luận văn quản trị nhân lực TÌM HIỂU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI PETROLIMEX

Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và gay gắt của Công ty với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu Quânđội, Petrovietnam, Petromekong… Sẽ xuất hiện

- -KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

TÌM HIỂU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI PETROLIMEX HÀ NỘI

Người thực hiện:

NGUYỄN THỊ THUí Lớp: QTKDB – K52 Người hướng dẫn:

PGS TS Lấ HỮU ẢNH

9 PETAJICOHANOI : Công ty cổ phần Thương mại

và Vận tải Petrolimex Hà Nội

I MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệpnào, nó có mặt ở tất cả cỏc phũng ban, các đơn vị

Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vìchỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và ápdụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, sử dụng hiệu quả các nguồn lựcvật chất khác nhau trong sản xuất hàng hóa Đối với các doanh nghiệp, để nângcao năng lực cạnh tranh thì một yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chấtlượng lao động

Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Ha Noi (Petaijco HaNoi) kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng xăng dầu, đây là mặt hàng thiết yếuphục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội Tuy nhiên, trước xu thế phát triểnmạnh mẽ của nền kinh tế nước ta, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập Tổ chứcThương mại Thế giới (WTO), tham gia diễn đàn Châu Á - Thái Bình Dương(APEC) và diễn đàn kinh tế Á - Âu (AEAM)… Nhiều cơ hội và thách thứcmới đang và sẽ tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của nhiều doanhnghiệp, trong đó có Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex HàNội Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và gay gắt của Công

ty với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu Quânđội, Petrovietnam, Petromekong… Sẽ xuất hiện cỏc hóng xăng dầu quốc tế cóquy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địanước ta làm cho điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt.Chính vì thế Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Ha Noi cầnphải có công tác quản trị nhân sự phù hợp với xu thế quản trị hiện đại nhằmkhai thác và huy động nguồn nhân sự nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại vàphát triển bền vững trong điều kiện mới

Chớnh vì nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tácquản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Thương

mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội nói riêng nên em lựa chọn đề tài: “Tìm hiểu

công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân sự và quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phầnThương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội

- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể cho công tác quản trịnhân sự của Công ty trong thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tácquản trị nhân sự

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Tìm hiểu công tác quản trị nhân sự chủ yếu về các mảng:

phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, chế độđãi ngộ trong Công ty và từ đó đề xuất một số giải pháp để phát huy nhữngthành tựu đạt được và giải quyết được các vấn đề còn tồn đọng

- Về không gian: Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex

Hà Nội

- Về thời gian: Số liệu trong báo cáo tập trung chủ yếu từ ngày 1/1/2008

đến ngày 31/9/2010

II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu

2.1.1 Một số lý luận chung về nhân sự và quản trị nhân sự

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luônđược quan tâm hàng đầu

Quản trị nhân sự và một vài quan điểm tiếp cận:

Theo Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủtục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợpxảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đú” Còn Felix Migro thì chorằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụngcác nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đềuđạt mức tối đa có thể”.(dẫn theo Trần Kim Dung, 2006)

Vậy quản trị nhân sự là gì?

Các doanh nghiệp đều có nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị

và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa rathị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình

về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủchúng khi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâmđến quy trình quản lý con người - một trong những nguồn lực quan trọng của

họ Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên củadoanh nghiệp

Như vậy quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao độngvới mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vàođúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạtđộng tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó -những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lạinhư máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể muađược, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy cóthể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Quản trị nhân sự có 3 vai trò chủ yếu:

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết củanhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung vàdoanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người

là quyết định Việc tỡm đỳng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúngcương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nềnkinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn,sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quảtốt nhất đang được mọi giới quan tâm

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữchung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giánhân viên một cách tốt nhất, biết cỏch lụi kéo nhân viên say mê với công việc

và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng caochất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Ngoài ra quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xãhội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt độngkinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngườilao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nàocũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọngcủa chức năng quản trị, nú cú gốc rễ và cỏc nhỏnh trải rộng khắp nơi trong mọi

nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cungcách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đâycũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanhnghiệp.

2.1.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua mộthoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽvào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu

đó thường là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động vàkhông có tình trạng dư thừa lao động

- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình

- Nâng cao chất lượng lao động

- Tăng thu nhập của người lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

- Đảm bảo sự đồng thụõn của người lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanhnghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sựtồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình

độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanhnghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đú thỡ cỏc tiêu chí

để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ

và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

2.1.3 Nội dung của quản trị nhân sự

2.1.3.1 Phân tích công việc

+ Khái niệm

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phântích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởngtrực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.(dẫn theo Nguyễn HữuThân, 1998)

Như vậy, phân tích công việc được hiểu là trước khi làm bất cứ một côngviệc gì, người quản lý phải phân tích, đánh giá xem nội dung công việc cầnthực hiện là gì? Để giải quyết công việc đó thì người thực hiện cần phải có tiêuchuẩn như thế nào? Đặc điểm nào đã phù hợp và đặc điểm nào chưa phù hợp

Từ đó người quản lý làm căn cứ để giao đúng người, đúng việc và để chongười thực hiện hoàn thành công việc một cách tốt nhất

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

+Nội dung của phân tích công việc

Việc nhận diện và phân tích những công việc sẽ giúp cho người thực hiệnhiểu rõ công việc mình làm, mang lại hiệu quả cho những tổ chức hoạt độngtrong lĩnh vực đó Mặt khác, giữa những công việc khác nhau lại có sự giaothoa nên việc xác định khoảng cách gịữa các công việc ngày càng không rõràng Vì vậy, phân tích công việc không chỉ giúp cho người thực hiện hiểu rõcông việc mình làm mà còn không làm nhầm lẫn nhiệm vụ trong công việc

nhưng ở các tổ chức khác nhau lại có những yêu cầu, đòi hỏi riêng phù hợpvới tình hình hoạt động của tổ chức Nội dung của phân tích công việc đượcthể hiện ở sơ đồ 2.( dẫn theo Nguyễn Hữu Thân, 1998).

Sơ đồ 2.1: Nội dung phân tích công việc

Bước 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạtđộng thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, cácquan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào

tại nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những

người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệpcủa họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tincần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trongkhi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như giấy bút để ghi chép,đồng hồ để bấm giờ

- Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để

họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷmỷ

Bước 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyềnhạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, cáctiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu

Xác định công việc

Xếp loại công việc

thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lýcần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổsung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của côngviệc.

Bước 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngườiđảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng

và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cầnthiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việcđánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sứcquan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ

là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này

Bước 5 : Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thànhmột nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lýtrong công việc

2.1.3.2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức làtìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt côngviệc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh

và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếuviệc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đỳng thỡ sẽ gây ra những ảnhhưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.

+ Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trìnhthuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việcnày sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng trongnội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái

độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thựchiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đãlàm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghivới điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kíchthích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theokiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhânviên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽrập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nờn cỏc nhúm “ứng viên khôngthành cụng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khôngđược tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mấtđoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhõn sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanhnghiệp

•Ưu điểm

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viêngiỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việccủa mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

•Nhược điểm

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen vớicông việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lốilàm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trởnhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trườngđại học và một số hình thức khác

+ Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động củacác đơn vị, công ty Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thựchiện công việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng thựchiện công việc, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ gâyxáo trộn trong đơn vị, công ty Chi phí để tuyển dụng nhân sự là rất cao, nếutuyển nhân sự không phù hợp, sau đó sa thải họ sẽ gây tốn kém cho công ty Vìvậy, bất kỳ một đơn vị, công ty nào trước khi tuyển dụng đều cần có một nộidung tuyển dụng rõ ràng Theo Nguyễn Hữu Thân, 1998, nội dung của tuyểndụng nhân sự được thể hiện ở sơ đồ 2.2:

Sơ đồ 2.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiờn cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổchức, doanh nghiệp liờn quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộphận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Bước 2 : Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thôngbáo tuyển dụng sau:

- Quảng cỏo trờn bỏo, đài, tivi

- Thụng qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cầnthiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêuchuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyểndụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rừ thờm một số thông tin để khẳngđịnh vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá cácứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một sốnăng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoàđồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5 : Kiểm tra sức khoẻ

Dự có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyểndụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chấtlượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đú cũn gây ra nhiềuphiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bướctiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồnglao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng laođộng cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

2.1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nângcao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nú cũn bao gồm nộidung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vìtrong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luônđổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải đượctrang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là mộtnhu cầu vừa là một nhiệm vụ

+ Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt tronghọc vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnhvực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết đểkhông những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đươngđầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việccủa mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một

công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưngchưa đạt yêu cầu Ngoài ra cũn cú quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồidưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm đượcnhững công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động

có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung,

nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh

Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triểncủa một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức củacon người

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004.Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: đào tạo trong công việc và đào tạongoài công việc

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật( đào tạo trong công việc):

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽhọc được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tếthực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao độnglành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đõy là phương pháp phổ biến

dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sảnxuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giớithiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thànhthạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Cách thức đào tạo này giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng dễdàng tuy nhiên lại quá can thiệp vào sự tiến hành công việc và có thể làm hưhỏng trang thiết bị

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào

tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đếnlàm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được

năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho côngnhân Có thể nói phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lànhnghề đối với người học là phương pháp thông dụng ở nước ta.

Cách thức đào tạo này không làm ảnh hưởng đến công việc thực tế, việchọc và tiếp thu kiến thức cũng được dễ dàng, người học cũng trang bị đượcnhiều kiến thức và kỹ năng Tuy nhiên cách đào tạo này mất nhiều thời gian,chi phí tốn kém và đôi khi có thể không liên quan đến trực tiếp công việc

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các

cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹnăng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sựkèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách kèm cặp là: kèmcặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi ngườiquản lý có kinh nghiệm hơn

Các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay đa số sử dụng phương pháp kèmcặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn, bởi nó phù hợp với đặc điểm củacác doanh nghiệp hiện nay Những người quản lý thường theo dõi, giám sát quátrình làm việc của người lao động Từ đó họ có thể phát hiện ra được những saisót, thiếu sót của người lao động đồng thời trực tiếp chỉ bảo và kèm cặp họ Nếu như kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp thì do người lãnh đạo ít tiếp xúctrực tiếp với người lao động do đó khó có thể phát hiện ra được những thiếu sótcủa người lao động Nếu như kèm cặp bởi một chuyên gia cố vấn Ưu điểm là

sẽ giám sát và hướng dẫn tốt những người lao động làm việc, tuy nhiên phươngpháp này cũng không phổ biến vì doanh nghiệp phải tốn một khoản chi phí cho

cố vấn

Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiệncông việc thực tế

+Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử

người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do Bộ, ngành,Trung ương tổ chức Trong phương pháp này người học sẽ được trang bị kiến

thức đầy đủ cả lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp nàymất nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

+Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc

ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp các chươngtrình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, người học sẽ thảo luận theo từngchủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và từ đó họ học được cáckiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề có tính chất tương đối phức tạp, hoặc các công việc

có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả

về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo vớicác phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp nàychương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyếtđược giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn lại phần thựchành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do kỹ sư hoặc người lành nghềhướng dẫn

Ngoài ra cũn cú một số phương pháp khác như: đào tạo theo kiểu chươngtrình hóa, với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấytờ…

+ Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ cácnăng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làmthường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanhcủa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triểnnhân sự cũn giỳp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho

họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanhnghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.Muốn phát triển doanh nghiệp thỡ cỏc nhà quản trị phải chú ý đến công tácphát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúngliên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhânlực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động Chính vì vậycác hoạt động đào tạo và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng cácyêu cầu tổng thể của tổ chức

2.1.3.4 Đói ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năngsuất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu

và mong muốn riêng Mỗi người đếu cú cỏc ưu tiên và ràng buộc riêng củamình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xácđịnh, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để cótác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần

+ Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việcđược giao

-Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữangười có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệtrong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải

có các yêu cầu cơ bản sau:

* Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

* Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

* Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

* Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

* Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phầnmềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian thamgia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.Hỡnh thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viênlàm việc ở cỏc phũng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâuđòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm làmang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạocủa người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của

họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thíchmỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thíchhợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lươngtheo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoỏn…

Ngoài tiền lương người lao động cũn nhận được các khoản tiền bổ sungnhư phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

- Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho cáccông việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

- Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mangtính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

- Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phộp cú lương, cấp nhà hoặc thuê nhàvới giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thờm…

- Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắcphân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên.tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ

vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

* Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

* Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

* Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

* Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp…

+ Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày

càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãnnhu cầu ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành như nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh giađình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãingộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhõn cỏc dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặngcho người lao động Ngoài ra cũn ỏp dụng một số hình thức khác như gửi thưkhen ngợi, đăng báo, dỏn hỡnh tuyờn dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đểbồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửachữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Ápdụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vìcảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ởbất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạocủa người lao động

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

2.1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

+ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động củadoanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề

ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cỏc chớnh sách về nhân

sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có taynghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảmgiờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanhnghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thanggiá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, khôngcung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khívăn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõicủa hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằngcon đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quýgiá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiệnđược điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biếtlãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trongdoanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ đểgiữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiệnphúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủcạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươỡ có trình độ, doanh nghiệp sẽmất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lươngbổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mìnhtheo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thayđổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanhnghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa họcđồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượngsản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa lànhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Kháchhàng là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sảnxuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phảilàm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanhnghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu củadoanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự

là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

+ Môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môitrường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên mônkhác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởngtới quản trị nhân sự như cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộkhuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sựthích ứng năng động, sáng tạo

2.1.4.2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khácnhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thớch…Vì vậy họ có nhữngnhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này

để đưa ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người laođộng cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnhhưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi nhữngđòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụcủa công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho ngườilao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thànhcông của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét

về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếpđến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động củamình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất

cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trịnhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thỡ cỏc vấn đề về tiền lương phảiđược quan tâm một cách thích đáng

2.1.4.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoàitrình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các địnhhướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với

công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặtcủa doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó làmột cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanhnghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều

có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mongmuốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trịnhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên,biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chínhđáng của người lao động

2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số nước trên thế giới

2.1.2.1 Nhật Bản

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tếphát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tàinguyên trên thế giới Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trêntoàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đềnày và đưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựavào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong cácdoanh nghiệp của Nhật Bản Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vàonghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực củaNhật Bản

Theo Ladanow and Pronicov, một số nguyên tắc được các công ty NhậtBản đề ra trong công tác quản trị nhân lực như sau:

Về tuyển chọn nhân sự

Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kếtthúc năm học của các trường phổ thông và đại học Để phục vụ cho việc tuyểnngười được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bảnsau:

- Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạybén và nhanh nhẹn Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp laođộng trong thời đại hiện nay

- Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinhthần đồng đội: Người Nhật cho rằng một cá nhân tốt là người được mọi ngườixung quanh hài lòng và công nhận

- Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân

sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyểndụng nhân viên mới

Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ nhữngngười đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừatốt nghiệp sau đó mới đến các đối tượng khác

Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càngnhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyểndụng lại đạt được kết quả cao

Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồngtuyển dụng công ty Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khảnăng hợp tác với đồng nghiệp của người đú…

Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp

Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều trảiqua quỏ tỡnh đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn đó là giai đoạn đào tạotổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn:

- Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng Giaiđoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu đó là:

+ Tỏc phong hoá: Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt,

xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc trong công ty đểbiết cách liên hệ trong công tác

+ Thực tế hoá: Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên

+ Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể

- Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhânviên làm việc cho công ty Hàng năm, các công ty đều tổ chức huấn luyện vềchất lượng cho các nhân viên làm việc cho Công ty nhằm nâng cao nhận thức

về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty

Phát huy nhân tố con người trong công ty

Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khenthưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cốnghiến hết khả năng cho công ty Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên,khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghềnghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suấtlao động, hết lòng vì công ty

Hệ thống các biện pháp của họ gồm:

- Chế độ thu dụng suốt đời

- Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng

- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty

- Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty

- Hoạt động của cỏc nhúm không chính thức của công ty

- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà

Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp NhậtBản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuấtkinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bóvới công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho công ty Đây là kinhnghiệm chính của Nhật Bản trong công tác quản trị nhân lực

2.1.2.2 Nước Mỹ

Ở Mỹ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo đểlàm việc được ngay Bất chấp việc đó cú một đội ngũ chuyên nghiệp và vữngmạnh, họ vẫn thuờ cỏc đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiếnlược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đềliên quan đến pháp lý trong giao dịch

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sànglàm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triểntrong công việc và sự nghiệp Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồnnhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ.Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn hoạt động của nhân viên đạthiệu quả tốt nhất Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạchcông việc và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn cóthể hơn nữa Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việcliên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh Và

dự đó cú giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rấtchuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp,sếp) đòi hỏi cao, cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh.Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏ ra cặm cụi trênmáy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dự đó 9 giờ tối Họ tuyệt đối tôntrọng thời hạn công việc, do đó việc chưa xong thì chưa về

Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viênbằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng như tăng lương,thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớnchỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, độngviên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhânviên, nhưng khác ở Việt Nam Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạonhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tậptrung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được

chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổithảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việccủa họ (dẫn theo giảng viên Lệ Thủy).

2.1.2 Tổng hợp và đánh giá các nghiên cứu liên quan trước đõy

1)Dương Thị Tâm Nhàn (2010), Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11 – Công ty xây dựng 319 – Bộquốc phòng, Chuyên đề tốt nghiệp, Trường đại học Công Đoàn

Đề tài đã khái quát được các yêu cầu cơ bản của nguồn nhân lực, một sốchỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởngđến việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Tác giả đã nêu lên đượcthực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11 từ đó đưa ra các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp 11 Trong đề tàinày, tác giả quá chú trọng đến vấn đề hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, hiệusuất tiền lương, và khả năng sinh lời của một nhân viên mà chưa quan tâm đếncác vấn đề như tổ chức lao động, công tác đào tạo hay tình hình tuyển dụng của

xí nghiệp Phần đánh giá và đưa ra các giải pháp không liên kết với nhau, đưa

ra quá nhiều giải pháp lan man,do đó không có tính logic

2) Đỗ Mạnh Cường (2004), Công tác tuyển dụng lao động tại Công tyTNHH Nhà nước một thành viên Cơ điện Trần Phú, Luận văn tốt nghiệp đạihọc, Trường đại học Kinh tế Quốc dân

Đề tài đã nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công táctuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còntồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng côngtác tuyển dụng nhân sự, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượngcao

3) Nguyễn Thị Thủy (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện côngtác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng,Luận văn tốt nghiệp đại học, Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực và các yếu tốảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực từ đó đề ra một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Nội dung đề tài khá dài, một

số phần giới thiệu về Công ty mà tác giả nêu ra không sát với nội dung nghiêncứu và đôi khi là không cần thiết

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập tài liệu là cách thức thu thập các tài liệu, thông tin

có sẵn trong sách báo, tạp chí, các báo cáo khoa học, internet hoặc qua điều trathực tế để phục vụ đề tài nghiên cứu

Số liệu thứ cấp: Tình hình lao động, cơ cấu lao động trong Công ty dophòng tổ chức hành chính cung cấp

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê

Đây là phương pháp phổ biến trong nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xãhội Thực chất là tổ chức điều tra thu thập số liệu trên cơ sở khách quan số lớnđảm bảo yêu cầu chính xác, đầy đủ, kịp thời Sử dụng số tuyệt đối, tương đối,

số bình quân, tốc độ phát triển để so sánh, phân tích tính toán các chỉ tiêu củacông ty

- Phương pháp so sánh

Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để đánh giá kếtquả, xác định vị trí và xu hướng biến động của chỉ tiêu phân tích Khi áp dụngphương pháp này cần đảm bảo các điều kiện về nội dung và phương pháp, thờigian, đơn vị tính toán

Trong đề tài này, chủ yếu sử dụng việc so sánh qua 3 năm (2008-2010) của cùng một chỉ tiêu hoặc so sánh giữa các chỉ tiêu khác nhau ở cùng một thời

kỳ, thời điểm

2.3 Khung phân tích

Quản trị nhân sự

Tình hình lao động và sử dụng lao động

Công tác tuyển dụng nhân sự

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Chế độ đãi ngộ nhân sự

Đề xuất giải pháp cho công tác QTNSChỉ tiêu đánh giá hiệu

quả QTNS

III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1 Khái quát chung về công ty

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

•Tên công ty: Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội

•Tên tiếng Anh: Petrolimex Ha Noi Transportation And Trading Stock Company

Join-•Tên giao dịch: PETAJICO HANOI

•Tên viết tắt: PETAJICO HANOI

•Trụ sở chính: Số 49 phố Đức Giang, phường Đức Giang, quận LongBiên, thành phố Hà Nội

Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội tiền thân là

Xí nghiệp vận tải xăng dầu thuộc Công ty Xăng dầu Khu vực I Xí nghiệp vậntải xăng dầu được thành lập vào tháng 3/1981 với chức năng nhiệm vụ chính là

tổ chức quản lý kinh doanh vận tải, đảm bảo vận chuyển xăng dầu cho Công tyXăng dầu Khu vực I, Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam Sau gần 30 năm hìnhthành và phát triển gắn liền với sự phát triển nhanh của mạng lưới kinh doanhxăng dầu phía Bắc, đặc biệt ở địa bàn kinh doanh của Công ty Xăng dầu Khuvực I thì lực lượng vận tải bộ bằng xi-tộc rất quan trọng vì có tính linh hoạt, cơđộng nhanh trờn cỏc nẻo đường của vựng sõu, vựng xa và có phương thứcphục vụ từ kho trung tâm đến các cửa hàng bán lẻ đã phát huy được tính ưuviệt của nó trong lĩnh vực vận tải xăng dầu

Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội ngày nayđược thành lập trên cơ sở tách chuyển một bộ phận của doanh nghiệp Nhànước thành công ty cổ phần theo quyết định số 0722/1999/QĐ-BTM ngày 08tháng 06 năm 1999 của Bộ thương mại, là một trong năm đơn vị được BộThương mại chọn cổ phần hóa đợt đầu của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam.Vốn điều lệ khi mới thành lập của Công ty là 9 tỷ đồng

Trong quá trình hoạt động, Công ty đã không ngừng phát triển và mởrộng quy mô Từ một đội xe với 21 đầu xe, dung tích nhỏ, sản lượng thấp, đếnnay lực lượng vận tải đã phát triển lớn mạnh với gần 300 đầu xe, đảm bảo vậnchuyển xăng dầu phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân và an ninh quốc

phòng cho thủ đô Hà Nội, 16 tỉnh miền Bắc chiếm thị phần trên 75% sản lượngvận tải phục vụ cho thành phố Hà Nội.

Tháng 7/2004, Công ty liên doanh với Công ty Cổ phần Gas Petrolimexthành lập Công ty TNHH Taxi Gas Petrolimex Hà Nội theo Hợp đồng liêndoanh số 01/HĐLD ngày 30/07/2004 với tỷ lệ góp vốn là 49% vốn điều lệ.Năm 2005 khai trương chi nhánh Công ty cổ phần thương mại và vận tảiPetrolimex Hà Nội tại Bắc Ninh

Năm 2007 khai trương thêm chi nhánh Công ty cổ phần thương mại vàvận tải Petrolimex Hà Nội tại Lào Cai

Năm 2009 góp vốn thành lập Công ty cổ phần sửa chữa ụtụ Petrolimex tạiĐông Anh - Hà Nội

Ngày 01/08/2010 khai trương thêm CHXD số 68 tại Xuân Mai - Hoà Bình.Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Petrolimex Hà Nội đã kế thừa vàphát huy truyền thống 30 năm của Xí nghiệp vận tải xăng dầu, luôn phấn đấuhoàn thành nhiệm vụ, bảo đảm kinh doanh hiệu quả ngày càng cao Trongnhững năm tới, để tiếp tục truyền thống, Công ty sẽ luôn nỗ lực phát triển bềnvững góp phần vào công cuộc đổi mới của đất nước

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Khi còn là Xí nghiệp vận tải xăng dầu, Công ty hoạt động dưới sự lãnhđạo của Công ty xăng dầu Khu vực I theo hình thức công ty mẹ - công ty con,hạch toán phụ thuộc

Khi chuyển sang cổ phần hoá Công ty hoạt động tách khỏi cơ quan chủquản là Công ty xăng dầu Khu vực I, hạch toán độc lập và bộ máy tổ chức củaCông ty cũng đã được thay đổi theo để phù hợp với tình hình hoạt động chungcủa Công ty, cách này giúp Công ty giảm được tối đa chi phí và đạt hiệu quảsản xuất kinh doanh cao

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chứcnăng với đội ngũ quản lý dày dạn kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao.Đứng đầu Công ty là Đại hội đồng cổ đông, tiếp đến là Hội đồng quản trị, Giám

kỹ thuật và Phó giám đốc kinh doanh, bên cạnh đú cũn cú 5 phòng ban chuyênmôn, 7 đội xe, Phân xưởng SC ụtụ, CHXD số 1, năm 2005 khai trương thêm chinhánh Công ty cổ phần thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội tại Bắc Ninh,năm 2007 khai trương thêm chi nhánh Công ty cổ phần thương mại và vận tảiPetrolimex Hà Nội tại Lào Caiá năm 2009 góp vốn thành lập Công ty cổ phần sửachữa ụtụ Petrolimex tại Đông Anh - Hà Nội, 01/08/2010 khai trương thêm CHXD

số 68 tại Xuân Mai - Hoà Bình Xem ở sơ đồ 3.1:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

(nguồn: phòng tổ chức – hành chính)

Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị

Ban G iám đốc công ty

Phòng ban; Cửa hàng trực thuộc,

Chi nhánh Lào Cai Chi nhánh Bắc Ninh

Đội xe 1Đội xe 2Đội xe 3Đội xe 4Đội xe Hải DươngĐội xe Quảng NinhĐội xe Lào CaiCửa hàng xăng dầu số 1Cửa hàng xăng dầu số 68

+ Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, bao

gồm các cổ đông có quyền biểu quyết Đại hội đồng cổ đông có quyền quyếtđịnh mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần do hội đồng quản trị đề nghị,quyết định thành lập công ty con, chia tách, hợp nhất, sáp nhập chuyển đổi vàgiải thể doanh nghiệp Ngoài ra, Đại hội đồng cổ đông còn có quyền sửa đổi,

bổ sung điều lệ, tăng giảm vốn điều lệ, mua bán TSCĐ, đầu tư tài chính thôngqua định hướng phát triển trung và dài hạn của Công ty do hội đồng quản trị đề

ra, quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổnggiá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất, quyết định mua lại trên10% tổng số cổ phần đó bỏn của từng loại, bầu miễn nhiệm và bãi nhiệm cácthành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát

+ Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Công ty và có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích,quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổđông Hội đồng quản trị gồm Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồngquản trị HĐQT Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi miễn có nhiệm kỳ

5 năm, bao gồm 5 thành viên trong đó có 3 thành viên đại diện vốn Nhà nước HĐQT có quyền quyết định mô hình cơ cấu tổ chức và quản lý Công ty.Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, mức lương

và các chế độ khác của Giám đốc Công ty, Phó giám đốc, Kế toán trưởng vàGiám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty Kiến nghị thành lập công ty con vớiĐại hội đồng cổ đông và chỉ đạo Giám đốc thực hiện

+ Ban kiểm soát: Gồm 3 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra có

nhiệm kỳ 5 năm cùng với nhiệm kỳ của HĐQT, trong đó có ít nhất 1 thành viên

có chuyên môn về kế toán và ít nhất 1 thành viên là đại diện của cổ đông chiphối Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạtđộng quản lý của HĐQT, hoạt động kinh doanh của Giám đốc Công ty và báocáo với Đại hội đồng cổ đông

+ Giám đốc Công ty: Do HĐQT đề cử, bổ nhiệm, miễn nhiệm Là đại

diện pháp nhân của Công ty, là người quản lý, chỉ đạo, điều hành mọi hoạt

động của Công ty theo phân cấp quản lý, quy chế làm việc của HĐQT, chịutrách nhiệm trước pháp luật và HĐQT Công ty về mọi hoạt động của Công ty.

+ Phó giám đốc Công ty: Là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám

đốc uỷ quyền trực tiếp phụ trách một hoặc một số lĩnh vực công tác của Công

ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được giao và chịu tráchnhiệm trước pháp luật về những quyết định của mình

+ Phòng kinh doanh vận tải: Có nhiệm vụ nắm bắt mọi nhu cầu và năng

lực vận tải về đầu xe vận chuyển để tiến hành xây dựng kế hoạch điều độngcho từng xe, loại xe trong từng tháng và cả năm, đảm bảo hiệu quả sử dụngphương tiện Ngoài việc điều động xe theo yêu cầu của Công ty, phũng cũn tổchức tận dụng mọi khả năng dư thừa để làm tăng lợi nhuận cho Công ty Đềxuất các giải pháp hữu hiệu trong công tác kinh doanh

+ Phòng thương mại: Tham mưu xây dựng các chiến lược, sách lược kinh

doanh xăng dầu, gas và các sản phẩm hoá dầu Thực hiện nhiệm vụ kinh doanhxăng dầu, gas và các sản phẩm hoá dầu khác Tham mưu và đề xuất xử lý cácphương án về giá cả, chính sách tiếp thị, quảng cáo, phát triển thị phần xăngdầu Kinh doanh xuất nhập khẩu xe ụtụ Kinh doanh chứng khoán xây dựng.Triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh trong từng tháng, quý, năm.Tổng hợp đánh giá, phân tích kết quả kinh doanh tại từng thời điểm tháng, quý,năm

+ Phòng tổ chức - hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức, theo dõi, quản lý

nhân sự của công ty Chịu trách nhiệm toàn bộ về công tác tiền lương theo chế

độ chính sách của Nhà nước, xây dựng đơn giá tiền lương cho từng luồng tuyếnvận chuyển, khảo sát định mức ngày công, tính lương phải trả cho người laođộng Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng luật định.Xây dựng, điều chỉnh các nội quy, quy chế, thoả ước lao động tập thể trìnhHĐQT và Giám đốc Công ty

+ Phòng tài chính kế toán: Có chức năng tổ chức, xây dựng chiến lược,

kế hoạch tài chính của Công ty Chịu trách nhiệm cao nhất là kế toán trưởng,giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kế toán tài chính Tổ chức và phản ánh chínhxác, kịp thời, đầy đủ tình hình hoạt động kinh doanh Tổ chức hạch toán kế