luận văn quản trị nhân lực Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương

Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được cácvấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Doanh nghiệp 3

2 Đánh giá các kết quả hoạt động của Doanh nghiệp 3

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp 3

2.2 Đánh giá kết quả hoạt động khác 9

3 Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp9 4 Các đặc điểm ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nhân lực của Doanh nghiệp 12 4.1 Các đặc điểm bên trong Doanh nghiệp 12

4.1.1 Chiến lược phát triển của Doanh nghiệp 12

4.1.2 Đặc điểm về người lao động 13

4.1.3 Doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản 14 4.1.4 Đặc điểm về sản phẩm 14

4.1.5 Quan điểm của ban lãnh đạo Doanh nghiệp 15

4.2 Các đặc điểm bên ngoài Doanh nghiệp 15

4.2.1 Đặc điểm của thị trường lao động tỉnh Hải Dương 15

4.2.2 Nội dung đào tạo của các trung tâm dạy nghề và các trường đại học, cao đẳng 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰCTẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG CƯƠNG 18 1 Đánh giá tổng quát tình hình đào tạo phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp 18 1.1 Phân tích nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp 18

1.1.1 Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp 18

1.1.2 Tình hình phân bổ lao động của Doanh nghiệp 22

1.2 Đánh giá kết quả công tác đào tạo phát triển nhân lực của Doanh nghiệp 25

1.2.1 Kết quả công tác đào tạo 25

1.2.2 Kết quả phát triển nguồn nhân lực 27

1.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển nhân sự 29

2 Phân tích các giải pháp mà Doanh nghiệp đã áp dụng 31

2.1 Tổ chức bộ máy làm công tác đào tạo phát triển nhân sự 31

2.2 Nội dung đào tạo 32

2.3 Xác định đối tượng đào tạo 33

2.4 Xác định các hình thức đào tạo 35

2.5 Về giáo viên thực hiện đào tạo 37

2.6 Sự quan tâm của lãnh đạo Doanh nghiệp 38

3 Ưu điểm, hạn chế chủ yếu 38 3.1 Ưu điểm 38

3.2 Hạn chế 39

3.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên 41 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG CƯƠNG 42 1 Định hướng phát triển của Doanh nghiệp đến năm 2015 42 2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Doanh nghiệp 43 2.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức công tác đào tạo phát triển nhân lực 43

2.2 Đầu tư trang bị cơ sở vật chất cho công tác này 44

2.3 Nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và đối tượng cần được đào tạo 45

2.4 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo 47

2.5 Việc đánh giá chất lượng đào tạo cũng cần được cải cách 48

2.6 Bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo 49

2.7 Khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo lại 50

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

LỜI NÓI ĐẦU

Qua thực tế đời sống kinh tế và xã hội nước ta thời gian qua đã chothấy, trong điều kiện nên kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thìcông tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một vị trí rất quantrọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó

Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậmchí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đóchuyển sang yếu tố công nghệ Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầuhoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức,giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất,

là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được cácvấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện cótrong các tổ chức Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã cóvai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanhnghiệp

Trong bối cảnh đó, Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương đã khắc phụcmọi khó khăn trước mắt, vững bước vào thế kỷ 21.Trong những giai đoạn xâydựng và phát triển Doanh nghiệp luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bảndẫn dến sự thành công

Trong thời gian thực tập tại Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương, emthấy rằng công tác đào tạo phát triển nhân lực của Doanh nghiệp ngoài những

ưu điểm còn có những hạn chế Do vậy em chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương” em hy vọng sẽ phần nào giúp Doanh nghiệp nâng cao được

hiệu quả sản xuất kinh doanh

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1 : Giới thiệu Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương

Chương 2 : Thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp

tư nhân Hoàng Cương

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển

nhân lực tại Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

HOÀNG CƯƠNG

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Doanh nghiệp

Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương là một doanh nghiệp dân doanhđược thành lập theo quyết định số 120/UB-QĐ ngày 28 /7/2004 của uỷ bannhân dân tỉnh Hải Dương

Doanh nghiệp được xây dựng tại Quán Phe - xã Hồng Hưng - huyệnGia Lộc - tỉnh Hải Dương Doanh nghiệp đã chính thức đi vào hoạt động theogiấy phép kinh doanh số 0401000390, do ông Trần Văn Hiền làm giám đốc.Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các mặt hàng may mặc, khẩu trang, khăn,găng tay

Sau 8 năm thành lập, Doanh nghiệp từ một Doanh nghiệp tư nhân cóquy mô nhỏ bé đã đang dần mở rộng quy mô và lĩnh vực hoạt động của mình.Hàng năm Doanh nghiệp trích 5% lợi nhuận để đầu tư cho việc mở rộng vàphát triển Doanh nghiệp, cùng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộcông nhân và đặc biệt là sự lãnh đạo của giám đốc Trần văn Hiển, hiện nayDoanh nghiệp đang chiếm một thị phần đáng kể trên thị trường may mặc Sảnphẩm của Doanh nghiệp được người tiêu dùng biết đến ngày càng nhiều

Mặc dù là Doanh nghiệp nhỏ nhưng Doanh nghiệp cũng góp phần vào

sự phát triển xã hội, tạo công ăn việc làm cho người dân trong tỉnh Hải Dươngvới mức thu nhập ổn định.Trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp luôn giữvững được mục tiêu "sản phẩm chất lượng là nguồn sống của chúng ta"

2 Đánh giá các kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp giai đoạn 2007-2010 Chỉ tiêu Mã số Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ

(Nguồn: Phòng kế toán doanh nghiệp tư nhân Hoàng Cương)

Qua số liệu của bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Doanhnghiệp ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp liên tục tăngtrong 4 năm gần đây, cụ thể là: lợi nhuận sau thuế tăng, năm 2008 tăng46.720 nghìn đồng so với năm 2007, tương ứng với tăng 4.29% Năm 2009tăng 760.230 nghìn đồng so với năm 2008, tương ứng tăng 66,9% Năm 2010tăng 1.041.662 nghìn đồng so với năm 2009, tương ứng tăng 54,9%.

Kết quả này đạt được là do:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng, năm 2008 tăng so vớinăm 2007 là 5.751.070 nghìn đồng, tương ứng tăng 26.6% Năm 2009 tăng sovới năm 2008 là 2.606.016 nghìn đồng, tương ứng 9,51% Năm 2010 tăng sovới năm 2009 là 5.149.830 nghìn đồng, tương ứng 17,16% Doanh thu tănglên là kết quả của sự mở rộng sản xuất kinh doanh tăng về quy mô do vậy màgiá vốn hàng bán cũng tăng theo, năm 2008 tăng 5.371.528 nghìn đồng, năm

2009 tăng 1.355.000 nghìn đồng so với năm 2008 và năm 2010 tăng4.065.908 nghìn đồng so với năm 2009 Từ hai chỉ tiêu trên dẫn đến lợi nhuậngộp tăng nhanh từ 1.230.914 nghìn đồng năm 2007 lên 1.610.456 nghìn đồngnăm 2008, 2.861.472 nghìn đồng năm 2009 và đến năm 2010 lên tới3.945.394 nghìn đồng Đó là kết quả của việc công ty đã tận dụng tối đanguồn nhân lực Doanh thu về hoạt động tài chính hàng năm thay đổi khônglớn, năm 2008 tăng 40000 so với năm 2007 nhưng năm 2009 lại giảm 60000

so với năm 2008 và năm 2010 lại tăng nhẹ so với năm 2009, kết quả này là dodoanh nghiệp giảm bớt đầu tư tài chính ra bên ngoài để tập trung nguồn lựcphát triển trong doanh nghiệp làm cho doanh thu hoạt động tài chính giảmđồng thời chi phí tài chính cũng giảm theo, do vậy lợi nhuận từ hoạt động tàichính giảm đi

Chi phí bán hàng có chiều hướng tăng do Doanh nghiệp mở rộng vềquy mô sản xuất kinh doanh do vậy chi phí bán hàng cũng phải tăng theo từ138.000 nghìn đồng lên tới 223.000 nghìn đồng

Chi phí quản lý doanh nghiệp không thay đổi nhiều, năm 2009 giảm

6000 nghìn đồng so với 2 năm trước do sự sắp xếp lại tổ chức, giảm bớt sựkồng kềnh, bộ máy gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả hơn do vậy chi phí quản lýgiảm đi Năm 2010 tăng 2000 nghìn đồng so với năm 2009 do sự bổ xungthêm nhân lực

Như vậy lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp có xu hướng tănglên, đây là dấu hiệu rất tốt để Doanh nghiệp có thể lập kế hoạch phù hợp vớimục tiêu kinh doanh tiếp theo và Doanh nghiệp cần duy trì sự nhạy bén trongquản trị nhân lực

Ngoài ra để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củaDoanh nghiệp ta có thể nghiên cứu một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh được trình bày ở bảng 2

Qua bảng 2 ta thấy rằng doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế củaDoanh nghiệp liên tục tăng cao qua các năm, đây là dấu hiệu rất tốt như đãphân tích ở trên Doanh thu thuần tăng nhanh ở năm 2008 và năm 2010, năm

2008 tăng 26,6%/năm, năm 2010 tăng 17,16%, đây là kết quả của sự mở rộngquy mô của Doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng ở mức cao nhấttrong các năm trong khi doanh thu thuần năm 2009 lại tăng khá thấp so vớinăm 2008 Điều này thể hiện sự nỗ lực phấn đấu của cán bộ công nhân viên

và chất lượng của hoạt động quản trị được tăng lên so với năm 2008 Năm

2010 lợi nhuận sau thuế cũng tăng ở mức rất cao, tăng 54,9% so với năm

2009

Chỉ tiêu kí

hiệu

Đơn vị

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

2008/2007 2009/2008 2010/2009 chênh

lệch

tỷ lệ (%)

chênh lệch

tỷ lệ (%)

chênh lệch

tỷ lệ (%)

1.DT

1000 đ

2165091

4 27401984 30008000 35157830 5751070 26,6

260601

6 9,51 5149830 17,162.LN sau

vốn KD V 1000đ 6300000 7120000 7950000 9510000 820000 13 830000 11,7 1560000 19,64.hiệu quả

7004.2 -10.1

-8.khả

năng sinh

lời 1 nv

Bảng 2: Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp

( Nguồn: Báo cáo tài chính của DNTN Hoàng Cương )

Tổng vốn kinh doanh liên tục tăng qua các năm do sự đầu tư để mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng vốn kinh doanh năm 2008 tăng 820triệu đồng so với năm 2007, tương ứng tăng 23%/năm Hiệu quả sử dụng vốnnăm 2008 đạt mức cao nhất trong các năm là 3,8, tức cứ 1 đồng vốn kinhdoanh bỏ ra tạo ra được 3,8 đồng doanh thu thuần, nhưng tỷ xuất lợi nhuậnvốn kinh doanh năm 2008 lại đạt ở mức thấp nhất là 15,95%, giảm 1,34% sovới năm 2007 Điều này thể hiện sự hoạt động thiếu linh hoạt và kém hiệu quảcủa bộ máy quản trị Năm 2009 tổng vốn kinh doanh tăng 830 triệu đồng tăng11,7% so với năm 2008 Hiệu quả sử dụng vốn vẫn được duy trì ở mức cao3,8 và tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh được tăng cao ở mức 23,85% tươngứng tăng 7,9% so với năm 2008 với tỷ lệ tăng 49,5% Năm 2010 tổng vốnkinh doanh tăng ở mức cao nhất 1650 triệu đồng tương ứng tăng 19,6%, tuynhiên hiệu quả sử dụng vốn lại bị giảm 0,1% so với năm 2009, tỷ suất lợinhuận vẫn tăng 7,04% so với năm 2009 Như vậy trong năm 2010 doanhnghiệp đã đầu tư quá mức cần thiết làm cho việc sử dụng vốn có hiệu quảthấp hơn.

Qua các chỉ tiêu trên ta thấy Doanh nghiệp cần đầu tư đúng mức đểtránh lãng phí, tăng cường nâng cao chất lượng hoạt động của bộ máy quản trị

để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn

Tổng số lao động trong 4 năm cũng liên tục tăng Năm 2008 tăng 64người, tương ứng tăng 20.8%/năm, năng suất lao động tăng 3366.1 nghìnđồng/người so với năm 2007 Khả năng sinh lời một nhân viên lại bị giảm sút

so với năm 2007, giảm 482.9 nghìn đồng/người Năm 2009 tổng số lao độngtăng 58 người so với năm 2008, năng suất lao động giảm 3875.2 nghìnđồng/người, khả năng sinh lời 1 nhân viên tăng cao, tăng 1356 nghìnđồng/người so với năm 2008, tương ứng tăng 44%/năm; Năm 2010, tổng sốlao động tăng 130 người, tương ứng tăng 30.2%/năm Năng suất lao động tiếptục bị giảm nhưng hiệu quả sử dụng vốn lại tăng lên Sự mâu thuẫn giữa năngsuất lao động và khả năng sinh lời một nhân viên là do Doanh nghiệp đã tiết

kiệm được nhiều chi phí trong việc sản xuất, do vậy mà mặc dù doanh thutrên một lao động giảm xuống nhưng lợi nhuận tạo ra trên một nhân viên vẫntiếp tục tăng lên Điều này cho thấy Doanh nghiệp cần có kế hoạch về nhânlực phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Qua 4 chỉ tiêu trên ta thấy tình hình sử dụng lao động của Doanhnghiệp chưa được tốt Cần tăng cường hoạt động quản trị nhân lực để đạt hiệuquả sử dụng lao động tốt hơn và đem lại lợi ích cho người lao động cao hơnnữa

2.2 Đánh giá kết quả hoạt động khác

Ngoài việc sản xuất kinh doanh, Doanh nghiệp còn tổ chức một số hoạtđộng thể dục thể thao,văn hóa văn nghệ cho người lao động.Mỗi năm vào dịpthành lập Doanh nghiệp (28 tháng 7 năm 2004), Doanh nghiệp tổ chức một sốcuộc thi văn nghệ, thể dục thể thao,trao giải thưởng cho đội đoạt giải,tổ chứcliên hoan toàn Doanh nghiệp Mỗi năm Doanh nghiệp tổ chức hai chuyến đi

du lịch cho công nhân viên vào đầu xuân và nghỉ mát vào mùa hè

Doanh nghiệp đã thành lập hai đội bóng chuyền nam và nữ để tham giathi đấu giữa các Doanh nghiệp trong huyện Gia Lộc và một số Doanh nghiệplân cận thuộc huyện Ninh Giang

3 Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp

* Giám đốc: trực tiếp điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, là người

đại diện, có quyền hạn và trách nhiêm cao nhất trong Doanh nghiệp và chịutrách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh và phương hướng hoạtđộng của Doanh nghiệp cũng như đời sống của người lao động

Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Doanh nghiệp

* Phó giám đốc kinh doanh: chịu trách nhiệm chỉ đạo, báo cáo trước giám

đốc về tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp

* Phó giám đốc kỹ thuật: phụ trách về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, đề

ra các quy định về sử dụng, bảo quản máy móc

* Các phòng ban chức năng:

- Phòng nhân sự:

+ Tổ chức sắp xếp lao động của Doanh nghiệp, trên cơ sở gọn nhẹ hợp lýđảm bảo yêu cầu quản lý và phù hợp với trình độ, năng lực của từng người,nhằm phát huy năng lực của cán bộ công nhân viên, tăng năng suất lao động + Xây dựng kế hoạch lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

+ Theo dõi và thực hiện công tác đào tạo tay nghề cho công nhân

Giám đốc

Phó giám đốc

kinh doanh

Phó giám đốc kỹ thuật

Phòng

nhân sự

Phòng tài vụ

Phòng kế hoạch vật tư

Phòng KCS

Tổ bảo vệ

Tổ cơ điện

PX

cắt

PX may 1

PX may 2

PX hoàn thiện

PX bao gói sản phẩm

+ Đôn đốc kiểm tra việc người lao động chấp hành các chủ trương, pháp luậtcủa Đảng và Nhà nước cũng như các nghị quyết, nội dung của Doanh nghiệp + Đôn đốc việc duy trì công tác bảo vệ.

+ Phụ trách việc tiếp khách, hội nghị

- Phòng tài vụ:

+ Đảm bảo cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tíchcác hoạt động tài chính, lập báo cáo quyết toán, theo dõi công nợ Tăng vòngquay của vốn kinh doanh

+ Báo cáo tài chính thường kỳ và đột xuất một cách kịp thời để giám đốc biết

và có biện pháp chỉ đạo đúng hướng

+ Kiểm tra việc giữ gìn và bảo vệ tài sản, kịp thời ngăn ngừa những sai phạm

về quản lý kinh tế tài chính

+ Thực hiện đúng pháp lệnh kế toán thống kê, các quy định của Doanhnghiệp, kiểm tra đôn đốc việc các luật thuế của nhà nước

- Phòng kế hoạch vật tư:

+ Lập kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính hàng năm, hàng quý, hàng tháng + Xây dựng giá thành cho từng loại sản phẩm cụ thể

+ Điều hành sản xuất theo từng hợp đồng

+ Quản lý và giám sát chất lượng sản phẩm

+ Tiếp thị và thiết lập mối quan hệ với khách hàng

+ Cùng với phòng tổ chức lao động, phòng kỹ thuật công nghệ xây dựng địnhmức lao động và định mức vật tư cho một đơn vị sản phẩm

+ Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

- Phòng KC:

+ Chuyên trách về công tác kỹ thuật, đề ra các phương án quản lý kỹ thuậtcông nghệ

+ Kiểm tra nâng cao chất lượng sản phẩm

+ Xây dựng các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm

- Tổ bảo vệ: Quản lý và bảo toàn toàn bộ tài sản của Doanh nghiệp, đảm bảo

tình hình an ninh trong nhà máy Theo dõi việc ra vào Doanh nghiệp củakhách hàng và cán bộ công nhân viên

- Tổ cơ điên: Theo dõi và sửa chữa tất cả các máy móc, thiết bị trong Doanh

nghiệp

* Các phân xưởng sản xuất:

- Phân xưởng cắt: dựa trên lệnh sản xuất, nguyên liệu được đưa vào phân xưởng

cắt để tạo ra các bán thành phẩm theo mẫu cắt và số lượng được giao

- Phân xưởng may: nhận bán thành phẩm từ phân xưởng cắt chuyển sang tiếp

tục gia công hoàn chỉnh sản phẩm Kết thúc giai đoạn này sản phẩm gần như

đã hoàn chỉnh

- Phân xưởng hoàn thiện: nhận bán thành phẩm từ phân xưởng may chuyển

sang, tiếp tục hoàn thiện sản phẩm, thực hiện là, cắt chỉ, hoàn thiện các phụkiện, kiểm tra sản phẩm

- Phân xưởng bao gói sản phẩm: thực hiện gấp, đóng túi hộp theo yêu cầu

của khách hàng sau đó nhập kho thành phẩm

4 Các đặc điểm ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nhân lực của Doanh nghiệp

4.1 Các đặc điểm bên trong Doanh nghiệp

4.1.1 Chiến lược phát triển của Doanh nghiệp

Doanh nghiệp càng phát triển thì trình độ và tay nghề của người laođộng càng phải nâng cao để thích ứng được sự thay đổi của tổ chức Theo kếhoạch phát triển kinh doanh của Doanh nghiệp đến năm 2015 là Doanhnghiệp sẽ mở rộng quy mô sản xuất và lĩnh vực kinh doanh sang chăn ga gốiđệm, mở thêm một phân xưởng sản xuất và lao động dự kiến tăng lên hàngnghìn lao động, do đó đòi hỏi bộ phận đào tạo nguồn nhân lực cần có kếhoạch đào tạo để đảm bảo lực lượng lao động trong Doanh nghiệp chất lượng

và phối hợp nhịp nhàng

Hơn nữa Doanh nghiệp có kế hoạch đầu tư cho việc thiết kế, nghiêncứu đổi mới mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thịtrường tiêu thụ và đặc biệt là đồng bộ tất cả máy móc thiết bị bằng công nghệhiện đại Điều đó đòi hỏi cần có một đội ngũ lao động có trình độ và tay nghềcao, nắm bắt được công nghệ hiện đại Đội ngũ quản lý cần có trình độ caohơn để đó thể đáp ứng được yêu cầu công việc phức tạp hơn trong tương lai

Do vậy, cần mở rộng quy mô đào tạo và đa dạng hóa nội dung và phươngpháp đào tạo

4.1.2 Đặc điểm về người lao động

Lao động hiện có của Doanh nghiệp chủ yếu là lao động phổ thông,chiếm tới 95.7% trong tổng số lao động, lao động không có tay nghề chiếmtới 20% Đặc điểm của lao động loại này là tuổi đời còn trẻ chiếm 90%, tỷ lệđộc thân cao, chiếm 50% trong tổng số lao động, chủ yếu là lao động trongvùng, phần lớn xuất thân từ các hộ làm nông nghiệp Đây là điều kiện tốt đểtham gia vào công tác đào tạo, nâng cao tay nghề Tuy nhiên do tình trạngnăng suất lao động hiện nay thì công nhân phải làm việc trong thời gian dài,thiếu thời gian chơi bời và gặp gỡ bạn bè, do vậy khó sắp xếp thời gian đàotạo Hơn nữa, do trình độ lao động còn hạn chế, tâm lý không vững vàng vàthiếu kiên trì trong công việc, cộng với sự cạnh tranh về lao động với cácngành điện tử, giầy da trong vùng làm cho người lao động rất dễ thay đổi nơi

làm việc Như vậy, Doanh nghiệp không muốn bỏ nhiều chi phí và thời gian

để đào tạo vì sợ đào tạo rồi người lao động lại bỏ việc, khi Doanh nghiệpkhông đào tạo thì nhân viên không thỏa mãn nhu cầu học tập nâng cao trình

độ lại muốn tìm nơi làm việc khác Đây là vấn đề ảnh hưởng xấu đến hoạtđộng đào tạo và công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực củaDoanh nghiệp

4.1.3 Doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản

Do Doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản nên

sự trao đổi thông tin trong Doanh nghiệp được thuận tiện và nhanh chóng,quy trình ra quyết định diễn ra nhanh chóng do đó công tác đào tạo phát triểnnhân lực tại Doanh nghiệp được diễn ra đồng bộ và linh hoạt

Với một quy mô sản xuất nhỏ như vậy nên kinh phí cho việc đào tạophát triển nhân lực còn hạn chế Năm 2007 tổng chi phí đào tạo là 78 triệuđồng, năm 2008 là 85 triệu đồng, năm 2009 là 93 triệu đồng và năm 2010 là

101 triệu đồng Mặc dù chi phí đào tạo được tăng lên qua mỗi năm nhưngcùng với đó là số công nhân được đào tạo mỗi năm cũng tăng lên Với mứcđầu tư cho đào tạo như vậy thì việc nâng cao chất lượng công tác đào tạo gặprất nhiều khó khăn Nhưng với một Doanh nghiệp nhỏ mà đầu tư lớn cho việcđào tạo là vấn đề khó có thể giải quyết và cần cân nhắc kỹ bởi vì doanh thu vàlợi nhuận còn hạn chế trong khi có rất nhiều vấn đề mà doanh nghiệp phảigiải quyết cần nhiều kinh phí

4.1.4 Đặc điểm về sản phẩm

Đặc điểm chung của sản phẩm ngành may mặc là giá trị tương đối thấp,

dễ bị làm nhái và có chu kỳ sống của sản phẩm ngắn, nhu cầu thị trường luônthay đổi và chạy theo mốt Với đặc điểm của sản phẩm như vậy đòi hỏiDoanh nghiệp phải luôn luôn tìm tòi và thay đổi, phải đón đầu được nhu cầuthị trường thì mới có thể phát triển trong nganh may mặc này Điều đó đòi hỏi

Doanh nghiệp phải có một đội ngũ quản lý năng động và nhạy bén và một độingũ công nhân có tay nghề cao, có thể nắm bắt công nghệ mới nhanh chóng.Như vậy bộ phận đào tạo có nhiệm vụ đào tạo ra đội ngũ lao động giỏi đápứng được yêu cầu công việc.

4.1.5 Quan điểm của ban lãnh đạo Doanh nghiệp

Trong những năm gần đây lãnh đạo Doanh nghiệp đã có sự quan tâm

và coi trọng công tác đào tạo phát triển nhân lực Coi đây là một trong nhữngcông tác quan trọng hàng đầu trong con đường phát triển của Doanh nghiệptrong tương lai Doanh nghiệp muốn phát triển, đi lên và chiếm lĩnh thị trườngthì phải có một nguồn nhân lực mạnh và chất lượng Đảm bảo nguồn nhân lựcchất lượng cao là nhiệm vụ của bộ phận làm công tác đào tạo phát triển nhânlực Như vậy được sự coi trọng và quan tâm của ban lãnh đạo Doanh nghiệp,công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ có điều kiện thuận lợi để nângcao hiệu quả công tác của mình

4.2 Các đặc điểm bên ngoài Doanh nghiệp

4.2.1 Đặc điểm của thị trường lao động tỉnh Hải Dương

Thị trường lao động tỉnh Hải Dương hiện nay không ngừng biến động

Sự chuyển dịch lao động từ các Doanh nghiệp có thu nhập thấp sang cácDoanh nghiệp có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt hơn là vấn đề đángquan tâm của thị trường lao động ở Hải Dương hiện nay Điều này càng thểhiện rõ hơn từ khi có Nghị định 03 của Chính phủ (quy định mức lương tốithiểu trong các DN FDI), công nhân lao động có xu hướng bỏ việc ở cácDoanh nghiệp trong nước chuyển sang các Doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài, đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh củaDoanh nghiệp Trong khi đó, các DN mới thành lập thường tìm mọi cách đểthu hút lao động của các Doanh nghiệp khác như trả lương cao hơn, chế độđãi ngộ tốt hơn làm nảy sinh trong nhiều lao động tư tưởng "đứng núi này,trông núi nọ" Những biến động trên đã dẫn tới hậu quả: Doanh nghiệp luôn

trong tình trạng thiếu lao động và bị động về lao động (chủ yếu là các Doanhnghiệp trong lĩnh vực dệt - may) Như vậy tình trạng chung của lao độngtrong tỉnh có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình lao động của Doanh nghiệp.

Từ đó ảnh hưởng đến các kế hoạch đào tạo của Doanh nghiệp Nếu bỏ ra mộtmức chi phí đào tạo quá lớn trong khi tình hình biến động lao động trongDoanh nghiệp lại khó kiểm soát, khả năng cạnh tranh về thu nhập của ngườilao động với các Công ty nước ngoài, Công ty điện tử, giầy da trong tỉnh lạirất thấp Những lao động trung thành với Doanh nghiệp đa số là các côngnhân gần Doanh nghiệp và đã có gia đình Điều đó ảnh hưởng xấu đến côngtác lập kế hoạch đào tạo của Doanh nghiệp

Bên cạnh đó, thị trường lao động tại Hải Dương hiện cũng đang phảiđối mặt với bài toán thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cao, phục vụ cho cáccông tác quản lý và kỹ thuật Về vấn đề này, ông Nguyễn Hữu Đoan - Chủtịch liên đoàn lao động tỉnh Hải Dương - thừa nhận: Mặc dù trên địa bàn tỉnhhiện có nhiều trung tâm dạy nghề và giới thiệu việc làm, nhưng công tác đàotạo chủ yếu vẫn tập trung vào một số ngành nghề truyền thống và lao độnggiản đơn, do vậy khi các Doanh nghiệp tuyển về đa số phải đào tạo lại chophù hợp với nhu cầu công việc Như vậy để đảm bảo kế hoạch tăng thêm vềlao động và chất lượng lao động trong thời gian tới, bộ phận đào tạo củaDoanh nghiệp cần có kế hoạch phù hợp để công nhân có thể tiếp cận với côngnghệ hiện đại

4.2.2 Nội dung đào tạo của các trung tâm dạy nghề và các trường đại học, cao đẳng

Đội ngũ công nhân trong Doanh nghiệp đa số có chứng chỉ tại cáctrung tâm dạy nghề trong khu vực Nội dung đào tạo của các trung tâm chủyếu là thực hành, ít lý thuyết, thời gian đào tạo ngắn, nhưng hệ thống máymóc thiết bị dùng để học tập đa số đã lạc hậu, không đúng với máy móc màDoanh nghiệp đang sử dụng do đó đa số các công nhân khi vào Doanh nghiệpđều phải tổ chức đào tạo lại thì mới có thể làm việc được

Với đội ngũ quản lý và kỹ thuật đa số được đào tạo tại các trường đạihọc, cao đẳng chuyên nghiệp, song nội dung đào tạo tại các trường nàythường nặng về nội dung, ít thực hành, do đó đội ngũ này thường thiếu kiếnthức thực tế hoặc kiến thức đã quá cũ và lạc hậu so với thời đại Khi Doanhnghiệp tuyển vào đa số phải đào tạo lại.

Như vậy với nội dung và khả năng đào tạo như vậy sẽ làm tăng thêmcác công việc tại bộ phận đào tạo của Doanh nghiệp nếu muốn có được độngũ lao động chất lượng như mong muốn và phù hợp với công việc củaDoanh nghiệp mình

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰCTẠI

DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG CƯƠNG

1 Đánh giá tổng quát tình hình đào tạo phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp

1.1 Phân tích nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp

1.1.1 Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp

Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp là chủ đề hết sức quan trọng ảnhhưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cóhoạt động tốt và đạt được hiệu quả hay không, phần lớn phụ thuộc vào cơ cấulao động có hợp lý hay không Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp tương đốihợp lý và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Số laođộng có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần nhỏ chủ yếu nằm ở cấpphòng ban quản lý và kỹ thuật, đội ngũ này có xu hướng tăng lên do sự cảitiến công nghệ khoa học kỹ thuật của Doanh nghiệp Số lao động trình độ đạihọc và trên đại học ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động, điềunày đáp ứng được sự thay đổi của khoa học kỹ thuật trong thời kỳ côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trongngành may mặc nên số lao động chủ yếu là lao động nữ, tuổi đời còn trẻ Laođộng làm việc tại Doanh nghiệp chủ yếu là người trong huyện Gia Lộc Đểbiết được cụ thể tình hình cơ cấu trong công ty ta sẽ nghiên cứu bảng 3

Qua bảng 3 ta thấy: nhìn chung tổng số lao động tại Doanh nghiệp có

xu hướng tăng lên mỗi năm Cụ thể năm 2007 tổng số lao động của Doanhnghiệp là 308 lao động, đến năm 2008 là 372 lao động, tăng 64 lao động Đếnnăm 2009 tổng số lao động lên tới 430 lao động, tăng 58 lao động so với năm

2008 Năm 2010 tổng số lao động đã là 560 lao động, tăng 130 lao động sovới năm 2009 Với tình hình tăng giảm cụ thể của khối lao động như sau:

* Xét cơ cấu lao động theo loại hình làm việc:

Ta thấy tương đối hợp lý vì công ty là doanh nghiệp sản xuất nên cần

số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động của công

ty, con số lao động gián tiếp thì chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhiều so với lao độngtrực tiếp cụ thể là:

- Lao động trực tiếp: Năm 2007 là 252 người chiếm tỷ trọng 81,82% trongtổng số lao động, đến năm 2008 là 310 người, chiếm tỷ lệ 83,33%, đến năm

2009 là 368 người chiếm tỷ trọng 85,58%, và đến năm 2010 lao động trựctiếp đã tăng lên 487 người chiếm tỷ trọng 86,96%

- Lao động gián tiếp: Năm 2007 là 56 người chiếm tỷ trọng 18,18% Năm

2008 là 62 người chiếm tỷ trọng 16,67% Năm 2009 vẫn là 62 người chiếm tỷtrọng 14,42% Năm 2010 là 73 người chiếm tỷ trọng 13,04% trên tổng số lao động Lao động gián tiếp tăng lên cùng với sự tăng lên của lao động nhưng tỷ trọng của lao động gián tiếp có xu hướng giảm đi, đây là sự sắp xếp lại cơ cấulao động theo hình thức lao động, tăng cường lao động trực tiếp tham gia sản xuất, giảm thiểu lao động phục vụ sản xuất

Bảng 3: Cơ cấu lao động tại Doanh nghiệp

Số người

Tỉ trọng(%)

Số người

Tỉ trọng(%)

Số người

Tỉ trọng(%)

*Xét cơ cấu lao động theo trình độ:

Trình độ lao động của bất cứ Doanh nghiệp nào luôn là một yếu tốquan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả kinh doanhcủa Doanh nghiệp, nhìn chung trình độ lao động của Doanh nghiệp trong

những năm gần đây đạt mức trung bình do đặc thù sản xuất của Doanh nghiệpcần nhiều lao động phổ thông hơn, điều này cũng hợp lý do nếu sử dụngnhiều lao động trình độ cao thì chi phí sẽ lớn hơn, mà đặc điểm của công việckhông đòi hỏi trình độ cao Cơ cấu về lao động theo trình độ cụ thể như sau:

- Lao động đại học và trên đại học luôn chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong tổng sốlao động của Doanh nghiệp Năm 2007 là 3 người chiếm tỷ trọng 0,97%, đếnnăm 2008 là 4 người, chiếm tỷ trọng 1,05%, năm 2009 là 5 người chiểm tỷtrọng 1,16%, đến năm 2010 vẫn là 5 người chiếm tỷ trọng 0,89%

- Lao động cao đẳng năm 2007 là 5 người chiếm tỷ trọng 1,62%, năm 2008 là

5 người chiếm tỷ trọng 1,34% trong tổng số lao động của Doanh nghiệp Năm

2009 số này là 7 người và chiếm tỷ lệ 1,63%, năm 2010 vẫn là 7 người chiếm

tỷ trọng 95,7%

Ta thấy lao động có bằng trung cấp trở lên luôn chiếm tỷ trọng nhỏtrong tổng số lao động, do đặc điểm của ngành may có thể sử dụng nhiều laođộng phổ thông để giảm chi phí, người lao động không cần có bằng cấpchuyên môn mà chỉ cần trải qua một số khóa đào tạo là có thể làm việc tốt.Tuy nhiên do xu hướng hiện đại hóa máy móc thiết bị, Doanh nghiệp cần sửdụng nhiều lao động có trình độ để có thể nắm bắt công nghệ hiện đại, do vậy

tỷ trọng người lao động có trình độ dưới trrung cấp có xu hướng giảm xuống,cùng với đó là sự tăng lên của lao động có trình độ đại học, cao đẳng, đặc biệt

là trình độ trung cấp

* Xét cơ cấu lao động theo giới tính:

Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn do đặc điểm của ngành may làcần nhiều lao động nữ, lao động nam chỉ làm việc ở một số bộ phận như quản

lý, cắt may và tổ cơ điện Cụ thể ta thấy: năm 2007 số lao động nam là 277người chiếm 89,9% trong tổng số lao động trong khi đó nam chỉ có 31 ngườichiếm tỷ trọng 10,1% Đến năm 2008 số lao động nữ là 318 người chiếm tỷtrọng 85,48%, số lao động nam là 54 người chiếm 14,52% và tăng 23 người

so với năm 2007 Năm 2009 số lao động nữ là 369 người chiếm tỷ trọng85,81%, số lao động nam là 61 người chiếm 14,19% Năm 2010 số lao động

nữ là 488 người chiếm tỷ trọng 87,14%, lao động nam là 72 người chiếm tỷtrọng 12,86%

1.1.2 Tình hình phân bổ lao động của Doanh nghiệp

Sự phân bổ công việc cho người lao động đều do sự sắp xếp dựa vàoyêu cầu của công việc và trình độ người lao động có thể đáp ứng được yêucầu công việc hay Như đối với giám đốc và phó giám đốc phải có trình độđại học hoặc trên đại không Tùy từng công việc cụ thể mà nhân viên đượcsắp xếp vào từng vị trí riêng học về nghiệp vụ mà mình phụ trách, có kinhnghiệm về công việc sẽ phụ trách, ngoài ra phải có các yêu cầu khác như phógiám đốc kinh doanh phải có trình độ quản lý kinh tế, trình độ ngoại ngữ và

sự hiểu biết về pháp luật Phó giám đốc kỹ thuật phải có trình độ hiểu biết về

kỹ thuật

Ngoài các yêu cầu về trình độ, năng lực chuyên môn, các cán bộ côngnhân viên trong Doanh nghiệp phải có sức khỏe, có lòng nhiệt tình và có tráchnhiệm với công việc để đảm bảo thực hiện công việc một cách tốt nhất vàhiệu quả nhất

Để xem xét tình hình phân bổ lao động cụ thể trong Doanh nghiệp tanghiên cứu bảng 4 Qua bảng 4, ta thấy rõ được tình hình phân bổ lao động tạiDoanh nghiệp, cụ thể là: Tổng số lao động của Doanh nghiệp có sự tăngnhanh, năm 2008 tăng 64 người so với năm 2007, với tổng số lao động củacông ty là 372 người, sang năm 2009 số lao động của công ty là 430 ngườităng 58 người so với năm 2008 với tỷ lệ tăng 15,59% trong đó, hầu như cácphòng ban không có sự thay lớn, chủ yếu tăng lên ở 2 phân xưởng sản xuất,

cụ thể:

- Ban giám đốc không có sự thay đổi, cả 4 năm giám đốc là 1 nguời, phó giámđốc kinh doanh 1 người và phó giám đốc kỹ thuật 1 người

- Phòng kế hoạch vật tư 2 năm đầu không có sự thay đổi, năm 2009 và 2010

kế toán vật tư, thủ kho và lái xe tải đều tăng lên 1 người với tỷ lệ tăng 100%

so với các năm trước do sự tăng lên của hàng hóa sản xuất ra do vậy khốilượng công việc tăng lên cần nhiều nhân lực hơn

- Phòng tài vụ không có sự thay đổi lớn, riêng năm 2010 kế toán viên tăng 1người, tương ứng tăng 100%, các vị trí khác trong phòng tài vụ không có sựthay đổi

- Phòng KCS: Cả 4 năm đều không có sự thay đổi

-Phòng nhân sự: không có sự thay đổi qua 4 năm, và đều có 4 nhân viên

Bảng 4: Tình hình phân bổ lao động trong Doanh nghiệp

Đơn vị: Người

Chức vụ

Nă m 200 7

Nă m 200 8

Năm 2009

Nă m 201 0

2008/2007 2009/2008 2010/2009

Chên

h lệch

Tỷ lệ (%)

Chên

h lệch

Tỷ lệ (%)

Chên

h lệch

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng nhân sự )

-Quản đốc 5 phân xưởng đều là 5 người ở 5 phân xưởng qua 4 năm

- Lao động trực tiếp sản xuất ở 5 phân xưởng: số lượng này chiếm phần lớntrong tổng số lao động Năm 2007 là 281 người, sang năm 2008 tăng 64

người với tỷ lệ tăng 22,77% và đến năm 2009 con số này là 345 người tăng

55 người với tỷ lệ tăng 34,1% so với năm 2008 Năm 2010 có 528 công nhân,tăng 128 người với tỷ lệ tăng là 32%

1.2 Đánh giá kết quả công tác đào tạo phát triển nhân lực của Doanh nghiệp

1.2.1 Kết quả công tác đào tạo

Bảng 5: Kết quả đào tạo cán bộ quản lý

Đơn vị: Người

Chỉ tiêu

Số lượng

(người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

với năm 2008, trong đó có 6 người đạt khá giỏi tăng 1 người so với năm 2008chiếm 46.5%, có 7 người đạt loại trung bình chiếm 53.85% và không có cònngười xếp loại yếu kém Năm 2010 có 15 người được đào tạo, trong đó 8người đạt khá giỏi chiếm 53.3%, còn lại 7 người đều đạt trung bình, không cóngười yếu kém Như vậy chất lượng đào tạo cán bộ quản lý của công ty đangtừng bước được nâng lên.

Bảng 6: Kết quả đào tạo đội ngũ công nhân

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

người đạt khá giỏi ngày càng chiếm tỷ trọng cao còn tỷ trọng loại yếu kém có

xu hướng giảm đây là dấu hiệu rất tốt để Doanh nghiệp có kế hoạch nâng caochất lượng đào tạo phát triển nhân sự

1.2.2 Kết quả phát triển nguồn nhân lực

Sau khi kết thúc khóa đào tạo, các học viên được giáo viên trực giảngdạy, hướng dẫn đánh giá kết quả đạt được sau khóa đào tạo Sau đó căn cứvào kết quả được đánh giá, phòng nhân sự chịu trách nhiệm phân công côngviệc cho phù hợp và thực hiện việc theo dõi tình hình thực hiện công việcthực tế của các học viên Kết thúc thời gian kiểm tra công việc, các học viênđược cấp trên trực tiếp đánh giá lại một lần nữa dựa trên kết quả công việcthực tế họ đạt được Nếu học viên có thể đáp ứng được công việc mới và ápdụng được các kiến thức thì được giữ lại vị trí đó, còn không thị trở lại vớicông việc mà họ thực hiện tốt

* Đối với cán bộ quản lý:

Bảng 7: Khả năng làm việc sau đào tạo của can bộ quản lý