Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hà Yến

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --- NGÔ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

CAM KẾT

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Ngô Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Lê Xuân Sang đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luâ ̣n văn này Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty cổ phần Hà Yến và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty đã giúp đỡ

và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 5

1.1 Một số khái niệm 5

1.1.1 Khái niệm Chiến lược 5

1.1.2 Nội dung quản trị chiến lược 6

1.1.3 Chiến lược cạnh tranh 10

1.2 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của Công ty 17

1.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 17

1.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 19

1.3 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh 22

1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 22

1.3.2 Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) 24

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 26

1.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 27

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 30

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 30

2.3 Thiết kế nghiên cứu định lượng 31

2.3.1 Thiết kế bảng hỏi 31

2.3.2 Chọn mẫu 31

2.3.3 Thu thập và xử lý số liệu 31

2.4 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 32

Chương 3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN 33

3.1 Giới thiệu và tình hình hoạt động của Công ty cổ phần Hà Yến 33

3.1.1 Giơ ́ i thiê ̣u chung 33

3.1 2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hà Yến 35

3.2 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến 36

3.2.1 Các chiến lược điều hành chung 36

3.2.2 Các chiến lược Marketing mix 38

3.3 Phân tích môi trường, đặc điểm ngành, và đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty cổ phần Hà Yến 38

3.3.1 Phân tích môi trường bên trong 38

3.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 49

3.3.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ phần Hà Yến 58

Chương 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN 63

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 63

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Hà Yến đến năm 2020 63

4.1.2 Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến 64

4.2 Một số giải pháp cụ thể 67

4.2.2 Giải pháp về marketing 70

4.2.3 Giải pháp về vốn 72

4.2.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 74

4.2.5 Giải pháp về nhân lực 76

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 SX-KD Sản xuất - Kinh doanh

W : Weakenesses (điểm yếu)

O : Opprtunities (cơ hội)

T : Threats (đe dọa)

10 EFE External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên

ngoài

11 IFE Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên

trong

12 SBU Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược

13 GDP Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 26

2 Bảng1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28

3 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm

4 Bảng 3.2 Danh mục sản phẩm của công ty từ năm 2011 đến năm 2013: 37

5 Bảng 3.3 Doanh thu bán hàng các sản phẩm dịch vụ của Hà Yến trong

6 Bảng 3.4 Đánh giá các sản phẩm chính của Hà Yến 39

7 Bảng 3.5 Lực lƣợng sản xuất trực tiếp công ty cổ phần Hà Yến 40

8 Bảng 3.6

Bảng thống kê đánh giá chất lƣợng thiết bị bếp công nghiệp của các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp chủ yếu tại Việt Nam

41

9 Bảng 3.7 Cơ cấu tài chính công ty cổ phần Hà Yến 42

10 Bảng 3.8 Tỷ lệ lao động theo chức năng công ty cổ phần Hà Yến 46

11 Bảng 3.9 Ma trận yếu tố bên trong của Hà Yến (IFE) 48

12 Bảng 3.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến 50

13 Bảng 3.11 Ma trận yếu tố bên ngoài của Hà Yến (EFE) 57

14 Bảng 4.1 Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến 64

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David 7

2 Hình 1.2

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định

3 Hình 1.3 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược 9

4 Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 10

5 Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Porter 11

6 Hình 1.6 Các cấp độ của môi trường kinh doanh 17

7 Hình 1.7 Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát 21

8 Hình 1.8 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 23

10 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Hà Yến 45

11 Hình 3.2 GDP bình quân đầu người tính bằng USD qua các năm 56

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong vòng vài thập kỷ qua, quản trị chiến lược đã thu hút được sự chý ý ngày càng tăng của các nhà quản trị, nhà lãnh đạo các tổ chức, đặc biệt là các nhà quản trị trong các doanh nghiệp Nhận thức được tính đúng đắn vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội phát triển và giành được vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường Các doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững nếu không có một chiến lược phát triển tổng thể dài hạn cùng một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu

Ngày 07/11/2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Đánh dấu một bước tiến lớn trong quá trình hội nhập với kinh tế quốc tế của Việt Nam Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít các thách thức Một chiến lược canh tranh được xây dựng và kiểm soát tốt

sẽ là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Việt trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Công ty cổ phần Hà Yến là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp Với chặng đường hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định Hội nhập và mở cửa kinh tế tạo cơ hội phát triển nhưng cũng gây nhiều thách thức lớn đối với Công ty Chiến lược cạnh tranh hiện nay của Công ty còn nhiều khiếm khuyết dẫn đến việc công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và thường xuyên không đạt chỉ tiêu tăng trưởng trong những năm gần đây, cũng như bị các Công ty cùng ngành cạnh tranh gay gắt, thị phần của Hà Yến ngày càng bị thu hẹp Do vậy việc xây dựng chiến lược cạnh tranh thay thế cho chiến lược còn nhiều hạn chế hiên nay là hết sức cần thiết và cấp bách của Công ty cổ phần Hà Yến

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài ”Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến” làm luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

2

2 Tình hình nghiên cứu

Mô ̣t số công trình nghiên cứu ở ngoài nước:

- Micheal E Porter (1980), Chiến lươ ̣c cạnh tranh, Dịch từ tiếng Anh Ngườ i di ̣ch Nguyễn Ngo ̣c Toàn, 2009 Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

Trong tác phẩm này Michael E Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muốn

có được lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong

ba chiến lươ ̣c trên

- Micheal E Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Dịch từ tiến g Anh Ngườ i di ̣ch

Nguyễn Phúc Hoàng, 2008 Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp Porter đã mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào

- Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell (2007), Chiến lược và

sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội

Có thể khẳng định Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã có công xây dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho lĩnh vực quản tri ̣ chiến lược kinh doanh Điều này không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với sự phát triển của khoa ho ̣c quản tri ̣ kinh doanh mà còn cung cấp những công cu ̣ rất hữu ích cho các doanh nghiê ̣p

Mô ̣t số công trình nghiên cứu trong nước:

- Nguyễn Công Hiền (2014), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ

phần Hoàng Mai giai đoạn 2013-2018, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Đa ̣i ho ̣c

Quốc Gia Hà Nô ̣i

Tác giả đã p hân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Mai để tìm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp

- Nguyễn Thi ̣ Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

phần cơ điện Nam Dương, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

3

Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược ; phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại Từ đó tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Nam Dương để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả

mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

Nhìn chung các tác giả trong nước đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập đến một số khía cạnh đặc thù c ủa thị trường nơi doanh nghiệp hoạt động Các tác giả cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đi ̣nh kinh doanh ta ̣i doanh nghiê ̣p Công cu ̣ sử du ̣ng chủ yếu là ma trâ ̣n SWOT

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh

Về phương diện thực tiễn: Luận văn vận dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công

ty trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng chiến lược cạnh tranh của Công

ty cổ phần Hà Yến Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến giai đoạn 2015 - 2020

5 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến

4

- Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược cạnh tranh

và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công

ty Từ đó, giúp cho công ty có được cái nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh doanh của mình để có những chiến lược cạnh tranh cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp

- Đánh giá chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến trên cơ sở đánh giá SWOT , từ đó đề xuất một chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất với khả năng của công ty cổ phần Hà Yến và giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh đó cho công ty

6 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luật, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh

Trong chương 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 2 trình bầy các phương pháp nghiên cứu được xử dụng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn

Chương 3: Thực trạng hoạt động và chiến lược cạnh tranh của Công ty

cổ phần Hà Yến

Chương 3 Nghiên cứu thực trạng hoạt động và phân tích chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến giai đoạn 2011 – 2014

Chương 4: Đề xuất chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hà Yến

Chương 4 đưa ra muc tiêu phát triển của Công ty cổ phần Hà Yến đến năm

2020 và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Công ty giai đoạn 2015-

2020

5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm Chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong

quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ

năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức

là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã

định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ

chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Năm 1980, James B Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược

là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển

chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược là một quá

trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.1.2 Nội dung quản trị chiến lược

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong những bước công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong một vài hoặc tất cả các công việc khác Do đó, quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng

7

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mô hình quản trị chiến lược F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Mô hình này không đảm bảo sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh gia chiến lược Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David

(Nguồn: Fred R David, 1998 Khái luận về quản trị chiến lược)

Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.2, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên

cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược là một loại

hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

8

Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 1998 Khái luận về quản trị chiến lược)

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới

mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu

chiến lược Nó bao gồm các khâu: tái cấu trức tổ chức phù hợp với chiến lược, phân

bổ chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa hướng theo chiến lược, lãnh đạo chiến lược Thực thi chiến lược đòi hỏi việc biến dự tính chiến lược của tổ chức thành hành động và kết quả

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự

9

quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị

Hình 1.3 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 1998 Khái luận về quản trị chiến lược)

Giống như việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít nhà quản trị cao cấp Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong

tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lược, thì quá trình thực thi có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt dộng lớn nhất, đến nhóm làm việc nhỏ nhất Mỗi nhà quản trị phải tìm

câu trả lời cho câu hỏi: “ Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi

chiến lược và tôi nên làm gì để hoành thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả

các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là những người tham gia

Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ

đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo

10

thành công thực sự Nó bao gồm các nội dung như: Kiểm soát chiến lược đã hoạch đinh, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược

Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 1998 Khái luận về quản trị chiến lược)

Kiểm soát chiến lược là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị Vì vậy, kiểm soát chiến lược là một quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược, vừa theo dõi các hoạt động chiến lược Kiểm soát chiến lược liên quan đến hai khâu cơ bản – nhận thức và phản ứng

Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay đổi mang tính tình thế Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng phải được tiến hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi

1.1.3 Chiến lược cạnh tranh

Theo Michael Porter (2008), chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới các mục tiêu trên Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của Công ty được mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm các nội

11

dung như: Nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, maketing, tài chính và kiểm soát,… mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là sợi dây nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời

Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Porter

(Nguồn: Michael E Porter,2008 Lợi Thế Cạnh Tranh,)

1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

Nội dung chiến lược chi phí thấp

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản

lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí

đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

1.1.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu

có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách

mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng

14

khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

Nội dung chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết

kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt

-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa

là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh

15

nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt

1.1.3.3 Chiến lược tập trung thị trường trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

Nội dung chiến lược tập trung hóa trọng điểm

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể

có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt

có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

16

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất

cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao

1.1.3.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt

có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn

có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

17

1.2 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của Công ty

1.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Môi trường bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Tùy theo từng cấp độ mà sự tương tác là khác nhau, cụ thể minh họa trong sơ đồ sau:

Hình 1.6 Các cấp độ của môi trường kinh doanh

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm: môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên, văn hóa xã hội, thể chế pháp luật và môi trường cạnh tranh toàn cầu

+ Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hưởng ngày càng lớn tới

doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho

18

tiến bộ công nghệ Quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri

thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

+ Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo

đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình

độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lược trung và dài hạn

+ Môi trường tự nhiên: các chiến lược khôn ngoan thường có những

quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Môi truờng tự nhiên ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

+ Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: ảnh hưởng đến doanh

nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí

là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp

+ Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là

một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Nhiều nhà chiến lược gọi đó là “ngôi nhà chung”, là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua (người sử dụng các sản phẩm dịch vụ), người cung cấp (cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế

Tất cả năm yếu tố này sẽ quyết định mức độ cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận tiềm năng của ngành Yếu tố nào có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt cho việc xây dựng, định hình chiến lược cạnh tranh

19

1.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

+ Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yếu tố quan trọng nhất của sản

xuất – kinh doanh Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp: bao gồm việc phân tích lập kế

hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính

+ Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp: cần được tiến hành phân

tích theo đúng hướng : trình độ kỹ thuật – công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ tiên tiến không ? Doanh nghiệp có quy mô công suất thích hợp không ? Ví trị địa lý của doanh nghiệp có thuận lợi không ? …

+ Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: gồm tất cả các hoạt

động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Một danh sách những điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ

ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược

+ Đánh giá năng lực tổ chức: thường được ẩn dưới dạng câu hỏi : Phải

chăng công tác tổ chức đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp

và chúng đủ sức để đảm bảo thực thi chiến lược ở các cấp : chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng? Công tác quan trọng của tổ chức là lôi cuốn mọi người vào quản trị đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Trong công việc, những người lao động đã tìm thấy được niềm vui, cơ hội để thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người họ được hay chưa ?

20

+ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: gồm những hoạt động quản

trị hướng về việc đảm bảo những kết quả thực tế thu được đúng với kế hoạch đặt ra Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại ở các cấp dưới không phát hiện ra, có được những điều chỉnh kịp thời

+ Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: Những lĩnh vực

trọng yếu trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất lượng, quản lý tài chính, quản

lý công tác bán hàng, quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những biến số

và khen thưởng Kiểm soát nội bộ

+ Đánh giá công tác Marketing: tập trung vào những vấn đề như phân

tích khách hàng, các hoạt động mua bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội

+ Đánh giá công tác tài chính – kế toán: qua các chỉ tiêu hệ số về khả

năng thanh khoản và đòn cần nợ để đánh giá về sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp cũng như mặt mạnh và yếu trong công tác tài chính –

kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư

+ Đánh giá công tác sản xuất – tác nghiệp: bao gồm các hoạt động nhằm

biến đổi các yếu tố đầu và thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: dự báo cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất, quản trị công suất, định vị doanh nghiệp,

bố trí mặt bằng sản xuất, hoạch định tổng hợp, điều độ sản xuất, quản trị hàng

dự trữ, quản trị chất lượng, …

+ Đánh giá công tác quản trị nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong thực

hiện chiến lược, Hoạt động này cho doanh nghiệp biết được thái độ, tâm tư và biểu hiện thay đổi trong công việc của người lao động, từ đó có biện pháo ứng phó kịp thời, đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất

21

+ Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển (R&D): đóng vai trò quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như : phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

+ Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp: về việc tiếp nhận các

dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức năng kinh doanh, cải tiến việc thông tin liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hơn cho việc

ra quyết định, nâng cao kiểm soát

+ Chuỗi giá trị của sản phẩm :

Chuỗi giá trị là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động

mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động các sản phẩm lại tăng thêm giá trị

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các

“hoạt động cơ bản” (nhập hàng, sản xuất, điều hành, marketing, bán hàng, …) và

các “hoạt động hỗ trợ” (quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý nhân sự, công nghệ…)

Hình 1.7 Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: Michael E Porter,1985,)

22

Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động cơ bản cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp thấy được những điểm yếu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

+ Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Việc phân tích này làm cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt

trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Doanh nghiệp có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc đạt được chi phí thấp hơn đối thủ và sẽ đạt được tỉ

lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành Có hai công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi là : Bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) và phân tích chuỗi giá trị

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chọn hướng tiếp cận riêng để phân tích nội

bộ doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế hiện nay, các doanh nghiệp rất coi trọng việc phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh của doanh nghiệp làm nền tảng hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường vi mô của doanh nghiệp (môi trường ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản

23

xuất kinh doanh Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Poter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Hình 1.8 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lượng lớn nhất trong 5 lực lượng của mô

hình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán càng kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng

một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại

cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh

Đối thủ tiềm năng

Ngành

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Mối đe dọa từ các Công

Khả năng đàm phán giá của người mua

Nhà cung

cấp

Khách hàng

24

nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường

và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành

Nhà cung ứng: được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán

đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó,

sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp

Khách hàng: là lực lượng tạo ra sự mặc cả giá bán Người mua được xem là

đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của

người dùng Đặc điểm của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trung riêng biệt Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng

là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.3.2 Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là kỹ thuất phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí

và định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau :

Bước 1 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và

Nguy cơ

Có 4 nhóm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT :

 Chiến lược S – O : nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 Chiến lược W – O : nhằm khắc phúc điểm yếu để tận dụng cơ hội

 Chiến lược S – T : nhằm sử dụng điểm mạnh đối phó những nguy cơ

26

 Chiến lược W – T : nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bước:

1 Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất

4 Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định

27

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Tổng số điểm là 1,0 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

 Nếu tổng điểm >= 2,5: thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình

Nếu tổng điểm =< 2,5: năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng

4 Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận

dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc

Luận văn đã ứng dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây để phân tích môi trường hoạt động và xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ Phần Hà Yến

30

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng

Mục tiêu của nghiên cứu là nhận định và đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Hà Yến Từ đó giúp nhận diện và đánh giá thực trạng chiến lược Công ty đang theo đuổi Dựa trên những phân tích đánh giá, sử dụng các mô hình và

ma trận để đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty Cuối cùng đưa ra một số đề xuất

và kiến nghị để giúp xây dựng chiến lược Công ty trong thời gian tới

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tôi sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để hỗ trợ và kiểm tra lẫn nhau nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu Đầu tiên quá trình nghiên cứu tài liệu, thu thập dữ liệu thứ cấp được thực hiện, kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm tìm hiểu các thông tin để đưa vào phân tích trong các ma trận và mô hình phân tích chiến lược, từ đó giúp đánh giá thực trạng chiến lược tại Công ty Ngoài ra để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lược tại Công ty, một bảng hỏi được thực hiện đối với người tiêu dùng

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu

Thông tin sử dụng trong nghiên cứu được tác giả thu thập từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau Giá trị của mỗi thông tin phụ thuộc vào những thông tin trong đó liên quan như thế nào với đối tượng nghiên cứu Số lượng và chất lượng thông tin là những chỉ tiêu rất quan trọng đối với hoạt động nghiên cứu khoa học Về mặt số lượng, thông tin cần phải phong phú, đa dạng, nhiều chiều Về mặt chất lượng, thông tin phải khách quan, chính xác và cập nhật Thông tin là điều kiện sống còn của hoạt động khoa học

Có rất nhiều cách phân loại dữ liệu tùy theo phương pháp và mục đích của nhà nghiên cứu Trong nghiên cứu này dữ liệu được phân chia thành hai loại chính là

dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các thông tin mà đã tồn tại, đã

được thu thập cho mục đích khác (Amstrong & Kotler, 2007) Các thông tin này được tác giả thu thập từ các tài liệu thứ cấp thông qua các nguồn như:

31

Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của Công ty cổ phần Hà Yến từ năm 2011 đến năm 2013

Báo cáo công tác thị trường, sản phẩm, … của Công ty

Các bài báo, phân tích, đề tài nghiên cứu liên quan đến thị trường mà công ty đang kinh doanh, đặc điểm và xu hướng phát triển trong thời gian tới

Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tôi tiến hành hệ thống hóa các

số liệu, trình bày thông qua các bảng biểu, hình vẽ Sau đó sử dụng các thông tin thu thập được nhằm phân tích thực trạng chiến lược tại Công ty thông qua các mô hình

và ma trận đã đề cập ở chương 1

Dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp bao gồm các thông tin thu thập cho những

mục đích cụ thể của nhà nghiên cứu (Amstrong & Kotler, 2007) Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập và sử dụng trong nghiên cứu thông qua phương pháp điều tra sử dụng bảng hỏi

2.3 Thiết kế nghiên cứu định lượng

2.3.1 Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được thiết kế nhằm mục đích thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích chiến lược của Công ty thông qua các mô hình và ma trận phân tích đã đề cập ở chương 1 Đối tượng tham gia trả lời là cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại trụ sở chính của Công ty và khách hàng đang sử dụng sản phẩm của Công ty Các bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần chính Phần 1 nhằm thu thập những thông tin liên quan đến đối tượng tham gia khảo sát Phần 2 là những nhận định nhằm đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty Các yếu tố được khảo sát là giá thành sản phẩm, chất lượng mẫu mã sản phẩm, các chế độ hậu mãi khác, thời gian giao hàng,…