : số loại công việc cần thực cần thực hiện (hay số lợng sản phẩm cần sản xuất)

T: có thể tính cho từng loại công việc, theo từng chi tiết hay từng sản phẩm và cho tất cả các sảnphẩm

Số công nhân cần thiết theo từng loại công việc (CN):

Trong đó: Tn là quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân kỳ kế hoạch (Quỹ thời gian này sẽ đợctính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong kỳ kế hoạch)

* Đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị:

- Hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị (T)

T = M * K * tTrong đó:

T: Tổng số thời gian phục vụ cần thiết (giờ ngời);

K: số ca làm việc;

M: Số máy móc thiết bị cần phục vụ;

t: Hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc

- Số đơn vị máy móc thiết bị mà một ngời có thể phục vụ:

Trong đó: Mpv: là mức phục vụ của một công nhân;

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

13

TTn

CN =

Tca

TpvMpv =

Tca: thời gia ca;

Tpv: Mức thời gian phục vụ cho một đơn vị máy móc thiết bị

Trong đó :

CN: số công nhân cần thiết;

M: Số máy móc thiết bị cần phục vụ;

K: Số ca làm việc;

Mpv: mức phục vụ của một công nhân

* Số ngời cần thiết để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị (tiêu chuẩn định biên lao động)

CN = M * Spv * KTrong đó:

M: Số lợng máy móc thiết bị cần phục vụ;

Spv: Số công nhân cần thiết để phục vụ một máy móc thiết bị;

K: Số ca làm việc

* Tính theo năng suất lao động :

Trong đó:

CN : số công nhân viên cần thiết kỳ kế hoạch;

D : doanh thu kỳ kế hoạch;

W: Năng suất lao động bình quân của một công nhân viên (không thay đổi)

1.2 Dự đoán cầu nhân lực trong trung và dài hạn

Dự đoán cầu nhân lực trong trung và dài hạn nhằm ổn định cho sản xuất trong tơng lai của doanhnghiệp làm cơ sở để đặt ra các kế hoạch về nhân lực đáp ứng cho mục tiêu của sản xuất trong tơng lai

Cũng nh dự báo trong ngắn hạn, dự báo trong trung và dài hạn cũng yêu cầu phải dựa trên kếhoạch sản xuất kinh doanh trong trung và dài hạn ngoài ra nhà quản trị còn phải dựa vào tính toán các yếu

CN =

 Chất lợng hay nhân cách của nhân viên, liên hệ với những điều có liên quan và làm thay đổinhu cầu nhân lực;

 Những quyết định thay đổi nâng cấp chất lợng sản phẩm dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trờngmới;

 Những thay đổi về thời tiết, xu hớng thị trờng, khoa học kỹ thuật, khả năng về tơng lai tàichính của doanh nghiệp

Có bốn phơng pháp để dự đoán cầu trong trung và dài hạn:

G: Khối lợng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch;

X: Hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch n;

Wcn(cnv): Năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay công nhân viên.

Ph

ơng pháp 2 : Sử dụng tiêu chuẩn chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng (mức lao động

tổng hợp)

Trong đó:

CNV: số công nhân viên cần có trong kỳ kế hoạch;

Q: số lợng sản phẩm (hoặc công việc) cần phải sản xuất (hoặc thực hiện) trong kỳ kế hoạch; Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân năm của một lao động trong kỳ kế hoạch;

Tth: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng hay còn gọi là mức lao động

tổng hợp

Tth = Tcn + Tpv + Tql

Tcn: hao phí thời gian công nghệ cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng;

Tpv: hao phí thời gian phục vụ cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng;

T ql: hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

15

Q + G

Wcn(cnv) * XCN(CNV)n =

ơng pháp 3 : Phơng pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Đây là phơng pháp xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm tơng lai dựa trên mối quan hệ tuyến tínhgiữa số lợng lao động và khối lợng công việc cần thiết

B

ớc 1 : Đa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho thấy quan hệ giữa số l ợng lao

động với khối lợng công việc

ơng pháp 4 : Phơng pháp sử dụng ý kiến chuyên gia.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa trên ớc tính, dự đoán, đánh giá của các chuyên gia (1 hoặc nhiều chuyêngia)

Có ba cách kết hợp ý kiến của các chuyên gia

Cách 1: Tính bình quân: Yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến đánh giá về dự đoán cầu nhân lực, sau đó tính

bình quân Đây là phơng pháp cho kết quả ít chính xác nhng đơn giản, dễ thực hiện

Cách 2: Thảo luận nhóm chuyên gia: Một nhóm có thể từ 5 đến 15 chuyên gia, thảo luận trực tiếp với nhau

theo một trình tự đợc quy định để đi đến một nhất trí về nhu cầu nhân lực trong tơng lai: đa ra chủ đề, từngchuyên gia viết câu trả lời vào giấy, trao đổi theo vòng tròn những ý kiến đó cho đến khi mỗi ng ời đều nắm

đợc ý kiến của ngời khác, thảo luận, sắp xếp các thứ tự các ý kiến

Bằng phơng pháp này doanh nghiệp có thể thu hút đợc những cán bộ then chốt vào việc kế hoạch hoá nguồnnhân lực Có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tơng lai và dễ đi đến nhất trí khi cácchuyên gia trao đổi với nhau không phụ thuộc vào số liệu quá khứ Tuy nhiên, nó mang tính chủ quan, sức

ép của nhóm có thể ảnh hởng tới sự đánh giá của các cá nhân

Cách 3: Sử dụng kỹ thuật Delphi: Đây là phơng pháp nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia thông

qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tơng lai

- Xin ý kiến qua mẫu điều tra hoặc phỏng vấn;

- Tập hợp những ý kiến đó lại thành báo cáo;

- Gửi trả lại cho các chuyên gia để họ có thể đọc tất cả các ý kiến khác nhau;

-Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu đự đoán của họ có chênh lệch lớn số với những ng ờikhác;

-Tập hợp lại những ý kiến và gửi cho các chuyên gia

Quá trình này đợc tiến hành 4-5 lần Đây là phơng pháp tiên tiến có thể cho kết quả chính xác hơn các cách trên

2 Dự đoán cung nguồn nhân lực

2.1 Dự đoán cung nguồn nhân lực từ bên trong doanh nghiệp

Đó là việc tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phát triển lực l ợng lao động hiện

có của doanh nghiệp Tức là phải trả lời câu hỏi: có bao nhiêu ngời làm việc, có những công việc hoặc loạicông việc nào đang đợc thực hiện, bao nhiêu ngời trong mỗi loại công việc, kỹ năng trình độ, của họ nh thếnào? Dự tính khả năng sản xuất trong tơng lai

Trình tự tiến hành dự đoán cung nhân lực trong doanh nghiệp:

B

ớc 1 : Phân loại các công việc:

Nhóm công việc theo ba tiêu thức sau:

- Đòi hỏi kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc;

- Theo mức độ trách nhiệm và vị trí của công việc trong tổ chức;

- Theo bản chất của công việc

B

ớc 2 : Xác định cung nhân lực cho từng loại công việc ở kỳ kế hoạch bằng phơng pháp trực tiếp

Số công nhân trong nội bộ từng loại công việc phụ thuộc vào số nhân lực đợc tăng thêm và số nhânlực hao hụt ở loại công nhân đó

ố nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc hoặc bị sa thải, về hu, chết hoặc số đợc đề bạt, thuyên chuyển đến công việc khác Tuy nhiên, nhà quản lý phải xác định đợc mức độ biến động thời kỳ trớc và kết hợp tỷ lệ % biến động thời kỳ trớc với đánh giá chủ quan và ớc đoán của các chuyên gia

Trong bớc này phải tính cho từng loại công việc:

Cung nguồn nhân lực = Số CNV - Số ngời di chuyển

B

ớc 3 : Xây dựng và sử dụng khả năng cụ thể đáp ứng cầu nhân lực.

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức

6 Thâm niên phục vụ trong tổ chức;

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

17

Tổng số ng ời di chuyển khỏi doanh nghiệp

Tổng số công nhân viên

Tỷ lệ biến động lao động =

7 Thân niên làm việc ở vị trí hiện tại;

2.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Cung từ bên ngoài là một bộ phận không kém phần quan trọng, nó bổ sung những khuyết thiếu vềnhân lực cho doanh nghiệp Để dự đoán nhân lực từ bên ngoài phải phân tích những yếu tố sau:

* Phân tích quy mô và cơ cấu dân số:

Quy mô và cơ cấu dân số sẽ có ảnh hởng trực tiếp tới quy mô và cơ cấu lao động, từ quy mô và cơcấu lao động trong xã hội các tổ chức có thể biết một cách tổng quát nguồn nhân lực theo giới tính và tuổitác

* Phân tích tình hình nhập c và di dân:

Ngày nay di dân có hai luồng chính: từ nông thôn ra thành thị, nông thôn - nông thôn Việc nhập c tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm cung nhân lực từ bên ngoài, tuy nhiên nguồn này chỉ bao gồm những lao động không lành nghề

* Phân tích xu hớng phát triển của các nghề nghiệp trong xã hội:

Việc phân tích này giúp cho ngời quản lý biết đợc triển vọng của cơ cấu nguồn nhân lực trong xãhội theo nghề hay thấy đợc số ngời sẽ lao động trong từng nghề trong tơng lai

* Phân tích tình hình chất lợng giáo dục và đào tạo:

Dựa trên phân tích cơ cấu và chất lợng của giáo dục và đào tạo các tổ chức sẽ thấy đợc khả năngcung cấp nhân lực theo các nghề và trình độ trong tơng lai và điều tiết các chơng trình nội bộ để đáp ứngsản xuất kinh doanh

3 Cân đối cung - cầu nguồn nhân lực

Sau khi dự tính đợc số lao động cần thiết để thực hiện công việc và khả năng cung cấp nhân lực từbên trong, nhà lập kế hoạch sẽ tiến hành cân đối cung - cầu để xác định lợng chênh lệch và lựa chọn giảipháp thích hợp

3.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

Khiếm dụng nhân lực nghĩa là thiếu theo đúng khả năng cần thuyên chuyển theo đúng khả năng vàtiềm năng của họ hay thăng chức, giáng chức, thuê hợp đồng thêm giờ tức là phải sắp xếp, bố trí lại cho hợp

lý Trờng hợp thiếu hẳn lao động phải xây dựng một chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồnbên ngoài vào Cụ thể là:

- Thuyên chuyển: Nhờ vào các loại hồ sơ lu trữ nhà lập kế hoạch đẽ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên, có thể phân làm ba loại thuyên chuyển nh sau:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, nhằm sửa chữa sai sót do bố trí

lao động không thích hợp bởi vì lại có ngời lại thích đổi công tác để tránh nhàm chán, hay lại có ngời khôngvui khi làm việc

+ Thuyên chuyển thay thế: bổ sung do về hu, sa thải hay mở rộng sản xuất

- Thăng chức: là sự bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào một vị trí làm việc có tiền lơng caohơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển tốt hơn, nhằm đápứng nhu cầu về biên chế cán bộ của doanh nghiệp cũng nh đáp ứng nhu cầu của cá nhân ngời lao động Cóhai hình thức thăng chức: đề bạt thẳng và đề bạt ngang

- Xuống chức: là dạng bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào vị trí làm việc có cơng vị và tiềnlơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn, khi thực hiện giáng chức phải dựa vào việc đánh giá thựchiện công việc của ngời lao động

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nếu trong tơng lai doanh nghiệp có sự thay đổi ngành nghề kinhdoanh hoặc đổi mới công nghệ sản xuất hay mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất kinh doanh thì để tận dụng hếtnguồn nhân lực sẵn có doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch và tiến hành đào tạo phát triển cho lực l -ợng này Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng bao gồm tổng thể các hoạt động học tập

tổ chức và đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm biến đổi hành vi nghề nghiệp nguồnnhân lực Đào tạo và phát triển không những tăng khả năng thực hiện công việc trong tơng lai hoặc pháttriển khả năng nghề nghiệp của họ đầy đủ là một hoạt động mang tính chất giúp đỡ, bổ trợ kế hoạch hoánguồn nhân lực Khi xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển phải xác định nhu cầu đào tạo Khi xác định nhucầu đào tạo phải làm rõ: đào tạo cho bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, đào tạo bao nhiêu ngời, chi phí đàotạo khoảng bao nhiêu, đào tạo theo hình thức nào

- Tuyển mộ, tuyển chọn: Sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn thấy nhân lực không đủ theo cầu thì tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn Trong kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn phải xác định đợc chức danh, số lợng ngời cần tuyển, yêu cầu đối với ngời lao động kế hoạch chi phí tuyển mộ tuyển chọn, thời gian và địa điểm tuyển mộ tuyển chọn

3.2 Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực

Trong trờng hợp doanh nghiệp thấy d thừa nhân lực để giảm bớt chi phí, tiết kiệm sản xuất phải có

kế hoạch xử lý số nhân lực d thừa đúng và hiệu quả nhất:

- Thuyên chuyển;

- Tạm thời không thay thế;

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

19

- Hạn chế tuyển mới;

- Giảm bớt giờ làm việc;

- Cho về hu sớm, giảm biên chế;

- Cho tạm thời nghỉ việc;

- Chia sẻ công việc

3.3.Cung nhân lực bằng cầu nhân lực

Tức là lúc này các hoạt động sẽ bớt đi chỉ tăng làm sao để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện

có tại doanh nghiệp nh: đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác để thuyên chuyển theo đúng khảnăng, nguyện vọng của ngời lao động, thay thế trong doanh nghiệp một cách hợp lý nhất, tuyển dụng đểthay thế những ngời lao động về hu, tự ý xin thôi việc hay bị sa thải

V Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xây dựng ĐoànKết

Do nhu cầu sự đầu t đổi mới dây chuyền công nghệ nên những năm đầu tình hình hoạt động kinhdoanh còn kém để nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng về số lợng, tăng năng suất lao động thì chi phí mớigiảm Để đạt đợc nh vậy, các công tác quản lý nhân lực trong Công ty đóng một vai trò rất lớn Trong đócông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực lại càng quan trọng để xác định đội ngũ cán bộ, công nhân sao chophù hợp nhất với cơ cấu tổ chức, phù hợp với quỹ tiền lơng hạn hẹp, hay có thể tiết kiệm chi phí tiền lơngtrong giá thành sản phẩm Do luân chuyển công nhân khá lớn, công nhân trong Công ty th ờng là dạng hợp

đồng theo mùa vụ, hợp đồng 2,5 tháng một nên cần phải kế hoạch hoá nguồn nhân lực để có đủ công nhânsản xuất, ổn định sản xuất lúc thời vụ trong nông nghiệp

Do thị trờng lao động nông thôn, lao động là rất rẻ cần tính toán, cân đối mức chi phí cho kỳ kếhoạch

Do địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc có một số nhà máy, xí nghiệp gạch cạnh tranh nên phải có công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực để dự báo số ngời lao động, làm gì, ở đâu và tiền công bao nhiêu để ngời lao

động ổn định làm việc, yên tâm công tác, tích cức sáng tạo đóng góp cho Công ty hơn nữa nhằm nâng caokhả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng

Phần II

Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Gốm - Xây dựng Đoàn Kết

I Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết

Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết trớc kia có tên gọi là Xí nghiệp gạch ngói Đoàn Kết, là mộtdoanh nghiệp Nhà nớc, trực thuộc Sở xây dựng tỉnh Vĩnh Phúc Công ty đã ra đời và đi vào hoạt động từnăm 1960 Nhiệm vụ của Công ty chủ yếu là sản xuất vật liệu xây dựng phục vụ cho nhu cầu trong tỉnhcũng nh ngoài tỉnh

Thời kỳ đầu 1961-1986, do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, do khó khăn quy mô sản xuất nhỏ,vốn ít thiết bị máy móc lạc hậu Sản lợng chỉ đạt 6 triệu viên trên một năm Chủng loại sản phẩm khôngphong phú, chủ yếu là gạch xây hai lỗ và ngói lợp phục vụ cho xây dựng cơ bản Trong thời kỳ này do quymô nhỏ hẹp nên Công ty không có sự quan tâm tới công tác quản trị nhân lực nói chung cũng nh công tác

kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng

Từ năm 1986-1996: Chuyển sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý củaNhà nớc, Xí nghiệp cũng đợc chuyển sang tự hạch toán kinh doanh Tuy nhiên, do máy móc thiết bị lạc hậunên hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém, số lợng công nhân viên chỉ trên dới 100 ngời nên công tác tổchức cha đợc hoàn thiện, do cơ cấu nhỏ bé, số lợng ngời ít nên công tác quản trị nhân lực nói chung và côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng đợc đơn giản hoá Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ

đơn giản là tính số ngời cho năm tới (năm kế hoạch) bằng số ngời hiện có trong xí nghiệp, khi bộ phận nàocần có sự thay đổi thì phòng tổ chức hành chính sẽ ngay lập tức có sự điều chỉnh có sự điều chỉnh, khôngcần tính toán trớc

Từ năm 1997 đến nay: Năm 1997 là một mốc ngoặt đối với Công ty: Công ty đã thay thế và lắp đặt

từ hệ máy gia công nguyên liệu Balan - Italia, nhà kính phơi gạch đến lò nung và hầm sấy Tuynel với giá trị

đầu t trên 8 tỷ đồng đã làm thay đổi bộ mặt của Công ty Hiệu quả của việc đầu t chiều sâu, đổi mới côngnghệ mang lại thật to lớn Công suất nhà máy đã tăng từ hai đến ba lần, chất lợng sản phẩm nâng cao, tạo ratiềm năng sản xuất các loại sản phẩm gạch ngói cao cấp đa dạng về mẫu mã và tính năng sử dụng Nếu nhnhững năm trớc đây, sản lợng sản xuất hàng năm chỉ đạt khoảng 3 triệu viên gạch/năm, thì năm 1999 số l-ợng sản xuất đã đạt 29 triệu viên gạch xây/ năm Doanh thu năm 1997 đạt 3,1 tỷ đồng Chính vì thế, năm

1997 là năm bộ phận tổ chức hành chính phải thực sự bắt tay với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực xác

định số ngời làm việc lớn gấp đôi, gấp ba lần để làm việc với một loạt công nghệ dây chuyền hoàn toàn mới

Từ đó đến nay, việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngày càng đợc chú trọng hơn và đổi mới hơn góp phầnvào cùng các phòng ban khác giúp ban lãnh đạo hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao

Hiện nay, trụ sở chính của Công ty đặt tại: Đồng Văn - Yên Lạc - Vĩnh Phúc và phân xởng II tạiKim Xá - Vĩnh Tờng - Vĩnh Phúc Cả hai phân xởng đều quy một mối có phơng hớng và mục tiêu của Công

ty đề ra là tiếp tục tăng cờng quy mô sản xuất đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên,từng bớc tháo gỡ những khó khăn, phấn đấu vơn lên trong cơ chế thị trờng, góp phần nhỏ bé vào công cuộc:

" Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc"

II Một số đặc điểm của Công ty có ảnh hởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

21

Đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào thì hệ thống cơ cấu tổ chức cũng giữ một vai trò hết sứcquan trọng, nó quy định và khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp bởi vì nó có ảnh hởng trực tiếp đến kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đến sự sống còn hay phát triển của doanh nghiệp đó.

Để đáp ứng phần nào yêu cầu và tầm quan trọng đó, Bộ máy quản lý của Công ty Gốm - Xây dựng

Đoàn Kết đã đợc kế hoạch hoá nhân lực, tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, các phòng ban, cácphân xởng sản xuất tham mu cho giám đốc theo chức năng và nhiệm vụ của mình giúp cho ban giám đốcnắm rõ tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tại mỗi thời điểm

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty bao gồm:

- Giám đốc Công ty: là ngời quản lý trực tiếp hai phó giám đốc, là ngời đứng đầu Công ty có nhiệm vụ chỉ

huy toàn bộ bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng và các phân x ởng sản xuất, đồng thời là ngời chịutrách nhiệm cao nhất trớc Công ty và Nhà nớc về mọi mặt, là đại diện có tính pháp lý, có quyền quyết địnhcao nhất thay mặt cho toàn Công ty

- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kế hoạch sản xuất: là ngời chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật trong

suốt quá trình sản xuất của Công ty

- Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính và đời sống: phụ trách về mặt hành chính và quan tâm tới đời

sống toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty

+ Phòng kế hoạch vật t và thành phẩm: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch cung ứng vật t, nguyên vậtliệu và tổ chức thực hiện cung ứng cho sản xuất kinh doanh và lên kế hoạch tiêu thụ thành phẩm trong kỳsản xuất

+ Phòng tổ chức hành chính: hoạt động dới sự quản lý trực tiếp của giám đốc Công ty, phòng cónhiệm vụ chính là quản lý công tác tổ chức của Công ty và nghiên cứu thực hiện các chính sách mà nhà nớcban hành, bảo vệ quyền lợi cho ngời lao động : nâng lơng, nâng bậc, BHXH, BHYT, nghỉ phép năm, triểnkhai thực hiện công tác thi đua, giải quyết chế độ khen thởng, quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ công nhân viên,

sổ BHYT, BHXH Công tác quản lý hành chính giao dịch, giấy tờ, công tác đối ngoại và bảo vệ nội bộ,bảo vệ tài sản của Công ty

+ Phòng kỹ thuật: thực hiện nhiệm vụ về kỹ thuật và công tác định mức vật t, xây dựng kế hoạch cảitạo và đổi mới trang thiết bị kỹ thuật

- Các phân xởng sản xuất có nhiệm vụ sản xuất có hiệu quả, bảo đảm chất lợng sản phẩm, vệ sinh công

nghiệp, nội quy lao động và an toàn lao động

Sơ đồ1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

( Nguồn : Phòng hành chính - tổ chức Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Tất cả các phòng ban, các phân xởng sản xuất đều có nhiệm vụ thực hiện công việc mà bộ phậnmình đợc phân công theo chức năng, có nhiệm vụ cụ thể để điều hành và quản lý sản xuất theo chức năng

và của bộ phận đợc phân công Chính vì bộ máy quản lý trực tuyến - chức năng rất gọn nhẹ đơn giản nêncũng dễ dàng cho việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực Sự tham mu chức năng của các phòng cho giám đốc,không có sự tơng tác giữa các phòng làm cho việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ đơn thuần ở trởngphòng tổ chức không có sự cố vấn của các phòng ban, không có một yêu cầu hay một con số gợi ý cùng tr -ởng phòng tổ chức mà chỉ do ý kiến chủ quan của trởng phòng tổ chức hành chính sẽ rất khó khăn cho việc

kế hoạch hoá bộ máy quản lý Từ các phân xởng có ít sự tham mu cho phòng tổ chức nên kế hoạch hoánguồn nhân lực nói tóm lại chỉ do ý kiến chỉ đạo của một ngời dễ dẫn đến chủ quan mắc sai lầm hơn

2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất

Là một doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nên cơ cấu tổ chức sản xuất phải chặt chẽ nênCông ty bố trí thành ba phân xởng sản xuất đó là:

- Một phân xởng sản xuất phụ, bao gồm các tổ là:

Phân x ởng II ( Vĩnh T ờng )

( Nguồn : Phòng hành chính - tổ chức Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Do yêu cầu của sản xuất mà Công ty bố trí thành các phân xởng, các tổ nên công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực cũng dễ dàng và gọn nhẹ hơn Do một ngời làm công tác kế hoạch hoá nên việc xem xétnhu cầu cho một phân xởng phụ và hai phân xởng chính, theo từng máy cũng đợc đơn giản hơn Chính vìthế mà công nhân sản xuất cũng dễ dàng kế hoạch hoá tại công ty này

3 Đặc điểm về công nghệ, nguyên vật liệu và sản phẩm

Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết đợc thành lập với mục đích chủ yếu là sản xuất vật liệu xâydựng Với một dây chuyền công nghệ tiên tiến, sản xuất liên tục, qua máy, qua vận chuyển thủ công Lực l-ợng lao động đợc bố trí chuyên môn hoá theo từng bớc công việc (nguyên công) của quy trình Việc bắt đầu

từ kho nguyên vật liệu ( chế biến ( máy ( gạch mộc ( phơi ( sấy tuynel liên hợp ( qua kho thành phẩm Đó

là cả một quá trình liên tục không thể ngừng ở bất cứ một giai đoạn nào, nếu bị hỏng, thiếu ngời ở bất kỳkhâu nào thì cả dây chuyền sản xuất sẽ bị ngng chệ Thêm vào đó, một lò nung Tuynel không thể tắt bởinếu tắt thì chi phí gây lò sẽ lên lới trên 40 triệu Vì thế, công tác tổ chức nhân lực nói chung hay công tác kế

Doanh nghiệp

Tổ máy

Tổ phơi

đào

Tổ xếp goòng

Tổ

đun

đốt

Tổ ra goòng

Tổ

cơ

khí

Tổ than

hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng rất cần thiết, bởi vì phải xác định đầy đủ số ngời ở mỗi khâu thật chínhxác, phải dự trù cho tất cả số ngời bị ốm đau, bệnh tật, nghỉ đẻ sao cho không ảnh hởng dây chuyền sảnxuất Do lò nung không thể tắt nên việc kế hoạch hoá phải tính đến cả ngày nghỉ lễ ng ng hoạt động sẽ dẫn

đến những chi phí lãng phí rất không cần thiết trong sản xuất Vì vậy, thực tế tại Công ty phải sản xuất theo

ba ca liên tục trong một ngày, phải sản xuất cả ngày lễ trong khi một tuần công nhân vẫn chỉ làm 6 ngày(tức là phải nghỉ theo chế độ luân phiên), phải sản xuất cả trong những ngày nghỉ Tết âm lịch Tức là ng ờicán bộ làm công tác kế hoạch hoá phải tính toán số lợng ngời cho tất cả công việc, tất cả các ngày trongnăm: Sơ đồ 3 (trang sau)

Nguyên vật liệu chính cho quá trình sản xuất của Công ty chính là đất, đất sét để làm ra gạch Tr ớc

đây, vào những năm mới thành lập khi ấy đất đai xung quanh còn nhiều, do đây chuyền sản xuất thủ côngnên nguyên vật liệu đất cũng lấy đợc đễ dàng hơn Công ty phải kế hoạch hoá nhân lực cho đội ngũ đào đất,vận chuyển đất cũng dễ dàng mà chi phí lại không mấy tốn kém

Hiện nay, do dây chuyền công nghệ hiện đại hơn nên công suất sản xuất lớn dẫn đến tiêu haonguyên vật liệu lớn; thêm vào đó, tài nguyên đất xung quanh cũng hết, không thể khai thác đ ợc nữa nênphải mua đất từ nơi khác đến Việc chuyên chở đất từ cách xa Công ty 30-40 km nên không thể kế hoạchhoá cho một đội xe thồ mà thay thế vào đó là một đội xe ô tô và nguyên vật liệu lại phải mua nên chi phítốn kém hơn rất nhiều lần so với trớc đây

Nguyên vật liệu phụ nh than, củi, gỗ đều đợc mua và vận chuyển về do tổ than ở phân xởng phụ

đảm nhiệm Vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng đơn giản hơn là phân nhiệm vụ cho tổ đã kếhoạch nh trên

Sản phẩm của Công ty sản xuất rất nhiều, phong phú và đa dạng Sản phẩm chính là gạch, đa dạng

về chủng loại, phong phú về kiểu mẫu Nh gạch thì gồm có: gạch rỗng, gạch đặc, gạch nem tách, gạchchống nóng, gạch chịu lửa với đủ các mẫu mã nh: 2 lỗ, 4 lỗ, 6 lỗ rất phù hợp với nhu cầu thị hiếu củangời tiêu dùng trong xây dựng Chính vì thế, Công ty cạnh tranh đợc với các sản phẩm cùng loại trên thị tr-ờng trong tỉnh cũng nh ngoài tỉnh Do chủng loại sản phẩm đa dạng nh thế nên công tác kế hoạch hoá nhânlực phải tính toán số công nhân phù hợp để thuận lợi nhất cho việc đa dạng hoá sản phẩm Ngời cán bộ phảiphân công công nhân theo từng loại sản phẩm thích hợp nh: công nhân nào sản xuất sản phẩm gạch 2 lỗ, 4

lỗ…? thời gian nào ? sản xuất ở dây chuyền công nghệ nào?? thời gian nào ? sản xuất ở dây chuyền công nghệ nào?

Máy nhào đùn liên hợp hút

chân không

Băng tải 3 Máy cán mịn

Băng tải 1 Máy cán thô

Máy nhào

đùn 2 trục Băng tải 2

Kho thành phẩm Sấy Tuynel liên hợp

( Nguồn : Phòng kỹ thuật Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

4 Đặc điểm về máy móc thiết bị và vốn sản xuất kinh doanh

4.1 Máy móc thiết bị cho bộ phận quản lý văn phòng:

- Máy vi tính

- Điện thoại di động, máy điện thoại

- Máy in, ô tô NISSAN

- Bàn ghế, tủ đựng tài liệu

4.2 Thiết bị máy móc phục vụ sản xuất

Bảng 1: Tình hình máy móc thiết bị tại Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết năm 2000

Tên tài sảnNăm bđsdNguyên giáTGSDMức trích

1 khấu hao 1 nămMáy xúc

2 Máy đùn ép gạch EG5

3 Máy dập ngói 5 mặt

4 Máy ủi PT 751 Liên Xô

5 Máy ủi PT 752 Liên Xô

6 Máy ủi D4D

7 Hệ máy gạch EG10

8 Băng tải than Bavia

9 Thiết bị lò nung Tuynel

10 Máy ép ma sát

10.833.333( Nguồn : Phòng tài chính - kế toán Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

27

- Ba dây chuyền máy chế biến tạo hình

+ Một dây chuyền EG5 (1980) hệ Ucraina sản xuất tại Liên Xô

+ Hai hệ sản xuất tại Việt Nam

* EG 5 (1998): 23 ngời điều khiển

* EG 10 (1998): 15 ngời điều khiểnHiện nay các máy đều sản xuất bình thờng, đảm bảo tốt về chất lợng và kỹ thuật Do may EG 10 có công suất lớn nên có thể sản xuất 22-25 triệu viên gạch xây/ năm mà chỉ cần 15 ngời còn máy EG 5 (1998) công suất nhỏ hơn sản xuất gạch máy đặc từ 5-7 triệu viên/ năm cần 23 ngời vẫn ít hơn so với hệ máy EG 5 (1980) 26 ngời

- Hai nhà xởng sản xuất chính: Nhà bao che và lò nung sấy Tuynel liên hoàn, 4 lò đứng thủ công gián đoạn,

6000 mét vuông nhà cáng kính và sân phơi tự nhiên đáp ứng cho sản xuất 32-35 triệu viên gạch xây trênnăm 5000 mét vuông sân thành phẩm có sức chứa 8-10 triệu viên gạch xây tiêu chuẩn Các máy móc thiết

bị hầu nh mới mua nên công suất vẫn còn rất lớn, công suất mới chỉ đạt 80-85 %

- Các phơng tiện khai thác và vận tải:

+ 1 máy xúc Hàn Quốc;

+ 4 máy ủi: hai chiếc của Nhật Bản, hai chiếc của Liên Xô;

+ 4 xe ô tô tải: 1 chiếc Bò Mas của Liên Xô và ba chiếc IFA của Đức Mỗi một xe đều đợc bố tríhai ngời thay đổi, chạy hết công suất đủ đáp ứng cho việc khai thác, nguyên vật liệu sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm của Công ty, và đầy đủ các thiết bị, công cụ khác để phục vụ tại chỗ, kịp thời cho quá trình sản xuấtcủa Công ty

4.3 Vốn sản xuất kinh doanh

Bảng 2: Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty

910.65915.021.020

219.447376.11713.009.34988.00016.697.5857.335.1319.632.454

1.412.578376.11714.062.62088.00018.971.8689.153.7079.818.161

1.526.785376.11715.697.697

88.000( Nguån : Phßng tµi chÝnh - kÕ to¸n C«ng ty Gèm-x©y dùng §oµn KÕt )

Năm 2000 : 8,3

Chính vì các tỷ lệ trên rất cao nên vốn đi vay thì phải trả lãi suất cao Lãi vay cố định và vốn choNgân hàng hai năm 1998-1999 cha kể lãi gộp trong thời gian đầu t là 2611 triệu đồng chiếm tỷ trọng tronggiá thành sản phẩm là 21%

Vốn vay ngân sách Nhà nớc cấp thì quá ít hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay ngânhàng Vì vậy, lãi suất lớn dẫn đến tình hình thua lỗ nên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải tính toánthật chính xác số ngời để có thể hoàn thành khối lợng công việc đạt hiệu quả kinh tế cao nhất so với chi phínhân công hạn hẹp để tiết kiệm tiền lơng là lớn nhất, kết quả sản xuất kinh doanh sẽ đạt hiệu quả cao hơn.Chính vì thế, kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải biết tính toán một cách chi ly sao cho phù hợp với số tiền vốn mà doanh nghiệp có Đây là một khó khăn rất lớn tức là phải có đủ số công nhân nhất và cũng phải biết tiết kiệm số công nhân nhất để giảm đợc chi phí tiền lơng trong giá thành của sản phẩm nh thế mới có thể

có lãi trong những năm hoạt động tiếp sau của doanh nghiệp

5 Đặc điểm về thị trờng và đối thủ cạnh tranh

Công ty sản xuất gạch, vật liệu cho ngành xây dựng, Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết đã đ ợcthay đổi dây chuyền công nghệ mới từ năm 1997 nên so với các Công ty, xí nghiệp sản xuất trong tỉnh nh :

Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng Bồ Sao, Công ty Gốm - Xây dựng Hợp Thịnh, Công ty Gốm - Xâydựng Tam Đảo, Công ty vật liệu xây dựng Việt Trì thì công suất máy chất lợng và chung loại sản phẩmcủa Công ty có thể đứng vào hàng ngũ lớn Chính vì thế, so với thị trờng trong tỉnh, thì Công ty Gốm - Xâydựng Đoàn Kết có thể đáp ứng 60-70 % gạch xây cho nhu cầu xây dựng của một tỉnh Vĩnh Phúc mới tách,

nh các công sở, nhà đất phát triển, các công trình công cộng Cho nên, với uy tín nh vậy thì việc xác địnhcung cho việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực tơng đối thuận tiện, bởi có thể thu hút nhân lực trong tỉnh vàosản xuất khá dễ dàng Thêm vào nữa đây lại là khu vực nông thôn nên lực l ợng nhàn rỗi trong nông nghiệpkhá lớn, thuận tiện cho việc ký những hợp đồng ngắn hạn, mùa vụ thuận lợi cho tính chất sản xuất mùa vụ,theo thời tiết của Công ty

Tuy nhiên, Công ty muốn vơn tới một số thị trờng rộng mở khác thì có cả một khó khăn lớn, sức cạnhtranh, giá cả hàng hoá trên thị trờng (mặt hàng không độc quyền, giá bán thấp) thờng xuyên bị ép giá Dothị trờng Hà Nội, các tỉnh lân cận khá đa dạng vật liệu, phong phú chủng loại hơn, cơ hội lựa chọn và nhucầu ngời tiêu dùng là rất lớn và còn phải cạnh tranh trên thị trờng với các loại đá ngoại Thêm vào đó, chiphí lu thông hàng hoá đem bán trên thị trờng (nhất là thị trờng Hà Nội) là rất lớn Giá thành có thể đắt hơncộng với chi phí vận chuyển sẽ dẫn tới giá thành rẻ hơn khi bán ở thị trờng trong tỉnh Tuy nhiên, đó mới làvấn đề cấn nghiên cứu của Công ty để cung cấp cho ngoại tỉnh thì phải mở rộng quy mô sản xuất, nâng caochất lợng sản phẩm đa dạng về mẫu mã thì phải kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải mở rộng nhân lực, nângcao chất lợng nguồn nhân lực (nâng cao trình độ của cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề của công nhân sảnxuất) để đáp ứng kịp nhu cầu sản xuất kinh doanh

Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1998-2000

( Đơn vị tính : ngàn đồng)

Chỉ tiêu1998199920001999/19982000/1999 1.Giá trị tổng sản ợng4.853.0006.784.0007.569.320139,8%111,58%2 Doanh thu tiêu thụ6.405.2586.624.5757.000.000103,4%105,67%3 Tổng quỹ l-

l-ơng183.750161.500165.550116,4%102,5%4 Mức lơng bình quân370.000425.000430.000114,87%101,18%5 Lao động bình quân

(n)375380385101,3101,36 NSLĐ bình quân + Theo GTSL (= (1) : (5))

+ Theo DTTT (=(2) : (5))

12.941 17.081 17.853 17.433 19.661 18.182 138% 102.06% 110,13% 104,3%( Nguồn :Phòng tài chính - kế toán Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Trải qua quá trình hoạt động và phát triển Công ty đã đầu t thay đổi dây chuyền công nghệ mới,hoàn thành vợt mức kế hoạch, Công ty đã đợc thởng nhiều danh hiệu cao quý đó là: Huân chơng lao độnghạng 3, cờ thi đua, bằng khen cho tập thể Công ty do Sở xây dựng tỉnh Vĩnh Phúc, do công đoàn ngành,huyện Yên Lạc, huyện Vĩnh Tờng trao tặng

Tuy nhiên, Công ty đang ở những năm đầu của quá trình đổi mới dây chuyền công nghệ nên hoạt

động sản xuất kinh doanh còn trong tình trạng kém Cụ thể lỗ lãi thể hiện nh sau:

Bảng 4 : Lợi nhuận qua các năm

NămĐơn vị tínhLợi nhuậnGhi chú1997

1998 1999

-731.242.446 -1.431.942.711 -187.006.289( Nguồn : Phòng tài chính - kế toán Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

* Nguyên nhân khách quan:

+ Thuế VAT tính cho sản xuất kinh doanh cao so với thuế doanh thu trớc đây tăng sấp xỉ 30%, thuế đầu ratính 10%, thuế khấu trừ đầu vào chỉ đợc khấu trừ 3,2 % thuế phải nộp 6,8% thuế giá trị gia tăng phải nộp là462.760.000 đồng so với 4 % thuế doanh thu chỉ phải nộp 291.418.000 đồng(số liệu năm 1999) Nh vậychênh lệch tăng 201.279.000 đồng là do những yếu tố không đợc khấu trừ đầu vào nh nguyên vật liệu sảnxuất chính (đất), khấu hao cơ bản, tiền lơng, BHXH, BHYT và một số chi phí nhỏ khác nh: Công cụ lao

động, phụ tùng thay thế, chi phí sửa chữa máy móc thiết bị nhà xởng trong quá trình tham gia vào sản xuất.+ Khấu hao cơ bản lớn, thời gian khấu hao nhanh, tỷ lệ khấu hao chiếm tỷ trọng trong giá thành từ 15-17%

Cụ thể số khấu hao cơ bản là:

* Nguyên nhân chủ quan: Vốn trong thanh toán luân chuyển chậm để ngời khác chiếm dụng ở các cá nhân

và tập thể của các chủ doanh nghiệp xây dựng cơ bản Công ty cha chú trọng đến bề rộng, chiều sâu nh đa

dạng hoá ngành nghề để chiếm u thế cạnh tranh trên thị trờng Do mọi khâu trong tổ chức lao động nóichung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng còn lỏng lẻo thiếu khoa học nên hiệu quả đạt đợc vẫn chacao.

Tuy nhiên, qua bảng 3 ta cũng thấy năng suất lao động tăng lên qua các năm, điều đó do ngời lao

động ngày càng quen với máy móc, có kinh nghiệm hơn và họ tự tìm tòi cải tiến phơng pháp lao động nh:Tiết kiệm thay đổi chủng loại than để tăng năng suất lò nung, phân xởng II cải tiến lò nung đạt 94% sảnphẩm loại A, B, thu hút cải tiến hệ máy EG5, mở ra các cuộc thi đua tăng năng suất theo mùa vụ, thời tiếtnh: thi đua vợt kế hoạch mùa khô quý IV, đầu năm

Công ty vẫn luôn đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nớc, qua chỉ tiêu về nộp ngân sách Nhà nớc

Bảng 5: Trích nộp ngân sách Nhà nớc

( Đơn vị tính : Triệu đồng )

NămNộp ngân sách Nhà nớc Nộp khác Ghi chúBHXHBHYT1997

1998 1999 2000181,145 189,149 306,690 484,69030,0 91,6 95,0 97,011,3 13,0 13,5 14,0 ( Nguồn : Phòng tài chính - kế toán Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Chỉ mới qua bốn năm đầu hoạt động với công nghệ dây chuyền mới, Công ty đã đóng góp vàongân sách 1.527.105.000 đồng Nh vậy, Công ty đã chiếm đợc sự tin cậy của Sở xây dựng Bên cạnh đó,Công ty luôn chú trọng và từng bớc cải thiện đời sống cho ngời lao động thông qua việc tăng thu nhập chongời lao động và tích cực tổ chức hoạt động tập thể cho cán bộ công nhân viên qua các cuộc thi cán bộ nữcông, cán bộ công đoàn giỏi, công nhân thi bậc tay nghề giỏi, đề cao khẩu hiệu: năng suất, chất lợng là thớc

đo giá trị của ngời công nhân

Bảng 6: Thu nhập bình quân của ngời lao động qua các năm

NămĐơn vị tínhThu nhập bình quân tháng của ngời lao1997

1998

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

33

1999 2000Đồng

Đồng

Đồng

Đồng324.000 370.000 425.000 430.000( Nguồn : Phòng tài chính - kế toán Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Từ năm 1997-2000 lơng đã tăng từ 324.000 đồng/ngời/tháng lên tới 430.000 đồng/ngời/tháng Cónhững tháng mùa khô năng suất tăng cao tiền lơng bình quân lên tới 500.000-550.000 đồng/ngời/tháng Sovới mức lơng chung của các doanh nghiệp trên cả nớc thì đây là mức lơng thấp tuy nhiên so với mức giá cảsinh hoạt trên địa bàn chỉ khoảng 200.000-250.000 đồng/ngời/tháng thì mức lơng trung bình ở Công tycũng tạm ổn Để cải thiện đợc tiền lơng ngời công nhân trong khi hoạt động sản xuất kinh doanh còn đangthua lỗ thì do sự cố gắng và nỗ lực của ban giám đốc và đội ngũ cán bộ quản lý Ng ời cán bộ làm công tác

kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng phải rất khó khăn trong việc tính toán chi tiết tiền l ơng cho kế hoạch lao

động và có nh vậy mới khuyến khích đợc công nhân yên tâm sản xuất tại Công ty, mới tạo động lực khuyếnkhích công nhân tích cực, sáng tạo trong công việc, nâng cao năng suất lao động và nh thế hoạt động sảnxuất kinh doanh mới phát triển hơn nữa

 Còn tồn tại một số máy móc thiết bị lạc hậu;

 Phục vụ và bố trí nơi làm việc, điều kiện làm việc cha tốt;

 Quy mô vốn thuộc loại vừa và nhỏ, không có nguồn tài trợ dài hạn, vốn Nhà nớc là chủ yếu nên

 Khâu xúc tiến và tiêu thụ sản phẩm còn kém, cha có phơng pháp khuyến khích và giao khoán cho

* Thách thức đối với Công ty:

 Cạnh tranh gay gắt và trên địa bàn có tới 5-6 lò nung Tuynel sản xuất gạch tơng tự

 Các Công ty thuộc đối thủ cạnh tranh cũng đang ngày càng phát triển, có xu hớng đầu t công nghệ,

mở rộng quy mô sản xuất nh: Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng Bồ Sao, Công ty Gốm - Xây dựngHợp Thịnh, Công ty Gốm - Xây dựng Tam Đảo ;

 Nhu cầu về tiêu dùng, về chất lợng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm vật liệu xây dựng ngày càng tăngcao;

 Đa dạng chủng loại trong nông nghiệp, tăng mùa vụ nên ngời lao động nhàn rỗi trong nông nghiệpgiảm, số công nhân xuất thân từ nông nghiệp có xu hớng bỏ việc tăng;

 Đất đai ngày càng hiếm hơn dẫn đến nguồn nguyên vật liệu hiếm do đó phải mua từ nơi xa, chi phícao hơn

III Các nhân tố quan trọng có ảnh hởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Gốm - Xâydựng Đoàn Kết

1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết là một doanh nghiệp sản xuất thuộc ngành kinh tế quốc doanh:Sản xuất vật liệu xây dựng, chuyển sang tự hạch toán kinh doanh, đã đợc cơ giới hoá, máy móc thiết bị từ hệ

đặt máy gia công nguyên liệu Balan - Italia, nhà kính phơi gạch đến hầm sấy Tuynel với giá trị đầu t trên 8

Thêm vào đó, tính chất mùa vụ trong sản xuất kinh doanh của Công ty tác động Do đất phải lấyngoài trời, gạch phải phơi từ khi còn là gạch mộc đến khi đa vào lò sấy nung Tuynel nên sản xuất phụ thuộcrất lớn vào thời tiết, mùa (ma hay khô).

Thờng thì mùa ma, ẩm, gạch không thể khô, có khi không thể mang ra ngoài trời phơi đợc Hơnnữa vào mùa ma này nhu cầu gạch trên thị trờng giảm đi do các công trình xây dựng cũng giảm tiến độ vàomùa ma nên bán gạch ra thị trờng cũng ít đi Do đó, vào mùa ma số công nhân d thừa lớn, nghỉ dài ngàytheo ma ở cả dây truyền, sản xuất chậm chạp

Còn ở mùa khô, nắng to gạch khô nhanh, vận chuyển nguyên vật liệu cũng dễ dàng Tiến độ sảnxuất vào mùa khô nhanh và khẩn trơng nên có những cuộc thi đua sản xuất vào mùa khô để đẩy mạnh sảnxuất, tăng năng suất lao động vào mùa khô để đáp ứng nhu cầu lớn hơn cho nhu cầu của thị tr ờng (và cùngtính chất sản xuất: mùa khô các công trình xây dựng cũng khẩn trơng, nhiều ) Do đó, vào mùa khô thì nhucầu công nhân lớn, gấp rút cho sản xuất

Do công nhân phụ thuộc vào mùa màng nên khi mùa vụ thu hoạch cần phải tính toán số nhân lựcthay đổi giải quyết thay thế công nhân mùa vụ nông nghiệp Hơn nữa, công nhân ở nông thôn mang nhữngphong tục tập quán riêng nên đến ngày lễ hội, cới hỏi, ma chay họ phải ngỉ việc bất kỳ kỷ luật nào Chínhvì thế, khi tuyển dụng nhân lực dới hình thức nào, hợp đồng dạn, trung hạn hay ngắn hạn Công ty đều cầntính toán trớc để có thể giảm chi phí không cần thiết, tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh

2 Chiến lợc sản xuất kinh doanh

2.1 Kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2001

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực, dựa vào đó Công ty có thể xác định cầu nhân lực của mình do nghiên cứu kỹ l ỡng kế hoạch sảnxuất kinh doanh là cần thiết khi thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Mục tiêu, phơng hớng và nhiệm vụ năm:

Dự kiến khối lợng công việc sẽ thực hiện trong năm của công ty là:

Số sản phẩm sản xuất chủ yếu 28.500.000 viên gạch;

Số sản phẩm tiêu thụ sẽ là: 27.500.000 viên;

Do đó số công nhân sản xuất sẽ đợc định biên là 302 ngời;

Trong khi số công nhân hiện có trong năm 2000 là 276 Nh vậy trong năm tới, năm 2001 số công nhân còn thiếu sẽ là 26 Hớng giải quyết của Công ty sẽ là: phải tuyển thêm 26 công nhân để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của sản xuất

đào tạo đội ngũ tiếp thị có kỹ năng, trình độ và khả năng giao tiếp tốt Quản lý có chất lợng cả hai khu phânxởng phối hợp cùng sản xuất

- Về sản xuất: Nâng cao chất lợng và số lợng sản phẩm Khuyến khích công nhân sáng tạo nhằm tăng năngsuất lao động bằng nhiều cách tạo động lực

- Về hạch toán kinh doanh: Xác định hạch toán kinh doanh là biện pháp tốt nhất để hạ giá thành sản phẩm,phát huy nội lực trong cơ chế thị trờng Công ty sẽ hạch toán đơn giá từng loại sản phẩm , xác định chi phí

lu thông thật rõ ràng, xác định chi phí tiền lơng cho cán bộ công nhân viên

- Các giải pháp về con ngời: Trong năm 2001 đa một số cán bộ công nhân viên hiện có đi đào tạo lại nângcao trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề Quan tâm nâng cao đời sống của tập thể, các hoạt động vănnghệ thể thao tạo điều kiện cho đời sống công nhân viên tốt hơn Có nh thế tất cả mọi ngời mới quan tâmchăm lo cho một tập thể vững mạnh nhằm thúc đẩy tăng năng suất lao động mới đạt đ ợc mục tiêu và chiếnlợc kinh doanh đã đề ra

3 Đặc điểm về lực lợng lao động của Công ty

Công ty Gốm - Xây dựng Đoàn Kết là một Công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên vận chuyển điềukhiển cơ giới, sửa chữa cơ khí, máy móc nên số công nhân lao động phổ thông là chủ yếu Vì vậy, để thựchiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng kịp thời yêu cầu của sản xuất thì việc cung cấp lao

động chính cho Công ty là lực lợng lao động nhàn rỗi trong nông nghiệp, các lực lợng tốt nghiệp phổ thôngtrung học, các trờng dạy nghề trong tỉnh Vì thế, nên công tác tuyển mộ, tuyển chọn cũng dễ dàng hơn Yêucầu về ngời công nhân rất cần sự mạnh khoẻ, có chút ít kinh nghiệm và nhiệt tình, cần mẫn trong công việc

Từ năm 1997 số công nhân cũng ổn định với một lực lợng lao động khá tốt do dây chuyền côngnghệ ổn định, qua từng năm cũng có sự thay đổi và điều chỉnh lại lực l ơng lao động sao cho số lợng ổn

định, chất lợng ngày càng nâng cao hơn: Bảng 7 (trang sau)

Qua bảng ta thấy số lợng công nhân có xu hớng tăng dần do nhu cầu sản xuất ngày càng tăng lên,tuy nhiên sự biến động tăng ấy cũng khá nhỏ Cụ thể là:

- Cán bộ quản lý tăng đều vào hàng năm 4,8 - 6 - 6,75 do từ năm 1997 cơ cấu cán bộ, tổ chức lại bộ máyquản lý khá gọn nhẹ và ổn định giúp cho việc kế hoạch khá dễ dàng

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

37

- Lao động nữ trong Công ty chiếm khá ít và có xu hớng giảm khá rõ rệt: năm 2000 còn 36,4% trong tổng

số cán bộ công nhân viên, điều này đợc coi là khá phù hợp với đặc điểm và tính chất lao động của ngànhthuộc Sở xây dựng đó là: nặng nhọc, độc hại, phải khuân vác gạch ngoài sân, sửa chữa cơ khí yêu cầu mộtsức khoẻ dẻo dai

Cụ thể: Năm 1998 - 1999

Năm 1999 - 2000 : Tăng đều 5 ngời tơng đơng 1,3 %

Trong đó : Công nhân sản xuất tăng 2 ngời ( 0,56% )

Lao động quản lý tăng 3 ngời ( 13% )

Bảng 7 : Tình hình lao động của Công ty những năm qua

167100 54,1 45,9 4.8/( 72 28 95,2/(

53,2 46,8380 235 145 23 18 5 357 217 140100 61,8 38,2 6/( 78 22 94/( 60,8 39,2385 245 140 26 19 7 359 226 133100 63,6 36,4 6,75/( 73 27 93,25/(

Hồ Thị Thu Hà - Kinh tế lao động 39 A - ĐH KTQD

39

62,95 37,05(Nguồn : Phòng tổ chức - hành chính Công ty Gốm-xây dựng Đoàn Kết )

Do nhu cầu công việc trong các phòng ban tăng lên hàng năm số lao động quản lý đợc bổ sung thêm, hơn nữa hiện nay số lao động quản lý chiếm 6,75% vẫn còn là phù hợp so với quy định của Sở xây dựng giao cho là không vợt quá 9% trong tổng cán bộ công nhân viên

Theo bảng 7 công nhân trực tiếp sản xuất đợc phân theo các loại nh sau: