Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)

Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG (SYSTECH)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG (SYSTECH)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn

Hà Nội - Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác

và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn TS Đinh Việt Hòa Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của

TS Đinh Việt Hòa tôi đã được trang bị thêm nhiều những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi vô cùng cảm ơn nhà trường, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của nghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

NGUYỄN TIẾN ĐÔNG

TÓM TẮT

Năng lực sản xuất của Công ty tăng trưởng theo từng năm, riêng năm

2012 dưới ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên doanh thu của công ty có giảm so với các năm chính vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải được nâng cao để phù hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích

và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ

Hệ thống (SYSTECH)” làm đề tài nghiên cứu của mình Qua đề tài, tác giả nhằm đáp ứng mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viên của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng, họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực này của Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng đến cấp dưới

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6

1.1 Lãnh đạo 6

1.2 Năng lực lãnh đạo 7

1.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 10

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo 11

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích 13

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng 17

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.1 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2 Mô hình nghiên cứu 24

Chương 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG 28

3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống 28

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SYSTECH 28

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của SYSTECH 29

3.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 30

3.1.4 Bộ máy tổ chức của Công ty 32

3.1.5 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 33

3.2 Thực trạng nhân sự đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH 36

3.2.1 Cơ cấu lao động tại SYSTECH 36

3.2.2 Tiêu chuẩn đối với đội ngũ quản lý của SYSTECH: 37

3.2.3 Quá trình phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH 42

3.3 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 44

3.3.1 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội cán bộ quản lý SYSTECH 45

3.3.2 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 57

3.4 Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại 76

3.4.1.Những nguyên nhân khách quan 76

3.4.2.Những nguyên nhân chủ quan 77

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ NHỮNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT 80

4.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của SYSTECH và những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 80

4.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của SYSTECH 80

4.1.2 Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý 81

4.2 Quan điểm phát triển 81

4.3 Hệ thống các giải pháp 82

4.3.1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ quản lý 82

4.3.2 Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng đào tạo, đào tạo lại 83

4.3.3 Xây dựng phong trào thi đua hiệu quả 83

4.3.4 Tìm hiểu tâm lý, kiềm chế bản thân và khích lệ nhân viên 84

4.3.5 Phân công bố trí nhân lực hợp lý 86

4.3.6 Hoàn thiện môi trường làm việc 86

4.3.7 Xây dựng văn hoá SYSTECH mạnh và bền vững 87

4.3.8 Một số giải pháp khác 87

4.4 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hưởng 88

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát

triển Công nghệ Hệ thống 2

Bảng 1.2 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu 23

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SYSTECH (2009-2013) 35

Bảng 3.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của SYSTECH (2011-2013) 36

Bảng 3.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH (2011-2013) 43

Bảng 3.4 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên khuyến khích của Ban Tổng giám đốc 45

Bảng 3.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên, khuyến khích của cán bộ quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị thành viên 52

Bảng 3.6 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Ban Tổng giám đốc 57

Bảng 3.7 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Ban Tổng giám đốc 61

Bảng 3.8 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hưởng của Trưởng, phó phòng và tương đương 66

Bảng 3.9 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Trưởng, Phó phòng, Ban và tương đương 70

Bảng 3.10 Tóm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 74

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 3.1 Chênh lệch đánh giá giữa Ban Tổng giám đốc và quản lý cấp phòng

(%) 49

Biểu 3.2 Chênh lệch đánh giá giữa quản lý cấp Phòng và nhân viên (%) 56

Biểu 3.3 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cấp phòng 65

Biểu 3.4 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của Ban Tổng giám đốc 65

Biểu 3.5 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của nhân viên 73

Biểu 3.6 Đánh giá sự ảnh hưởng từ quan điểm của cán bộ q/lý cấp Phòng 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc 14 Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại SYSTECH 24 Hình 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân viên thông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, để đưa ra các giải pháp 26 Hình 2.3 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo 27 Hình: 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Phát triển Công nghệ hệ thống

(SYSTECH) 31

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể khẳng định, chúng ta đang sống trong bối cảnh không chỉ ở Việt Nam mà tất cả những khu vực trên thế giới đang rơi vào một cuộc khủng hoảng về vấn đề lãnh đạo Trong một thế giới đầy biến động và một môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường phải đối mặt với những thách thức để đáp ứng và thích nghi những yêu cầu của thị trường toàn cầu hóa, chuyên nghiệp và nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn đưa ra được những quyết định ngay lập tức và hướng đi chiến lược Đó là những quyết định mang tính quyết đoán và chuẩn xác Một khi những nhà lãnh đạo có thể định hướng được xu thế của thị trường và nắm bắt được cơ hội kinh doanh trong xu thế quốc tế hóa thì doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng Một tốc độ thay đổi chóng mặt như vậy đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo tốt hơn, cũng như việc không ngừng nâng cao các kỹ năng khác nơi những người khoác lên mình trọng trách lãnh đạo Và đó cũng là lí do mà nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc đánh giá năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng tác động đến người lao động và sự phát triển của tổ chức như thế nào, mà cụ thể ở đây, tác giả tập trung nghiên cứu nhóm lãnh đạo trong Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)

SYSTECH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tổng thầu thi công xây dựng, đầu tư, cung cấp thiết bị trong các lĩnh vực cơ điện, năng lượng, xây dựng, trang thiết bị khoa học – y tế - giáo dục Trong những năm qua dưới tác động của khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống gặp rất nhiều khó khăn

Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng Công ty không những hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý

phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý kỹ thuật, quản lý dự án đầu tư xây dựng, kết nối từ Công ty mẹ tới tất cả các đơn vị trực thuộc

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải được nâng cao để phù hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh Là một cán

bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán

bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

Vì vậy luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích

và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ

Hệ thống (SYSTECH)” là điều cấp thiết hiện nay, nhằm đáp ứng mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

Qua quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tác giả luận văn đã được học rất nhiều môn học nổi bật đó là: Lãnh đạo trong tổ chức; Quản trị chiến lược nâng cao; Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hoá; Tinh thần doanh nghiệp; Ra quyết định quản trị; Quản trị thương hiệu; Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp; và một số các môn khác, đây là các môn học

đã cung cấp đầy đủ cơ sở lý luận kết hợp với việc hiểu biết sâu sắc hoạt động của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống, tác giả tin tưởng có thể hoàn thành tốt luận văn với đề tài trên

Môn học Lãnh đạo trong tổ chức đã cho tác giả hiểu rõ năng lực lãnh đạo gồm các bộ phận cấu thành đó là: (1) Năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược; (2) Năng lực phân quyền và uỷ quyền; (3) Năng lực động viên khuyến khích; (4) Năng lực gây ảnh hưởng; (5) Năng lực ra quyết định; (6) Năng lực hiểu mình - hiểu người; (7) Năng lực giao tiếp lãnh đạo Vì vậy

đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

(SYSTECH)’’ là phù hợp với chuyên ngành được đào tạo

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:

a/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khích lệ của đội ngũ cán bộ quản lý của SYSTECH được biểu hiện như thế nào?

b/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đề tạo động lực, động viên khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?

c/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý của SYSTECH thể hiện như thế nào?

d/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đề gây ảnh hưởng, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?

3 Tính cấp thiết của đề tài:

Tại SYSTECH, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào về các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách đầy đủ, có hệ thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý Việc tác giả chọn đề tài

“Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)” nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn Cung cấp các cơ sở lý luận cho đội ngũ cán bộ quản lý, áp dụng đề tài vào thực tiễn rất cần thiết vai trò của năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng hiện nay làm cho người lao động hăng say sản xuất, phù hợp với mong muốn của toàn thể cán bộ quản

lý của Công ty

4 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viên của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và năng nực gây ảnh hưởng, họ nắm được cơ sở lý luận, thực trạng năng lực này của Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có

sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng đến cấp dưới Để thực hiện được mục đích đó tác giả đã giải quyết những nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo; làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực

động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng; nhận dạng những nhân

tố chính quyết định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh

hưởng

Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại

SYSTECH đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến

khích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại SYSTECH

5 Đối tượng, phạm vị nghiên cứu;

2.1 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ

lãnh đạo tại SYSTECH (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị thành viên và Ban Tổng giám đốc)

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại SYSTECH trong

vòng 03 năm từ năm 2011 – 2013 Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản lý)

6 Kết cấu, nội dung của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

Chương 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất

CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ít người có ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ có một chức vụ nào đó là hiễn nhiên họ trở thành lãnh đạo, thậm chí họ nghĩ rằng cấp

độ chức vụ của họ là thước đo cấp độ lãnh đạo, nhưng không, bạn có thể ban cho ai đó một chức vụ nhưng bạn không thể biến họ thành lãnh đạo, năng lực lãnh đạo phải được xây dựng qua quá trình lâu dài Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương này sẽ giới thiệu vấn đề cơ bản cốt lõi về bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh đạo và đi sâu vào hai nội dung đó là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề được xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm, thông thường khi nói đến lãnh đạo người ta thường nghĩ đến những con người oai phong, đứng đầu đất nước, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên khi xã hội phát triển lãnh đạo được hiểu theo một giác độ cao hơn đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động sáng tạo, gây ảnh hưởng đến mọi người có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo được sử dụng từ rất lâu nhưng đến thế kỷ

XX khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới được các nhà khoa học mang ra bàn luận

Theo Hamphill &Coons (1957) lãnh đạo là hành vi của cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của nhóm để thực hiện mục tiêu chung Theo Richard và Engles (1986) lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn, cũng như tạo ra môi trường phù hợp

Với John C Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 3600

(2009), (Đặng Oanh và Hà Phương dịch), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Ông đã làm sáng

tỏ các ngộ nhận trong lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nếu như tôi không đứng đầu” đó là ngộ nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọi người sẽ đi theo tôi” đó là ngộ nhận về tầm ảnh hưởng, Ông khẳng định

“Lãnh đạo là ảnh hưởng không hơn không kém”

Theo Edgar H.Shein (2010) trong cuốn văn hoá doanh nghiệp và sự lãnh đạo (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) lại nhận định rằng khi chúng ta có ảnh hưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và giá trị cho người khác chúng

ta nghĩ đó là sự lãnh đạo

Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại Nhưng tôi tâm đắc

nhất định nghĩa về lãnh đạo của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả

năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định

nghĩa của Bennis (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã

hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, theo Đinh Việt Hoà (2012), cũng

cần lưu ý rằng quá trình gây ảnh hưởng, động viên đó phải có chủ đích của

nhà lãnh đạo mới thực sự toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng gây ra ảnh hưởng, song chỉ có lãnh đạo mới là người gây ra những ảnh hưởng có chủ

đích thành lãnh đạo Như vậy, có thể khẳng định, lãnh đạo là quá trình

chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện mục tiêu đặt ra

1.2 Năng lực lãnh đạo

Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ năng lực là gì Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức

nhằm thực thi một công việc nào đó Như vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp

các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường Có thể nói, hành vi thái độ chính là sự

phản ánh của đạo đức nghề nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực là nhân tố

để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn vẹn cho mỗi con người, là điều kiện

để có thành công bền vững

Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có những kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v Để đảm bảo quá trình làm việc với người khác một cách hiệu quả người lãnh đạo bên cạnh những kiến thức về chuyên môn người lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức về văn hóa, hội họa,

âm nhạc, thể thao, tâm lý, triết học, vv… đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay vấn đề văn hóa đặc biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn hóa của người khác bao nhiêu thì ấn tượng để lại trong lòng họ lại càng sâu sắc bấy nhiêu và trong nhiều trường hợp những kiến thức tưởng như không liên quan

gì đến công việc lại đem đến thành công ngoài mong đợi Để hiện thực hóa các kiến thức chuyên môn người lãnh đạo thì những kỹ năng, kinh nghiệm, những trải nghiệm trong thực tế của người lãnh đạo là vô cùng cần thiết, khi những cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào trong tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập, để có thể

sử dụng thành thục kiến thức của mình Thái độ là một phần rất quan trọng trong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo

người khác, tâm tính của nhà quản lý ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ của những người đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi trường làm việc chuẩn mực, đúng đắn, khuyến khích những người đi theo có phản ứng tích cực, và những người đi theo thường bắt chước thái độ của nhà quản lý nhanh hơn là hành động của họ Trong công tác lãnh đạo hành vi thái độ chính là cách ứng xử của cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận lợi, khó khăn, thành công và thất bại … đối với cấp dưới cách ứng xử ấy được hình thành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn hóa, đạo đức của người lãnh đạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không bao giờ thu phục được lòng người Người lãnh đạo phải là người có những phẩm chất, tích cực, thông minh, chính trực, công tâm, mới có thể trở thành trung tâm, trở thành linh hồn của mọi người

Giáo sư Paul Hersey - cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực

lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình” Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng

chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà

có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên

* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo

Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khả năng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày không phải ngày một ngày hai; mọi người tuân theo nhà lãnh đạo mạnh

mẽ hơn mình; thu phục lòng người trước khi bắt tay vào công việc; luôn tìm

ra con đường chiến thắng cho cả đội; hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tự hoàn thiện; có hiểu biết chuyên môn; sẵn sàng gánh vác trách nhiệm; đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời; gương mẫu; thấu hiểu nhân viên và tìm

cách chăm lo cho phúc lợi của họ; truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn; phát triển nhân viên; tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của nhân viên

1.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động

Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng nhìn xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài

Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp

Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo ra được những kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ Theo Đinh Việt Hoà (2009) cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó được đẩy

lên tầm tập thể Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành

Song trước hết, mọi người trong tổ chức đó đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất

cả họ đều muốn dốc lòng, cùng chung sức để thực hiện, tinh thần cả tập thể đều phấn chấn, đó cũng chính là yếu tố quan trọng cho sự thành công và đoàn kết của tổ chức Người lãnh đạo là người phải thổi nên ngọn lửa khí thế ấy bằng chính năng lực lãnh đạo của mình

1.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo

John C Maxwell đã chỉ ra các nguyên tắc để động viên, khuyến khích gây ảnh hưởng tới cấp dưới như: bước chậm rãi qua khu vực làm việc của nhân viên, coi mỗi người là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với tư cách một con người; sử dụng nhân viên đứng sở trường của họ; muốn người khác làm gì bản thân hãy làm gương; tưởng thưởng thành tích; truyền tải tầm nhìn Những điều này không những làm cơ sở cho việc đối chiếu với thực trạng của Công ty, đưa ra các khuyến nghị mà nó còn có thể áp dụng trực tiếp cho chính tác giả luận văn này trong công tác Lãnh đạo của mình Không

những thế trong tác phẩm phát triển kỹ năng lãnh đạo (2007), ông khẳng định lãnh đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực, biết khích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một lần nữa lại cho thấy tạo động lực, khuyến khích, động viên là quan trong như thế nào Và một người lãnh đạo không ai theo gót chỉ là một người đi bộ mà thôi Điều đó giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hưởng (thu phục lòng người)

Qua 21 Nguyên tắc vàng, (2009) Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, John C Maxwell đã cho chúng ta những nguyên tắc để nâng cao năng lực lãnh đạo mà chính bản thân ông đã trải nghiệm trong cuộc đời của mình, với nhận định thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng ông khẳng định “nếu bạn không tạo được ảnh hưởng bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt được mọi người” và bản chất sức mạnh ảnh hưởng nằm trong hành động đưa mọi người cùng tham gia Với quan điểm “động lực là chi kỷ của nhà lãnh đạo” ông cũng cho thấy nếu nhà lãnh đạo vừa mạnh mẽ vừa có khả năng tạo động lực thì mọi người sẽ được thúc đẩy và được truyền cảm hứng để làm được nhiều việc hơn, chất lượng cao hơn, thậm chí vượt cả hy vọng và mong đợi của họ

Nếu như John C Maxwell đưa ra “25 thuật đắc nhân tâm” (2009), (Nguyễn Thị Hoa dịch) để thu phục lòng người thì Kurt W Mortensen lại tặng cho khán giả “Sức mạnh thuyết phục – 12 qui tắc vàng của nghệ thuật gây ảnh hưởng” (2006), (Phạm Quang Anh dịch) Hai cuốn sách này giúp cho những nhà lãnh đạo biết cách để trở nên cuốn hút và ảnh hưởng sâu sắc với cấp dưới của mình bằng cách đưa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ năng làm chủ những bí mật về hành vi con người như qui tắc lôi cuốn, qui tắc kính trọng, những phạm trù tưởng như là trừu tượng này lại chia nhỏ thành những khái niệm cụ thể và tỷ mỉ Sức mạnh gây ảnh hưởng chính là làm cho

người khác làm theo điều mình muốn điều này có ý nghĩa thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích

Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?” Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Động viên

là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân Năng lực động viên, khuyến khích là tổng

hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm

vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân

1.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích

Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Để minh chứng cho điều đó, Campbell &Pritchard đã đưa ra mô hình được trình bày ở hình 1.1 Mô hình này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,

khuyến khích, và điều kiện làm việc

Nguồn: Campbell & Pritchard (1976)

Như vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng lực, kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến khích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viên

khuyến khích

1.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng

- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân

tố có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm

về giá trị cá nhân, sở trường, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ của

nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân Trong đó, Nhu cầu là

một trong những nhân tố cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích Con người dù bất kỳ khi nào và ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâm sinh lý thì nhu cầu của con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng

và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là tổng hợp các ham muốn cá nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vì vậy nắm bắt được nhu cầu và thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tố thành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt

các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các

nhu cầu đó Dưới đây là một học thuyết tạo động lực tiêu biểu: Thuyết phân

cấp nhu cầu của A.Maslow Học giả Abraham Maslow đầu những năm 1960

đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow, trong đó phân cấp bậc thang 5 nhu cầu: Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, mặc, ở; nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an toàn, không bị bất kỳ một sự

đe dọa nào; nhu cầu được công nhận, được tôn trọng; nhu cầu được sống theo

sở thích Đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo, quản lý đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta sẽ thấy nhu cầu thuộc

về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng tăng Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc: Phần thưởng? khen ngợi? tính hấp dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do hành động? sự thách thức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm quan trọng, về sự ảnh hưởng? khả năng cải thiện địa vị? đánh giá của đồng nghiệp? Vì vậy, nắm bắt được những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng đối tượng cấp dưới của mình

- Nhóm nhân tố thuộc về công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính

ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức tạp của công việc

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: mục tiêu, chiến lược của tổ chức, văn

hoá tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, các chính sách

1.4.1.3 Phương pháp động viên khuyến khích

Nghiên cứu về động viên, khuyến khích nhà lãnh đạo cần hiểu những cách thức tiếp cận về động viên, khuyến khích (vật chất hay tinh thần, trực tiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống) và cách thức nào là cách

thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình Người lãnh đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnh đạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới Việc sử dụng yếu

tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập ở phần trên Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến khích gián tiếp, động viên khuyến khích chính thống hay phi chính thống cần phải được xem xét và áp dụng Sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố động viên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động viên, khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng

1.4.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Như thế nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả và làm

thế nào để động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả:

- Sự hài lòng, thoả mãn của cấp dưới Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới) Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình

- Cấp dưới làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, cảm hứng và nhiều sáng tạo Hãy để nhân viên: tự phân tích công việc, tự xác định mục tiêu làm việc cho chính mình, tự lên kế hoạch làm việc

- Tạo ra được môi trường khuyến khích, phấn đấu mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện tối đa năng lực, khả năng và tài trí của mình: xác định rõ mục tiêu, tạo điều kiện hoàn thành công việc, sử dụng thưởng, phạt hợp lý, công bằng và đúng thời điểm, nhân viên được thừa nhận, công việc có giá trị

và ý nghĩa với nhân viên Môi trường làm việc không khuyến khích: đối xử không công bằng, điều kiện làm việc kém, nhân viên bị giám sát khắt khe và không được tin tưởng, nhân viên có cảm giác bị buộc phải làm việc

- Đạt mục tiêu đặt ra của nhà lãnh đạo

Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khích chính là chìa khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết tâm huyết của mình cho tổ chức Người lãnh đạo phải luôn đặt

ra câu hỏi cho chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấp dưới làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như

hiệu quả cao nhất khi thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó

1.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng

Năng lực gây ảnh hưởng là quá trình tác động dựa trên tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích

1.4.2.1 So sánh gây ảnh hưởng với động viên, khuyến khích: Về thực

chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như

vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính

“gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống, đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

1.4.2.2 Vai trò của gây ảnh hưởng

John C Maxwell cho rằng “Lãnh đạo là ảnh hưởng - không hơn, không kém” và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng” Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất

cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo

sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo

tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình

1.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hưởng

Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có

quyền lực (power) Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh

đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có Quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại Quyền lực có thể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thông tin, quyền lực do trình độ chuyên môn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực do đãi ngộ, quyền lực do kính trọng Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình Theo

Đinh Việt Hoà, trong thế giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làm hai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng và nhà lãnh đạo vị trí Trái với nhà lãnh đạo

vị trí (với loại lãnh đạo này, họ thường dùng quyền lực vị trí nhiều hơn là quyền lực của sự ảnh hưởng, họ yếu kém về khả năng, nhưng lại sợ bị người tài giỏi lấn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tồn tại ý nghĩ làm thế nào để duy trì được cái ghế lãnh đạo, không thích những ai làm việc thành công hơn họ) thì nhà lãnh đạo ảnh hưởng là những nhà lãnh đạo dùng khả năng ảnh hưởng của mình để lôi cuốn người khác Họ là những người có khả năng thực sự Họ thường dành cho những người xung quanh họ một sự tôn trọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hoàn thành mục tiêu Họ luôn nhận ra rằng: không có một nhà lãnh đạo nào toàn tài, mà họ chỉ có thể phát huy những điểm mạnh của họ và tìm kiếm những người giỏi khác lấp vào những điểm yếu mà họ có Đối với đội ngũ lãnh đạo này họ thường “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu, và lãnh đạo mọi người bằng trái tim”

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú Để

có được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác… nhằm cảm hoá và thu phục cấp dưới Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc, một nghệ thuật Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác

độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới

của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?

1.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hưởng

Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba cấp độ gây ảnh hưởng khác nhau,

đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”:

- Sự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó Trong trường hợp này,

sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu

- Sự cảm hóa: Khi bị cảm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thi những công việc được giao, ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim dựa trên niềm tin

mà họ giành cho người lãnh đạo của mình Trong trường hợp này, các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế

mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản thân mình mà không hề tơ vương tới một chút lợi ích nào cho riêng mình

- Sự thần tượng: Một khi đã thần tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới có

xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để “trở thành lãnh đạo” Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới

là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo

Gần giống như Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ năng lãnh đạo) cũng đưa ra các cấp độ lãnh đạo nhưng chi tiết hơn đó là 5 cấp độ từ thấp đến cao như sau:

Cấp 1: Chức vị/quyền hành, mọi người theo bạn vì họ phải theo Ở cấp

độ này tầm ảnh hưởng sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc, nếu ở cấp

độ này càng cao thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng nhiều và tinh thần làm việc của cấp dưới ngày một xuống cấp Những điều các cán bộ quản lý phải đạt được ở cấp này là: Hiểu rõ công việc của bản thân; hiểu rõ lịch sử công ty; trở thành thành viên thực sự của công ty; gánh vác trách nhiệm; luôn hoàn thành tốt công việc; làm được nhiều hơn mong đợi; đưa ra ý tưởng sáng tạo để cải tiến

Cấp 2: Sự chấp thuận/các mối quan hệ: mọi người theo bạn vì họ muốn vậy Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức danh mà bạn nắm giữ, cấp

độ này không khí lao động vui vẻ, tự nguyện, tuy nhiên nếu duy trì ở cấp độ này lâu sẽ làm cho những người đi theo bạn cảm thấy sốt ruột Những điều phải đạt được ở cấp độ này là: có tình cảm chân thành với mọi người; giúp đỡ mọi người làm việc với mình thành công hơn; quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm tới qui trình; hãy để ai cũng có lợi hoặc là không làm gì cả; thu hút người khác tham gia làm việc cùng mình; cư xử khôn khéo với những người khó tính

Cấp 3: Định hướng/ kết quả: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn làm cho tổ chức Ở cấp độ này, hầu hết mọi người đều có cảm giác thành công Họ yêu quí bạn vì những gì bạn đang làm Đó là động lực để giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề, những điều phải đạt được là: đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty; phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra; biến nội dung công việc và nỗ lực trở thành phần không thể thiếu trong tuyên

bố cần phấn đấu; nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính mình; biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người; trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian; đưa

ra quyết định quan trọng đem lại sự thay đổi lớn lao

Cấp 4: Phát triển con người/ tái tạo: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ, sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này, cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tổ chức và cá

nhân, những điều cần phải đạt được là: Nhận thức được con người là tài sản

có giá trị nhất; ưu tiên phát triển nguồn nhân lực; trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo; tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu; tạo cơ hội thăng tiến cho những cá nhân chủ chốt; có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung

Cấp 5: Cá nhân/sự tôn trọng: cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo

đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức, ít người đạt được cấp độ này Ở cấp độ này những người đi theo bạn là những người trung thành sẵn sàng hy sinh vì bạn; đây là những người đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo; bạn trở thành một chính khách được mọi người công nhận ở cấp độ này rất ít người có thể thực hiện được

Sự phát triển về năng lực lãnh đạo chỉ có thể xảy ra khi có sự thay đổi hiệu quả, khi vượt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn, cấp

độ sau luôn luôn dựa trên cấp độ trước và sẽ sụp đổ nếu ta bỏ qua cấp độ thấp hơn

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua

phương pháp định tính Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá có tính định tính về năng lực lãnh đạo động viên khuyến khích và năng lực lãnh đạo gây ảnh hưởng cũng như mối quan hệ giữa 2 bộ phận cấu thành này với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm căn cứ đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng 2 phương pháp điều tra số liệu:

1 Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2)

2 Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn (dự định là những người làm việc từ 05 năm trở lên)

Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban Tổng giám đốc; các trưởng/phó phòng, ban, đơn vị thành viên; nhân viên của SYSTECH

Bảng 1.2: Thống kê số lao động và số người lấy mẫu

Đối tượng Tổng số

lao động

Số người lấy mẫu

Số người phát phiếu điều tra

Nguồn: tác giả phân tích

Các bước phân tích được tiến hành như sau:

Hình 2.1 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân

viên tại SYSTECH

Nguồn: Tác giả phân tích

2.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Năng lực động viên khuyến khích và

năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo tại Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống” Dưới góc độ bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo chính là

sự tổng hợp của các năng lực cụ thể (theo Jeffrey.c Barrow, the variable of

PHÁT VÀ THU PHIẾU HỎI

XÂY DỰNG BỘ PHIẾU HỎI

TIẾN HÀNH KHẢO SÁT CBCNV

1

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHẤN CHÍNH

XÁC ĐỊNH HIỆN TRẠNG ( VẤNĐỀ )

2

3

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP

4 TÌM CÁC NGUYÊN NHÂN

leadership, Academy of Management Revew, 1977) như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền và uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình- hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo Tuy nhiên, lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và khả năng gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp Theo John C Maxwell lãnh đạo là ảnh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng” Và Đinh Việt Hoà (2012) đã nhấn mạnh, “Lãnh đạo

là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích…không hơn…không kém.” Bởi vì ai cũng

có thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ có những nhà lãnh đạo mới tạo ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng động viên và tạo ảnh hưởng trong tổ chức Hai nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự như động viên, khuyến khích, tuy nhiên, gây ảnh hưởng là phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Vì vậy, với giới hạn của luận văn,

mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích góc độ 2 bộ phận cấu thành (3) năng lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnh hưởng, được mô tả trong sơ đồ mô hình nghiên cứu sau đây:

Hình 2.2 Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân

viên thông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng,

để đưa ra các giải pháp

Nguồn: Tác giả phân tích

Từ việc khảo sát, nghiên cứu năng lực lãnh đạo thông qua khả năng

động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng lên nhân viên, chúng ta đánh giá

được điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực hiện có của đội ngũ cán bộ quản lý

để đề ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, giúp đội ngũ này đạt

được mục tiêu cuối cùng đó là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự thỏa

mãn của khách hàng và nhiệt huyết của các nhân viên trong công ty trên cơ sở

thu hẹp khoảng cách giữa năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có và năng lực lãnh

đạo hiện có thông qua mô hình GAP như sau:

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Kết quả

KD

Sự hài lòng cùa

KH Nhiệt huyết của

NV LÃNH ĐẠO KHÁCH HÀNG NHÂN VIÊN

Lãnh đạo

Nhân viên

GÂY ẢNH HƯỞNG LÊN NHÂN VIÊN

ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

Các giải pháp

Hình 2.3 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo

Nguồn: Đặng Ngọc Sự, 2011, Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình

huống của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiến sỹ Chuyên

ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY

TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG

Để kiểm nghiệm những lý luận về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo cũng như hai bộ phận cấu thành quan trọng (năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng) đã trình bày tại chương 1, chương này, luận văn tập trung đi sâu phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo tại SYSTECH

3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SYSTECH

Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (Tên tiếng Anh: System Technologies Development Company Limited – Viết tắt là SYSTECH) tiền thân là một xưởng lắp ráp bảng điện tử, được thành lập vào ngày 20/01/2005

và lấy ngày 8/8 hàng năm là ngày truyền thống SYSTECH Sức mạnh của nghị lực, trí tuệ và khát vọng đã giúp 5 thành viên đầu tiên vượt qua những khó khăn, thử thách ban đầu, đưa SYSTECH từng bước ổn định và đi lên với tốc độ phát triển ngoạn mục

- SYSTECH tiền thân là một xưởng lắp ráp bảng điện tử, được thành lập vào ngày 20/01/2005 và lấy ngày 8/8 hàng năm là ngày truyền thống SYSTECH

- Năm 2006, SYSTECH trở thành nhà tích hợp hệ thống đại lý hàng đầu của Tập đoàn Omron, ABB trong lĩnh vực tự động hóa

- Năm 2007, SYSTECH ngoạn mục vượt qua các Tập đoàn lớn của nước ngoài, trúng thầu và hoàn thành dự án “EPC dây chuyền sản xuất CO2 lỏng, rắn công suất 15.000 tấn/năm” – dây chuyền lớn nhất Việt Nam

- Năm 2008, SYSTECH được biết đến là một trong các đơn vị đầu tiên tại Việt Nam hợp tác với Bộ KHCN, thành phố Hải Phòng, xây dựng và vận

hành “sàn giao dịch công nghệ và thiết bị” – một hướng đi mới đầy táo bạo, thử thách nhưng đem tới thành công lớn cho Công ty

- Năm 2009, SYSTECH được đánh giá là doanh nghiệp tiên phong và hàng đầu của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực tiết kiệm năng lượng và năng lượng tái tạo Các dự án năng lượng do SYSTECH kết hợp chặt chẽ với

Bộ Công Thương thực hiện thành công đã được Nhà nước và xã hội ghi nhận, khẳng định uy tín của Công ty trong và ngoài nước

- Năm 2010, SYSTECH được đánh giá là 1 trong 5 doanh nghiệp dẫn đầu Top 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ có sự phát triển nhanh nhất Việt Nam trong 3 năm vừa qua với tốc độ tăng trưởng trên 300% mỗi năm

- Năm 2011, SYSTECH phát triển lớn mạnh, bao gồm 5 công ty thành viên, 4 văn phòng đại diện tại các thành phố lớn của Việt Nam

- Từ năm 2012 – đến nay, trong khi nền kinh tế còn gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp thua lỗ nhưng SYSTECH vẫn khẳng định được thương hiệu của mình, ký kết nhiều hợp đồng lớn, doanh thu và lợi nhuận tăng Chế độ đãi ngộ người lao động tốt

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của SYSTECH

1 Nhà thầu Cơ - Điện

2 Nhà thầu, nhà đầu tư Năng lượng tái tạo & tiết kiệm năng lượng

3 Nhà cung cấp thiết bị Khoa học - Y tế - Giáo dục

4 Nhà cung cấp thiết bị, công nghệ cao trong Công nghiệp

5 Nhà sản xuất, phân phối và xuất khẩu hàng phụ trợ cho công nghiệp FDI

6 Nhà thầu xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng

Với đội ngũ nhân sự chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp, khả năng sáng tạo và tinh thần nhiệt huyết, SYSTECH luôn tràn trề sinh lực, không ngừng chinh phục thử thách, vươn tới mục tiêu mới