Tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một doanh nghiệp nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN HẢI NINH

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP

KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN HẢI NINH

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP

KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong khóa luận tốt nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam là trung thực và xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị nghiên cứu

Học viên Trần Hải Ninh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện bài luận văn tốt nghiệp này, tôi đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:

PGS.TS Trần Văn Tùng - Thầy giáo đã dành nhiều thời gian và tận tâm hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện bài khóa luận này;

Các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế-ĐH Quốc gia Hà Nội đã hỗ trợ và cung cấp thông tin kịp thời giúp tôi có thể định hướng và hoàn thành luận văn đúng thời hạn;

Các cán bộ nhân viên Khối Quản trị nguồn nhân lực - Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đã chia sẻ thông tin và tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi hoàn thành khóa luận

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Học viên Trần Hải Ninh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự 4

1.1.Tổng quan về tình hình nghiên cứu 4

1.2 Khái niệm và chức năng về quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.2.Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 8

1.3 Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự 10

1.3.1.Các khái niệm và vai trò về công tác tuyển dụng nhân sự 10

1.3.2.Mối quan hệ của tuyển dụng nhân sự với các công tác khác trong quản trị nhân lực 14

1.3.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 18

1.3.4 Nguồn tuyển dụng 21

1.4.Quy trình tuyển dụng nhân lực 23

1.4.1.Tuyển mộ 23

1.4.2.Tuyển chọn nhân lực 26

1.4.3.Tiếp nhận nhân viên mới 30

1.5 Các chỉ số đánh giá tuyển dụng 31

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu 33

2.1 Phương pháp nghiên cứu 33

2.1.1.Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 33

2.1.2.Xây dựng mô hình nghiên cứu 33

2.1.3.Thu thập dữ liệu nghiên cứu 34

2.1.4.Xử lý và phân tích dữ liệu 37

2.2 Thiết kế phỏng vấn chuyên sâu 37

Chương 3 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank 39 3.1 Khái quát về tình hình Ngân hàng 39

3.1.1.Lịch sử hình thành của Ngân hàng Techcombank 40

3.1.2.Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Ngân hàng Techcombank từ 2011-2013 43

3.2.Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Techcombank 49 3.2.1.Chức năng, nhiệm vụ của Khối QTNNL 54

3.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Tuyển dụng 54

3.2.3.Mối quan hệ của Tuyển dụng với các bộ phận khác trong Khối QTNNL 56

3.2.4 Quan điểm và vai trò về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 57

3.3 Nguồn và các yếu tố ảnh hường đến công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 62

3.3.1 Các yếu tố ảnh hường đến công tác tuyển dụng tại Techcombank 62

3.3.2 Nguồn tuyển dụng tại Techcombank 68

3.4 Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 73

3.4.1 Tuyển mộ tại Techcombank 75

3.4.2 Tuyển chọn tại Techcombank 75

3.4.3 Tiếp nhận nhân viên mới 78

3.5 Những mặt đạt được và chưa được về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 79

3.5.1 Những mặt đạt được về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 79

3.5.2 Những mặt còn hạn chế về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 80

3.5.3 Nguyên nhân hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Ngân hàng

Techcombank 83

Chương 4 Giải pháp hoàn thiện về công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 91

4.1.Kế hoạch kinh doanh và dự báo nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng trong thời gian tới 91

4.1.1.Kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng trong gian đoạn tới 91

4.1.2 Dự báo nhu cầu tuyển dụng 2015 của ngân hàng 93

4.2.Giải pháp hoàn thiện về công tác tuyển dụng cho Ngân hàng 94

4.2.1.Giải pháp về nguồn tuyển dụng 94

4.2.2.Giải pháp về công tác thi tuyển 95

4.2.3.Giải pháp về sàng lọc hồ sơ 96

4.2.4.Các giải pháp hoàn thiện khác 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 ALCO Ủy ban kiểm toán và rủi ro

6 ĐT & PT Đào tạo và phát triển

7 EXCO Ủy ban thường trực Hội đồng quản trị

8 GĐNS Giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực

15 NORCO Ủy ban nhân sự và lương thưởng

16 PwC Price Waterhouse Coopers

17 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ của Techcombank

4 Bảng 3.4 Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ giai đoạn 2011 - 2014 85

5 Bảng 3.5 Tỷ lệ ứng viên kí HĐLĐ chính thức sau thử việc 86

iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Cho vay khách hàng từ năm 2009-2013 43

2 Biểu đồ 3.2 Huy động khách hàng từ năm 2009-2013 44

3 Biểu đồ 3.3 Huy động phân theo đối tượng khách hàng từ

2011-2013

44

4 Biểu đồ 3.4 Lợi nhuận trước thuế từ 2009-2013 45

5 Biểu đồ 3.5 Cơ cấu lợi nhuận của Techcombank từ

2011-2013

46

6 Biểu đồ 3.6 Tổng thu nhập hoạt động thuần từ 2009-2013 47

7 Biểu đồ 3.7 Dư nợ cho vay theo ngành nghề kinh doanh của

Techcombank từ 2011-2013

48

iv

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 2.1 Tiến trình thu thập dữ liệu thứ cấp 35

v

DANH MỤC SƠ ĐỒ

4 Sơ đồ 3.2 Cơ cấu phòng ban Khối QTNNL– Techcombank 50

5 Sơ đồ 3.3 Quy trình tuyển dụng Techcombank 74

1

LỜI MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài

Tuyển dụng người tài là một trọng những kỹ năng thiết yếu của người quản

lý Đây cũng chính là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một doanh nghiệp Thành công của hầu hết các doanh nghiệp ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng tài năng của con người để thực hiện tốt công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một doanh nghiệp nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được.Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có của công tác quản trị nhân sự

trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam” (Techcombank)

Trong thời gian làm tại Ngân hàng Techcombank, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của ngân hàng, tôi thấy công tác này được ngân hàng thực hiện tương đối tốt Ngoài ra, vấn đề nhân sự còn là một trong năm giá trị cốt lõi của ngân hàng.Tuy nhiên, do còn có một vài khó khăn và một số điểm hạn chế nhất định trong công tác này như: quy trình, quy định so với thực tế tuyển dụng chưa được khớp nhau, cơ cấu các bộ phận trong ngân hàng hay thay đổi nên bộ phận TD luôn phải cập nhật các thông tin mới để tìm người phù hợp cho cơ cấu, hệ thống nhiều chức danh, đặc biệt là các chức danh mới có còn khan hiếm trên thị trường, sàng lọc

hồ sơ còn làm thủ công mất nhiều thời gian v.v.Vì thế tôi muốn đưa ra đề tài này

để hiểu rõ hơn về vấn đề nhân sự tại ngân hàng, từ đó nêu ra các giải pháp phù hợp cho ngân hàng

- Câu hỏi nghiên cứu:

Có những giải pháp nào để công tác tuyển dụng nhận sự tại Ngân hàng Techcombank tốt hơn, đáp ứng kịp thời nguồn lao động cho đơn vị?

2

 Mục tiêu nghiên cứu

Với việc lựa chọn đề tài này, tôi mong muốn được vận dụng các kiến thức đã học trên ghế nhà trường vào nghiên cứu và góp phần hoàn thiện một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực ở các ngân hàng thương mại nói chung và ở Ngân hàng Techcombank nói riêng Từ đó tìm ra được những ưu nhược điểm về tuyển dụng và đưa ra được các giải pháp hoàn thiện hơn cho ngân hàng

Để đạt được mục tiêu đề ra, trong đề tài nghiên cứu này tôi sẽ phải thu thập các dữ liệu qua các thời kỳ từ đó phân tích được thực trạng, đưa ra được các giải pháp kiến nghị để công tác tuyển dụng tại ngân hàng ngày càng tốt hơn

 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu về các hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Techcombank

 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt thời gian: Đề tài được nghiên cứu trong năm 2014 Dữ liệu của đề tài được lấy từ năm 2011 đến 2014

Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại Ngân hàng Techcombank

 Đóng góp của luận văn

Căn cứ vào cơ sở lý luận cùng với các số liệu thu nhập được nghiên cứu và

so sánh thực trang tuyển dụng của Techcombank qua từng thời kỳ giúp cho tác giả nhìn ra được các mặt hạn chế của công tác tuyển dụng tại ngân hàng Từ đó kịp thời đưa ra những đóng góp cải thiện về nguồn tuyển dụng, cách thức sàng lọc hồ sơ, cải thiện những khó khăn mà cán bộ tuyển dụng gặp phải, đưa ra những giải pháp làm giảm chi phí xuống cho tuyển dụng và nâng cao chất lượng tuyển dụng lên

Bên cạnh những đóng góp cho ngân hàng, việc cải thiện chất lượng tuyển dụng này cũng giúp cho ngân hàng tuyển được nhiều ứng viên phù hợp hơn từ đó giúp giảm tỷ lệ thất nghiệp xuống, giảm gây lạm phát cho nền kinh tế nói chung

Kết cấu của đề tài gồm 4 chương:

3

- Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự

- Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng Techcombank

- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank

4

Chương 1

Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu công tác tuyển

dụng nhân sự

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Sau tám năm kể từ ngày Việt Nam gia nhập WTO, mặc dù nền kinh tế thế giới liên tục biến động, phức tạp khó lường, đặc biệt là các cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng kinh tế vĩ mô Việt Nam về cơ bản ổn định, duy trì được tốc độ tăng trưởng, tiềm lực và quy mô kinh tế liên tục tăng lên Việt Nam đã bước ra khỏi tình trạng là một nước kém phát triển Gia nhập Tổ chức thương mại thế giới giúp cho Việt Nam có nhiều cơ hội, thành tựu đạt được nhưng bên cạnh đó nền kinh tế Việt Nam cũng phải đối diện với nhiều thách thức, trở ngại Một trong những thách thức đó là cạnh tranh về thị trường lao động của các doanh nghiệp

Ngày nay, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài xuất hiện ở thị trường Việt Nam nhiều hơn, điều này giúp cho người lao động Việt Nam có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp và môi trường làm việc, nhưng cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ phải cạnh tranh nhau nhiều hơn để thu hút được nguồn lao động chất lượng tốt về cho doanh nghiệp của mình Chính vì thế, trong những năm gần đây tổng quan về nhân sự nói chung và tuyển dụng nhân sự nói riêng đã được các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn Trải qua nhiều năm thay đổi

và phát triển của nền kinh tế, ta có thể thấy được một bức tranh toàn cảnh về nhân

sự tại Việt Nam Nguồn lao động ngày càng được đào tạo chất lượng hơn để đáp ứng được nhu cầu thị trường lao động, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và coi trọng đến các chế độ, môi trường làm việc sao cho thật tốt để tuyển được người phù hợp về cho mình Nhưng trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp khi bắt tay vào làm thì đều gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng, thu hút được người tài giỏi về cho mình đã khó, giữ được họ ở lại với doanh nghiệp còn khó hơn Chính vì nhận thấy

5

những yếu điểm này nên đã có một số tác giả đã nghiên cứu và viết những ấn phẩm

có giá trị về tuyển dụng nhân sự

Về mặt lý luận có một số ấn phẩm như sau:

Nguyễn Tiệp, 2008 Giáo trình Nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động-Xã hội Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực, chất lượng về lao động, nêu ra được các đặc điểm chủ yếu của nguồn lao động Việt Nam Từ đó giúp độc giả hiểu hơn được về thị trường lao động trong nước

Nguyễn Tiệp, 2008 Giáo trình Quản trị nhân lực I Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động-Xã hội Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân sự trong tổ chức từ khi lao động bước đầu làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, Duy trì ( Sử dụng) nguồn nhân lực, Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Cẩm nang kinh doanh Harvard, 2002 Tuyển dụng và đãi ngộ người tài Dịch

từ tiếng Anh Người dịch Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sau, 2005 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách viết về quy trình tuyển dụng, đưa ra các vấn đề cơ bản về tuyển dụng, những yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng, cách giữ chân người tài, phát triển nhân viên tài năng… nội dung cuốn sách được kết hợp giữa lý thuyết và tình huống thực tế, giúp cho người đọc dễ dàng hiểu và vận dụng nó

Patrick M Wright, 2008 Human resource stratery America: The United

States of America Cuốn sách viết về các chiến lược nhân sự cho ta hiểu thế nào là chiến lược nhân sự, các ảnh hưởng của chiến lược nhân sự, cách xây dựng chiến lược nhân sự cho riêng bản thân mình, những ảnh hưởng thực tế trên thế giới về chiến lược nhân sự…

Romeo V Suarez, 2009 Comparative Strategies of Human Resource

Management in Selected SEACEN Central Banks and Monetary Authorities

Malaysia: The South East Asian Central Banks (SEACEN) Cuốn sách viết về các chiến lược cạnh tranh nhân sự giữa các ngân hàng.Trong cuốn sách viết rất rõ về chiến lược nhân sự của các ngân hàng như ngân hàng quốc tế Campuchia, ngân

6

hàng Indonesia, ngân hàng Mianma……Từ đó giúp cho độc giả hiểu hơn về toàn cảnh nhân sự ở các nước Đông Nam Á Dễ dàng so sánh được với các ngân hàng ở

Việt Nam

Jane Newell Brown and Ann Swain, 2009 The Professional Recruiter’s

Handbook London and Philadelphia: Kogan Page Limited Cuốn sách gần như là

một cẩm nang cho các nhà tuyển dụng, giúp cho người đọc có những cái nhìn và cách tiếp cận tốt hơn về tuyển dụng Giúp cho nhà tuyển dụng tuyển người tốt hơn, chất lượng hơn và làm việc một cách chuyên nghiệp hơn

Về mặt thực tiễn: đề tài tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng Techcombank là

một đề tài được rất nhiều người quan tâm nghiên cứu như: bài viết Phạm Thị Hoa Thơm-Đại học Lao động-Xã Hội, bài viết Nguyễn Ngọc Anh- Đại học Ngoại thương Tuy nhiên các bài viết được nghiên cứu khi mô hình tuyển dụng tại Tehcombank chưa thay đổi Vì vậy, trong đề tài nghiên cứu này sẽ có những điểm nghiên cứu mới, tôi sẽ cố gắng phân tích và lột tả được cụ thể, rõ nét các hoạt động tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank Và đưa ra được các điểm hạn chế để nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng tại đây

Những cuốn sách và các đề tài nghiên cứu này là cơ sở lý luận để tác giả vận dụng vào nghiên cứu đề tài Ngoài ra, nó còn giúp tôi có thể áp dụng những kiến thức mà ở Việt Nam chưa có để đem vào áp dụng, đưa ra những giải pháp nghiên cứu hoàn thiện công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngân hàng Techcombank nói riêng

1.2 Khái niệm và chức năng về quản trị nguồn nhân lực

Nhân sự là một trong các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một doanh nghiệp Ngày nay, vấn đề về nhân sự càng được các doanh nghiệp quan tâm và đề cao Các chủ doanh nghiệp cũng có cái nhìn mới hơn về quản trị nhân lực Vậy, quản trị nguồn nhân lực là gì? Nó có vai trò gì quan trọng trong các doanh nghiệp?

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

7

Hoạt động quản trị nhân lực ( hay còn gọi là quản lý nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, quản lý nhân sự ) ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế kỉ 19, đầu thế kỉ 20 Trải qua một quá trình phát triển lâu dài như vậy đã chứng

tỏ đây là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào Do đó đòi hỏi chúng ta phải có những hiểu biết chính xác nhất về hoạt động Quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Các doanh nghiệp đều có nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường

Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau:

Ở góc độ doanh nghiệp quá trình lao động: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố của vật chất tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì và phát triển tiềm năng của con người

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản cuả quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, doanh nghiệp, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các doanh nghiệp

8

Đi sâu và nội dung hoạt động của quản trị nhân sự thì: Quản trị nhân lực là tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các doanh nghiệp

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân sự được hiểu như sau: Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Trong quản trị nguồn nhân lực gồm

có nhiều mảng như đào tạo và phát triển, tuyển dụng, lương thưởng, đãi ngộ Để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì phải làm tốt các mảng đã nếu trên Như thế, tuyển dụng cũng đóng vai trò rất quan trọng vì nó gần như là bước tiền đề trong quản trị nhân sự Tuyển đúng người đúng việc ngay từ ban đầu thì các khâu sau của nhân sự sẽ dễ dàng phối hợp và làm việc hơn

1.2.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình doanh nghiệp tìm nguồn lao động cho mình, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, dựa vào việc xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân

sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (Tuyển dụng)

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực Cụ thể:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

9

Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao…

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Đồng thời việc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuật mới

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá hiệu quả công việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp

Có thể nói, các nhóm chức năng này đều có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Trong tất cả các hoạt động quản trị nhân lực kể đến ở trên, công tác đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực được coi là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu Qua đánh giá ta sẽ biết rõ được năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động đang ở mức nào Từ đó giúp cho các nhà quản lý có được những quyết định nhân sự đúng đắn như quyết định về thăng chức, quyết định về tiền lương Đồng thời nó cùng giúp người lao động nhận biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu cuả mình, từ

10

đó tạo động lực lao động Do đó mà mỗi tổ chức cần thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp mình Chính vì vậy, bài viết này tập trung vào việc phân tích công tác đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

1.3 Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự

1.3.1 Các khái niệm và vai trò về công tác tuyển dụng nhân sự

 Khái niệm

Công tác tuyển du ̣ng là lựa cho ̣n những ứng viên có nhiê ̣t huyết , có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc nhằm cung cấp nguồn lực đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh , dịch vu ̣ của tổ chức Thông thường tuyển du ̣ng bao gồm các giai đoa ̣n: tuyển mô ̣, tuyển cho ̣n và định hướng nhân viên mới

Tuyển mộ

Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mới hoặc thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được

Tuyển chọn

Tuyển chọn là việc sàng lộc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn người đạt yêu cầu, chính thức gia nhập vào bộ máy với

số lượng đủ cho các vị trí

Định hướng nhân viên

Định hướng nhân viên là một chương trình được thiết kế sẵn nhằm giúp cho người lao động mới (người tuyển từ bên ngoài) làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

 Vai trò của công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng và chất lượng lao động trong doanh nghiệp, tới việc sử dụng, bố trí lao động, nâng cao hiệu suất công tác của người lao động Đặt ở mỗi khía cạnh khác nhau thì tầm quan trọng của

tuyển dụng lại khác nhau

Đối với doanh nghiệp

11

Tuyển dụng là hoạt động không thể thiếu với bất kì một doanh nghiệp nào muốn mở rộng phát triển, chỉ có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu của công việc mới giúp doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh vì vậy thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng sẽ mang lại những lợi ích thiết thực cho

doanh nghiệp Đinh Thị Quỳnh Vân (2013), Cạnh tranh Nhân tài đe dọa lợi nhuận

của các Ngân hàng cho biết: “Sự cạnh tranh về thu hút nhân tài ngày càng trở nên

gay gắt Mức độ kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động ngành ngân hàng không phù hợp với yêu cầu thực tế trong 10 năm tới.” Các ngân hàng Việt Nam cần xem xét lại hoạt động tuyển dụng và các chính sách đãi ngộ, đồng thời đầu tư tốt hơn vào việc xây dựng và triển khai một chiến lược thu hút nhân tài mạnh mẽ và được cân nhắc kỹ càng Những tổ chức không hành động trong vấn đề này có thể sẽ phải đối mặt với rủi ro không hoàn thành được các mục tiêu kinh doanh và tác động xấu đến lợi nhuận của mình

Theo điểm tin Việt Nam (06/2013) thì các ngân hàng tại Việt Nam đang xây dựng các kế hoạch tăng trưởng rất tham vọng nên khả năng thu hút nhân tài phù hợp ngày càng được coi trọng hơn Tỷ lệ tuyển dụng từ bên ngoài (tỷ lệ tuyển dụng mới trên tổng số nhân sự) trung bình của các ngân hàng Việt Nam là 19% Tỷ lệ này của các ngân hàng Châu Á-Thái Bình Dương là 27% Do đó, có thể thấy rằng các nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng tại Việt Nam thấp hơn so với các ngân hàng tại Châu Á-Thái Bình Dương, điều này có thể hiểu là do sự suy thoái trong giai đoạn gần đây của thị trường Việt Nam Nếu các ngân hàng muốn tăng trưởng và phát triển thì ngân hàng cần tăng tỷ lệ tuyển dụng lên trong các năm tới Sự tăng trưởng và phát triển của ngành ngân hàng nhìn chung đóng vai trò trung tâm trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam Điều này cho thấy, tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế ngân hàng nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung

David Ogilvy (2002, trang 8) đã phát biểu “Nếu mỗi chúng ta đều tuyển những người kém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã lùn Còn nếu tuyển những người giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những

Mỗi kế hoạch tuyển dụng được thông qua khi thực hiện đều làm doanh nghiệp tổn thất một khoản chi phí đáng kể không chỉ cho cả quá trình tuyển mộ, tuyển chọn mà còn cho các công tác khác do quy trình tuyển dụng kéo theo như: chi phí đào tạo thử việc, chi phí xa thải,… các chi phí khó có thể đo lường cụ thể do người lao động không thực hiện được nhiệm vụ hoặc thực hiện không đạt yêu cầu vì vậy thực hiện tốt công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tăng hiệu quả hoạt động Theo điểm tin Việt Nam (06/2013) đã chỉ ra rằng, khoảng một nửa số nhân sự tuyển mới là để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng; phần còn lại cho những vị trí trống do nhân sự hiện tại nghỉ việc Việc giữ chân những nhân viên mới là môt thước đo tốt để đo lường tính hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Hiện nay trên 15% nhân viên mới nghỉ việc ngay trong năm đầu tiên, nhưng nhiều ngân hàng vẫn chưa quan tâm đến tỷ lệ này Tỷ lệ thôi việc của các nhân viên mới ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả và chi phí của tổ chức Tuỳ thuộc vào

vị trí công việc, chi phí phát sinh do nhân viên mới nghỉ việc có thể lên tới 100% mức lương cả năm của cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn, và lên tới 150% mức lương cả năm đối với các trường hợp là lãnh đạo cấp cao Chính những điều trên cho thấy, nếu như tuyển dụng nhân viên không tốt sẽ làm ảnh hưởng đến chi phí của doanh nghiệp, làm tốn thất một lượng chi phí đáng kể

Tuyển dụng tốt sẽ giúp tạo ra một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động tạo ra giá trị thặng dư lớn hơn giúp doanh nghiệp không ngừng

mở rộng phát triển

Mỗi nhân viên tốt luôn hết mình cho công việc sẽ làm cho không khí làm việc của doanh nghiệp tốt hơn, thuận lợi hơn để hoàn thành công việc; giúp người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp

13

Trong hoạt động của mình, các ngân hàng đều gặp vấn đề về quản trị và vấn

đề quan trọng nhất và khó kiểm soát nhất là chuyên môn và đạo đức của người làm ngân hàng Trong bài viết của Đỗ Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Quỳnh Hương (2012)

Rủi ro đạo đức-vấn đề cần giải quyết trong hệ thống ngân hàng Việt Nam Khoa

ngân hàng- Học viện ngân hàng cho biết tại Việt Nam, đến thời điểm này có chuyên gia đã nhận định rằng: “Sự an toàn của hệ thống hiện nay nằm ở phạm trù đạo đức

nhiều hơn là chuyên môn” Theo đó bài viết cũng nếu ra, năm 2012 là năm của “rủi

ro đạo đức” trong ngành tài chính – ngân hàng tại Việt Nam khi mà có tới hàng trăm vụ liên quan đến loại rủi ro này gây tổn thất cho hệ thống khoảng 50.000 tỷ đồng Tác hại của rủi ro đạo đức là rất lớn, không chỉ đối với ngân hàng mà cả cho nền kinh tế Khi xác định nguyên nhân của các cuộc khủng hoảng tài chính thế giới thì rủi ro đạo đức cũng được coi là một trong các nguyên nhân như cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á (1997), cuộc khủng hoảng tài chính Nam Mỹ (2001) và cuộc khủng hoảng xuất phát từ nợ dưới chuẩn từ Mỹ làm rung chuyển toàn cầu (2008) kéo dài cho đến nay Ở Việt Nam, theo một số chuyên gia thì rủi ro đạo đức như là “bệnh ung thư” của ngân hàng và đang được coi là một trong các vấn đề lớn của hệ thống ngân hàng cần được giải quyết triệt để cùng với các vấn đề như nợ xấu, tăng trưởng tín dụng bền vững và hiệu quả, sở hữu chéo, tăng lợi nhuận…Nguyên nhân chính của sự gia tăng rủi ro đạo đức trong thực tế hoạt động ngân hàng tại Việt Nam thời gian qua đó chính là từ con người Khi tuyển dụng nhân sự, ngân hàng chưa coi trọng đúng mực công tác tuyển dụng Giai đoạn 2007-

2010 là giai đoạn phát triển quá nóng của hệ thống ngân hàng, khi đó ngân hàng tuyển dụng ồ ạt để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực về mặt “số lượng” mà bỏ qua

“chất lượng” Ngoài ra có thể do những mối quan hệ mà có những nhân viên ngân hàng cũng chưa đủ tiêu chuẩn được tuyển dụng một cách dễ dàng Chính điều này

đã tạo ra hệ quả của vấn đề nợ xấu, rủi ro đạo đức vào các năm gần đây Từ những vấn đề trên cho ta thấy, tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng ngân hàng nói riêng và các doanh nghiệp nói chung Công tác tuyển dụng cần được làm công khai, minh bạch, tuyển người có chất lượng cao

Với người lao động

Khi tham gia vào quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp người lao động luôn mong muốn tìm được cho mình một công việc tốt nhất phù hợp với khả năng,

và trình độ mà mình được đào tạo vì vậy khi thực hiện tuyển dụng tạo ra là một cơ hội tốt để người lao động thực hiện được nguyện vọng của mình

Nếu thông báo tuyển dụng rõ ràng dựa trên bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc sẽ giúp cho người lao động xác định rõ mong muốn khi nộp hồ sơ dự tuyển, giúp họ tìm được công việc phù hợp trong môi trường làm việc như mong muốn

Với mỗi một hồ sơ xin việc gửi đi đều mang lại một hi vọng có được việc làm cho người lao động, giúp người lao động có được kinh nghiệm khi thi tuyển cũng như khi phỏng vấn xin việc, điều này sẽ mạng lại lợi ích nhất định cho người lao động trong tương lai

Thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng cũng giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn như một thư cảm ơn tới gia đình người trúng tuyển sẽ làm tăng thêm lòng tin của người lao động và gia đình họ với doanh nghiệp, tăng lòng trung thành của người lao động, nâng cao giá trị của bản thân

1.3.2 Mối quan hệ của tuyển dụng nhân sự với các công tác khác trong quản trị nhân lực

Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc

Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất

Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức,

15

kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động

có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức

- Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác

- Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó

Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực Bởi tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển Điều này có nghĩa

là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ

16

doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cương

vị trước mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng Vì vậy có thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới

Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân

sự, có thể không phải thực hiện công tác này Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp

sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp Ngược lại nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết

Mối quan hệ giữa tuyển dụng nguôn nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc

Tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc Tuyển lao động

có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng Đến đây

ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp,

vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động

có trình độ chuyên môn cao Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn

17

cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng

Mối quan hệ giữa tuyển dụng nguồn nhân lực với các quan hệ lao động

Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi Do đó trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng

Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan

hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức

Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động

Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết

18

đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động

Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình

Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức

Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp

1.3.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng

Yếu tố bên trong

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định

sự thu hút của một doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Nếu văn hóa doanh nghiệp cực kỳ thoải mái, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho nghề nghiệp lâu dài Nếu văn hóa doanh nghiệp quá nghiêm trang và quy củ, thì những người trẻ tuối và sáng tạo có thể cảm thấy gò bó và không muốn ứng tuyển Nếu văn hóa doanh nghiệp không mặn mà với phụ nữ và người thiểu số, các cá nhân tài năng thuộc những thành phần này sẽ đi tìm việc làm ở nơi khác Và sẽ chẳng có ai nhiệt tình làm việc cho một doanh nghiệp có môi trường văn hóa đầy mâu thuẫn, đấu đá lẫn nhau, cấp quản lý hoạt động không ra gì hoặc hệ thống cấp bậc trong doanh nghiệp quá phức tạp

19

Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm Ví dụ: Các doanh nghiệp lớn,

hệ thống ngân hàng tài chính, các doanh nghiệp đầu ngành, tập đoàn… những nơi này thường có hệ thống vững chắc, quy trình làm việc chuyên nghiệp nên dễ thu hút lao động

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí Thường thì các doanh nghiệp phát triển, tài chính tốt sẽ đầu tư cho tuyển dụng để phát triển quy mô của doanh nghiệp hơn, thu hút được nhiều nhân tài

Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

Các yếu tố khác như phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức

Yếu tố bên ngoài

Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng

Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vị trí công việc cần tuyển

xô vào ứng tuyển như ngày xưa Trước giai đoạn 2007-2010 thì đó là thời thì của ngành kỹ thuật, công nghệ thông tin…Điều này cho thấy sự chuyển dịch cơ cấu có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng nhân sự

Các thuộc tính trong nhân khẩu học cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Theo nghiên cứu của Pwc Việt Nam thì hơn 70% nguồn nhân lực của các ngân hàng Việt Nam là thế hệ trẻ “millenials” – đôi khi còn được gọi là Thế hệ Y – đây là những người sinh trong giai đoạn từ năm 1980 đến 2000 Thế hệ này đã lớn lên cùng với internet băng thông rộng, điện thoại thông minh, máy tính xách tay và các mạng xã hội, họ luôn mong muốn có các thông tin một cách nhanh chóng Đây

là thế hệ đầu tiên tham gia vào lực lượng lao động với sự hiểu biết về các công cụ chính hỗ trợ hoạt động tốt hơn so với các lao động lâu năm Hành vi của các lao động thuộc thế hệ trẻ cũng khác Hành vi của họ được trang bị với hiểu biết về cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, và thế hệ này chú trọng tới các nhu cầu của cá nhân

họ nhiều hơn là của tổ chức mà họ làm việc Họ có xu hướng không thoải mái với các cơ cấu doanh nghiệp cứng nhắc và dễ mất nhiệt huyết nếu thông tin không xuyên suốt Họ mong muốn có sự tiến triển nhanh chóng, một sự nghiệp đa dạng và thú vị cùng với sự góp ý thường xuyên Các đặc tính của lao động thế hệ trẻ đòi hỏi

sự đáp ứng của người sử dụng lao động chú trọng tới những vấn đề mà họ quan tâm Nắm bắt được tâm lý, xu hướng của lực lượng lao động trẻ sẽ giúp cho tuyển dụng

21

tuyển được nguồn lao động phù hợp cho doanh nghiệp, điều chỉnh được cách thức tuyển dụng sao cho phù hợp với xu hướng

Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng

Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ

là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm Ví dụ: Ngày nay, giữa các ngân hàng cũng đã bắt đầu có sự cạnh tranh nhất định, ứng viên khi trúng tuyển nhiều ngân hàng thường sẽ so sánh các ngân hàng với nhau để xem ngân hàng nào phù hợp với họ

Các văn bản pháp lý của nhà nước Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định Đối với các ngân hàng việc căn cứ pháp lý được thực hiện nghiêm túc Thường thì căn cứ pháp lý để thực hiện các quy trình, quy định tuyển dụng cho đúng, hợp đồng ký kết giữa hai bên được thực hiện đúng luật để đảm bảo quyền lợi cho người lao động Ví dụ: Ký hết hợp đồng lao động, doanh nghiệp chỉ được phép ký thử việc tối đa 60 ngày đối với người có trình độ Đại học trở lên

1.3.4 Nguồn tuyển dụng

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm còn thiếu, doanh nghiệp phải cân nhắc và lựa chọn ở vị trí công việc nào nên lấy người

từ bên trong doanh nghiệp và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp (Nguồn nội bộ)

Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp đó như công nhân viên được tiến cử, người được đề bạt, người có nguyện vọng thay đổi vị trí công việc Vì khi họ biết có cơ hội đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới

và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,tăng được cảm tinh và sự trung thành của mọi người đối với doanh nghiệp

Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phương án tuyển dụng này thường có nhiều

thuận lợi Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm hơn với công việc Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ sẽ tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, quảng

22

cáo, đảm bảo an toàn việc làm, động viên nhân viên và làm tăng mức độ gắn kết giữa CBNV với doanh nghiệp Đặc biệt, từ nguồn nội bộ khi tuyển dụng giúp giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực tại các bộ phận cần tuyển

Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp

cũng có nhược điểm nhất định Nhất là gây ra hiệu ứng chai lì, kém linh hoạt trong việc tuyển dụng cũng như ít tạo được các ý tưởng mới sáng tạo tìm kiếm nhân tài cho doanh nghiệp Trong trường hợp, tuyển dụng nhân viên vào các vị trí trống theo kiểu thăng chức, đề bạt có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với các công việc đã làm thường ngày, dẫn đến thiếu tính sáng tạo.Chúng ta có thể thấy rằng con người luôn luôn đố kỵ và ích kỷ cho nên với những người không được đề bạt mâu thuẫn với những người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nhóm trong doanh nghiệp hay nói cách khác là dễ gặp phản ứng của nhóm ứng cử viên không thành công

Nguồn tuyển dụng bên ngoài

Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài bao gồm những người đang thất nghiệp, người đang đi học hay sắp tốt nghiệp, người mới tốt nghiệp, CBNV của đối thủ cạnh tranh, CBNV của doanh nghiệp khác, người nhà của CBNV, người lao động tự do có nhu cầu và có khả năng làm việc

Đối với nguồn tuyển ngoài, CBTD có thể khai thác được từ rất nhiều kênh như website tuyển dụng, ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp, từ người thân quen giới thiệu, mối quan hệ cá nhân, headhunter, mạng xã hội

Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có

hệ thống Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu doanh nghiệp, những người này thường có cái nhìn mới đối với doanh nghiệp, họ thường có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của doanh nghiệp mà không sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng Với nguồn tuyển từ bên ngoài sẽ tạo cho nhà tuyển dụng nảy ra các ý tưởng và quan điểm mới vào công tác tuyển dụng làm tăng hiệu quả, tiết kiệm chi phí đào tạo bổ sung, đào tạo lại Đảm bảo tính công bằng cho người lao động

23

Nhược điểm: Tuyển người ở bên ngoài doanh nghiệp sẽ mất thời gian để

hướng dẩn họ làm quen với công việc mới Nếu quá chú trọng tuyển người bên ngoài doanh nghiệp sẽ gây tâm lý thất vọng, thiếu khuyến khích cho những người trong doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và họ sẽ nghĩ doanh nghiệp không tin tưởng vào năng lực của họ làm cho họ chán nản, dẫn đến tính hiệu quả công việc giảm xuống

Những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu công việc Do đó lại phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực

24

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân viên

(Nguồn: Nguyễn Tiệp, 2008 Quản trị nhân lực I Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động- Xã hội)

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn

nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp về hoạch

định các chính sách tuyển mộ như : xác định nhu cầu tuyển mộ,xác định tổng chi

phí cho quá trình tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, kế

hoạch thông báo tuyển mộ và sàng lọc những người xin việc

Trong quá trình tuyển mộ,các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của

công việc đối với người thực hiện “ có vai trò rất quan trọng Đây là căn cứ để xây

dựng nên các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm căn cứ để quảng cáo tuyển mộ, giúp cho

người xin việc hiệu rõ công việc mà mình muốn làm

Để xây dựng chiến lược tuyển mộ, doanh nghiệp cần xác định rõ các nội

dung:

Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một doanh nghiệp cần xác định nhu cầu tuyển

dụng là bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển và xác định rõ tiêu chuẩn chọn

đối với từng chức danh Kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, hoạch định nhân

lực là cơ sở để lập kế hoạch tuyển mộ và làm tiêu chuẩn để xác định ra tỷ lệ tuyển

chọn Khi đã xác định được số người cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác

định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ phù hợp

Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển chọn

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

25

Địa điểm doanh nghiệp tuyển dụng rất quan trọng là yếu tố thành công của quá trình tuyển dụng, một phần nào thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xem xét đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyển mộ Phân tích rõ trong các thị trường có chất lượng lao động tốt nhất, thích hợp nhất với doanh nghiệp các nhà tuyển dụng

sẽ lựa chọn nơi tuyển dụng phù hợp

Đối với các vị trí quản lý, lãnh đao: Nguồn tuyển mộ nên tuyển ở khu vực đô thị, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

Đối với vị trí là lao động có trình độ cao: Vùng tuyển mộ là tại khu vực đô thị, Các trường Đại học, cao đẳng, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ,

+ Thiết kế thông báo tuyển du ̣ng : Mô ̣t thông báo tuyển du ̣ng cần đảm bảo những yêu cầu sau:

- Tên, địa chỉ của nhà tuyển du ̣ng;

- Giớ i thiê ̣u tóm lươ ̣c về nhà tuyển du ̣ng;

- Số lượng, vị trí cần tuyển;

- Yêu cầu dự tuyển đối với các ứng viên;

- Chế độ đãi ngô ̣ của doanh nghiệp khi ứng viên là thành viên chính thức của doanh nghiệp;

- Hồ sơ dự tuyển, thời ha ̣n, đi ̣a điểm nô ̣p hồ sơ

Về hình thức : Bố cu ̣c rõ ràng , dễ nhìn, dễ hiểu, người lao đô ̣ng có thể nắm bắt đươ ̣c nô ̣i dung nhanh chóng

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ tìm kiếm người xin việc cần tiến hành Quá trình tìm

kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc

Hình thức gây chú ý đầu tiên với người xin việc là hình ảnh của doanh nghiệp Để có một ấn tượng mạnh về doanh nghiệp ta nên truyền tải những hình ảnh đẹp có lợi cho doanh nghiệp và viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp

26

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển mộ Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đai diện duy nhất cho doanh nghiệp, vì vậy những người xin việc coi họ là hình mẫu của họ Do

đó những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu căn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá để hoàn thiện công tác tuyển dụng có hiệu quả như mong đợi hay không Đánh giá tuyển mộ giúp cho các doanh nghiệp rút ra được những ưu điểm của tuyển

mộ thành công, những hạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ không thành công nhằm tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và lựa chọn được các phương pháp tuyển

mộ phù hợp cho các lần tuyển mộ sau

Trong quá trình đánh giá cần đánh giá theo các nội dung sau:

- Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số người nộp đơn xin việc so với số người được tuyển;

- Hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ;

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc hay các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện;

- Mức độ phù hợp giữa ứng viên và công việc

27

và mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được mà doanh nghiệp có thể quyết định tuyển chọn theo các cách khác nhau

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Tiệp, 2008 Quản trị nhân lực I Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

Phê duyệt tiếp nhận

Thông báo trúng tuyển

28

ứng viên, quan sát phon g thái của chỉ của các ứn g viên, từ đó loa ̣i bỏ những ứng viên không phù hợp Những căn cứ chính để loa ̣i bỏ ứng viên ở bước này là : Chuyên môn đươ ̣c đào ta ̣o và trình đô ̣ được đào ta ̣o của ứng viên , kinh nghiê ̣m cần

thiết để thực hiê ̣n công viê ̣c, các văn bằng chứng chỉ của ứng viên, đơn xin viê ̣c,

Viê ̣c loa ̣i bỏ ứng viên ở vòng tuyển cho ̣n này cần được cân nhắc cẩn thâ ̣n bởi

có những ứng viên tài năng , tuy kinh nghiê ̣m làm viê ̣c ít song la ̣i là người có tố chất, cần cho tổ chức Để bước này thành công , tổ chức cần chú ý : Có quy định cụ thể về thời gian và đi ̣a điểm nô ̣p hồ sơ, nhân viên tiếp nhâ ̣n hồ sơ cần thể hiê ̣n thái

đô ̣ niềm nở và li ̣ch sự khi tiếp đón các ứng viên để ta ̣o ấn tượng ban đầu tốt đe ̣p , khi loạ bỏ các ứng viên cần có sự thống nhất của nhóm tuyển chọn

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không

để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên hay không

Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc, để loại bỏ Nhưng lý

do chính để loại bỏ là chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc Để xác đi ̣nh được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công viê ̣c không , tổ chức cần đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng và dựa vào đó để quyết đi ̣nh có loa ̣i ứng viên hay không Do viê ̣c đánh giá trong vòng này chịu ản h hưởng nhiều bởi tính chủ quan của nhân viên tuyển cho ̣n nên tổ chức cần đưa ra những tiêu chuẩn mang tính đi ̣nh lượng nhằm ta ̣o điều kiê ̣n khách quan khi đánh giá các ứng viên

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về các năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi người

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại dựa vào các nóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu hay kết quả đánh giá để phân loại Phân loại trắc nghiệm như: