Quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Kim Quang

Quản trị nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh.. Nhiê ̣m vụ nghiên cứu - Nghiên cứu, hệ thống hoá các cơ sở lý luận về quả

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TÔ TRỌNG HÙNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN

CÔNG NGHIỆP KIM QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TÔ TRỌNG HÙNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS MAI THI ̣ THANH XUÂN

Hà Nội – 2014

MỤC LỤC

Danh mu ̣c các chữ viết tắt i

Danh mu ̣c các bảng ii

Danh mu ̣c các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRI ̣ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 7

1.1.1 Khái niệm nhân sự và quản trị nhân sự 7

1.1.2 Vai tro ̀ và chức năng của quản tri ̣ nhân sự 9

1.2 Nội dung của công tác quản trị nhân sự 12

1.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự 12

1.2.2 Phân tích công việc 13

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự 17

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự 22

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 22

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiê ̣p 24

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự 26

1.4.1 Môi trươ ̀ ng bên trong 27

1.4.2 Môi trươ ̀ ng bên ngoài 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRI ̣ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP KIM QUANG 29

2.1 Khái quát chung về công ty 29

2.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty CPCN Kim Quang từ năm 2008 đến nay 30

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu, bố trí sử dụng lao động 30

2.2.2 Công tác hoạch định nhân sự 37

2.2.3 Việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại công ty 40

2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 42

2.2.5 Chế độ đãi ngộ nhân sự 44

2.3 Đánh giá công tác quản tri ̣ nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Kim

Quang 48

2.3.1 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự qua các chỉ tiêu 48

2.3.2 Đánh giá chung 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP KIM QUANG 55

3.1 Định hướng phát triển công ty trong thời gian tới 55

3.1.1 Đi ̣nh hướng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thơ ̀ i gian tớ i 55

3.1.2 Đi ̣nh hướng công tác quản tri ̣ nhân sự của công ty trong thời gian tới 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty 58

3.2.1 Nâng cao ti ́nh chuyên nghiê ̣p trong công tác hoạch định nhân sự 58 3.2.2 Nâng cao hiê ̣u quả xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự 61

3.2.3 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự 65

3.2.4 Tiến ha ̀ nh tổ chức , sắp xếp lại hiê ̣u quả bộ máy và nhân viên trong công ty 69

3.2.5 Đa ́ nh giá năng lực thực hiê ̣n công viê ̣c người lao động khách quan và tiết kiê ̣m thời gian hơn 71

3.2.6 Xây dư ̣ng chế độ trả lương , thươ ̉ng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý và cụ thể 72 3.2.7 Xây dư ̣ng quy chuẩn văn hoá làm viê ̣c trong doanh nghiê ̣p 73

3.2.8 Hoàn thiện công tác giữ chân nhân tài làm việc cho công ty 74

3.2.9 Xây dư ̣ng quy đi ̣nh, chế độ đãi ngộ đối với lao động 76

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHƢ̃ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính và độ

2 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm

3 Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty 37

4 Bảng 2.4: Đánh giá việc tuyển dụng nhân sự 41

5 Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự 42

6 Bảng 2.6: Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân sự 45

7 Bảng 2.7 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 48

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1: Sơ đồ chức năng của quản tri ̣ nhân sự 9

2 Hình 1.2: Nội dung của phân tích công việc 14

3 Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

4 Hình 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 19

5 Hình 1.5: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và

6 Hình 2.1: Biểu đồ biến đô ̣ng số lượng nhân sự từ năm

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu:

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp Nên quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự Quản trị nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của tổ chức đó Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu

tố con người cho các mục tiêu phát triển Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng

sẽ không hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đề được thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiê ̣p khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiê ̣p về nguồn nhân lực Về mặt

xã hội, quản trị nhân sự th ể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

Tuy nhiên, các doanh nghiệp gặp phải không ít khó khăn thử thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh tế mà quy luật canh tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến hoạt động kinh doanh Chính vì vậy qu ản trị nhân sự luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp để nâng cao năng lực ca ̣nh tranh Công ty cổ phần công nghiệp Kim Quang, không phải là một trường hợp ngoại lệ Vấn đề quản tr ị nhân sự như thế nào để đạt hiệu quả kinh tế cao trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt để giành thi ̣ phần như hi ện nay đang là câu hỏi luôn luôn túc trực trong đầu các nhà quản trị Công ty nói riêng và toàn thể công nhân viên nói chung Nhất là trong giai đoa ̣n hiê ̣n ta ̣i , công ty đang gă ̣p phải nhiều khó khăn trong công tác nhân sự Đặc biệt, viê ̣c tuyển du ̣ng được những nhân viên giỏi , có trình độ chuyên môn cao, nhiê ̣t huyết trong công viê ̣c là rất khó , hơn nữa viê ̣c giữ được những nhân viên có trình đô ̣ gắn bó lâu dài với công ty là vô cùng khó khăn Viê ̣c kinh doanh của công ty ngày càng khó khăn, lại thêm vấn đề nhân sự không ổn định khiến công ty

đang đứng trước những nguy cơ nghi êm tro ̣ng trong viê ̣c ổn đi ̣nh tình hình nhân sự của công ty làm ảnh hưởng đến doanh thu của công ty Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nhân sự đối vớ i công ty nên tôi quy ết định chọn đề tài “Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Kim Quang“ làm luận văn tốt nghiệp Tìm

hiểu những vấn đề liên quan đến những nô ̣i du ̣ng chính của hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự diễn ra như thế nào ? Thực tra ̣ng công tác hoa ̣ch đi ̣nh nhân sự , tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo , chế đô ̣ đãi ngô ̣ của công ty như thế nào ? Những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của công ty như thế nào? Cần có giải pháp phù hợp nào để khắc phu ̣c những ha ̣n chế đó ? Những câu hỏi nghiên cứu đó sẽ được làm sáng tỏ trong luận văn

họ Sách cũng trình bày cách thức quản lý có thể biến thất bại thành thành công cho công ty, bằng cách xác định và tránh những vấn đề phổ biến Ngoài những lời khuyên thực tế, sách còn cung cấp 101 gợi ý hữu dụng và một bài tự đánh giá năng lực của bản thân

- Giáo trình Quản trị nhân sự tác giả Nguyễn Hữu Thân với nội dung khái quát khoát tất cả các hoạt động quản trị nhân sự, cung cấp lý luận về nhân sự một cách toàn diện nhất

- Trần Kim Dung với bài viết “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa” đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế năm 2006 số 189, Tr 40-42 Cho ta nhìn nhận khái quát về thực trạng hoạt động quản trị nhân sự của các doanh nghiệp vừa và nhỏ và đưa ra một số giải pháp định hướng cho các doanh nghiệp

- Ngoài sách thì có một số luận văn cũng viết về quản trị nhân sự như luận văn của Nguyễn Tuấn Dũng với nội dung “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại khách sạn School Hotel” năm 2008, luận văn đã đưa ra những lý luâ ̣n và thực tiễn về hoa ̣t

đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự ta ̣i khách sa ̣n School Hotel Tác giả đã phân tích và đánh giá thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự thông qua đánh giá năng lực lâ ̣p kế hoa ̣ch nhân sự, phân tích công viê ̣c và hiê ̣u quả đào ta ̣o cũng như tuyển cho ̣n nhân sự của khách sạn Từ viê ̣c đánh giá những ưu điểm và ha ̣n chế tác giả đã đưa ra mô ̣t số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho khách sạn Luâ ̣n văn của Nguyễn Thi ̣ Thanh Giang “Hoàn thiê ̣n công tác quản tri ̣ nguồn nhân lực ta ̣i tổng công ty bưu chính viễn thông Viê ̣t Nam” năm 2011 cũng đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự của công ty và gắn với đă ̣c thù của n gành viễn thông của Việt Nam, trong luâ ̣n văn tác giả cũng sử dụng nhiều mô hình định lượng nhằm đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự của công ty , và rất nhiều đề tài khác viết về hoạt động quản trị nhân sự của một đơn vị cụ thể

- Tuy nhiên, các sách chỉ nghiên cứu một cách tổng quát, còn đối với các luận văn thì chỉ mới đề cập phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự và giải pháp của riêng từng lĩnh vực nghiên cứu cụ thể , chưa có mô ̣t công trình nà o nghiên cứu , đánh giá toàn diê ̣n và chi tiết về hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ của công ty cổ phần công nghiê ̣p Kim Quang

3 Mục đích va ̀ nhiê ̣m vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu

Đánh giá mô ̣t cách toàn diê ̣n hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự c ủa công ty , tìm ra được những ưu điểm và nhược điểm trong hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự của công ty , từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiê ̣n hơn nữa trong công tác quản tri ̣ nhân sự trong công ty cổ phần công nghiê ̣p Kim Quang

Nhiê ̣m vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu, hệ thống hoá các cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong công ty;

- Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Kim Quang;

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong hoạt động kinh doanh của công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động quản trị nhân sự của Công ty cổ phần công nghiệp Kim Quang

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung : Nghiên cứu các nô ̣i d ung chính trong công tác quản tri ̣ nhân sự như công tác xây dựng kế hoa ̣ch nhân sự ; hoạt động tìm kiếm , thu hút nhân sự; hoạt

đô ̣ng đào ta ̣o, phát triển nhân sự; chế đô ̣ đãi ngô ̣

- Về thờ i gian: Phạm vi nghiên cứu thời gian là từ năm 2008 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu chính được áp dụng trong luận văn ở đây là phương pháp đánh giá, phân tích và tổng hợp Quá trình phân tích đánh giá hoạt động quản trị nhân sự của công ty dựa vào hệ thống bảng hỏi ở mỗi nội dung của công tác quản trị nhân sự và từ bảng hỏi đó được đánh giá và phân tích cụ thể thực trạng của công tác quản trị của công ty như thế nào Ngoài việc phân tích định tính qua bảng hỏi, luận văn còn sử dụng phương pháp định lượng thông qua các thông số về nhân sự và kết quả kinh doanh để đánh giá các tác động của nhân sự tới hoạt động kinh doanh như thế nào

Việc thu thập thông tin cho bảng hỏi được tiến hành như sau:

Trước tiên là phân phát các bảng hỏi đến các nhân viên trong công ty, cho họ tự chọn câu trả lời có hoặc không Sau đó sẽ tập hợp lại, ghi số phần trăm các câu được đánh dấu có và không , cuối cùng t ổng hợp phân tích Ngoài việc đánh giá quản trị nhân sự thông qua hệ thống bảng hỏi còn phải sử dụng phương pháp thu thập số liệu từ thực tế, qua tiếp xú c thực tế , để chứng minh tính đúng đắn và khách quan c ủa việc phân tích

Từ các bảng hỏi được tập hợp cuối cùng và kết hợp với số liệu thống kê hoạt động quản trị nhân sự sẽ được đưa vào làm dẫn chứng để đánh giá thực trạng của hoạt động quản trị của công ty, việc đánh giá sẽ chủ yếu dựa vào bảng hỏi và quan sát thực thế, qua

số liệu để có cái nhìn toàn diện và khách quan

6 Như ̃ng đóng góp của luâ ̣n văn:

- Hệ thống hoá và bổ sung cơ sở lý luâ ̣n quản tri ̣ nhân sự cho công ty cổ phần công nghiê ̣p Kim Quang;

- Chỉ ra những thành tựu , hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của công ty Kim Quang và nguyên nhân của những ha ̣n chế đó;

- Kiến nghị mô ̣t số giải pháp phù hợp với điều kiê ̣ n của công ty , nhằm hoàn thiê ̣n công tác quản tri ̣ nhân sự

7 Cấu trúc luâ ̣n văn:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung luâ ̣n văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty Cổ phần công nghiê ̣p Kim

Quang

Chương 3: Giải pháp hoàn thiê ̣n công tác qu ản trị nhân sự tại công ty Cổ

phần công nghiê ̣p Kim Quang

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vài trò của của quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm nhân sư ̣ và quản tri ̣ nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm nhân sự

Nhân sự được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất Nó cũng được xem là s ức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân sự của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngườ i lao đ ộng làm việc trong doanh nghiệp Nguồn nhân sự khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp

do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối hoạt động của nhà quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nhân sự phức tạp và khó khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình của sản xuất kinh doanh

Có nhiều định nghĩa, khái niệm về nhân sự được biết hiện nay, nhưng nhìn

chung đều có những điểm giống nhau Theo T.S Nguyễn Hữu Thân, nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, liên doanh, một viện đại học, hãng hàng không hay quân đội…Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử [14]

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong t ổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngườ i trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, được động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [14]

Như vậy quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản

lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nhiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nhân sự giải quyết tất cả các vấn

đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân sự là hoạt động vừa mang tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một hoạt động nào khác

1.1.2 Vài trò và chức năng của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Vai tro ̀ của quản tri ̣ nhân sự

Quản trị nhân sự góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức

độ triệt để và hiệu quả Ở những điều kiện bình thường con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được s ử dụng và khích lệ đúng, con người có th ể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các

sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới

Quản trị nhân sự có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vì con ngườ i là ch ủ thể của mọi hoạt động Chính chất lượng c ủa đội

ngũ nhân sự trong doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bề vững của doanh nghiệp chứ không phải các yếu tố khác

Quản trị nhân sự là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị suy đến cùng đều là quản trị con người

1.1.2.2 Chư ́ c năng của quản tri ̣ nhân sự

+ Gồm 3 nhóm chức năng:

Hình 1.1: Sơ đồ chƣ́c năng của quản tri ̣ nhân sƣ̣

a Nhóm chức năng thu hút nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Muốn vâ ̣y tổ chức phải tiến hành: Kế hoa ̣ch hoá nhân lực; thiết kế và phân tích công viê ̣c; biên chế nhân lực; tuyển

mô ̣, tuyển cho ̣n, bố trí nhân lực

Kế hoa ̣ch hoá nhân lực : Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mu ̣c tiêu chiến l ược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức nộp đơn xin việc [11]

Như vậy có thể tuyển được đúng người cho đúng việc , trước hết doanh nghiê ̣p phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất , kinh doanh và thực tra ̣ng sử du ̣ng đô ̣i ngũ nhân viên trong doanh nghiê ̣p nhằm xác đi ̣nh được số lượng người cần tuyển t hêm cho từng loại công việc

Thu hút nhân lực

Đào ta ̣o và

phát triển

Chức năng quản trị

lực

Thiết kế và phân tích công viê ̣c : Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiê ̣m vu ̣ và những hành vi liên quan đến mô ̣t công viê ̣c cu ̣ thể Thế kế và phân tích công viê ̣c thường được sử du ̣ng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình

đô ̣ kỹ thuâ ̣t của công viê ̣c làm cơ sở cho công tác tuyển mô ̣ , tuyển cho ̣n, đào ta ̣o, thù lao…

Thực hiê ̣n phân tích công viê ̣c cho biết doanh nghiê ̣p cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên vào những công viê ̣c gì và yêu cầu tiêu chuẩn đă ̣t ra đối với các ứng viên là như thế nào Viê ̣c áp du ̣ng các kỹ năng tuyển du ̣ng như trắc nghiê ̣m và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn ứng viên tốt nhất cho công việc

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình đô ̣ vào tổ chức , lựa cho ̣n người có khả năng đáp ứng yêu cầu công viê ̣c trong những ứng viên xin viê ̣c , rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

b Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên , đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng , kiến thức và trình đô ̣ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân

Bên ca ̣nh viê ̣c đào ta ̣o mới còn có các hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o la ̣i nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu sả n xuất kinh doanh hoă ̣c quy trình kỹ thuâ ̣t , công nghê ̣ đổi mới

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiê ̣p, huấn luyê ̣n , đào ta ̣o kỹ năng thực hành cho công nhân ; bồi dưỡng nâng cao trình đô ̣ lành nghề và câ ̣p nhâ ̣t kiến thức quản lý , kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

c Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu các nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng chính là:

Chức năng kích thích, động viên nhân viên

Chức năng kích thích, đô ̣ng viên liên quan đến các chính sách và các hoa ̣t đô ̣ng nhằm khuyến khích đô ̣n g viên nhân viên trong doanh nghiê ̣p làm viê ̣c hăng say , tâ ̣n

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công viê ̣c mang tính thách thức cao , cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bô ̣ lãnh đa ̣o về mức đô ̣ hoàn thành và ý nghĩa của viê ̣c hoàn thành công viê ̣c của nhân viên đối với hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p Trả lương cao , công bằng , kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuâ ̣t, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…Là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản

lý hệ thống thang bảng lư ơng, thiết lâ ̣p và áp du ̣ng các chính sách lương bổng , thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên là những ho ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng nhát của chức năng kích thích, đô ̣ng viên

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng quan hê ̣ lao đô ̣ng liên quan đến các hoa ̣t đô ̣ng nhằm hoàn thiê ̣n môi trường làm viê ̣c và các mối quan hê ̣ trong công viê ̣c như : Ký kết hợp đồng lao đô ̣ng , thoả ước lao động tập thể , giải quyết khiếu tố , tranh chấp lao đo ̣ng , giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc , chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hê ̣ lao đô ̣ng sẽ vừa giúp các doanh nghiê ̣p ta ̣o ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp , vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 Nội dung của công ta ́ c quản trị nhân sự

1.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự

Xây dựng kế hoa ̣ch nhân sự là một tiến trình triển khai việc thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ

Tiến trình xây dựng kế hoa ̣ch nhân sự thể hiện qua bốn bước đó là

 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Chúng ta phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng trên hết Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì nhu cầu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối

lượng doanh thu này Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Nhà quản trị phải dự báo được nhu cầu nhân sự và dự báo được khả năng sãn có về nhân sự

 Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu như công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công

ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay sắp sếp xếp lại Trong trường hợp dư thừa hay thiếu nhân viên công ty cũng cần có chính sách và kế hoạch cụ thể

 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Trong trường hợp thiếu nhân viên thì nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc là thăng chức, giáng chức hay tuyển mộ nhân viên theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty, tóm lại là nhà quản trị phải sắp xếp lại nhân sự

Trong trường hợp thừa nhân viên nhà quản trị áp dụng biện pháp sau: Hạn chế tuyển dụng lại, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngườ i như th ế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Hình 1.2: Nội dung của phân tích công việc [18]

 Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một

số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời

Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

 Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô

tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

 Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Mô tả

Công việc

Xác định Công việc

Tiêu chuẩn

về nhân sự

Xếp loại công việc Đánh giá

Công việc

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

 Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

+ Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp

lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần

lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc

chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

+ Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương

đương với một số điểm nhất định

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận

Ma trận 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn

thành công việc

Ma trận 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Ma trận 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại

từ 3 ma trận trên

Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

nghiệp

Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp [18]

 Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động của tổ chức nhằm tìm kiếm và lựa chọn những người lao động có đủ khả năng làm việc đáp ứng được với yêu cầu công việc và sự phát triển của tổ chức[13]

Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được những người đáp ứng nhu cầu của mình Số người ứng cử đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả

Thu thập

thông tin

Xử lý thông tin

Ra quyết định

Thông tin phản hồi

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực

sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các

bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn

từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm :

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một

số hình thức khác

1.2.3.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự

Hình 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự [17]

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

 Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

 Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

 Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

 Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức

vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát

triển trong tương lai

Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển, và sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải chọn lựa các phương pháp phù hợp Có hai phương pháp áp dụng vơi từng đối tượng là: Phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo phát triển công nhân

Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: phương pháp dạy kèm, trò chơi kinh doanh, hội nghị, ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, đào tạo tại bạn giấy, đóng kịch, luân phiên công tác…

Các phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề,

sử dụng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc, luân phiên công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình…

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Tiến trình đánh giá thành tích công tác theo thứ tự sau đây:

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác

- Ấn định kỳ vọng của công việc

- Xem xét các công việc được thực hiện tới đâu

- Đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc, và sau cùng là tiến trình thảo luận việc đánh giá vơi nhân viên

Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, hay cuối năm

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Hình ở dưới đây sẽ cho chúng ta thấy các thành tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ một cách tổng thể

Hình 1.5: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện [17]

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hiệu quả quản trị nhân sự được đánh giá bằng nhiều phương pháp khác nhau, với đề tài luận văn tiếp cận một số phương pháp đánh sau:

Hiệu quả quản trị nhân sự là mức độ kết quả đạt được so với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra Hiện nay, theo quan điểm hiện đại thì có mô ̣t số các chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân sự, đó là:

 Phân tích tình hình biến động nhân sự của công ty liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh

Chỉ số phân tích IL =

T1 x D0

X 100%

T0 x D1

Trong đó: T1 , T0 là số lượng lao động của kỳ này và kỳ trước

D1 , D0 là doanh thu của kỳ này và kỳ trước

IL < 1 là tiết kiệm nhân sự so với kỳ trước

IL > 1 là lãng phí nhân sự so với kỳ trước

Lương bổng và đãi ngộ

Phi tài chính Tài chính

Bản thân công việc:

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc:

- Giờ uyển chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà truyền qua computer

+ Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ

- Vắng mặt được trả lương:

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau…

IL = 1 là không thay đổi so với kỳ trước

Số nhân lực tiết kiệm hay lãng phí là:

S1 , S0 là quỹ lương của kỳ này và kỳ trước

D1 , D0 là doanh thu của kỳ này và kỳ trước

IS < 1 là tiết kiệm quỹ tiền lương so với kỳ trước

IS > 1 là lãng phí quỹ tiền lương so với kỳ trước

IS = 1 là không thay đổi so với kỳ trước

Quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) là:

ΔS = S1 – S0

D1

D0

Nếu ΔS là một số âm thì được cho là tiết kiệm quỹ tiền lương, ngược lại nếu ΔS là một

số dương thì được cho là lãng phí quỹ tiền lương

 Năng suất lao động:

Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lượng (doanh thu)/ tổng lao động Đây là một chỉ tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của toàn doanh nghiệp Chỉ tiêu này cho thấy một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm (doanh thu) trong thời kì nhất định

 Chi phí nhân công:

Có thể sử dụng công thức tính hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí cho lao động trong doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương = Tổng doanh thu/ Tổng quỹ lương

Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lương lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp:

Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên

về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,v.v…

Các chỉ tiêu này có liên quan với nhau, đồng thời cũng có mâu thuẫn ở mức độ nào đó Nếu năng su ất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng rời bỏ doanh nghiệp cao Do đó trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau Đặc biệt là phải sử du ̣ng hiê ̣u quả nguồn nhân sự của công ty , tránh lãng phí nhân sự , có như vậy thì năng suất lao đô ̣ng sẽ cao, đồng thời chi phí cho tổng lương sẽ giảm, nhưng lương cho từng lao đô ̣ng la ̣i tăng , do tiết kiê ̣m được nhân sự Như vâ ̣y doanh nghiê ̣p sẽ có được sự hài lòng của nhân viên, đồng thời giá thành sản phẩm không bi ̣ cao , chiếm được ưu thế của thi ̣ trường

Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh thì sẽ có thêm chỉ tiêu là đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ của nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp Kết quả được khảo sát đánh giá tốt chứng tỏ công tác quản trị đã phát huy hiệu quả khi sắp xếp nhân sự cũng như có những chương trình đào tạo nhân viên phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, làm khách hàng hài lòng và yêu mến doanh nghiệp Ngược lại, một kết quả khảo sát tồi là một điều khẳng định cho thấy công tác quản trị đã chưa làm tốt chức năng và không hiệu quả

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự

Việc quản lý nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức doanh nghiệp nào cũng đều chịu sự tác động của môi trường Có thể chia môi trường thành hai phần : môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành (môi trường tác nghiệp), môi trường bên trong hay chính là nội bộ doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong hay còn gọi là nội bộ doanh nghiệp, bao gồm chính sách chiến lược, marketing, hoạt động tài chính, sản xuất tác nghiệp, quản trị nhân lực và

nề nếp tổ chức Doanh nghiệp phải có biện pháp để phát triển hài hòa các yếu tố bên trong, phải coi con người là yếu tố quan trọng cần được đầu tư phát triển, tạo không khí làm việc, kích thích khả năng của con người từ đó nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.4.2 Môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có rất nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, nhưng ở đây chỉ đề cập đến 5 yếu tố:

Yếu tố kinh tế: gồm nhiều yếu tố tác động đến doanh nghiệp như: Chu kỳ kinh tế, xu hướng của GNP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền lương, cán cân thanh toán

Yếu tố văn hóa xã hội: phong tục tập quán, quan niệm về mức sống, bình đẳng giới, xu hướng nhân chủng học

Yếu tố tự nhiên: tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách Trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, cho tới nay các yếu

tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới Sự quan tâm của công chúng cũng làm cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Yếu tố công nghệ: yếu tố công nghệ có thể thay thế một phần nhân lực hoặc sẽ đòi hỏi trình độ tay nghề cao hơn của người lao động Yếu tố này sẽ có ảnh hưởng lớn tới các quyết định tuyển dụng như tuyển bao nhiêu, trình độ thế nào

Yếu tố chính trị pháp luật: Các tổ chức doanh nghiệp có tồn tại và phát triển được đều chịu sự ràng buộc của các yếu tố luật lệ của Nhà nước Do đó bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp đều phải tuân thủ đúng những luật lệ và chính sách mà Nhà nước đã ban hành, cả những chính sách về sử dụng lao động, chế độ tiền lương, tiền công, bảo hiểm

 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP KIM QUANG 2.1 Khái quát chung về công ty

Công ty CP công nghiệp Kim Quang được chính thức thành lập từ năm 2001 và hoạt động theo mô hình cổ phần hoá từ năm 2007 Hoạt động chính của công ty Kim Quang tập trung vào các lĩnh vực:

Tư vấn kỹ thuật, thiết kế và xây lắp các công trình có sử dụng hệ thống thiết bị áp lực, hệ thống nồi hơi, hệ thống lạnh, Gas LPG, Các dây chuyền thiết bị trong công nghiệp thực phẩm chế biến,

Đại lý Stock kho và trực tiếp cung cấp vật tư: Các loại Valve, Phụ Kiện, Ống sử dụng trong các ngành công nghiệp Sản xuất, gia công, Xử lý bề mặt kim loaị màu: Đánh bóng thép không gỉ: HL, No4,

Trên lĩnh vực thương mại công ty đang là một trong các doanh nghiệp nội địa đứng đầu, chuyên nhập khẩu và cung cấp các chủng loại vật tư công nghiệp như: Van và phụ kiện thép Carbon, thép không gỉ cho đường ống Sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế: ASTM,DIN,JIS Ống thép carbon, thép không gỉ công nghiệp theo tiêu chuẩn ASTM,DIN,JIS Van LPG và phụ kiện cho ngành công nghiệp Gas & LPG Các

ngành CN chủ chốt hiện nay công ty đã và đang cung cấp: Ngành Nhiệt điện; CN Dầu

khí; CN Hoá chất; CN Thực phẩm; xây lắp công trình; Ngành CN đóng tàu

Công ty hiện có một giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị, có 2 phó giám đốc là giám đốc tài chính và giám đốc kỹ thuật, có 4 phòng chức năng là: Kinh doanh, Hành chính-nhân sự, Kỹ thuật-dự án, Xuất nhập khẩu, số lượng nhân viên theo thống

kê năm 2013 làm trong các phòng là 35 người, còn lại là công nhân của nhà máy gia công với số lượng là 45 người và 10 lao động làm các dịch vụ khác như bảo vệ, nhân viên vệ sinh, lái xe, nấu ăn

2.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty CPCN Kim Quang từ năm 2008 đến nay

Để đánh giá hoạt động quản trị nhân sự đang diễn ra như thế nào tại doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp cả ba phương pháp là phân tích số liệu thực tế, bảng câu hỏi cho từng vấn đề và quan sát thực tế Sau đây là những đánh giá của hoạt động quản trị nhân sự và thẩm định những hoạt động nào tốt, hoạt động nào cần phải cải thiện

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu, bố tri ́ sử dụng lao động

Lực lượng lao đô ̣ng của công ty liên tu ̣c tăng qua các năm , đối với lĩnh vực hoa ̣t

đô ̣ng kinh doanh của công ty , viê ̣c tăng số lao đô ̣ng hàng năm , cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô hoạt động

Hình 2.1: Biểu đồ biến đô ̣ng số lươ ̣ng nhân sự từ năm 2008 đến năm 2013

(Nguồn số liê ̣u: Báo cáo tổng hợp nhân sự công ty từ năm 2008 - 2013)

Nhìn vào hình 2.1 ta thấy lực lượng lao đô ̣ng thực tế qua các năm liên tu ̣c có biến đô ̣ng, và hầu như là có xu hướng tăng đều qua các năm , từ năm 2008 tổng số lao

đô ̣ng của công ty là 78 người, đến năm 2013 công ty đã có 90 người, tăng thêm 12 người Lực lượng lao đô ̣ng tăng lên chủ yếu là bô ̣ phâ ̣n tuyển mới hàng năm Ngoài viê ̣c nhân sự liên tu ̣c biến đổi do tuyển mới , còn do những người lao động trong công

ty nghỉ viê ̣c Nhìn vào biểu đồ ta thấy công t y liên tu ̣c tuyển du ̣ng qua các năm , để bù

đáp nhân sự xin nghỉ viê ̣c và mở rô ̣ng quy mô hoa ̣t đô ̣ng Trong suốt giai đoa ̣n chỉ có năm 2010 là không có người nghỉ việc , còn những năm còn lại đều có người xin nghỉ viê ̣c để chuyển sang các đơn vi ̣ khác làm viê ̣c , trong đó hai năm 2011 và 2012 tổng số lượng lao đô ̣ng nghỉ viê ̣c là 9 người, đây là hai năm có biến đô ̣ng lao đô ̣ng lớn nhất Trong 5 năm, giai đoạn 2008-2013 số lượng tuyển mới là 32, nhưng số lao đô ̣ng xin nghỉ việc là 18 Số lượng lao đô ̣ng xin nghỉ viê ̣c và tuyển mới là tương đối nhiều so với quy mô tổng nhân sự của công ty , gây ảnh hưởng lớn đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh ,

đă ̣c biê ̣t là làm lãng phí công tác đào ta ̣o đối vớ i những người có kinh nghiê ̣m khi xin nghỉ việc và tuyển mới Vì khi những người mới được tuyển vào , công ty la ̣i mất mô ̣t thời gian để đào ta ̣o la ̣i những đối tượng này , trong khi đó những người đã có kinh nghiê ̣m hoa ̣t đô ̣ng trong công ty thì la ̣i xin nghỉ viê ̣c, làm ảnh hưởng đến công tác nhân sự của công ty Viê ̣c làm cấp thiết nhất hiê ̣n nay, là giảm tỷ trọng những người có kinh nghiê ̣m làm trong công ty lâu năm xin nghỉ viê ̣c , làm sao để họ duy trì làm việc cho công ty lâu dài, có như vậy mới không lãng phí cho công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ tuyển mới

 Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính và độ tuổi

Cơ cấu lao đô ̣ng theo giới tính và đô ̣ tuổi rất quan tro ̣ng trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của mỗi doanh nghiê ̣p , tuỳ theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty , mà

có một cơ cấu giới tính cũng như độ tuổi phù hợp Đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty như hiê ̣n nay thì cơ c ấu giới tính nam và độ tuổi trẻ là phù hợp , vì lĩnh vực kinh doanh của công ty cần phải làm việc liên tục , đi công tác , lắp đă ̣t các công trình dự án…những công viê ̣c như vâ ̣y đòi hỏi phải có sức khoẻ , chuyên môn cao Chính vì vậy, nam giớ i ở đô ̣ tuổi trên 30 và dưới 45 được ưu tiên tuyển du ̣ng vào công ty

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính và độ tuổi năm 2013

Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty năm 2013

Về cơ cấu tuổi thì công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ và năng động ở tuổi từ 26 – 35 là 62,2% đây là một lợi thế rất lớn cho công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả Điều này sẽ là điểm thuận lợi cho công ty trong việc khai thác thể lực và trí lực của người lao động, giảm bớt các chi phí về tuyển mộ và tuyển chọn công nhân viên hàng năm cũng như giảm được chi phí đào tạo lại đội ngũ lao động lớn tuổi để nắm bắt kịp những thay đổi trong phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường và những tiến bộ kỹ thuật mới được áp dụng trong công ty Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý tới việc kèm cặp đội ngũ nhân viên trẻ có năng lực để họ có thể gánh vác trọng trách kế nhiệm những cán bộ lãnh đạo của công ty, tránh trường hợp để nhân viên trẻ lần lượt ra đi do hoạt động quản trị nhân sự không được tốt Nhìn chung cơ cấu đô ̣ tuổi của công ty là phù hợp với lĩnh vực kinh doanh Với 25,5% cơ cấu đô ̣ tuổi từ 36 đến 45 tuổi, đây là những đối tượng có kinh nghiê ̣m làm viê ̣c lâu năm , có trình

đô ̣ chuyên môn cao , trong tương lai cần phát tâ ̣n dụng đội ngũ này để đào tạo thế hệ mới vào, đă ̣c biê ̣t là trong đô ̣ tuổi 26 đến 35 tuổi chiếm tới 62,2%, đây sẽ là đô ̣i ngũ kế

câ ̣n trong tương lai của công ty

Về cơ cấu giới tính của công ty , nhìn chung là tương đối phù hợ p với lĩnh vực kinh doanh của công ty , cơ cấu giới tính của công ty chủ yếu là nam chiếm 66,7% và nữ chiếm 33,3% Tỷ trọng nam giới chiếm áp đảo so với nữ , tạo điều kiện thuận lợi

cho hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty , tránh được viê ̣c xáo trô ̣n trong công viê ̣c khi nhân viên nữ thường hay phải nghỉ sinh

Cơ cấu giới tính trong các phòng ban cũng rất phù hợp với từng công viê ̣c, trong đó phòng hành chính nhân sự tỷ lê ̣ nữ giới chiếm tỷ tro ̣ng cao n hất là 60% trong khi nam giới là 40%, đây là phòng chức năng , công viê ̣c nhe ̣ nhàng , không phải đi xa , thường làm văn phòng , công viê ̣c cần tỷ mỉ , kiên trì nên tỷ tro ̣ng nữ chiếm đa số là hoàn toàn phù hợp Đa số các phòng chức năng còn la ̣i, tỷ lệ nam luôn chiếm áp đảo ,

đă ̣c biê ̣t là phòng kinh doanh và phòng kỹ thuâ ̣t dự án , tỷ trọng nam giới lần lượt chiếm tới 71,5% và 87,5%, đây là những phòng có công viê ̣c phức ta ̣p , vất vả và hay phải đi công tác nên tỷ trọng nam giới chiếm đa số là tương đối phù hợp

Đánh giá chung về cơ cấu giới và đô ̣ tuổi của công ty là rất phù hợp , với cơ cấu

đô ̣ tuổi và giới tính đối với lĩnh vực kinh doanh của công ty , đối với từng công viê ̣c và đối với từng vi ̣ trí cu ̣ thể là rất phù hợp Công viê ̣c trong tương lai là cần phải duy trì

cơ cấu giới và đô ̣ tuổi này , đồng thời tích cực đào ta ̣o nâng cao trình đô ̣ chuyên môn cho lao đô ̣ng trong công ty hơn nữa , tích cực mở các lớp đào ta ̣o lý thuyết và thực hành thực tế , có như vậy mới phát huy hết được thế mạnh về cơ cấu giới và độ tuổi được

 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn của nhân sự có vai trò qu an tro ̣ng nhất đối với bất kỳ mô ̣t tổ chức hoa ̣t đô ̣ng nào , nếu công ty có mô ̣t đô ̣i ngũ những nhân viên giỏi , có năng lực chuyên môn tốt, thì công ty đó sẽ chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh của mình Ngày nay yếu tố nguồ n lực con người, được coi là có giá tri ̣ nhất , nếu các công ty biết

tâ ̣n du ̣ng và khai thác nó , thì nó sẽ đem lại nguồn lợi rất lớn cho mỗi doanh nghiệp , giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Chính vì vậy, các công ty đang cố gắng đào ta ̣o , tuyển du ̣ng được những người có năng lực chuyên môn cao vào làm viê ̣c cho mình

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2013

Đơn vi ̣: người

số

Trình độ học vấn Trên

đại học

Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty năm 2013

Công ty Kim Quang là công ty hoa ̣t đô ̣ng trong cả lĩnh vực kinh doanh thương mại và sản xuất , sản phẩm của công ty yêu cầu đ òi hỏi kỹ thuật, công nghê ̣ không cao như đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác , đòi hỏi tính sáng ta ̣o cao Tuy nhiên, lĩnh vực sản xuất sản phẩm van công nghiệp , cũng rất cần một vài lao động có trình độ chuyên môn cao, nhằm nâng cao chất lượng và kiểu dáng sản phẩm Nhìn tổng thể về cơ cấu nguồn nhân sự theo chuyên môn , thì lao động của công ty đa phần là trình độ nghề, tỷ lệ này chiếm 39%, tiếp theo là lao đô ̣ng có trình đô ̣ đa ̣i ho ̣c và cao đẳng đều ở mức 23,3%, trong đó tỷ lê ̣ trên đa ̣i ho ̣c chỉ chiếm 2,2% Với cơ cấu lao

đô ̣ng trong công ty đa phần là lao đô ̣ng chỉ qua đào ta ̣o nghề, số lao đô ̣ng này chiếm tỷ

lê ̣ cao như vâ ̣y, là do nhà máy của công ty đa ph ần là các công nhân có trình độ nghề , số công nhân ở đây 30 người trong tổng số 90 người của công ty Hoạt động của nhà

máy, chủ yếu là đúc van công nghiệp , hoă ̣c lắp giáp, gia công, đánh bóng, những công viê ̣c này không đòi hỏi phải có nhân công lao động ở trình độ cao, mà chỉ cần ở cấp độ đào ta ̣o nghề là có thể làm tốt được công viê ̣c Vì vậy, cơ cấu này là rất phù hợp với hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty Chúng ta quan sát các p hòng ban khác sẽ thấy cơ cấu lao đô ̣ng trong hoa ̣t đô ̣ng điều hành hầu như là có trình đô ̣ chuyên môn cao, ví dụ như phòng dự án, phòng xuất nhập khẩu, phòng hành chính điều có lao động ở trình độ đại học và sau đại học ch iếm tỷ tro ̣ng lớn Trong đó, phòng dự án và bộ phâ ̣n nhà máy đều có mô ̣t người có trình đô ̣ sau đa ̣i ho ̣c , những người này có trình đô ̣ chuyên môn rất tốt , có năng lực về quản lý và kiểm định chất lượng sản phẩm của công ty Ngoài ra , phòng xuất nhập khẩu tỷ lệ lao động là đại học chiếm phần lớn , phòng có 5 người thì có 4 người có trình đô ̣ đa ̣i ho ̣c , 1 người trình đô ̣ cao đẳng , nhân viên phòng đều có trình đô ̣ ngoa ̣i ngữ, có nghiệp vụ về xuất nhâ ̣p khẩu khá tốt Đối với nhưng nhân viên phu ̣c vu ̣, bảo vệ, lễ tân đều chỉ có trình đô ̣ từ trung cấp trở xuống , vì đây là những công viê ̣c không cần đòi hỏi có trình đô ̣ cao

Nhìn chung về cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và chuyên môn của công ty ở quy

mô hoạt động thực tế như vậy là ở mức khá và phù hợp so v ới các công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực Tuy nhiên, để công ty có một chiến lược dài hạn và mở rộng hoạt động kinh doanh cho tương lai thì đòi hỏi công ty phải điều chỉnh lại phần cơ cấu lao động theo chuyên môn, đó là nâng cao trình độ chuyên môn ở các bô ̣ phâ ̣n dự án, kiểm

đi ̣nh chất lượng, lĩnh vực xuất nhập khẩu , bằng việc tuyển dụng nhiều hơn nữa những người có bằng cấp đại học làm sao cho tỷ trọng này lên trên 30% so với hiện tại là 23,3% Đối với những bộ phận không cần trình độ chuyên môn cao , thì có thể mở các lớp đào ta ̣o nghiê ̣p vu ̣ để ho ̣ có thể hoàn thành tốt công viê ̣c hơn Với cơ cấu nhân sự theo chuyên môn như vâ ̣y , công ty đã tiết kiê ̣m được khá nhiều về chính sách lương đối với người lao đô ̣ng và ha ̣n chế được phần nào đối với viê ̣c các nhân viên có trình

đô ̣ đa ̣i ho ̣c xin nghỉ viê ̣c Trong công ty hiê ̣n nay , cũng như các công ty tư nhân khá c đều gặp phải vấn đề xin nghỉ việc của nhân viên muốn chuyển đi các công ty lớn , đa phần những người muốn chuyển đi là những người đã có kinh nghiê ̣m làm viê ̣c lâu năm ở công ty Nhưng người có trình đô ̣ chuyên môn cao, thường có xu hướng chuyển đến nơi làm việc lớn hơn , vì họ nghĩ công ty không xứng tầm với họ làm việc Tuy

nhiên đây cũng chỉ là mô ̣t trong những nguyên nhân nan giải cho vấn đề này , vấn đề quan tro ̣ng là hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân sự của công ty chưa được tốt , chính sách lương, thưởng, điều kiê ̣n làm viê ̣c…không được tốt khiến không ít những nhân viên có kinh nghiê ̣m bỏ viê ̣c đi làm nơi khác Trong ngắn ha ̣n công ty phải có các chính sách cu ̣ thể hơn, như chính sách điều chỉnh lương , thưởng, đóng bảo hiểm xã hô ̣i , bảo hiểm y tế , cải thiện điều kiện làm việc…thì sẽ hạn chế được những người có kinh nghiệm chuyên môn cao bỏ đi

2.2.2 Công tác hoạch định nhân sự

Nhìn chung về công tác hoạch định nhân sự, công ty vẫn còn rất yếu kém trong khâu này Thông qua viê ̣c đánh giá qua bảng hỏi về công tác hoa ̣ch đi ̣nh nhân sự , qua thực tế và số liê ̣u công tác nhân sự của công ty , cho thấy công ty đang gă ̣p phải nhiều vấn đề kh ó khăn trong công tác nhân sự Đặc biệt là trình độ và tính chuyên nghiệp của đội ngũ quản trị nhân sự, tư vấn nhân sự cho ban giám đốc là rất ha ̣n chế

Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty

Nguồn: Báo cáo hoạt động nhân sự của công ty

Thể hiện rõ nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp chưa được đề cập thường xuyên khiến cho quá trình tuyển dụng nhân viên của công ty liên tục rơi vào tình thế bị động Thể hiện trong năm 2008 nhu cầu tuyển nhân viên mới là 7 người nhưng do không chuẩn bị trước quá trình dự báo nhu cầu nhân lực năm đó nên công ty chỉ tuyển có 5 người thành ra không có người để làm việc Ngoài ra, còn chưa tính đến số lượng nhân viên nghỉ việc, gây áp lực công việc cho các nhân viên còn lại, mà việc tuyển dụng

phải được dự báo trước đó ít nhất là 6 tháng thì mới có thể chuẩn bị được trong đó thời gian để đăng tin và tuyển dụng là 3 tháng và thời gian đào tạo và để nhân viên mới quen với việc là 3 tháng nữa Năm 2009 và 2010 cũng vậy công ty liên tục trong tình trạng thiếu người và liên tục đăng tin tuyển dụng Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của năm vừa qua Cụ thể là năm 2009 công ty đã mất 9 hợp đồng mua hàng hóa của công ty do thiếu người làm ở bộ phận nhập khẩu và tư vấn, không có người làm dự toán đơn hàng để dự thầu Tình hình được cải thiện hơn trong nh ưng năm 2011 đến năm 2013 công ty đã tuyển được đủ số người so với dự báo nhu cầu của công ty Tuy nhiên, công viê ̣c tuyển du ̣ng của công ty với công tác dự báo tình hình nhân sự không khớp , chưa tính toán được các yếu tố biến đô ̣ng nhân sự trong thời kỳ ngắn ha ̣n và dài ha ̣n Vì vậy, công ty luôn trong tình tra ̣ng thiếu nhân sự làm viê ̣c trong

mô ̣t số công viê ̣c cu ̣ thể , làm ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh , mất

đi nhiều mối hàng quan trọng, làm giảm doanh thu công ty

Doanh nghiệp có bộ phận phòng nhân sự chuyên đánh giá nhu cầu và thực trạng của quản trị nhân sự, nhưng chủ yếu là tính nhất thời và thường là chỉ để tuyển dụng nhân viên mới, chứ chưa tính đến chuyện đào tạo hay phát triển nghề nghiệp cho đô ̣i ngũ nhân viên Đây cũng chính là lý do khiến công ty luôn có các nhân viên giỏi ra đi

vì họ chưa tìm thấy vị trí của mình trong công ty sẽ như thế nào

Công ty chưa có các chính sách đánh giá kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên thường xuyên, khiến cho mọi nhân viên điều như nhau, không thể phân biệt được ai làm việc hiệu quả và ai làm việc không hiệu quả Thể hiện là từ đầu năm 2010 tới nay công ty chưa có một phiếu đánh giá nhân viên, chưa có chính sách thưởng hay khen thưởng những nhân viên làm được việc Điều này làm cho các nhân viên làm việc hiệu quả cũng không muốn cố gắng phấn đấu vì có phấn đầu thì cũng không được

gì

Các nhân viên giỏi , có năng lực chuyên môn cao chưa được chú trọng đào tạo , đầu tư để đáp ứng được với công việc mới , cũng như bố trí vào những vị trí chủ chốt trong công ty Phòng nhân sự hàng năm đều có bộ phận tư vấn quy hoạch , phát hiện nhưng nhân viên nhiê ̣t huyết , có năng lực để tư vấn ban giá m đốc bố trí vào những vi ̣ trí chủ chốt Tuy nhiên, phòng nhân sự lại không có các chính sách để duy trì nó , đă ̣c biê ̣t là đào ta ̣o , nâng lương, thưởng, cải thiện điều kiện làm việc và các chính sách