luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO

Tuy nhiên hội nhập và toàn cầu hóa cũng là thách thứcđối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnhtranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi

Tôi là Lê Thị Bích Ngọc, tôi xin cam đoan rằng luận văn với đề tài

“Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” này là do bản thân tôi thực hiện Đây là kết quả nghiên cứu độc

lập của tôi, những kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳcông trình nào

Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình!

Tác giả luận văn

LÊ THỊ BÍCH NGỌC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực3

1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) 4

1.2 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực 5 1.2.1 Thuyết Nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) 5

1.2.2 Thuyết Y 6

1.2.3 Thuyết Z 7

1.2.4 Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL 10

1.3 Các chức năng cơ bản của quản lý NNL 10 1.4 Vai trò của quản lý NNL 11 1.5 Cơ sở của quản lý NNL 12 1.5.1 Môi trường hoạt động của tổ chức 12

1.5.2 Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam 13

1.6 Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực 15 1.6.1 Đánh giá theo bảng điểm cân bằng 15

1.6.2 Đánh giá theo chỉ số “đánh giá thực hiện công việc KPI” 16

1.7 Kinh nghiệm một số nước về quản lý nguồn nhân lực 18

1.7.1 Nhật Bản 18

1.8 Quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÀU TƯ – PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ (SUDICO) 28

2.1 Tổng quan về Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà

28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 282.1.2 Cơ cấu tổ chức 292.1.3 Đặc điểm kinh doanh 322.1.4 Đặc điểm chung về nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư – Pháttriển đô thị và KCN Sông Đà 34

2.2 Đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà 37

2.2.1.Cơ sở của việc đánh giá mà tác giả luận văn thực hiện 372.2.2 Nội dung các vấn đề điều tra để đánh giá QL NNL của công ty 372.2.3 Kết quả điều tra và thu thập số liệu để đánh giá 382.2.3.Đánh giá quản lý NNL của công ty SUDICO 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 264

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÀU TƯ – PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ- SUDICO 65

3.1 Chiến lược phát triển công ty và yêu cầu về nguồn nhân lực tới năm

2020 65

3.1.1 Chiến lược phát triển của công ty tới năm 2020 65

3.2.2 Đòi hỏi về chất lượng 69

3.3.Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 70

3.3.1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 703.3.2.Hoàn thiện chính sách tuyển dụng, tuyển chọn và các vị trí cao hơn 723.3.3.Hoàn thiện chính sách đào tạo 75

3.3.4.Hoàn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực: Thực hiện phân cấp

3.4.5 Xây dựng tiêu chuẩn nhân lực dựa vào việc mô tả công việc chotừng chức danh 783.4.6 Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ 783.4.6 Xây dựng văn hoá công ty 793.4.7.Áp dụng kinh nghiệm của Hàn Quốc, công ty nên tạo một nhómchuyên gia có trình độ cao cho công ty, để đảm đương những công trình

kỹ thuật cao 813.4.8 Áp dụng mô hình quản trị nhân sự của Nhật, tiếp nhận ý kiến từngười lao động, đánh giá và phân tích những điểm hợp lý, không hợp lý từ

đó vận dụng vào công việc nhằm cải tiến hiệu suất công việc .81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

SUDICO Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông ĐàTNHH Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 1.1 Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL 10 Bảng 1.2 So sánh các mô hình quản lý NNL 21

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh tế năm 2011 34

Bảng 2.2 Số lượng CBCNV công ty 2009-2011 35

Bảng 2.3 Chất lượng NNL về mặt trình độ 40

Bảng 2.4 Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 2010-2011 51

Bảng 2.5 Thanh toán tiền lương tháng 10/2011 Phòng Tổ chức lao động tiền lương 53

Biểu đồ 2.1 Sự phát triển về số lượng CBCNV qua 3 năm 36

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện sự phân tổ NNL theo trình độ 41

Sơ đồ 1.1 Sơ lược quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực 23

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức SUDICO 31

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động 44

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào tạo lao động 48

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ xây dựng văn hóa Công ty 81

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.Trình

độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanhnghiệp Trong lĩnh vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm.Quan tâm đến sự phát triển con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự pháttriển đất nước nói chung và của doanh nghiệp, nói riêng, bởi vì quá trìnhphát triển nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xãhội của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều

cơ hội phát triển Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triểncủa cả quốc gia Tuy nhiên hội nhập và toàn cầu hóa cũng là thách thứcđối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnhtranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế của mình.Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu ,vì vậy, hoànthiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng củadoanh nghiệp Thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranhcho doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Nhận rõ tầm quan trọng của công tác hoàn thiện quản lý nguồn nhânlực tại các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tư - Phát

triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO nói riêng, tác giả đã

chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông

Đà - SUDICO”

2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực.

- Phân tích, đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phầnĐầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

- Nghiên cứu các biện pháp hoàn thiện

- Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển

Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá các khâu trong quản lý nguồn nhân lực để phát hiện mặtmạnh, mặt yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.

- Tìm giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ

phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, để:

- Trình bày tổng quan những cơ sở lý luận trong việc hoàn thiện quản

lý nguồn nhân lực

- Điều tra, thu thập thông tin, tìm hiểu, phỏng vấn để phân tích, đánhgiá quản lý nguồn nhân lực, phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội vàthách thức trong việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

- Nghiên cứu kinh nghiệm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực củamột số công ty trong và ngoài nước

- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công

ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.Cấu trúc luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.

CHƯƠNG 1

CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm hai yếu tố: thể

lực và trí lực Thiếu một trong hai yếu tố đó không thể coi là một nhân

lực.Thể lực nói ở đây là khả năng lao động phù hợp với công việc đượcgiao

Nguồn nhân lực (NNL) thường được nghiên cứu dưới nhiều góc độkhác nhau, điểm chung trong các nghiên cứu đó là định nghĩa NNL theophạm vi: Nguồn nhân lực xã hội và nguồn nhân lực của một doanh nghiệp(DN) hay của một tổ chức

- Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động và

có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp (DN) hay của một tổ chức làlực lượng có khả năng lao động của DN hay của tổ chức đó

Nguồn nhân lực liên quan đến 2 yếu tố: số lượng và chất lượng.

- Số lượng nhân lực hợp lý là số lượng con người phù hợp với quy

mô của DN hay quy mô của nhiệm vụ

- Chất lượng NNL được xét trên 3 mặt: thể lực, trí lực và tâm lực.

+ Thể lực là tình trạng sức khỏe phù hợp với công việc được

giao Trên quan điểm bình đẳng và nhân quyền ngày nay được thế giớicông nhận, một người có khuyết tật về thân thể Nhưng nếu được giao mộtcông việc phù hợp thì vẫn coi là có thể lực đối với công việc đó Chúng ta

đã chứng kiến nhiều người khuyết tật, nhưng lại là những chuyên gia máytính nổi tiếng

+ Trí lực là năng lực trí tuệ, kỹ năng, khả năng sáng tạo để hoàn

thành công việc ở mức tốt nhất có thể Trí lực là yếu tố quan trọng nhấttrong chất lượng NNL Trí lực thể hiện qua trình độ văn hóa, trình độchuyên môn và kỹ năng lao động thực hành của người lao động

+ Tâm lực thể hiện đạo đức, triết lý sống và làm việc Tâm lựctạo ra động lực lao động sáng tạo , đóng góp cho lợi ích của tổ chức, chobản thân người lao động và đồng nghiệp

Ba yếu tố trên là ba yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng nguồn lao động

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)

Vấn đề đặt ra là: Quản lý nguồn nhân lực là gì?

Các ấn phẩm xuất bản ở nước ta cũng như trên thế giới thường đưa

ra các định nghĩa khác nhau về QLNNL như là QLNNL (Human ResourceManagement); Quản lý nhân sự (Personnel Management); Quan hệ nhânviên (Employee Ralation)

Từ trên, người ta đưa ra hai khái niệm QLNNL theo nghĩa hẹp vàtheo nghĩa rộng

- QLNNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện cótheo những quy định chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hànhcủa tổ chức Theo nghĩa này, ở Việt Nam, ta thường dùng khái niệm làcông tác nhân sự theo nội dung này, còn các tổ chức và các DN các nướckhác gọi đó là QLNS (Personnel Management).

- QLNNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung QLNS như trên, cònbao gồm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triểntương lai của tổ chức, hoàn thiện chương trình đào tạo, hoàn thiện cơ chếtạo động lực cho người lao động và xây dựng mối quan hệ giữa ngườiquản lý và người bị quản lý Người ta nói rằng trong quản lý NNL hiệnđại đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức

Như vậy Quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thểcác hoạt động hoạch định (kế hoạch hóa), tuyển mộ , lựa chọn, đào tạo, sửdụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì, phát triển nhằmthu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗi thành viên để có thểđạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực

Thực tế có nhiều học thuyết làm cơ sở cho việc QLNNL, trong phạm

vi luận văn này chỉ xin được đề cập đến một số học thuyết có liên quanđến vấn đề trên

1.2.1 Thuyết Nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs)

Abraham Maslow đã nêu ra học thuyết về các nhu cầu căn bản củacon người để từ đó áp dụng trong quản lý nguồn nhân lực

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hainhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (metaneeds).

- Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con ngườinhư mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ Những nhucầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu, vì nếu con ngườikhông được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu này họ sẽ không tồn tại đượcnên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

- Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậccao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần, như sự đòi hỏicông bằng, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, về sự tôn trọng, vinh danh cánhân v.v

- Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với nhữngnhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ

sẽ không quan tâm nhiều đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưngngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuấthiện và cứ thế tăng dần

- Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu conngười được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

- Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn, trướckhi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh vàmong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơbản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điềukiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ

có những cống hiến tốt hơn Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức đểgiải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khảnăng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơidậy nội lực, sự tự giác của con người

Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm côngviệc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều đã ápdụng thành công thuyết này

Những quan điểm coi bản chất con người là tiêu cực, là thụ động…được McGregor gọi là thuyết X.

1.2.3 Thuyết Z

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" doWilliam Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiêncứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ôngbắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm

1973 Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹlàm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tếcủa các nước châu Á thập niên 80 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêucực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động),Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao độngvới công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động

cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn vàgia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượngtrong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình củacấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên(CNV)tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt làtrước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân

viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trênmới quyết định

- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp

cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm củacông nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họđộng não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất

về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thờibáo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- DN phải thuê dùng CNV lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinhthần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn

bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của CNV,tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, khôngcách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phảilàm cho CNV cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơnđiệu

- Phải chú ý đào tạo CNV, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọimặt của họ

- Việc quan sát biểu hiện của CNV không nên chỉ đóng khung trongmột số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để

có căn cứ chính xác

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”.Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩymạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của

nó Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế.Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thànhcường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờmcủa Mỹ Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Znày và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật

Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳlớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang

ra sức nghiên cứu và thay đổi

1.2.4 Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL

Bảng 1.1 Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL

 Tôn trọng ý kiến của cấp dưới

 Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ , nhóm

 Quan tâm đến việc cải thiện mối quan

hệ giữa các cấp

 Thương yêu, lo lắng cho CNV như là thành viên trong gia đình

 Hướng tới tuyển dụng và sử dụng suốt đời

 Mềm dẻo và linh hoạt trong quản lý, tăng cường gắn kết các thành viên

 Chú trọng động viên, khuyến khích

và phát huy tiềm năng con người

1.3 Các chức năng cơ bản của quản lý NNL

Quản lý NNL có 3 chức năng cơ bản

 Thu hút nguồn nhân lực , trong đó:

 Hoạch định nguồn nhân lực

 Phân tích công việc

 Tuyển dụng nhân lực

 Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL

 Duy trì nguồn nhân lực, trong đó:

 Đánh giá công việc

 Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)

 Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc

1.4 Vai trò của quản lý NNL

 Đối với người lao động

- Khai thác tiềm năng của mọi người

- Gắn việc thoả mãn mục đích và quyền lợi cá nhân với mụctiêu của tổ chức

- Khẳng định tôn vinh giá trị con người

 Đối với tổ chức và xã hội

- Thực hiện được mục tiêu của tổ chức và phát triển xã hội thông qualao động sản xuất, tạo ra của cải vật chất

- Giúp nhà quản lý đạt mục tiêu thông qua lao động của người khácđược tổ chức lại

- Gây dựng tính nhân văn trong lao động sản xuất

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong người lao động

- Tạo điều kiện giải quyết việc làm

1.5 Cơ sở của quản lý NNL

1.5.1 Môi trường hoạt động của tổ chức

Cơ sở của quản lý NNL có thể được thể hiện như sau:

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Kinh tế, Chính sách, Thị trường laođộng, Cạnh tranh, Nhân khẩu

MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC-DN CÁC NỘI DUNG QLNNL

Mục tiêu tổ chức và các giá trị - Hoạch định NNL

Văn hoá tổ chức - Phân tích thiết kế công việc Chiến lược -Tuyển mộ và lựa chọn

Công nghệ - Đánh giá

Cấu trúc -Đào tạo và phát triển

Quy mô - Thù lao

-sức khoẻ, an toàn

NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG VIỆC

-Động lực làm việc -Lương, thưởng

-Khả năng

-Nhu cầu ĐẦU RA

-Thái độ - Năng suất

- Sự hài lòng -Thành tích

-Chất lượng

1.5.2 Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam

- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN

Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:

“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mụctiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng

và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyếtđịnh thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định conngười Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả nănglao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạođức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa… Mọi chủ trương đường lối chính sách củaĐảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng vàphát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện conngười Việt Nam…”

- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyểndụng, sử dụng và quản lý công chức

Theo Nghị định, có 3 nhóm đối tượng thuộc diện ưu tiên được cộng

từ 10 đến 30 điểm trong tuyển dụng công chức

Cụ thể, Anh hùng Lực lượng vũ trang, Anh hùng Lao động, thươngbinh, người hưởng chính sách như thương binh sẽ được cộng 30 điểm vàotổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển

Tiếp đến, người dân tộc thiểu số, sĩ quan quân đội, sĩ quan công an,quân nhân chuyên nghiệp, người làm công tác cơ yếu chuyển ngành, conliệt sĩ, con thương binh, con bệnh binh, con của người hưởng chính sáchnhư thương binh, con của người hoạt động cách mạng trước tổng khởinghĩa (từ ngày 19/8/1945 trở về trước), con đẻ của người hoạt động khángchiến bị nhiễm chất độc hoá học, con Anh hùng Lực lượng vũ trang, conAnh hùng Lao động được cộng 20 điểm vào tổng số điểm thi hoặc xéttuyển.

Nhóm đối tượng được ưu tiên cộng 10 điểm vào tổng số điểm thituyển hoặc xét tuyển là: người hoàn thành nghĩa vụ quân sự, nghĩa vụphục vụ có thời hạn trong lực lượng công an nhân dân, đội viên thanhniên xung phong, đội viên tri thức trẻ tình nguyện tham gia phát triểnnông thôn, miền núi từ đủ 24 tháng trở lên đã hoàn thành nhiệm vụ

Trong trường hợp người dự thi tuyển hoặc dự xét tuyển công chứcthuộc nhiều diện ưu tiên thì chỉ được cộng điểm ưu tiên cao nhất vào kếtquả thi tuyển hoặc xét tuyển

Nghị định cũng quy định rõ các kiến thức cần thi và cách thi khi thituyển công chức

- Điều lệ, các Quy định của DN là các căn cứ để Doanh nghiệp hoạtđộng Dựa trên Điều lệ, các Quy định về công tác nguồn nhân lực đượcthể hiện mô hình hoạt động, nguyên tắc quản lý nhân sự

- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tổ chức của Chínhphủ và trong các doanh nghiệp (DN)

Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sởhiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đochủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch

Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty đảm bảo khôngthấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định và theo đúng quy địnhcủa luật lao động

Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân

sự như: đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triểnnguồn nhân lực

Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu

Tổng các khoản khấu trừ qua lương hang tháng của CBCNV(phương tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc, BHXH, BHYT, bồi thườngvật chất, Đảng phí, Công đoàn phí đóng góp cho các quỹ theo quy định)không vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên

Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làmviệc của CBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao độngyên tâm công tác, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinhdoanh của đơn vị

1.6 Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực

1.6.1 Đánh giá theo bảng điểm cân bằng

Đánh giá theo bảng điểm cân bằng phương pháp lập kế hoạch và đolường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản

lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), xác định chi phídựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượngtoàn diện (Total Quality Management - TQM).

Phương pháp này cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia rathành bốn phần, gọi là "cách nhìn", có tên tài chính, khách hàng, quy trìnhhoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển Việc thiết kế đòi hỏi phải chọn

được 5 - 6 thước đo tốt cho mỗi "khía cạnh".

Khía cạnh tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện công

việc có đóng góp vào việc thực hiện tốt hơn các mục tiêu của tổ chức,

DN hay không, thước đo là: mức tăng sản phẩm, chinh phục nhiều kháchhàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, tăng hiệu quả sử dụngvốn

Khía cạnh khách hàng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng

doanh thu

Khía cạnh quy định nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử

dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng(mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ,xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài

Khía cạnh đào tạo - phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ

và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị Cách nhìn này quantâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp

1.6.2 Đánh giá theo chỉ số “đánh giá thực hiện công việc KPI”

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ sốđánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô

tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụngcác chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoànthành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân

Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống cácmục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quản lý theo mục tiêu(phương pháp MBO), tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lậpđược các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình(gọi là phương pháp quản lý theo quá trình

Người ta thường dung phương pháp KPI cho từng loại công việc,chẳng hạn:

KPI cho sale – marketing

 Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:

Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tớikhách hàng

Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các salerep Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email…

 Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:

Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng

số khách hàng mua hàng lần đầu

Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của DN khôngphù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàngkhông hiểu về mặt hàng của DN, hoặc quảng cáo không gây được thiệncảm của khách hàng…

 Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo

Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập

Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo

KPI đánh giá hiệu quả nhân sự

 Tỷ lệ vòng đời làm việc nhân viên

Tỷ lệ vòng đời làm việc của nhân viên = tổng thời gian phục vụtrong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

DN có thể tính vòng đời làm việc cho toàn DN và cho từng chứcdanh, cho từng bộ phận

Đối với chức danh nếu vòng đời làm việc quá thấp điều này có thểkhông phải do phía DN mà do các yếu tố xã hội, ví dụ các công việc cótính chất không ổn định hay tạm thời

Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộphận dẫn đến vòng đời làm việc của nhân viên thấp

 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

Tỷ lệ này có thể xác định cho DN hay cho từng bộ phận

Khi tỷ lệ quá thấp (của DN hay từng bộ phận) thì DN cần đánh giálại xem việc quy định có quá khắt khe hay không hoặc có xu hướng bìnhquân chủ nghĩa.

KPI cho sản xuất:

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nângcao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệuquả trong công việc CNV trong các DN Nhật Bản, nhất là những namCNV có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những côngnhân viên này ít đổi công ty hơn so với CNV ở các nước khác NhữngCNV làm việc tạm thời thường chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA Ngoài ra còn có nhiều công

nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi

sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhânviên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhântạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộphận sản xuất khác

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người laođộng và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên đượctham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữangười lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sáchkinh doanh Ví dụ như ở công ty Isuzu, công nhân viên bầu ra nhữngngười có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty Vềnhững vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cungcấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hộiđồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhânviên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông làngười có lá phiếu quyết định

Để nâng cao năng suất của CNV, các công ty Nhật Bản đã thửnghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị họ đưa ra các sáng kiến

để nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờmục tiêu này Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động

đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm CNV nhỏ, gặp nhau thường xuyên đểphát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ Đây là một hoạt động có

sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng

nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếpvới nhà quản trị.

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản ra nước ngoài,người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sựliên kết chặt chẽ trong nhóm và để CNV quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn làchỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi, đồng thời CNV có thểluân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và pháttriển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt.Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửachữa thiếu sót của mình

Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhàquản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phảibiết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địaphương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó Công ty Hon

đa Việt Nam với những chương trình như “Tôi yêu Việt Nam” hay cácchương trình từ thiện của họ là một ví dụ

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường ưu tiên bổ nhiệm các nhàquản trị nước sở tại (địa phương ) hơn là những người nước ngoài vì cácnhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương,

ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục

vụ cho mục tiêu dài hạn

Một điều đáng chú ý nữa là, “Làn sóng văn minh thứ tư" đanghướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thôngqua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới

các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưuđãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳngsáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyếnkhích sáng tạo.

1.7.2 Mỹ

Mô hình quản trị nhân sự ở Mỹ, Anh và một số nước phương Tây,những nơi có mô hình mở ngược với Nhật Bản Đó là một thị trường cạnhtranh công khai, người lao động tự do chuyển sang đơn vị khác sau khihoàn tất thủ tục (khi thuyên chuyển, phần lớn đều duy trì được ngànhnghề chuyên môn của mình)

Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực của Mỹ và nhiều nước phươngTây so sánh với quản lý NNL của Nhật là:

Bảng 1.2 So sánh các mô hình quản lý NNL

Thuê nhân viên ngắn hạn Xu hướng dùng nhân viên suốt đời

Sử dụng nhân viên chuyên môn hóa Không chuyên môn hoá

Điều khiển một cách cụ thể Điều khiển chung

Quyết định cá nhân Quyết định tập thể

Chịu trách nhiệm các nhân Chịu trách nhiệm tập thể

Quan hệ tại chỗ Quan hệ tổng thể

1.7.3 Hàn Quốc

Mô hình QLNNL của Hàn quốc có phần giống mô hình QLNNL của

Mỹ và một số nước Phương Tây, nhưng là một nước Châu Á nên trong

mô hình đó có nhiều phần giống mô hình QLNNL của Nhật

Điểm khác biệt của Mô hình QLNNL của Hàn Quốc là trong các cơquan và tổ chức của Chính phủ (đối với công chức nhà nước) và trong các

DN (thuộc mọi thành phần) đều phải tuyển chọn một bộ phận gọi là nhân

sự cấp cao để tập trung giải quyết những việc có tính chất chiến lược, lâudài của tổ chức, của DN Đó là kinh nghiệm thành công nhất của HànQuốc

1.8 Quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Qua hình 1.2 cho ta một cái nhìn tổng thể bốn bước trong tiến trìnhhoạch định nguồn nhân lực Bốn bước là:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tốkhác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét nhu cầu về sản phẩm và dịch

vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một DN sản xuấtkinh doanh thì cần xác định công nghệ sản xuất sẽ được áp dụng, tìnhhình thị trường, số lượng sản phẩm và doanh thu cần đạt trong từng thời

kỳ Trên cơ sở đó để xác định nhu cầu nhân lực (cả số và chất

lượng) Việc xác định nhu cầu NNL, thường được thực hiện theo các bướcsau đây:

Sơ đồ 1.1 Sơ lược quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài – Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược Hoạch định tài nguyên chiến lược

Dự báo nhu cầu

So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

- Đào tạo nâng cao trình độ nhân viên

- Đào tạo phát hiện

Kiểm soát và đánh giá

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Bước 1:Hoạch định Nội dung chủ yếu là xác định được nhu cầu

- Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch

Sau khi xác định được nhu cầu, tổ chức hay DN đề ra chính sách, cơchế phù hợp với tình hình để giải quyết trong trường hợp thiếu hay dưthừa cho từng loại CNV

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Trong bước này, tổ chức, DN tiến hành các công việc sau:

Tuyển mộ

Lựa chọn

Quá trình lựa chọn bao gồm các bước như sau:

- B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

- B2: Sàng lọc qua đơn xin việc

- B3: Trắc nghiệm nhân sự trong lựa chọn

- B4: Phỏng vấn lựa chọn

- B5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

- B6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình lựa chọn

- B7: Ra quyết định tuyển dụng

Đào tạo

Đào tạo đề cập đến một quá trình tạo cho người được tuyển chọn tiếpthu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hayhành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc được giao

Có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên Đào tạochung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng

ở mọi nơi Ví dụ nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán…, có thể ích lợicho nhân viên trong mọi công việc Đào tạo chuyên được áp dụng giúpcho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên , áp dụng chocông việc của mình tại nơi làm việc

Tựu chung lại, đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về côngviệc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năngcủa người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Sử dụng

Sử dụng là bố trí nhân viên vào công việc cụ thể theo bản mô tả côngviệc, xác định mức độ đãi ngộ, các chế độ, các điều kiện và các quyền củangười lao động Sau thời gian nhất định, người lao động sẽ được đánh giá

và diều chỉnh cho phù hợp

Trong quá trình sử dụng sẽ tiến hành việc đánh giá CNV theo từngđịnh kỳ để có sự sắp xếp lại việc đãi ngộ, vị trí công tác và xu hướng sửdụng và phát triển tùng nhân viên

Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt độnghọc tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất địnhnhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

Phát triển theo nghĩa hẹp là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm

vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ nhữngcông việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

- Bước 4: Kiểm soát và đánh giá các chương trình

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xemcác kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không

để tiến hành đánh giá các kế hoạch để điều chỉnh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bảncũng như những khái niệm có liên quan đến QLNNL như: Nhân lực vànguồn nhân lực, vai trò quản lý NNL chất lượng NNL, các học thuyết vềQLNNL, quy trình tuyển chọn, đào tạo sử dụng, các phương pháp đánhgiá nhân viên, kinh nghiệm một số nước trong QLNNL

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ – PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ

KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ (SUDICO)

2.1 Tổng quan về Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà được thành lậptheo quyết định số 946 QĐ/BXD ngày 12 tháng 9 năm 2001, đến ngày 08tháng 7 năm 2003 được cổ phần hoá và chính thức được chuyển thànhCông ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà, gọitắt là SUDICO theo Quyết định 946/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xâydựng

Ngày 06 tháng 7 năm 2006, sau 03 năm cổ phần SUDICO đã chínhthức niêm yết tại Trung tâm giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ ChíMinh với mã chứng khoán là SJS

Trong năm 2006 Công ty triển khai xây dựng và áp dụng hệ thốngquản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 từ Công ty đến các đơn

vị trực thuộc và đến tháng 8 năm 2006 Công ty được cấp giấy chứng nhậnchứng chỉ ISO 9001:2000, chứng chỉ hệ thống văn bản quản lý chấtlượng

Đồng thời trong tháng 8 năm 2006 Công ty đã giành được giảithưởng Sao Vàng đất Việt 2006

Sau hơn 10 năm hoạt động đến nay SUDICO đã khẳng định mìnhtrong nhiều lĩnh vực đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất độngsản, SUDICO đã thành công qua các dự án đầu tư và Thương hiệuSUDICO được khẳng định bằng triết lý kinh doanh: PHÁT TRIỂN VÀTRƯỜNG TỒN của SUDICO chính là sự thoả mãn của khách hàng Vớitriết lý đó SUDICO cam kết mang đến cho quý khách hàng những sảnphẩm, dịch vụ với chất lượng đầy đủ và thuận tiện nhất, đáp ứng nhu cầucủa khách hàng để góp phần vào công cuộc phát triển của đất nước.

Với những tiềm lực sẵn có như tiềm lực tài chính mạnh, nguồn nhânlực dồi dào SUDICO vẫn luôn không ngừng phát triển, đã thu hút đượcmột đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm, có trình độ taynghề kỹ thuật cao Luôn học hỏi trao dồi kiến thức qua các hoạt động hợptác, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, tiên phong trong lĩnhvực áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để đem lại những tiện íchtiên tiến nhất phục vụ cuộc sống

SUDICO với mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sảnphẩm và phát triển ngành đầu tư kinh doanh bất động sản làm nòng cốt,

nỗ lực phấn đấu phát huy mọi nguồn lực vật chất và tinh thần để tạo ra sựtăng trưởng và bền vững cho Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh và vịthế hơn nữa của Công ty trên thị trường