Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc hoá dầu Bình Sơn

Nguyễn Thị Minh Nhàn Ở Việt Nam, công tác đào tạo nhân lực tại hầu hết các doanh nghiệp trong thực tế chưa được phát huy tốt vai trò trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh ng

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ HỒNG THỌ

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 201 54

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

Trang 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ HỒNG THỌ

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

Trang 3

Hà Nội – 201 54

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sĩ, Thầy giáo, Cô giáo thuộc Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn

tốt nghiệp của mình với đề tài: Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sĩ, Thầy giáo, Cô giáo của Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế,

Đại học Quốc gia Hà Nội Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Thị Minh Nhàn là giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị Kinh doanh

Thời gian: 2015 Bằng cấp: Thạc sĩ

Người nghiên cứu: Trần Thị Hồng Thọ

Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

Ở Việt Nam, công tác đào tạo nhân lực tại hầu hết các doanh nghiệp trong thực tế chưa được phát huy tốt vai trò trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Từ đó, tôi mong muốn nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực

tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn” Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện

với mục tiêu như: Xác định được lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực; Phân tích được thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn; Hệ thống các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo

nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, quan sát, phương pháp phân tích,

so sánh, tổng hợp Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi được sử dụng để thu thập các thông tin sơ cấp, bổ sung thông tin cho nguồn dữ liệu thứ cấp Phương pháp phỏng vấn được áp dụng hướng đến các đối tượng là các cấp quản lý và nhân viên chuyên trách liên quan đến công tác đào tạo nhân lực của Công ty Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã hệ thống được các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn Kết quả này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra

Trang 6

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT I

DANH MỤC BẢNG BIỂU II

DANH MỤC HÌNH III

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Những khái niệm cơ bản 97

1.1.1 Khái niệm nhân lực 97

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 108

1.1.3 Khái niệm đào tạo nhân lực 1210

1.1.4 Khái niệm công tác đào tạo nhân lực 1310

1.2 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực 1411

1.2.1 Đối với người lao động 1411

1.2.2 Đối với doanh nghiệp 1512

1.2.3 Đối với xã hội 1512

1.3 Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 1513

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 1613

1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 2119

1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo nhân lực 2826

1.3.4 Đánh giá đào tạo nhân lực 2927

1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 3230

1.4.1 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp 3230

1.4.2 Quan điểm của Nhà quản trị doanh nghiệp 3331

1.4.3 Nguồn lực dành cho đào tạo của doanh nghiệp 3331

1.4.4 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp 3331

1.4.5 Trình độ phát triển khoa học công nghệ của doanh nghiệp 3432

1.4.6 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 3432

1.4.7 Hệ thống cơ sở đào tạo 3432

Formatted: Justified

Trang 7

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3533

2.1 Thiết kế nghiên cứu 3533

2.2 Phương pháp nghiên cứu 3634

2.2.1 Tiến hành thu thập thông tin 3634

2.2.2 Tiến hành xử lý dữ liệu 3937

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN 4038

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 4038

3.1.1 Giới thiệu Công ty và lịch sử hình thành và phát triển Công ty 4038

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 4139

3.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty 4240

3.1.4 Kết quả hoạt động của Công ty 4341

3.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác ĐTNL trong công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 4543

3.2.1 Tình hình nhân lực của công ty 4543

3.2.2 Quan điểm của nhà quản trị công ty 4644

3.2.3 Nguồn lực dành cho đào tạo của công ty 4745

3.2.4 Chiến lược phát triển của công ty 4846

3.2.5 Trình độ phát triển khoa học công nghệ của công ty 4947

3.2.6 Đặc điểm của ngành lọc hóa dầu 4947

3.2.7 Hệ thống cơ sở đào tạo ở nước ta 5048

3.3 Phân tích thực trạng nội dung công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 5048

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 5149

3.3.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 5553

3.3.3 Thực trạng tổ chức triển khai đào tạo nhân lực 6361

3.3.4 Thực trạng đánh giá đào tạo nhân lực 6765

3.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 6866

3.4.1 Những thành công và nguyên nhân 6866

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 6967

Trang 8

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH

SƠN 7169

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn đến năm 2020 7169

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 7169

4.1.2 Mục tiêu cơ bản của Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 7169

4.2 Phương hướng phát triển hoạt động quản trị nhân lực và quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 7270

4.2.1 Phương hướng phát triển hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 7270

4.2.2 Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 7371

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 7573

4.3.1 Giải pháp đối với xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty 7573

4.3.2 Giải pháp đối với xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại Công ty 8280

4.3.3 Giải pháp đối với tổ chức triển khai đào tạo nhân lực tại Công ty 9088

4.3.4 Giải pháp đối với đánh giá đào tạo nhân lực tại Công ty 9795

4.3.5 Các giải pháp khác 10199

KẾT LUẬN 104102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106104

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài 5

1.1.1 Các giáo trình, công trình về quản trị nhân lực và công tác đào tạo nhân lực 5

Formatted

Trang 9

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

và các doanh nghiệp cùng ngành 7

1.2 Những khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Khái niệm nhân lực 8

1.2.2 Khái niệm quản trị nhân lực 8

1.2.3 Khái niệm đào tạo nhân lực 10

1.2.4 Khái niệm công tác đào tạo nhân lực 11

1.3 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực 12

1.3.1 Đối với người lao động 12

1.3.2 Đối với doanh nghiệp 13

1.3.3 Đối với xã hội 13

1.4 Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 14

1.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 19

1.4.3 Tổ chức triển khai đào tạo nhân lực 26

1.4.4 Đánh giá đào tạo nhân lực 27

1.5 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 30

1.5.1 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp 30

1.5.2 Quan điểm của Nhà quản trị doanh nghiệp 31

1.5.3 Nguồn lực dành cho đào tạo của doanh nghiệp 31

1.5.4 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp 31

1.5.5 Trình độ phát triển khoa học công nghệ của doanh nghiệp 32

1.5.6 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 32

1.5.7 Hệ thống cơ sở đào tạo 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

2.1 Thiết kế nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

Formatted

Trang 10

2.2.1 Tiến hành thu thập thông tin 34

2.2.2 Tiến hành xử lý dữ liệu 37

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN 38

3.1 Giới thiệu tỏng quan về công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 38

3.1.1 Giới thiệu Công ty và lịch sử hình thành và phát triển Công ty 38

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 39

3.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty 40

3.1.4 Kết quả hoạt động của Công ty 41

3.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác DTNL trong công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 43

3.2.1 Tình hình nhân lực của công ty 43

3.2.2 Quan điểm của nhà quản trị công ty 44

3.2.3 Nguồn lực dành cho đào tạo của công ty 45

3.2.4 Chiến lược phát triển của công ty 46

3.2.5 Trình độ phát triển khoa học công nghệ của công ty 47

3.2.6 Đặc điểm của ngành lọc hóa dầu 47

3.2.7 Hệ thống cơ sở đào tạo ở nước ta 48

3.3 Phân tích thực trạng nội dung công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 48

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 49

3.3.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 53

3.3.3 Thực trạng tổ chức triển khai đào tạo nhân lực 61

3.3.4 Thực trạng đánh giá đào tạo nhân lực 65

3.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 66

3.4.1 Những thành công và nguyên nhân 66

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 67

Formatted

Trang 11

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN

69

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn đến năm 2020 69

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 69 4.1.2 Mục tiêu cơ bản của Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn 69

4.2 Phương hướng phát triển hoạt động quản trị nhân lực và quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 70

4.2.1 Phương hướng phát triển hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 70

4.2.2 Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn 71

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH MTV lọc hóa dầu Bình Sơn 73

4.3.1 Giải pháp đối với xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty 73

4.3.2 Giải pháp đối với xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại Công ty 80

4.3.3 Giải pháp đối với tổ chức triển khai đào tạo nhân lực tại Công ty 88

4.3.4.Giải pháp đối với đánh giá đào tạo nhân lực tại Công ty 95

4.3.5 Các giải pháp khác 99

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC Formatted

Formatted

Trang 12

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Trang 13

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 3.1 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của BSR 51

3 Bảng 3.2 Tỷ lệ áp dụng các hình thức đào tạo nhân lực tại BSR 55

4 Bảng 3.3 Các nội dung đào tạo nhân lực tại BSR trong các năm 57

5 Bảng 3.4 Ngân sách cho đào tạo nhân lực tại BSR trong các năm 61

6 Bảng 3.5 Số khóa đào tạo nhân viên tại BSR trong ba năm 2011

7 Bảng 4.1 Đề xuất mục tiêu đào tạo nhân lực trong giai đoạn năm

11 Bảng 4.5 Đề xuất danh sách cán bộ giảng dạy nội bộ của Công ty 89

12 Bảng 4.6 Danh sách một số nhà cung cấp dịch vụ đào tạo trong nước 92

13 Bảng 4.7 Danh sách một số nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nước ngoài 94

Formatted: English (United States)

Trang 14

DANH MỤC HÌNH

5 Hình 3.2 Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại BSR 53

6 Hình 3.3 Tỷ lệ áp dụng các phương pháp đào tạo nhân lực tại BSR 56

7 Hình 3.4 Mức độ hài lòng về hình thức đào tạo của nhân viên BSR 63

8 Hình 3.5 Mức độ hài lòng về phương pháp đào tạo của nhân viên BSR 64

9 Hình 3.6 Ý kiến của các nhân viên BSR về đánh giá đào tạo 65

10 Hình 4.1 Các nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 80

Trang 15

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp (DN) Con người vừa sáng tạo ra, vừa sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho DN và cho bản thân

họ Vì vậy đầu tư vào nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua hoạt động đào tạo có thể xem là hướng đầu tư có hiệu quả nhất

Đào tạo (ĐT) là cách mà các DN đầu tư vào con người nhằm nâng cao năng lực thực thi công việc của mỗi cá nhân để theo kịp với yêu cầu mỗi vị trí công việc, qua đó nâng cao hiệu quả công việc Một lực lượng lao động (LĐ) được đào tạo tốt

sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp DN tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong các hoạt động của DN Bên cạnh đó, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ (KHCN) thì việc xây dựng một đội ngũ LĐ đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc trong môi trường không ngừng đổi mới là yếu tố quan trọng và góp phần quyết định sự tồn tại và phát triển của DN Chính vì vậy, đào tạo nhân lực (ĐTNL) luôn được xem là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác quản trị nhân lực (QTNL) của mỗi DN ĐTNL không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người LĐ trong việc giúp họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao năng suất, chất lượng LĐ mà còn có vai trò quan trọng trong việc góp phần thực hiện mục tiêu chung của mỗi DN, nâng cao hiệu quả kinh tế cho DN và cũng chính

là góp phần tạo ra nguồn lực con người có chất lượng cao cho xã hội

Ở Việt Nam, hầu hết các DN đều nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác ĐTNL nhưng trong thực tế, công tác này chưa được phát huy tốt vai trò trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của các DN Nhiều DN chưa thực hiện công tác ĐTNL một cách bài bản và hệ thống, phần lớn công tác ĐT của các

DN còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan…

Trang 16

Đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực dầu khí - là lĩnh vực còn khá mới mẻ của đất nước, áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới, đòi hỏi nhân lực (NL) có trình độ chuyên môn cao, có ngoại ngữ tốt để có thể giao tiếp, làm việc và học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia nước ngoài Bên cạnh đó, do tính đặc thù tiềm ẩn nhiều rủi ro, đòi hỏi độ chính xác, an toàn cao của ngành nên bên cạnh trình

độ chuyên môn, còn đòi hỏi tính kiên trì, chính xác, tập trung cao độ khi làm việc,

có tư duy logic, nhạy bén và các kỹ năng mềm như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tổng hợp và phân tích thông tin… cũng là một trong những tiêu chí quan trọng và cần thiết

Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR), thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) có chức năng nhiệm vụ là quản lý hoạt động SXKD của Nhà máy lọc dầu Dung Quất - Nhà máy lọc dầu đầu tiên của Việt Nam với hệ thống công nghệ lọc hóa dầu hiện đại, áp dụng thiết bị kỹ thuật tiên tiến nhất trên thế giới hiện nay đòi hỏi đội ngũ LĐ có trình độ chuyên môn cao, chất lượng tốt, được đào tạo bài bản nhằm tiếp nhận các chuyển giao công nghệ, đảm bảo vận hành an toàn và hiệu quả Chính vì

vậy công tác ĐTNL tại BSR cần phải được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống

Xuất phát từ cả góc độ khoa học và thực tiễn, tôi chọn đề tài “Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Việc nghiên cứu và thực hiện đề tài trên cơ sở tìm hiểu các các lý thuyết về nhân lực, QTNL, đào tạo, công tác ĐTNL… và phân tích thực trạng công tác ĐTNL tại Công ty BSR nhằm trả lời cho câu hỏi:

- Những giải pháp nào nhằm hoàn thiện công tác ĐTNL của Công ty BSR?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công

tác ĐTNL tại Công ty BSR

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu trên, cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể đó là:

Trang 17

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về công tác ĐTNL trong DN;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ĐTNL tại BSR;

- Hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐTNL tại BSR

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác ĐTNL tại Công ty BSR Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Các hoạt động, công tác ĐTNL của Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR)

- Về thời gian: Thu thập số liệu cho đề tài từ năm 2011 đến năm 2013 của Công ty BSR

o Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐTNL bao gồm:

 Tình hình NL của doanh nghiệp;

 Quan điểm của Nhà quản trị doanh nghiệp;

 Nguồn lực dành cho ĐT của doanh nghiệp;

 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp;

 Trình độ phát triển KHCN của doanh nghiệp;

 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp;

 Hệ thống cơ sở đào tạo

5 Đóng góp của luận văn

Đề tài mong muốn đưa ra một cái nhìn tổng quát về công tác ĐTNL trong DN

và cụ thể là công tác ĐTNL tại BSR trên cơ sở:

- Xác lập khung lý thuyết về ĐTNL gồm: Các khái niệm, vai trò, nội dung của công tác ĐTNL và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐTNL;

Trang 18

- Những đánh giá, nhận định về thực trạng công tác ĐTNL tại Công ty BSR;

- Hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐTNL tại Công ty BSR

6 Cấu trúc luận văn gồm:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục bảng/ hình, ký hiệu viết tắt…, nội dung chính của luận văn được chia làm 4 chương gồm:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác đào

tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lọc

Hóa dầu Bình Sơn

Chương 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực

tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

Trang 19

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Phần này giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu về công tác ĐTNL nói chung và tình hình nghiên cứu về công tác ĐTNL tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR) nói riêng để từ đó khẳng định tính mới, không trùng lặp của đề tài luận văn và hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác ĐTNL nhằm mục tiêu đánh giá thực trạng công tác ĐTNL ở Công ty BSR Từ đó, đưa ra những đề xuất, giải pháp cho công tác ĐTNL tại Công ty BSR trong phần nghiên cứu của mình

1.1.1 Các giáo trình, công trình về quản trị nhân lực và công tác đào tạo nhân lực

Nhận thức được vai trò quan trọng của NL đối với sự tồn tại và phát triển của DN, ngày nay đã phổ biến nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả liên quan đến QTNL và đào tạo, phát triển NL theo nhiều cấp độ khác nhau như: Nguyễn Văn

Ký, (2004) Hoàn thiện quản trị chất lượng đào tạo của các trường Trung học Kinh

tế trên địa bàn thành phố Hà Nội Luận văn thạc sỹ Luận văn đã xây dựng hệ thống

hóa cơ bản lý luận về quản trị chất lượng ĐT trong các trường trung học Kinh tế trên địa bàn Hà Nội, nêu ra thực trạng quản trị chất lượng ĐT cũng như đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng ĐT Đối tượng nghiên cứu của luận văn đề cập đến quản trị chất lượng ĐT chứ không đề cập đến công tác ĐT; Bùi Thị Thanh,

(2005) Phát triển nguồn nhân lực vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020

Luận án tiến sĩ Đây được coi là đề tài khá mới mẻ tại thời điểm đó bởi lẽ đối với các tỉnh, địa phương đang chú trọng đến việc phát triển và mở rộng ngành nghề mà chưa thực sự coi trọng tầm quan trọng của nguồn NL cũng như xây dựng nguồn NL chất lượng cao cho dài hạn Đề tài đã thành công trong việc nghiên cứu các đặc điểm của lao động vùng đồng bằng sông Cửu Long, những đóng góp của LĐ nông thôn đến sự phát triển kinh tế và chỉ ra được thực trạng chất lượng LĐ nông thôn của vùng, các giải pháp đề tài đưa ra mang tính vĩ mô; Phùng Đức Chiến, (2006)

Nâng cao chất lượng đào tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Luận văn thạc sỹ Đề tài nghiên cứu có phạm vi khá rộng, trên

Trang 20

cơ sở nguyên lý chung của ĐT đánh giá khái quát tình hình ĐT của cho các DN như

một cách thức để nâng cao chất lượng nguồn cung NL cho các DN nói chung chứ

không đề cập tới ĐT với tư cách là một hoạt động trong QTNL của DN; Nguyễn

Thị Minh, (2012) Quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới và bán hàng của các

công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn thành phố Hải Phòng Luận

văn thạc sỹ kinh tế Đề tài đã nghiên cứu các nội dung của quản trị ĐT đội ngũ đối

với phạm vi khá hẹp và đặc thù đó là nhân viên môi giới và bán hàng bất động sản

Đối với các công ty trong ngành dầu khí tại Việt Nam, có một số công trình

nghiên cứu như: Nguyễn Hoàng Thụy, (2003) Phát triển nguồn nhân lực ngành

công nghiệp dầu khí Việt Nam đến năm 2020 Luận án Tiến sĩ ĐH Kinh tế TP

HCM Công trình đề cập chủ yếu đến quá trình hình thành và phát triển nguồn NL

ngành dầu khí và các giải pháp cho phát triển nhân lực đến năm 2020

Nguyễn Hồng Điệp, (2008) Phát triển ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ ngành: Kinh tế chính trị Trường ĐH Kinh tế Công trình đề cập đến

các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành dầu khí Việt Nam và đề xuất các giải

pháp phát triển ngành dầu khí phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam, trong đó

phát triển NL được xem như là một trong những yếu tố góp phần phát triển ngành

Thực tế, ngành dầu khí Việt Nam được biết đến với hoạt động rộng rãi trong

nhiều lĩnh vực như: khoan thăm dò và khai thác, công nghệ lọc hóa dầu, khí đốt, điện

lực, phân bón, xơ sợi sử dụng số lượng lớn nhân lực tại Việt Nam Do đặc thù ngành

nên hầu hết các thông tin, số liệu từ các công ty thuộc lĩnh vực trong ngành đều được

kiểm soát chặt chẽ Chính vì vậy, trong thời gian qua, cũng không có nhiều công trình

nghiên cứu lựa chọn ngành dầu khí làm đối tượng khảo sát thực tiễn Đối với Công ty

TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR) – thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,

chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về công tác ĐTNL tại Công ty BSR nên đề tài

có tính mới, không trùng lặp với các tài liệu đã được công bố

Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số tài liệu

về QTNL như:

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Portuguese (Brazil)

Trang 21

Trước hết là các giáo trình, tài liệu tham khảo về QTNL như: Hoàng Văn

Hải và Vũ Thùy Dương, (2010) Quản trị nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Thống

kê; Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) Giáo trình Quản trị nhân

lực Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân; Trần Thị Kim Dung, (2011)

Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê… Trong các cuốn

sách này ĐTNL được đề cập đến cùng với phát triển NL với tư cách là một nội

dung quan trọng của QTNL trong DN Không chỉ khẳng định vai trò, vị trí của công

tác ĐTNL các giáo trình này (tuy cách thể hiện khác nhau) nhưng đều chỉ ra những

vấn đề trọng yếu cần phải cân nhắc lựa chọn khi DN thực hiện công tác ĐTNL như:

hình thức ĐTNL, nội dung ĐTNL, phương pháp ĐTNL, nội dung công tác ĐTNL

(hay còn có thể gọi là quy trình ĐTNL)… Trên cơ sở đó,

Bên cạnh đó, cũng có nhiều công trình nghiên cứu về công tác ĐTNL hoặc

liên quan đến công tác ĐTNL như: Nguyễn Văn Ký, (2004) Hoàn thiện quản trị

chất lượng đào tạo của các trường Trung học Kinh tế trên địa bàn thành phố Hà

Nội Luận văn thạc sỹ Luận văn đã xây dựng hệ thống hóa cơ bản lý luận về quản

trị chất lượng ĐT trong các trường trung học Kinh tế trên địa bàn Hà Nội, nêu ra

thực trạng quản trị chất lượng ĐT cũng như đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị

chất lượng ĐT Đối tượng nghiên cứu của luận văn đề cập đến quản trị chất lượng

ĐT chứ không đề cập đến công tác ĐT; Bùi Thị Thanh, (2005) Phát triển nguồn

nhân lực vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 Luận án tiến sĩ Đây được

coi là đề tài khá mới mẻ tại thời điểm đó bởi lẽ đối với các tỉnh, địa phương đang

chú trọng đến việc phát triển và mở rộng ngành nghề mà chưa thực sự coi trọng tầm

quan trọng của nguồn NL cũng như xây dựng nguồn NL chất lượng cao cho dài

hạn Đề tài đã thành công trong việc nghiên cứu các đặc điểm của lao động vùng

đồng bằng sông Cửu Long, những đóng góp của LĐ nông thôn đến sự phát triển

kinh tế và chỉ ra được thực trạng chất lượng LĐ nông thôn của vùng, các giải pháp

đề tài đưa ra mang tính vĩ mô; Phùng Đức Chiến, (2006) Nâng cao chất lượng đào

tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Luận

văn thạc sỹ Đề tài nghiên cứu có phạm vi khá rộng, trên cơ sở nguyên lý chung của

Formatted: Line spacing: 1.5 lines

Trang 22

ĐT đánh giá khái quát tình hình ĐT của cho các DN như một cách thức để nâng cao chất lượng nguồn cung NL cho các DN nói chung chứ không đề cập tới ĐT với tư

cách là một hoạt động trong QTNL của DN; Nguyễn Thị Minh, (2012) Quản trị

đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới và bán hàng của các công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn thành phố Hải Phòng Luận văn thạc sỹ kinh tế Đề

tài đã nghiên cứu các nội dung của quản trị ĐT đội ngũ đối với phạm vi khá hẹp và đặc thù đó là nhân viên môi giới và bán hàng bất động sản

Kirkpatrick (1959) đề xuất cách phân loại hiệu quả đào tạo, gồm 4 cấp độ: phản ứng, học (sự phát triển của kiến thức), hành vi (kỹ năng) và kết quả (ảnh hưởng của đào tạo tới kết quả của tổ chức) Gần đây, Kraiger và các cộng sự (1993)

mở rộng lý thuyết của Kirkpatrick bằng cách phát triển thêm nhiều loại hình học lý thuyết theo định hướng kết quả bao gồm kết quả nhận thức, hành vi và tình cảm Cụ thể, được xây dựng dựa trên lý thuyết tâm lý học về nhận thức và giảng dạy, Kraiger và các cộng sự đề xuất rằng việc học hiệu quả bao gồm sự thay đổi về kiến thức và kỹ năng cũng như là sự thông qua thái độ và tăng cường hiệu quả, có động lực sử dụng các kiến thức và kỹ năng mở

1.1.2 Các công trình nghiên cứu về Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn và các doanh nghiệp cùng ngành

Ngành dầu khí Việt Nam được biết đến với hoạt động rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như: khoan thăm dò và khai thác, công nghệ lọc hóa dầu, khí đốt, điện lực, phân bón, xơ sợi sử dụng số lượng lớn nhân lực tại Việt Nam Do đặc thù ngành nên hầu hết các thông tin, số liệu từ các công ty thuộc lĩnh vực trong ngành đều được kiểm soát chặt chẽ Chính vì vậy, trong thời gian qua, cũng không có nhiều công trình nghiên cứu lựa chọn ngành dầu khí làm đối tượng khảo sát thực tiễn Qua nghiên cứu tìm hiểu, điển hình các công trình nghiên cứu liên quan đến ngành dầu khí như:

Nguyễn Hoàng Thụy, (2003) Phát triển nguồn nhân lực ngành công

nghiệp dầu khí Việt Nam đến năm 2020 Luận án Tiến sĩ ĐH Kinh tế TP HCM

Công trình đề cập chủ yếu đến quá trình hình thành và phát triển nguồn NL ngành dầu khí và các giải pháp cho phát triển nhân lực đến năm 2020

Trang 23

Nguyễn Hồng Điệp, (2008) Phát triển ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ ngành: Kinh tế chính trị Trường ĐH Kinh tế Công trình đề cập đến

các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành dầu khí Việt Nam và đề xuất các giải

pháp phát triển ngành dầu khí phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam, trong đó

phát triển NL được xem như là một trong những yếu tố góp phần phát triển ngành

Như vậy, có thể thấy công tác ĐTNL luôn là vấn đề được quan tâm ở tất cả

các ngành, các lĩnh vực Tuy nhiên, đối với ngành dầu khí Việt Nam, mà cụ thể là

Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (BSR), chưa có một nghiên cứu cụ thể

nào về công tác ĐTNL tại Công ty BSR nên đề tài có tính mới, không trùng lặp với

các tài liệu đã được công bố

Với những kiến thức học hỏi được từ những đóng góp trong nghiên cứu và

phân tích những vấn đề về NL, công tác ĐTNL của những tác giả đi trước, tôi tác

giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác ĐTNL trong phần nghiên cứu của mình

và tiếp cận công tác ĐTNL qua các bước tổ chức:

- Xác định nhu cầu ĐTNL;

- Xây dựng kế hoạch ĐTNL;

- Tổ chức triển khai ĐTNL;

- Đánh giá ĐTNL

1 12 Những khái niệm cơ bản

1 21 1 Khái niệm nhân lực

Có nhiều quan niệm khác nhau về NL

Wikipedia đưa ra khái niệm NL bao gồm tất cả các tiềm năng của con

người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN)

tức là tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử

và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN

Hoặc NL còn được xem là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và

làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát

triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham

Formatted: Portuguese (Brazil)

Field Code Changed

Trang 24

gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động (Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2012)

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, trang 7-8) đưa ra khái niệm

“nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người”

Như vậy, một cách tổng quát NL được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận hành trong quá trình sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người và là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của DN

Chính vì vậy QTNL cần được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu trong mỗi DN

1 12 2 Khái niệm quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về QTNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực)

Nguyễn Hữu Thân (2012, trang 17) cho rằng “Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,

sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

(Nguyễn Hữu Thân, 2012, trang 17)

Bên cạnh khái niệm QTNL gắn liền với các hoạt động của DN, Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2012, trang 20) đưa ra quan điểm “Quản trị nhân lực là quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện đánh giá và trả công cho nhân viên, kể các các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động”

Trang 25

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, trang 8) xem xét QTNL ở nhiều góc độ khác nhau:

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”

Cùng nhìn nhận QTNL ở nhiều khác độ khác nhau, QTNL còn được xem xét dưới giác độ tổ chức lao động: “QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người.” (Đỗ Xuân Trường, 2012, trang 1)

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010, trang 7) quan niệm: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

Như vậy, dù hiểu theo nghĩa nào thì bản chất của QTNL vẫn không đổi,

QTNL là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện

có lợi cho nguồn lực trong một DN nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của DN đó QTNL có thể được xem là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một DN,

là sự đối xử của DN đối với người LĐ Hay nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm

về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Trang 26

QTNL trong tổ chức chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản: Tuyển

dụng NL; Bố trí, sử dụng NL; Đào tạo, phát triển NL; Đãi ngộ NL, trong đó, ĐTNL

là một khâu không thể thiếu của QTNL (xem hình 1.1)

Hình 1.1 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010)

1 12 3 Khái niệm đào tạo nhân lực

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, trang 153) đưa ra quan điểm

“Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập

nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về

công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của

người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”

Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Ngọc An (2012, trang 148) định nghĩa

“Đào tạo nhân lực là quá trình học tập kiến thức, kỹ năng làm cho người lao động

có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”

Ngoài ra, còn có quan niệm ĐT là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn

thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong

DN nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc (Hoàng Văn Hải,

Vũ Thùy Dương, 2010)

Bố trí & sử dụng

NL Tuyển dụng NL

Mục tiêu của DN

MÔI TRƯỜNG QTNL

Formatted: French (France)

Trang 27

Nhìn chung, có thể hiểu ĐT là hoạt động hướng vào mục đích giúp NL tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân, qua đó nâng cao hiệu suất công việc của DN

ĐT tập trung chủ yếu vào công việc hiện tại, phạm vi là cá nhân, với mục đích nhằm khắc phục, bổ sung sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cho công việc hiện tại

Trong quá trình ĐT, nhân lực sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành công việc được giao Công tác ĐT có thể được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN, là nhiệm vụ trọng tâm của công tác QTNL và cần được quan tâm đúng mức trong DN

1 12 4 Khái niệm công tác đào tạo nhân lực

Từ các nội dung tổng quan tiến trình ĐTNL của các tác giả Nguyễn Hữu Thân (2012), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012) và các nội dung trong

tổ chức công tác ĐTNL của Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), có thể hiểu

công tác ĐTNL là một quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu ĐTNL; xây dựng kế hoạch ĐTNL; tổ chức triển khai ĐTNL và đánh giá ĐTNL nhằm góp phần thực hiện mục tiêu ĐTNL

Bước đầu tiên của một tiến trình ĐT là xác định được một cách chính xác nhu cầu NL cần phải được ĐT Việc xác định nhu cầu ĐTNL là nhân tố liên quan

và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình ĐT Nhu cầu ĐT thường được xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của DN

và kế hoạch nguồn NL, dựa vào đó mà xác định nhu cầu ĐT cho DN nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện được kế hoạch đặt ra

Xác định nhu cầu ĐT là để xác định xem người LĐ với trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc như vậy có đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại không Trong một số trường hợp, nhu cầu ĐT thường được đặt ra khi NV không có đủ các

kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Trên cơ sở nhu cầu ĐT được xác định, tiến hành xây dựng kế hoạch ĐTNL bao gồm các nội dung về các chương trình đào

Trang 28

tạo, mục tiêu, đối tượng đào tạo, địa điểm, chi phí đào tạo… Từ đó tổ chức triển

khai ĐTNL Trong công tác ĐTNL, khâu đánh giá kết quả là quan trọng vì kết quả

đánh giá sẽ giúp cho nhà quản lý nhận ra những ưu, nhược điểm, từ đó đưa ra các

biện pháp chỉnh sửa, khắc phục những hạn chế nhằm giúp cho công tác ĐTNL ngày

một tốt hơn, phù hợp hơn với mục tiêu chiến lược của DN

1 23 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực

Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), ĐTNL không chỉ có ý nghĩa

to lớn đối với DN mà còn có vai trò rất quan trọng đối với NLĐ cũng như đối với

xã hội (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, 2010)Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân

Điềm (2012) đồng ý với quan điểm trên Cụ thể như sau:

1 32 1 Đối với người lao động

Giúp cho NLĐ thực hiện công việc tốt hơn: Đối với NV mới, quá trình ĐT

lần đầu giúp họ giải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ ban đầu, giúp họ mau chóng

thích ứng với môi trường làm việc mới Đối với NV đang làm việc tại DN, quá trình

ĐT giúp họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, tạo tiền đề cho việc nâng

cao hơn nữa năng suất và chất lượng LĐ, nhờ đó họ tự tin hơn, làm chủ được công

nghệ, sáng tạo trong LĐ và do vậy làm việc có hiệu quả hơn Đối với với các nhà

quản trị, ĐT năng lực quản trị giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện

đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, phù hợp với những thay đổi về quy trình, thay đổi

của môi trường kinh doanh

Thỏa mãn nhu cầu thành đạt của NLĐ: Qua đó kích thích họ vươn lên

những đỉnh cao nghề nghiệp NLĐ làm việc trong DN, ngoài tiền bạc còn luôn

trông chờ vào cơ hội thăng tiến, phát triển DN cần phải quan tâm đến ước vọng

chính đáng đó của NLĐ và tạo ra cho họ những cơ hội thực sự để họ thể hiện khả

năng của mình

Gắn bó hơn với DN: Từ kết quả của công tác đào tạo, NLĐ được bổ sung

kiến thức, cập nhật thông tin, thay đổi cách tư duy, gia tăng tính chuyên nghiệp và

năng suất lao động… đó là những tiền đề để nắm bắt những cơ hội phát triển DN

làm tốt điều đó sẽ tạo ra sức hấp dẫn để NLĐ ngày càng gắn bó hơn với DN

Trang 29

15

1 32 2 Đối với doanh nghiệp

Góp phần thực hiện mục tiêu chung của DN Nói một cách khác, mục tiêu

của ĐTNL là nhằm thực hiện mục tiêu của DN

Tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của

DN Trong quá trình hoạt động, trong DN luôn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu hụt

NL cho các công việc đã được xác định do ảnh hưởng của các nhân tố khách quan

và chủ quan, đòi hỏi phải có sự đổi mới hay thay đổi NL

Làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức DN, đảm bảo giữ vững hiệu

quả hoạt động KD ngay cả khi thiếu các LĐ chủ chốt do có nguồn ĐT dự trữ thay

thế ĐTNL góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế cho DN, vì đây là loại đầu tư siêu

lợi nhuận

1 23 3 Đối với xã hội

ĐTNL trong DN là cơ sở để xã hội:

Có được nguồn lực con người có chất lượng cao đáp ứng được các mục

tiêu kinh tế xã hội bởi vì NL của DN chính là một bộ phận NL của xã hội

Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội từ những NL tốt được ĐT bởi DN

Công dân tốt có nghĩa là công dân có cả tài và đức Thực hiện công tác ĐTNL được

coi là một loại trách nhiệm xã hội của DN

Góp phần thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội Qua công tác ĐT,

người LĐ tăng cường hiểu biết về xã hội cũng như sự hiểu biết lẫn nhau, giữa các

thành viên trong các tổ chức mà họ tham gia Do đó, ĐTNL trong DN góp phần cải

thiện mối quan hệ giữa các nhóm, cá nhân trong DN cũng như trong xã hội

(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

1 34 Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Bốn nội dung chính của công tác ĐTNL trong DN hay còn được gọi là quy

trình tổ chức công tác ĐTNL trong DN được thể hiện bởi hình 1.2

Thông

tin

phản

hồi

Xác định nhu cầu đào tạo NL

Xây dựng kế hoạch đào tạo NL

Triển khai thực hiện đào tạo NL

Formatted: Swedish (Sweden) Formatted: Swedish (Sweden)

Trang 30

Hình 1.2 Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010).

1 43 1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu ĐTNL là quá trình thu thập thông tin và phân tích thông

tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào

tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển nhân

lực (Đình Phúc, Khánh Linh, 2012) Cụ thể bao gồm các nội dung:

- Xác định khi nào có nhu cầu ĐTNL?

- Xác định ở bộ phận nào có nhu cầu ĐTNL?

- Xác định nhu cầu ĐT gì?

- Xác định nhu cầu ĐT cho loại LĐ nào? Số lượng bao nhiêu? (Nguyễn Ngọc

Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2010)

Để xác định đúng nhu cầu ĐTNL cần tìm ra được điểm chung giữa nhu cầu

của NL và nhu cầu của DN trong đào tạo Nếu DN muốn ĐTNL mà họ không có

hứng thú và nhiệt tình tham gia thì kết quả sẽ không cao, gây tốn kém thời gian, tiền

của DN và ngược lại, nếu NL có mong muốn được ĐT để nâng cao kiến thức, kỹ

năng cho bản thân mà DN không có khả năng tài chính hoặc không phù hợp với

định hướng phát triển thì mong muốn đó cũng không thể tổ chức thực hiện được

1 43 1.1 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), để xác định nhu cầu ĐTNL

trong DN cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản:

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược KD của DN cho biết mục tiêu của DN Những mục tiêu này đặt

ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với tất cả thành

Trang 31

viên trong DN để thích ứng với công việc, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề

ra Mục tiêu của ĐT là nhằm thực hiện mục tiêu của DN

 Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp:

Kế hoạch NL cho biết sự thay đổi trong cơ cấu DN, giúp nhà QTNL nắm được tình hình LĐ một cách chi tiết về số lượng, chất lượng LĐ hiện tại từ đó có thể lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng LĐ, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động để xác định nhu cầu ĐT sát với thực tế

 Trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp:

Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ NL để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của khoa học

kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động KD của DN Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua ĐTNL thường xuyên trong DN

 Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Mỗi một công việc đòi hỏi kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần phải có trong quá trình thực hiện công việc vì vậy tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải ĐTNL

 Trình độ năng lực chuyên môn của nhân lực:

Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu ĐTNL trong DN về: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp ĐT Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân NL quyết định ai là người cần thiết được ĐT, những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình ĐT

 Nguyện vọng của nhân lực:

Trong DN, nhu cầu ĐT của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vương lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm việc tại DN Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức DN mà còn đối với từng người Do đó để xác định chính xác nhu cầu, từ đó triển khai quá trình ĐTNL có hiệu quả cần phải nghiên cứu nhu cầu

ĐT và nguyện vọng của NL trong DN

Trang 32

1 34 1.2 Nội dung thực hiện trong xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012) hay Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2012) đều có cùng quan điểm cho rằng để xác định nhu cầu ĐTNL cần tiến hành một số các phân tích, bao gồm:

 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích DN xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược KD, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của DN cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác ĐTNL Trên cơ sở cơ cấu tổ chức, căn

cứ vào các kế hoạch nhân lực DN sẽ xác định số lượng, loại LĐ và các kiến thức,

kỹ năng nào cần đào tạo

 Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp thực chất là phân tích công việc đối với NLĐ, qua đó xác định các kiến thức, hành vi và kỹ năng cần thiết đào tạo để thực hiện tốt công việc được giao

Có thể nói phân tích công việc tập trung xác định các nhiệm vụ của một công việc, các hiểu biết, năng lực và kỹ năng cần có đối với người thực hiện công việc (quan tâm đến cả những thay đổi trong môi trường, sự phát triển của khoa học

kỹ thuật có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc, làm thay đổi, biến mất hoặc phát sinh các kỹ năng mới để thực hiện công việc)

 Phân tích nhân lực

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của

NL, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được ĐT và những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nào cần thiết được chú trọng trong quá trình ĐT Phân tích NL đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của NL, dựa trên:

- Hiểu biết, kiến thức, kỹ năng có liên quan đến việc thực hiện công việc của NL;

- Hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, hiện tại chưa liên quan đến việc thực hiện công việc nhưng trong tương lai có thể có liên quan đến việc thực hiện công việc;

- Xem xét đến nhu cầu cá nhân hoặc sự sẵn sàng của NLĐ để xác định nhu cầu

ĐT đối với từng cá nhân cụ thể

Trang 33

Thông thường để có được thông tin phân tích NL, các nhà quản lý thường

sử dụng thông tin từ:

- Thông tin về đánh giá sự thực hiện công việc

- Thông tin từ hồ sơ nhân sự

Xác định nhu cầu ĐTNL thông qua phân tích nhân lực có thể được đơn giản hóa bởi công thức sau:

Nhu cầu đào tạo NL của vị trí chức danh đang đảm nhận = (Kết quả công việc cần đạt được tương ứng với chức danh công việc) - (Kết quả công tác thực tế hiện nay của NL đang đảm đương vị trí chức danh hiện nay)

1 34 1.3 Một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nhu cầu ĐT, phải dựa vào một số các phương pháp, kỹ thuật nhất định Có thể dựa vào một phương pháp sau:

 Phương pháp phỏng vấn:

Là phương pháp đơn giản được áp dụng nhiều hiện nay Người phỏng vấn

sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng ĐT của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết

từ phía DN) (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Nhận xét: Có thể nhận thấy phỏng vấn là cơ hội để trao đổi trực tiếp nhằm

khai thác thông tin và qua đó xác định đúng đắn nhu cầu ĐT Khi lựa chọn phương pháp này cần căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc, cần chuẩn bị kỹ nội dung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp những người tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ năng giao tiếp trong quá trình phỏng vấn… đồng thời phương pháp này cũng đòi hỏi sự tham gia nhiệt tình của người được phỏng vấn

 Phương pháp quan sát trực tiếp:

Phương pháp này thông qua hành vi công tác thực tế của NV được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu ĐT Những hành vi công việc cần được quan sát gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc, tốc

độ làm việc, số lượng và chất lượng làm việc…

Nhận xét: Phương pháp này phù hợp với những công việc đòi hỏi nhiều

thao tác tại chỗ tuy nhiên đòi hỏi người quan sát phải là người có hiểu biết và kinh

Trang 34

nghiệm trong công việc, về quy trình và phương pháp thực hiện công việc của người được quan sát nhằm phát hiện những thiếu sót trong thực hiện công việc hay đưa ra những đề nghị cải tiến quy trình hoặc cách thức thực hiện công việc Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này dễ không thu được kết quả như mong muốn trong một số trường hợp cụ thể:

- “Quan sát chính thức”: Để bố trí thời gian hợp lý, người được quan sát được thông báo trước Khi biết có sự theo dõi thực hiện công việc hàng ngày, đối tượng được quan sát sẽ không làm đúng với những gì hàng ngày họ làm, thông thường là cố gắng làm tốt hơn thường ngày Một bất lợi khác là người được quan sát dễ có cảm giác bất bình, không thích hoặc không thoải mái tự nhiên khi có người quan sát trong khi thực hiện công việc

- “Quan sát không chính thức”: Do không biết được quan sát nên người thực hiện công việc sẽ thao tác hay hành xử theo cách thường ngày của họ, điều này giúp người quan sát có thể đánh giá đúng kỹ năng hiện có của người thực hiện công việc Tuy nhiên, điểm bất lợi của hình thức này là người quan sát sẽ không chủ động về thời gian, sẽ có trường hợp người quan sát không đánh giá được kỹ năng cần đánh giá do người thực hiện công việc không có dịp thực hiện kỹ năng này trong thời điểm mà người quan sát có mặt

 Phương pháp chuyên gia:

Ở Việt Nam thường là lấy kiến chuyên gia hoặc của người lãnh đạo quản lý trực tiếp

Nhận xét: Phương pháp này có ưu điểm lớn là những chuyên gia hoặc cán

bộ lãnh đạo trực tiếp là những người hiểu nhân viên dưới quyền mình nhất Do vậy tận dụng ý kiến của những người này là dễ dàng và ít tốn kém chi phí Tuy nhiên đây là những ý kiến chủ quan của cá nhân người quản lý nên đôi khi mâu thuẫn với

ý kiến của chính nhân lực trực tiếp làm việc

 Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi:

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), đây cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu ĐT Bảng hỏi được chuẩn

bị sẵn có thể được chia thành nhiều phần, ngoài những thông tin chung về cá nhân,

Trang 35

bảng hỏi cũng cho phép NV tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân

qua nhiều tiêu chí khác nhau Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện

tại của nhân viên chính là cơ sở để DN xác định nhu cầu ĐT

Nhận xét: Ưu điểm của phương pháp này là thông tin thu thập được dễ dàng

xử lý, tiết kiệm thời gian do có thể lấy được thông tin từ nhiều người cùng một thời

điểm Tuy nhiên phương này không có sự tiếp xúc trực tiếp nên dễ có khả năng hiểu

lầm câu hỏi Vì vậy khi xây dựng bảng hỏi cần xác định mục tiêu rõ ràng Nội dung

câu hỏi phải rõ ràng, ngắn gọn và dễ hiểu, thu hút được sự quan tâm của nhiều

người và câu hỏi nên thiết kế dạng câu hỏi mở để người được khảo sát có thể thể

hiện được nguyện vọng của mình

 Phương pháp phân tích dữ liệu sẵn có:

Phương pháp này sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có (liên quan đến kết

quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo năng suất, hiệu quả làm việc…) (Nguyễn

Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012) Chẳng hạn: Đối với người mới nhậm chức thì

tiến hành phân tích nhu cầu ĐT phải dựa trên những tư liệu như bản thuyết minh

phân tích chức vụ và nhật kí công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc do

bản thuyết minh chức vụ quy định với tình hình thực tế của người nhậm chức trong

nhật kí công tác Còn đối với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ

của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường, kĩ năng…

1 34 2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Sau khi đã xác định được nhu cầu ĐTNL, cần tiến hành xây dựng kế hoạch

Xây dựng kế hoạch ĐTNL có thể được hiểu là thiết lập một bản kế hoạch tổng thể

gồm toàn bộ những hoạt động ĐT, bồi dưỡng, dự định làm trong không gian, thời

gian xác định với các mục tiêu, yêu cầu, cách thức, trình tự, phân công trách nhiệm,

thời hạn tiến hành… cụ thể Mục đích của nội dung này là xác định các mục tiêu

ĐTNL của DN và biện pháp để thực hiện được các mục tiêu đó

1 43 2.1 Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2012), việc xây dựng một kế hoạch

ĐTNL gồm việc thực hiện các công việc sau:

Trang 36

 Xác định các chính sách đào tạo nhân lực:

Các chính sách này sẽ quy định các loại hình ĐT, các điều kiện nhân lực tham gia vào quá trình ĐT, chi phí cho các khóa ĐT; các chế độ ưu đãi, khuyến khích nhân lực tham gia ĐT…

 Xây dựng các chương trình đào tạo nhân lực:

Các chương trình này được xây dựng trên cơ sở: xác định rõ mục tiêu ĐT trong từng thời kỳ, xác định chính xác đối tượng ĐT, lựa chọn các hình thức và phương pháp phù hợp với từng đối tượng, xây dựng nội dung ĐT, xác định thời gian ĐT, kinh phí…

 Xác định ngân quỹ cho đào tạo:

Ngân quỹ cho ĐTNL cần phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên

cơ sở khả năng tài chính của DN và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình ĐTNL;

 Xây dựng các kế hoạch chi tiết cho đào tạo nhân lực:

Các kế hoạch chi tiết cho biết cách thức tiến hành ĐTNL cụ thể để thực hiện các chương trình, chính sách ĐTNL đã đề ra Các kế hoạch này bao gồm việc xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo trong DN hay ngoài DN, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học tập của học viên

1 34 2.2 Cơ sở xác định hình thức và phương pháp đào tạo

Trong quá trình xây dựng kế hoạch ĐTNL, cần xác định hình thức và phương pháp ĐTNL cho các đối tượng nhân lực khác nhau, dựa trên các cơ sở:

 Mục tiêu đào tạo:

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), xác định mục tiêu ĐT

là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu ĐT bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được ĐT và trình độ kỹ năng có được sau ĐT: Xác định trên cơ sở so sánh những kiến thức, kỹ năng, hiểu biết mà NLĐ cần phải có để có thể thực hiện được công việc và những gì mà người lao động đang có để bổ sung những điểm thiếu và yếu

Trang 37

- Số lượng và cơ cấu học viên: Không hẳn tất cả LĐ thiếu hay yếu đều phải được ĐT Hoạt động ĐT cần tập trung vào những vị trí, những công việc then chốt, những kỹ năng chính yếu và thực sự cần thiết, có ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc Ngoài ra, các nguồn lực dành cho ĐT cũng có hạn vì vậy xác định số lượng và cơ cấu học viên một cách phù hợp góp phần tăng hiệu quả của hoạt động ĐT

- Thời gian đào tạo: Hoạt động ĐT, đặc biệt là đối với những LĐ đang làm việc trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức, vì thế lựa chọn thời điểm và thời gian ĐT phù hợp sẽ hạn chế những tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức và mang lại những lợi ích to lớn

Hầu hết các tài liệu nghiên cứu đều cho rằng, để có một kế hoạch tốt, các mục tiêu cần được xây dựng theo kỹ thuật “SMART”: Specific - Cụ thể, Measurable - đo lường được, Achievable - có thể đạt được/ vừa sức, Realistic - Thực tiễn/ khả thi, Time-bound - thời hạn

Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), trong DN ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu ĐT cũng khác nhau Căn cứ vào mục tiêu ĐT mà nhà QT có thể chọn lựa hình thức và phương pháp ĐT cho hợp lý

 Đối tượng đào tạo

Thông thường đối tượng được xem xét ĐT gồm:

- Những LĐ mà việc ĐT có ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện của cá nhân và

tổ chức để làm tăng sự thực hiện công việc;

- Những LĐ có thể tham gia ĐT nhưng việc tham gia ĐT không ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của DN trong hiện tại nhưng có thể có tác dụng trong tương lai hoặc những người dôi dư, cần được đào tạo lại… Đối tượng ĐT ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức và phương pháp ĐT,

vì vậy cần lựa chọn đối tượng ĐT phù hợp với yêu cầu của DN đồng thời phù hợp với những gì mà mục tiêu và phương pháp đào tạo đặt ra

 Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo

Trang 38

Cơ sở vật chất cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hình thức và

phương pháp ĐT, bởi đi kèm với mỗi phương pháp thì cần những dụng cụ/ thiết bị

phục vụ đào tạo nhất định DN nếu được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ đào

tạo thì sẽ có nhiều lựa chọn hơn về phương pháp và hình thức triển khai ĐT Ngược

lại, khi cơ sở vật chất kỹ thuật hạn chế thì DN cần phải cân nhắc lựa chọn hình thức,

phương pháp ĐT sao cho phù hợp

Ngoài các yếu tố đã nêu, hình thức và phương pháp ĐT còn được lựa chọn tùy

thuộc vào ngân quỹ ĐT của DN và tính chất công việc Mỗi DN đều có kế hoạch ngân

quỹ xác định cho các hoạt động của mình Trên cơ sở nguồn kinh phí xác định và tính

chất công việc yêu cầu ĐT, doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn hình thức và phương pháp

ĐT phù hợp với công việc cũng như giới hạn ngân quỹ cho phép

1 34 2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực

Có nhiều phương pháp ĐT khác nhau, để nội dung cần được ĐT được

truyền tải tối đa tới người học, cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thực sự phù

hợp với:

- Các kiến thức, kỹ năng cần được ĐT;

- Người học (cách học);

- Điều kiện của DN

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Ccác phương pháp

ĐT và ưu nhược điểm của mỗi phương pháp được tóm lược tại bảng 1.1

Trang 39

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và ưu nhược điểm

A Đào tạo trong công việc

1 Đào tạo theo chỉ

dẫn công việc

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn;

- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

- Can thiệp vào sự tiến hành công việc;

- Làm hư hỏng các trang thiết bị

2 Đào tạo theo kiểu

học nghề

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế;

- Việc học được dễ dàng hơn;

- Học viên được trang bị một lượng kiến thức và kỹ năng

- Mất nhiều thời gian;

- Việc tiếp thu, lĩnh hội các

kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng;

- Có điều kiện làm thử các công việc thật

- Không thực sự làm công việc đó một cách đầy đủ;

- Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến

4 Luân chuyển và

thuyên chuyển

công việc

- Được làm thật nhiều công việc;

- Học tập thực sự;

- Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên

- Không hiểu biết đầy đủ

về một công việc;

- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn

B Đào tạo ngoài công việc

Formatted: English (United States) Formatted: English (United States)

Trang 40

thuyết và thực hành riêng cho học tập;

- Học viên được trang bị đầy

đủ và có hệ thống các cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành

- Học viên có điều kiện học hỏi

và giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều;

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào

sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay

- Tốn kém, chỉ hiệu quả

về chi phí khi sử dụng cho số lượng lớn học viên;

- Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	2,21 MB