luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty Vĩnh Tường bằng phương pháp BSC

Chương I : Cơ sở lý luận về đánh giá sự thực hiện công việc bằng BSC I> Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 1- Khái niệm về đánh giá nhân viên 2- Mục đích của việc đánh giá nhân v

MỤC LỤC

ĐỀ TÀI : ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG BSC CỦA PHÒNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY VĨNH TƯỜNG

Chương I : Cơ sở lý luận về đánh giá sự thực hiện công việc bằng BSC

I> Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

1- Khái niệm về đánh giá nhân viên

2- Mục đích của việc đánh giá nhân viên

3- Vai trò và tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên

II> Giới thiệu về BSC

1- Khái niệm

2- Yếu tố cơ bản của BSC

III> Đánh giá sự thực hiện công việc bằng phương pháp BSC

1- Tiêu chí đánh giá

2- Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc và đánh giá thành tích

3- Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đánh giá theo BSC

Chương II : Thực trạng đánh giá nhân viên bằng BSC tại phòng kinh doanh

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VĨNH TƯỜNG

1 Quá trình phát triển của công ty

2 Ứng dụng BSC để xây dựng bản đồ chiến lược cho tổng công ty

3 Vận dụng BSC vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại phòng kinhdoanh

4 Ứng dụng BSC để xây dựng bản đồ chiến lược cho tổng công ty

III Thực trạng đánh giá và quản lí thành tích bằng BSC tại Vĩnh Tường1- Kết quả đánh giá nhân viên

2- Hệ Thống tiêu chuẩn đánh giá

IV Đánh giá hoạt động đánh giá nhân viên phòng kinh doanh

1- Điểm mạnh và nguyên nhân

I> Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vĩnh Tường

II> Một số kiến nghị hoàn thiện

2.1 Xây dựng quan điểm đúng về đánh giá nhân viên

2.2 Đào tạo cán bộ lãnh đạo năm vứng phương pháp BSC và KPI

2.3 Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc củanhân viên

III Một số giải pháp đưa ra nhằm sử dụng phương pháp BSC hiểu quả hơntrong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công Ty Vĩnh Tường

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

2

MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty

và trả lời những câu hỏi sau : đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty ? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việc của công ty ? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân ? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm việc tích cực ? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ công ty chúng ta có một triển vọng phát triển rất tốt; ngược lại, nếu đa số câu trả lời đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức

là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng

cố giá trị và văn hoá tổ chức Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức Hầu hết các nhà quản lý đều giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượng như thế nào đó để cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầu của tổ chức

Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối của nhân viên đối với

tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hoá sự đóng góp của từng cá nhân nhân viên

Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý thường áp dụng cả hai hìnhthức đánh giá chính thức và không chính thức

Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty Vĩnh Tường không thểkhông thực hiện đánh giá nhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại Công ty Vĩnh Tường còn mang tính chất hình thức và cảm tính Vì sao việc đánh giá mang tính chất hình thức và cảm tính ? Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của Viễn thông Thành phố Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo tại Viễn thông Thành phố Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như : khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt… Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý” Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành Quản lýcũng như quản trị nguồn nhân lực , người viết nhận thấy vấn đề đánh giá nhân viênchưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu Một vài đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đếnnội dung và một vài phương pháp đánh giá Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nhânviên đạt hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều yếu tố : đó là quan điểm đúng củacấp lãnh đạo về đánh giá nhân viên, đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác, đó

là việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và ngoài ra, người lãnh đạo phải nắmbắt phương pháp đánh giá nhân viên Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt độngđánh giá nhân viên tại Công ty Vĩnh Tường , tác giả quyết định chọn đề tài nghiên

cứu “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

4

ty Vĩnh Tường bằng phương pháp BSC

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC BẰNG BSC

I- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

1 Khái niệm về đánh giá nhân viên

Qua tham khảo nhiều tài liệu, có thể định nghĩa việc đánh giá nhân viên là tiếntrình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ratrong một giai đoạn nào đó Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhânviên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mụctiêu mà tổ chức đề ra

2 Mục đích của việc đánh giá nhân viên

Có rất nhiều nghiên cứu đặt ra câu hỏi “Đánh giá nhân viên nhằm mục

đích gì?”.

Đánh giá việc thực hiện công việc rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho việc quản lýhiệu quả và đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạtđộng của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh Đánhgiá thực hiện công việc thông thường thường được thực hiện hàng năm đối với nhânviên trong toàn công ty Mỗi nhân viên sẽ được người quản lý trực tiếp đánh giá.Giám đốc do các CEO đánh giá đồng thời Chủ tịch hoặc người làm chủ Công ty sẽđánh giá các CEO tùy theo qui mô và cơ cấu tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc hàng năm giúp cho việc quản lý và giám sát việcthực hiện các tiêu chuẩn, qui định; tạo sự đồng thuận đối với mục tiêu và những kỳvọng đặt ra cho công ty và việc ủy quyền thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ.Đánh giá nhân viên cũng thiết lập nhu cầu đào tạo cá nhân và giúp cho việc phântích và hoạch định nhu cầu đào tạo của Công ty

Đánh giá thực hiện công việc thông thường cũng giúp cho việc đánh giá hệ

thống trả lương hàng năm của Công ty và rà soát lại việc định mức lương, thôngthường cũng trùng với việc hoạch định kinh doanh cho năm tiếp theo

Đánh giá thực hiện công việc thông thường nhằm để xem xét lại việc thực hiệncông việc của từng cá nhân nhân viên so với các mục tiêu đặt ra và những tiêuchuẩn đặt ra trong năm; những tiêu chuẩn này thường được thỏa thuận tại cuộc họpđánh giá trước đây

Đánh giá thực hiện công việc cũng rất cần thiết cho việc hoạch định phát triểnnghề nghiệp và thăng tiến đối với cá nhân, đối với những công việc trọng yếu cũngnhư cho toàn công ty

Đánh giá thực hiện công việc quan trọng đối với việc động viên nhân viên, đốivới việc phát triển hành vi và thái độ của nhân viên, truyền đạt thông tin và địnhhướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức, tăng cường mối quan hệ tích cựcgiữa cấp quản lý và nhân viên

Đánh giá thực hiệc công việc cung cấp sự đánh giá chính thức đối với việc thựchiện công việc của từng cá nhân và hoạch định cho việc phát triển trong tương lai Đánh giá thực hiện công việc - dù dưới bất kỳ hình thức nào - là yếu tố sốngcòn giúp quản lý việc thực hiện công việc của con người và tổ chức

Như vậy, đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục đích nhưng có thểgộp thành hai nhóm chính như sau :

a Phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánhgiá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sựđánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên : Việc lãnh đạo nhận

biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khenthưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên

sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

6

xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên : trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành

công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làmviệc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thểgiúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyênnhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì

để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thốngnhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện

để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : các cuộc họp đánh giá

nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạchphát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại,kết quả hoàn thànhcông việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhânviên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạocũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữathành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục vụ

cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhânviên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thểgiúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức.Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào nhữngchương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn.Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đàotạo chuyên sâu Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể đượcđào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp

b Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc cònnhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

 Kết nối khen thưởng với thành tích : đánh giá thực hiện công việc là mộttrong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên,nhữngngười nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chấtcủa tổ chức như : tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽnhận những hình phạt của tổ chức như : khiển trách,hạ bậc lương, thuyên chuyển côngviệc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thực hiệncông việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thựchiện công việc tốt hơn Tuy nhiên ,việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơnthực hiện” Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giátrị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt côngminh,đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên.Hệ thống thưởng - phạt sẽ mất tác dụnghoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khenthưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu áihoặc nhằm mục đích chính trị

 Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực : thôngtin đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quảcủa những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thựchiện công việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trịnguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách

2 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhânlực Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giánhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau :

 Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩnthực hiện công việc

 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

8

 Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đàotạo, phát triển và đề bạt

Đánh giá nhân viên có những lợi ích sau :

 Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng Phòng, Ban, cánhân nhân viên

 Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cánhân họ

 Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những mụctiêu chiến lược đã đặt ra

 Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên

 Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện côngviệc để đạt mục tiêu đã đề ra

II > Giới thiệu về BSC

1 Khái niệm

Thẻ cân bằng điểm là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lượccủa chức thành những mục tiêu cụ thể , những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việcthiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lí công việc Những phép đocủa BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh : Tài chính , khách hàng , quátrình nội bộ , đào tạo và phát triển

Chiến lược -tầm nhìn

Viễn cảnh QT Mục tiêu-Đolường

Viễn cảnh đào tạo

Một trong những cải tổ trong công tác quản lý thực hiện công việc của nhânviên được ủng hộ nhiều trong thập kỷ qua là phương pháp Thẻ Ghi điểm cân đối(BSC) Được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại họcHavard, phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý phiên từ mụctiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của doanhnghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm,…

Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về Khách hàng để làm BSC,các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức,

và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu hỏi nàyđặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiệnnay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiếnlược của họ là “ Mọi thứ cho mọi khách hàng” Thực tế cho chúng ta thấy rằngthiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sựkhác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục

vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức Khía cạnh vềkhách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn khách hàng, thịphần và số lượng khách hàng mới Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phảiphát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có đượcthành công về Khía cạnh về khách hàng

Khía cạnh các quá trình nội bộ :

Đối với Khía cạnh khách hàng của thẻ cân bằng bảng điểm ( BSC ) , chúng taphải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăngcác giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta trongkhía cạnh này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất Đểthỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quátrình nội bộ mới , chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏđối với những quá trình hiện tại của tổ chức Phát triển sản phẩm , các quá trình chếtạo và sản xuất , giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

10

Khía cạnh này

Khía cạnh học hỏi và phát triển :

Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất cho khía cạnh các quátrình nội bộ , khách hàng Vậy những kết quả từ đâu mà có ? Những phép đo trongkhía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ cho việc đạtđược kết quả ở những khía cạnh khác Về bản chất , những phép đo này là nên tảngxây dựng nên ngôi nhà ( Balance Scorecard ) Khi mà các tổ chức xác định nhữngphép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ , Tổchức có thể thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và nhữngmức độ cần thiết để có thể đạt được những mục tiêu về những yếu tố nền tảng như :

Kỹ năng của người lao động , hệ thống thông tin … Những phép đo mà các tổ chứcxác định trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu

quả bền vững trong tương lai Khía cạnh tài chính :

Các phép đo tài chính là những yếu tố rất quan trọng của BSC , đặc biệt là trongthế giới ai cũng quan tâm đến lợi nhuận như hiện nay Các phép đo ở khía cạnh nàycho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sựthỏa mãn của khách hàng chất lượng , giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khácnhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thìnhững nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

III > Đánh giá sự thực hiện công việc bằng phương pháp BSC

1 Tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên

1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

a Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện côngviệc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi,phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việccủa nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần

phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ

ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

b Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xácđịnh những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bảntiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảocho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

a Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quangiữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tổ chức đề ratiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thìkhi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kếtmục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên Một số công ty như 3M vàBuckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến lược của công ty là 25%-30% doanh thucủa công ty phải đạt được từ việc bán sản phẩm đã được phát triển trong vòng 5 nămqua Và dĩ nhiên những mục tiêu này sẽ được phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhânviên Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu về chi phí, chất lượng

và tốc độ Họ đã phát triển những thang đo để xác định và so sánh mức độ thực hiệncông việc của nhân viên của Công ty trên toàn thế giới

b Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

12

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độcác tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên.Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí vềdoanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể địnhlượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là Tiêuchuẩn đánh giá không bao quát

c Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn cóthể bị xem là bị đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhânviên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ Ví dụ : việc so sánh mức độthực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi yếu

tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn Sự so sánh mức độthực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởiyếu tố lãnh thổ khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau

d Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán củatiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duytrì theo một thời gian Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được đo lường quamối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc haingười bình chọn khác nhau Ví dụ : hai người lãnh đạo có thể bình chọn cùng một cánhân để dự đoán mức độ phù hợp trong việc đề bạt anh ấy hoặc chị ấy Việc bìnhchọn của hai người lãnh đạo trên có thể được so sánh để xác định mức độ tin cậygiữa những người bình chọn

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá

và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cảchất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chíđặt ra Ví dụ : tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng củakhách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cả đơn đặt hàng củakhách phải được hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%” Khi tiêu chuẩn

đánh giá thực hiện công việc được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thìviệc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kếtquả đánh giá công bằng

2 Nội dung và tiến trình đánh giá

2.1 Xác định các yêu cầu cần đánh giá

Căn cứ trên phân tích công việc để xác định những nội dung cần đánh giá.Những nội dung cơ bản cần đánh giá thường nhất quán; những nội dung cá biệt cóthể thay đổi tuỳ theo đặc điểm công việc

Chuyển đổi nội dung cần đánh giá thành những tiêu chuẩn để đánh giá Để đảm bảocác nguyên tắc trong đánh giá và tránh những lỗi của nhà quản lý khi đánh giá nhân viên, hệthống tiêu chuẩn cần được thiết kế rõ ràng và tốt nhất là có thể định lượng

2.2 Các bước trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một nội dung rất quan trọng trong quản

lý nguồn nhân lực Từ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhânngười lao động , người quản lí sẽ đưa ra các quyết định về đào tạo , bố trí lao động( đề bạt/ thuyên chuyển/sa thải …) tuyển dụng cũng như xây dựng chế độ phúc lợitrong công ty Chính vì vậy , người quản lý cần nhận thức rằng việc đánh giá kết quảcông việc là một quá trình được thực hiện liên tục , thường xuyên chứ không chỉ đơnthuần là các hoạt động đánh giá định kì hàng năm hay hàng nửa năm

Đánh giá công việc tại công ty Vĩnh tường được xây dựng theo ba bước cơ bảncủa Công cụ BSC được thể hiện qua sơ đồ dưới đây :

Phổ biến các thông tin

về KQCV chi nhân viên

Quyết định chọn cái gì làm tiêu thức đánh giá là bước đầu tiên và rất quan trọng Các tiêu thức được chọn là :

 Các tiêu thức định lượng : Như số lượng sản phẩm đạt chất lượng sản xuất

ra , thời gian để xuất ra một sản phẩm

 Các tiêu thức định tính : Như kĩ năng cá nhân ( kỹ năng lãnh đạo , quan hệ ) lòng nhiệt tình , tinh thần hợp tác

Khi lựa chon các tiêu thức đánh giá nhà quản lý luôn đặt ra ba yêu cầu lưu ý :

 Tính liên quan : Các tiêu thức đánh giá kết quả công việc nên đo lườngnhững gì có liên quan đến mục tiêu của công việc Tất cả các khía cạnh có liên quanđến thực hiện công việc nên được xác định bởi các nhiệm vụ và trách nhiệm trongbản mô tả công việc

Độ tin cậy : Quá trình đánh giá công việc nên đưa ra các kết quả đánh giánhất quán và giống nhau Nếu như một hành vi được đánh giá hoàn toàn khác nhau ởcác thời điểm khác nhau bởi cùng một tiêu thức thì kết quả đánh giá công việc đókhông đảm bảo độ tin cậy

Không bị ảnh hưởng bởi các nhân tố khác : Đánh giá thực hiện công việccủa người động không nên bị ảnh hưởng bởi các nhân tố mà họ không thể kiểm soátđược , ví dụ như điều kiện kinh tế , thiếu nguyên vật liệu và hệ thống máy móc kémhiệu quả

2 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đánh giá theo BSC

 Thiếu sót về quá trình tiến hành

 Thiếu sự cam kết , tham gia của ban lãnh đạo

 Có quá ít người tham gia vào quá trình

 Chỉ cấp lãnh đạo biết BSC

 Quá trình tiến hành quá dài , hoặc BSC được coi như dự án một lần

 Dừng BSC chỉ cho mục tiêu đánh giá kết quả và đãi ngộ thực ra là quá trình

triển khai chiến lược

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG BSC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VĨNH TƯỜNG

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VĨNH TƯỜNG

1 Quá trình phát triển của công ty

 Thành lập 1997 là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất vàcung cấp các hệ thống trần và vách ngăn thạch cao

 01/01/2006 , Cổ phần hóa công ty thành lập công ty CPCN Vĩnh Tường(VTI) với số vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ Khai trương tổ hợp nhà máy 5.2 hecta ởKCN Hiệp Phước 09/2006 tăng vốn lên 115 tỉ

 2007 trở thành công ty đại chúng với hơn 270 cổ đông trong và ngoài nước

 11/2007 Thành lập công ty liên doanh Vĩnh Tường (VTJ ) và nhà máy sảnxuất ở Campuchia

 2008 tăng vốn điều lệ lên 135 tỉ với đối tác Saint-Gobain , Tập đoàn VLXDlớn nhất thế giới

 2009 Thành lập công ty liên doanh Vĩnh Tường (VTJ ) và nhà máy sản xuất

Từ một của hàng vật liệu xây dựng từ năm 1991 sao 20 năm phát triền , VĩnhTường hiện là thương hiệu lớn nhất tại Việt Nam cung cấp các giải pháp , sản phẩm về

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

16

trần trang trí và vách ngăn , với tốc độ tăng trưởng 500% trong 5 năm qua Toàn bộ

hệ thống quản lý và sản xuất của doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 :2008được tổ chức SGS ( Thủy Sĩ ) chứng nhận với các sản phẩm đạt tiêu chuẩn ASTM( Hoa Kỳ ) , BS ( Vương Quốc Anh ), được bảo hành 10 năm Vĩnh Tường vinh dựnằm trong top 100 sao vàng Đất Việt nhiều năm liền và là top 10 công ty vật liệu xâydựng và top 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam

Với viễn cảnh trở thành nhà sản xuất cung cấp các giải pháp vách trần & váchngăn được ưu chuộng nhất tại khu vực ASEAN Vĩnh Tường đã thiết lập 4 nhà máytại Miền bắc , Miền nam , Singapore ,Camphuchia cung cấp 25 triệu m2 sản phẩm /1năm

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TOÀN CÔNG TY NĂM 2011

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO CHẤT LƯỢNG

PTGD KINH DOANH

PTGD SX-Chất Lượng

Gíam Đốc R$D

GĐ-Cung Ứng

GĐ Nhà Máy

GĐ- Bán Hàng

BHDA

GĐ-GĐ- Tiếp Thị

Kế Toán Trưởng

GĐ HC-NS

Trưởng

BP R&D

GĐ-Cung ứng

GĐ Nhà Máy

GĐ-Bán Hàng

BHDA

GĐ-GĐ-Tiếp thị

GĐ NS

HC-Kế toán trưởng

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC VTI

Phân tích SWOT Phân tích chuỗi giá trị

Phát triển khả năng Đánh giá kết quả lực năng công việc

Hệ thống quản lý chiền lược này của công ty Vĩnh Tường được xây dựng trênnền tảng thực tế và sử dụng lý thuyết của công cụ BSC ( Balance Scorecard ) được

Vai trò /Trách nhiệm

Đề ra mục tiêu /mục đích Thiết kế

Quản trị

Thuong khich le

triển khai bắt đầu từ đầu năm 2009 Các quy trình này chính là đòn bẩy tốt nhất choviệc tạo ra giá trị cho khách hàng , cổ đông và cộng đồng

3 Quá trình triển khai chiến lược và chiến lược của công ty

QUI TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

TẦM NHÌN –SỨ MỆNH CÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI

CHỦ TỊCH HĐQT

CHỦ TỊCH HĐQT

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY (Gồm các KRI/KPI,tài chính, khách hàng, Quy trình đào tạo )

BAN TGĐ

BAN TGĐ

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN Thiết lập chi tiêu quý /năm

(Gồm các KRI/KPI,tài chính, khách hàng, Quy trình đào tạo )

TBP&

Nhân viên

TBP&

Nhân viên

THIẾT LẬP CHỈ TIÊU CÁ NHÂN THEO QUÝ

(Gồm các KRI/KPI,tài chính, khách hàng, Quy trình đào tạo )

Nhân viên

Nhân viên

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

20

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

II Thực trạng vận dụng BSC tại Vĩnh Tường

1 Về nhận định tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên

Có thể tất cả lãnh đạo đều nhận thấy cần thiết phải đánh giá nhân viên nhưngchưa ai đánh giá hết tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên Với cơ chế điềuhành của một doanh nghiệp, phần thu nhập theo hiệu suất chất lượng hiện naychưa thật sự là động lực thúc đẩy và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên dovẫn còn nặng tính chất bình quân Chính vì vậy, việc đánh giá nhân viên chính xáchay không chính xác vẫn không ảnh hưởng rõ rệt đến vấn đề thăng tiến, phát triển

và thu nhập của nhân viên Chính vì vậy, việc đánh giá nhân viên Công ty VĩnhTường hiện nay đang trong quá trình vận dụng công cụ BSC Thời gian trước đâyđến kỳ đánh giá thành tích, lãnh đạo nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chungchung, sau đó, tiến hành bỏ phiếu để bình chọn người đạt danh hiệu khenthưởng.Một điều nghịch lý là người nhân viên có thể bình chọn cho người mà họkhông biết cụ thể công việc của người ấy làm là gì Việc bình chọn mang tính chất

Chiến lược của công ty VIT’s là phát triển chiều sâu , chinh phục thịtrường (Asean) và tập trung trong lĩnh vực trần vách ngăn

Mục tiêu ngắn

hạn

(2008-2009)

Chiếm thị phần lớn nhất về sản phẩm trần và váchngăn tại Việt Nam & Campuchia

Mục tiêu trung

hạn

(2009-2010 )

Chiếm thị phần lớn nhất về các sản phẩm trần và váchngăn tại Việt Nam , Campuchia , Singapore

Mục tiêu dài hạn

( từ 2011 ) Chiếm thị phần lớn nhất về các sản phẩm khung trần

và vách ngăn tại thị trường ASEAN

cảm tính và không có cơ sở khoa học

Kết quả khảo sát thực tế và qua phỏng vấn một số lãnh đạo của Công ty VĩnhTường và các Phòng, Ban chức năng, đa số đều đánh giá việc đánh giá nhân viên cònmang tính chất định tính, hình thức, chưa đánh giá đúng năng lực thực tế của nhânviên Kết quả khảo sát cho thấy vai trò cá nhân được đánh giá “chính xác tương đối”chiếm 32% Việc đánh giá thành tích nhân viên còn dựa trên việc bỏ phiếu bầu củatập thể Đây là một phương pháp cổ điển và khá nhiều khuyết điểm như :

 Không đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

 Đánh giá theo cảm tính

 Gây mâu thuẫn giữa các nhân viên

 Giảm động lực làm việc và hình thành thái độ bất mãn đối với những nhân viên không được đánh giá đúng năng lực và hiệu quả công việc Số liệu khảosát thực tế gần đây cho thấy ý kiến “Đồng ý rất nhiều” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm89,7% đối với ý kiến “Việc đánh giá nhân viên rất quan trọng” Điều này chothấy nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên trong các cấp lãnhđạo đã có những thay đổi so với trước đây sau vụ việc hàng loạt lao động trình độcao rời bỏ Công ty Vĩnh Tường

2 Vận dụng BSC vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại phòng kinh doanh

2.1 Ứng dụng BSC để xây dựng bản đồ chiến lược cho tổng công ty

Trong hành loạt buổi hội thảo với sự tham gia của giám đốc và các nhân viênđến từ bộ phận cấp bậc khác nhau Tất cả cùng xác định bản đồ chiến lược chính làđiểm cốt yếu để xây dựng KPI nhằm đánh giá thực hiện công việc của người lao động Các nhân viên bình thường tham gia xác định hầu hết các mục tiêu và thước đo trênbản đồ bước khởi đầu hiệu quả đề gắn kết mọi người với chiến lược

Ban đầu công ty đưa ra hơn 30 mục tiêu , sau đó tổng hợp lại thành 22 mục tiêu

để dễ quản lí Ban điều hành đã nhấn mạnh rằng “ dẫn đầu về sản phẩm” và “ vẫnhành xuất sắc “ là những yếu tố then chốt đê thực thi chiến lược Nhóm đã sử dụngbản đồ chiến lược để truyền thông chiến lược cấp cao đến toàn thể nhân viên một cách

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

22

hiệu quả và thuyết phục giúp tạo nên các thước đo lường về mục tiêu cho mỗi người ,mỗi bộ phận để có thể đánh giá một cách khách quan và chính xác nhất về mức độthực hiện công việc của nhân viên

Những điểm nổi bật trên bản đồ gồm :

 Yếu tố đồng nghiêp/học tập : Để thực hiện sứ mệnh của mình , Vĩnh Tườngcần xây dựng một đội ngũ nhân viên có hiểu biết , năng động và nhiệt tình Xây dựngquy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trên toàn công ty để có thể thoidõi , định hướng nhân viên theo sát mục tiêu chiến lược của công ty Công ty đã xâydựng văn hóa học tập bằng cách khuyến khích mọi người tham gia vào các cuộc thảoluận chiến lược , nâng cao văn hóa đồng lòng hiện có của công ty Để xây dựng đượcthẻ điểm cân bằng nhóm đã đưa ra mực tiêu hỗ trợ “ IT hiệu quả “ và tính sẵn có cao

về thông tin “

 Yếu tố quy trình : Ở yếu tố quy trình , hai điểm nhấn đồng thời là “ Dẫn đầu

về sản phẩm “ và “ vận hành xuất sắc “ Phần này bản đồ mô tả cách cai thiện côngtác phát triển sản phẩm , bán hàng hay marketing , xử lí rủi ro , xử lí nợ nuôi dưỡnglòng trung thành của khách hàng Các mục tiêu bao gồm phát triển các sản phẩm sángtạo , liên tục mở rộng thị trường ở ASEAN , phục vụ khách hàng hiệu quả và thựchiện hợp đồng nhanh chóng và chính xác

 Các yếu tố tài chính và khách hàng : Các yếu tố mục tiêu trong quy trình hỗtrợ cho các mục tiêu tài chính và khách hàng Chẳng hạn để đạt được mục tiêu quytrình “ dẫn đầu thị trường ASEAN về giải pháp và cung cấp các sản phẩm trần và váchngăn “ , Vĩnh Tường sẽ mở rộng thị trường tăng cường đẩy mạnh cộng tác với các đại

lí Sự cộng tác thành công sẽ tiếp tục hỗ trợ tăng trưởng Dẫn đầu về thị trường vàgiải pháp về sản phẩm trần , vách ngăn thạch cao cũng thúc đẩy mục tiêu “ những giảipháp trọn gói hấp dẫn” dành cho các dự án lớn cũng như người tiêu dùng cuối cùng Thông qua việc nghiên cứu các bước nên tảng cho việc ứng dụng một hệ thốngthẻ cân bằng cho công ty và phát triển ứng dụng thí điểm cho bộ phận kinh doanh ,nhân sự , IT bước đầu đã thu được các kết quả

Thứ nhất : đã cho ra được một sơ đồ mục tiêu chiến lược như hình trên , sơ đồ

cung cấp một cách nhìn về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục tiêu của tổ chứctrong bốn viễn cảnh của Balance Scorecard Nó minh họa mối quan hệ nguyên nhân-kết quả mà liên kết các kết quả mong muốn trong viễn cảnh khách hàng và tài chínhtới những quá trình hoạt động nội bộ then chốt , nổi bật -quản lý các quá trình hoạtđộng , quản lý khách hàng , cải tiến và quá trình xã hội Những quá trình then chốtnày nó tạo ra và phân phối mệnh đề giá trị tới các khách hàng mục tiêu và nó cũng đẩymạnh mục tiêu về hiệu quả của tổ chức Hơn thế nữa công ty cũng xác định các nănglực cụ thể trong tài sản vô hình của tổ chức- nguồn lực con người- công nghệ thông tin

và nguồn lực tổ chức mà được yêu cầu để phục vụ cho sự chuyển giao những quá trìnhnội bộ Dựa vào tất cả thức đo đó chúng ta xây dựng các KPI để có thể đánh giá đượckhả năng thực hiện công việc của nhân viên

Thứ hai : Nó cũng tạo ra một bảng danh mục các chỉ tiêu đo lường và kế hoạchhành động - Giúp tổng công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mìnhthông qua các chương trình thực thu và nguồn ngân quỹ được phân bổ cho mỗichương trình đó

Thứ ba : việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm vào trong bộ phận kinhdoanh nó đã giúp bộ phận nhận ra các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mìnhcũng như là phát hiện ra nhanh chóng các nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu

đó thông qua một loạt các mối quan hệ nhân quả tring sơ đồ mục tiêu chiến lược Từ

đó các nhà quản lý trong bộ phận có thể thực hiện các quyết định đúng đắn nhằm cảithiện cũng như khác phục các điểm yếu của bộ phận Đồng thời cũng phát huy cácđiểm mạnh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng ban mình , cũng như nângcao hoạt động của Công ty

3 Ứng dụng BSC để xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc ở Vĩnh Tường được xây dựng trên cơ sở định hướng chiếnlược , cơ cấu tổ chức , đặc thù doanh nghiệp và chức năng nhiệm vụ cụ thể của mỗiphòng ban

Bản mô tả công việc càng chi tiết , càng cụ thể, các gắn liền với các thước đocông việc càng thuận lợi cho nhân viên thực hiện đồng thời cũng giúp người lãnh đạoxác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên , thuận lợi hơn trong việc đánh

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

24

giá nhân viên và đánh giá nhân viên chính xác

Hiện tại , đa phần các nhân viên khi được giao công việc không biết họ phải làm

gì , không biết nên bắt đầu từ đâu Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chưa thựchiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể Do chưa

có bản mô tả công việc cho từng chưc danh nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên làmviệc đó ( tình trạng xẩy ra trước năm 2001 ) ngoài ra sau khi bản mô tả công việcđược xây dựng nó vẫn chưa có một thước đo cụ thể nào , vẫn chưa được gắn liền vớimục tiêu chiến lược của công ty Khiến nhân viên hoàn toàn bị động trong công việc Ngoài ra việc xây dựng bản mô tả công việc không găn liền với chiến lược cũng nhưcác thước đo khiến cho nhà quản lý khó xác định và quy trách nhiệm cá nhân trongquá trình thực hiện công việc

a- Cách thiết lập đo lường các tài sản vô hình ( nhân lực )

Thoạt đầu có vẻ khó đo lường các loại tài sản được xác định có tính vô hình như khả năng gắn kết của nhân viên , công nghệ thông tin , văn hóa môi trường doanhnghiệp - tuy không có một nguyên tắc đo lường rõ ràng Tài sản nhân lực không nên

-đo lường qua các giá trị tiền bạc để tạo nên chúng Cũng không nên xác định giá trịcủa chúng dựa vào các giá trị riêng lẻ về năng lực và giá trị của các tài sản công nghệthông tin Nếu tài sản nhân lực được gắn kết chặt chẽ với chiến lược , chúng càng cógiá trị cao trong tổ chức Điều ngược lại cũng đúng , những tài sản vô hình không gắnkết với chiến lược sẽ không tạo nên nhiều giá trị , thậm chí chúng ta có tiêu tốn mộtlượng tiền lớn vào chúng Vậy là một nhà quản lý chúng ta phải xây dựng một bản

mô tả công việc dựa trên các tiêu chí đo lường như thế nào ? Nhà quản lý chỉ có thểquản lí hiệu quả những gì có giá trị được đo lường chính xác nhất

4 Ứng dụng BSC để xây dựng bản KPI cá nhân ( phòng kinh doanh ) tại công ty Vĩnh Tường

KPI là gì?

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá

thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiệnqua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ