Quản trị nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Đá cẩm thạch RK Việt Nam

Thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp sẽ thu hút, lôi cuốn được những người giỏi; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ giúp tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội - 2015

CAM KẾT

Tác giả cam kết các nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu độc lập của cá nhân tác giả Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là do tác giả tự tìm hiểu, phân tích, tổng hợp và chưa từng được công bố trong các nghiên cứu khác

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn này được hoàn thành, tác giả xin trân trọng cảm ơn sự giúp

đỡ, chỉ bảo tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Duy Lợi, Viện Kinh tế chính trị thế giới Những đóng góp, phản biện, lý giải của thầy là định hướng nghiên cứu quý báu để tác giả tìm tòi, bổ sung những điểm còn thiếu sót trong quá trình hoàn thành luận văn của mình

Tác giả cũng bày tỏ sự biết ơn đối với những người lao động đã tham gia khảo sát, Ban Giám đốc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam - Những người đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu về tình hình thực tế của Công ty nói chung và công tác quản trị nhân sự tại Công ty nói riêng

TÓM TẮT

Trong thời đại ngày nay, để quản lý, sử dụng và phát huy tối đa sức mạnh nguồn nhân lực của mình, doanh nghiệp luôn cần đặc biệt quan tâm tới công tác quản trị nhân sự Thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp sẽ thu hút, lôi cuốn được những người giỏi; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

sẽ giúp tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

Trong những năm qua công tác quản trị nhân sự đã nhận được sự quan tâm tích cực của Ban lãnh đạo Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam Công ty đã nỗ lực phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của tổ chức, góp phần đem lại kết quả kinh doanh tốt hơn Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự tại công ty cũng còn những vấn đề tồn tại và cần được cải thiện

Đề tài "Quản trị nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm

Thạch RK Việt Nam" được đưa vào nghiên cứu nhằm làm rõ thực trạng công

tác quản trị nhân sự tại Công ty, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện

Do những giới hạn về thời gian, địa điểm nghiên cứu, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các nghiên cứu tập trung làm rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực đồng thời đề cập tới công tác tuyển dụng và công tác tiền lương tại Công ty từ năm 2009 đến nay

Đề tài đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để làm rõ vấn đề nghiên cứu như: Nghiên cứu định tính (nghiên cứu tài liệu thứ cấp, phỏng vấn sâu với bảng câu hỏi bán cấu trúc), nghiên cứu định lượng (xây dựng bảng hỏi), phương pháp chuyên gia và sử dụng phần mềm SPSS, EXCEL để phân tích kết quả nghiên cứu

Trên cơ sở thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, công tác

Đá Cẩm thạch RK Việt Nam đến năm 2020 và phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nhân lực tại Công ty Các giải pháp tập trung hoàn thiện quy trình đào tạo Công ty, nâng cao chất lượng đánh giá sau đào tạo, thu hẹp khoảng cách giữa nhận thức và hành động của Ban lãnh đạo Công ty trong công tác đào tạo nguồn nhân lực; hoàn thiện công tác đánh giá sau tuyển dụng và dự trù chi phí

tuyển dụng; hoàn thiện hệ thống thang bảng lương của Công ty

MỤC LỤC

Trang Lời cam kết

Lời cảm ơn

Tóm tắt

Mục lục

Danh mục các ký hiệu viêt tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 3

4.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 5

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Những đóng góp và hạn chế của luận văn 8

6.1 Những đóng góp của luận văn 8

6.2 Những hạn chế của luận văn 8

7 Cấu trúc của Luận văn 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 10

1.1 Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự 10

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 10

1.1.2 Một số học thuyết về quản trị nhân sự 12

1.1.2.1 Thuyết X 12

1.1.2.2 Thuyết Y 13

1.1.2.3 Thuyết Z 14

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân sự 16

1.1.4 Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự 17

1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự 17

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 18

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 18

1.2.1.3 Bố trí và sử dụng nhân lực 22

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 25

1.2.3.1 Thù lao lao động 25

1.2.3.2 Quan hệ lao động 27

1.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 28

1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 29

1.3.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 29

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 31

1.3.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 31

1.3.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 32

1.3.4 Nội dung của đào tạo nguồn nhân lực 33

1.3.4.1 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 33

1.3.4.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo của doanh nghiệp 35

1.4 Khung phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 38

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 39

2.1 Phương pháp tiếp cận 39

2.2 Quy trình nghiên cứu 40

2.3 Phương pháp nghiên cứu 41

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng 41

2.3.1.1 Chọn mẫu nghiên cứu 41

2.3.1.2 Thiết kế phiếu khảo sát 43

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 45

2.3.3 Phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) 46

2.3.3.1 Phương pháp chuyên gia 46

2.3.3.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) 46

2.4 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 47

2.5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu khảo sát 47

2.5.1 Thu thập dữ liệu 47

2.5.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 48

2.5.2.1 Đánh giá thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 48

2.5.1.2 Đánh giá thang đo kết quả thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 49

2.5.3 Xử lý dữ liệu khảo sát 49

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH ĐÁ CẨM THẠCH RK VIỆT NAM 50

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 50

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 50 3.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty TNHH Đá Cẩm Thạch R.K Việt Nam 53

3.1.2.1 Tình hình lao động của Công ty 53 3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty 55

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Đá Cẩm thạch

3.2.2.1 Nhận thức cơ bản của người lao động về đào tạo nguồn nhân lực 59 3.2.2.2 Kết quả đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 60 3.2.2.3 Kết quả nghiên cứu quy trình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 65 3.2.2.4 Đánh giá công đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 78

3.2.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 80

3.2.3.1 Quy trình tuyển dụng 80 3.2.3.2 Kết quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 86 3.2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 90

3.2.4 Công tác tiền lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 91

3.2.4.1 Hệ thống thang bảng lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 92 3.2.4.2 Các hình thức trả lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam: 94 3.2.4.3 Đánh giá công tác tiền lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 98

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH ĐÁ CẨM THẠCH RK VIỆT NAM 99

4.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 99 4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 100

4.2.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức, thực hiện công tác quản trị nhân sự tại Công

ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 100

4.2.1.1 Nâng cao chất lượng và bố trí đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự hợp lý 100 4.2.1.2 Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty 101

4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 101

4.2.2.1 Hoàn thiện quy chế đào tạo của Công ty 101 4.2.2.2 Giải pháp cho các nhân tố chính ảnh hưởng đến kết quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 103 2.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 106

4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 115

4.2.3.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và các phương pháp tuyển dụng 115 4.2.3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá sau tuyển dụng và dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng 115

4.2.4 Hoàn thiện công tác tiền lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 116

4.2.4.1 Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương của Công ty 116 4.2.4.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở xác định

hệ số trả lương công bằng và chính xác 117

4.2.5 Thực hiện các hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động 118

KẾT LUẬN 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu 42

2 Bảng 2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của các nhân tố 48

3 Bảng 3.1 Thống kê số lượng lao động làm việc tại Công ty TNHH

Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam giai đoạn 2011 - 2014 53

4 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động chia theo giới tính và trình độ chuyên

7 Bảng 3.5 Kết quả đánh giá ảnh hưởng của nhân tố chiến lược sản

8 Bảng 3.6 Chi phí đào tạo và phát triển của Công ty TNHH Đá

Cẩm thạch RK Việt Nam giai đoạn 2009 - 2013 64

9 Bảng 3.7 Kết quả đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo 67

10 Bảng 3.8 Thống kê đối tượng được đào tạo tại Công ty TNHH Đá

Cẩm thạch RK Việt Nam giai đoạn 2009 - 2013 69

11 Bảng 3.9

Thống kê các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014

71

12 Bảng 3.10

So sánh kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và doanh thu tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam giai đoạn 2009 - 2013

74

13 Bảng 3.11 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 77

14 Bảng 3.12 Kết quả tuyển dụng của Công ty TNHH Đá Cẩm thạch

19 Bảng 3.17 Bảng thanh toán tiền lương của một số vị trí công việc

tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam 96

20 Bảng 3.18 Bảng thanh toán tiền lương công nhân Nhà máy 2 97

21 Bảng 4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Đá Cẩm thạch

22 Bảng 4.2 Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo của người lao động tại

23 Bảng 4.3 Mẫu phiếu đề xuất đối tượng đào tạo của các bộ phận 110

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Khung phân tích công tác đào tạo nguồn

3 Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của mọi

tổ chức, là yếu tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, đặc biệt là trong các doanh nghiệp Trong thời đại ngày nay, để quản lý,

sử dụng và phát huy tối đa sức mạnh nguồn nhân lực của mình, doanh nghiệp luôn cần đặc biệt quan tâm tới công tác quản trị nhân sự Thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp sẽ thu hút, lôi cuốn được những người giỏi;

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ giúp tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên tốt sẽ tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, trung thành với doanh nghiệp

Trên địa bàn tỉnh Yên Bái hiện nay có 1.236 doanh nghiệp đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa số là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ Trong môi trường đó, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam đã xây dựng và phát triển trở thành đơn vị có quy mô lớn nhất trên địa bàn tỉnh hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến đá block xuất khẩu với hơn 400 lao động làm việc tại nhiều bộ phận khác nhau Trong những năm qua công tác quản trị nhân sự đã nhận được sự quan tâm tích cực của Ban lãnh đạo Công ty Công ty đã nỗ lực phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của tổ chức, góp phần đem lại kết quả kinh doanh tốt hơn Tuy nhiên, công tác quản trị nhân

sự tại công ty cũng còn những vấn đề tồn tại và cần được cải thiện

Đơn vị có trụ sở và khu vực khai thác nằm cách trung tâm thành phố Yên Bái hơn 100 km Vị trí đó thuận lợi trong quá trình hoạt động của Công ty do gần với mỏ tài nguyên, nằm trong khu vực có nguồn lao động trẻ, dồi dào

hạn chế về trình độ, ý thức tổ chức kỷ luật, chưa có thói quen làm việc công nghiệp, chưa có sự gắn bó với Công ty Trong môi trường đó, việc duy trì lực lượng lao động ổn định, đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, duy trì

sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp luôn là những khó khăn, thách thức trong công tác quản trị nhân sự mà Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam phải đối mặt

Nhận thức được vấn đề đặt ra, từ những kiến thức đã được truyền đạt trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và những kinh nghiệm

công tác của bản thân, tác giả đã chọn đề tài "Quản trị nhân sự tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam" để nghiên cứu trong

luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình

Đề tài được đưa vào nghiên cứu nhằm làm rõ các câu hỏi như:

(1) Các nhân tố chính ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự, đặc biệt

là công tác đào tạo tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam là gì?

(2) Thực trạng công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo tại Công ty TNHH Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam như thế nào?

(3) Làm thế nào để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo tại Công ty TNHH Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đưa ra các giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam

Để đạt được mục đích nghiên cứu đã nêu ở trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự,

cụ thể hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực theo phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự thông qua đi sâu vào đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam, đồng thời đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và công tác tiền lương tại Công ty

- Kiến nghị và đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Do những giới hạn về thời gian thực hiện nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm của tác giả, luận văn chỉ tập trung đi sâu vào nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch

RK Việt Nam đồng thời đề cập đến một số nội dung khác của quản trị nhân sự tại Công ty là: Công tác tuyển dụng và công tác tiền lương để làm rõ thêm vấn

đề nghiên cứu

+ Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam - Tổ 11, thị trấn Yên Thế, huyện Lục Yên, tỉnh Yên Bái

+ Phạm vi thời gian nghiên cứu: Trong phạm vi khuôn khổ của nghiên

cứu, giới hạn khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2009 đến nay

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu

4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Michael Amstrong (2006, trang 4) đã nêu, quản trị nhân sự là cách tiếp cận chặt chẽ và chiến lược tới công tác quản lý một nguồn tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, đó là người lao động làm việc ở đó mà với tư cách cá nhân hoặc tập thể đóng góp cho việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Amstrong

đã khái quát vai trò, chức năng của quản trị nhân sự, vai trò của các nhà quản

việc thực hành công tác quản trị nhân sự Cũng trong cùng tác phẩm, Michael Amstrong (2006, trang 495-595) đã đưa ra các lý giải về phương pháp học tập, nguyên tắc cho đào tạo nhân sự, các phương pháp đào tạo và các cách thực hiện

cụ thể

Mark C.Zweig (1991) đã xem xét khái niệm quản trị nhân sự trên cơ sở

so sách với quan hệ con người, lý giải tại sao quản trị nhân sự tốt có ảnh hưởng tốt tới kinh doanh và đưa ra phân tích khái niệm đào tạo, các hình thức đào tạo, phương pháp phần lớn các doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo cũng như bắt đầu một chương trình đào tạo

Alan M Saks and Robert R Haccoun (2010), trong tác phẩm "Quản trị thực hiện công việc qua đào tạo và phát triển" (tác giả dịch) đã đưa ra khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, phân tích quy trình đào tạo trong tổ chức và lý giải các yếu tố chủ yếu tác động tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức như: Cạnh tranh toàn cầu, công nghệ, thị trường lao động và sự thay đổi Tác giả cũng trình bày chi tiết quy trình đào tạo nguồn nhân lực, đưa ra mô hình chiến lược về đào tạo và phát triển, trong đó thể hiện sự ảnh hưởng của chiến lược sản xuất kinh doanh tới chiến lược và các chương trình đào tạo nguồn nhân lực (2010, trang 18)

L.Fleming Fallon, Jr và Charles R McConnell (2007), trong tác phẩm

"Quản trị nhân sự trong chăm sóc sức khỏe, nguyên lý và thực hành" (tác giả dịch) cũng đã khái quát chung và thể hiện cách nhìn nhận mới về nguồn nhân lực, các hoạt động của quản trị nhân sự, trong đó các tác giả cũng đã lý giải vai trò quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực, quy tắc của nhà quản lý trong đào tạo nhân sự, cung cấp lý giải về các phương pháp đào tạo nhân sự và vấn đề phát triển đội ngũ quản lý tiềm năng trong doanh nghiệp

Jerry W Gilley, Ann Maycunich (2000) trong tác phẩm "Phía bên kia của tổ chức học tập" (tác giả dịch) xem xét vấn đề đào tạo dưới góc độ "học tập

và thay đổi", trong đó xem xét vấn đề đào tạo nhân sự dưới góc độ các hoạt động học tập, thay đổi tạo ra năng lực cho người lao động làm công việc trước

đó họ không thể làm được Các tác giả lý giải vai trò của bộ phận đào tạo nhân

sự trong tổ chức, lý giải vai trò thực tiễn của đào tạo đối với tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, là con người, trong sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức

Janice Jone (2004) nghiên cứu về đào tạo gắn với phát triển nguồn nhân lực và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

ở tại Australia đã so sánh và đánh giá sự khác biệt trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại 871 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực sản xuất tại Australia Các phân tích của tác giả đã chỉ ra những khác biệt quan trọng trong thực hiện hoạt động đào tạo, quản lý chất lượng đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô tăng trưởng khác nhau Các phân tích cũng cho thấy sự liên quan chặt chẽ giữa công tác đào tạo nguồn nhân lực

với sự trăng trưởng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

4.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Ở Việt Nam có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân sự và đào tạo nguồn nhân lực, các nghiên cứu đã đề cập đến quản trị nhân sự nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng dựa trên những cách tiếp cận khác nhau, tại các quy

mô doanh nghiệp khác nhau

Phạm Đăng Phú và các cộng sự (2013) trong "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế" đã khái quát về quản trị nhân sự và đi sâu tìm hiểu các mô hình đào tạo nguồn nhân lực quản lý của các tập đoàn nước ngoài cũng như thực trạng công tác đào tạo tại Tập đoàn Than

và Khoáng sản Việt Nam để rút ra các bài học kinh nghiệm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam

Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng trong "Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay" (2005) đã phân tích các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 để đưa ra một số gợi ý và kiến nghị về đào tạo nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng

Nguyễn Thị Duyên (2014) trong "Bài toán phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa" đã chỉ ra thực trạng chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Vinh và đề xuất giải pháp các chủ doanh nghiệp phải hỗ trợ người lao động trong quá trình đào tạo về tài chính, thời gian

Nguyễn Thu Thủy và cộng sự (2011) trong "Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khu vực kinh tế tư nhân Australia" đã đề cập vấn đề chính sách và thực tiễn hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Australia, đặc biệt

là ở các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân, tác giả đã khái quát hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Australia, các hoạt động hỗ trợ tài chính doanh nghiệp cung cấp cho người lao động, các hình thức đào tạo trong các công ty và những bài học kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực trong một số ngành của Australia

Một số luận án tiến sĩ như: Luận án Tiến sĩ "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường đại học khối kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác quốc tế" của Phan Thủy Chi (2008) đã tập trung vào nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế; Luận án tiến sĩ "Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam" của Lê Trung Thành (2005) đã đi sâu vào tìm hiểu và tập trung phân tích, đánh giá các mô hình đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp; Luận án tiến sĩ "Phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam" của Nguyễn Thị Anh

Trâm (2010) đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (dưới góc độ làm cơ sở để đánh giá công tác phát triển nguồn cán bộ quản lý)

Các nghiên cứu trên chủ yếu đi vào phân tích và đánh giá thực trạng về đào tạo đội ngũ lao động, quản lý, giảng viên trong các tổ chức, doanh nghiệp,

cơ sở đào tạo Đây là một trong những hoạt động rất quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, lao động của mình

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã khái quát các khái niệm chung về quản trị nhân sự và hệ thống hóa các lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, chỉ ra tầm quan trọng của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp, đánh giá vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, quy trình thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan tài liệu: Tìm kiếm, tổng hợp những lý luận về quản trị nhân sự, công tác đào tạo thông qua nhiều nguồn khác nhau (sách, giáo trình, các bài đăng trên các tạp chí khoa học )

- Sử dụng các dữ liệu thứ cấp thông qua tổng hợp, phân tích và đánh giá các tài liệu từ các nghiên cứu trước đây Dữ liệu về công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam thông qua các báo cáo thường niên của Công ty (báo cáo tài chính, báo cáo kiểm toán, danh sách người lao động, danh sách thanh toán tiền lương ), các văn bản quy định về công tác nhân sự tại Công ty

- Phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty theo bảng hỏi được thiết kế sẵn

- Phỏng vấn sâu đối với Ban lãnh đạo Công ty, trưởng bộ phận nhân sự

và một số lao động đặc thù của Công ty theo cấu trúc câu hỏi được thiết kế sẵn

- Sử dụng phần mềm SPSS 17, EXCEL để nhập dữ liệu và xử lý kết quả thu về từ các phiếu điều tra, phỏng vấn

6 Những đóng góp và hạn chế của luận văn

6.1 Những đóng góp của luận văn

Từ phạm vi nghiên cứu, luận văn tổng hợp những vấn đề lý luận cơ bản

về quản trị nhân sự, xây dựng các tiêu chí mới đánh giá thực hiện công tác đào tạo trong doanh nghiệp dựa trên các các nhân tố ảnh hưởng chính và quy trình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời đề cập đến một số nội dung khác của quản trị nhân sự là công tác tuyển dụng và công tác tiền lương

Luận văn đã phân tích thực trạng của các hoạt động trên chủ yếu dựa vào việc nghiên cứu định tính và định lượng, các kết quả khảo sát được minh họa chi tiết thông qua các bảng biểu, nội dung của luận văn để đưa ra các giải pháp

cụ thể

6.2 Những hạn chế của luận văn

Đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu các giải pháp chủ yếu giúp hoàn thiện công tác đào tạo, tuyển dụng và tiền lương tại Công ty TNHH Đá Cẩm thạch RK Việt Nam, các giải pháp mang tính chất tổng thể trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty chưa được đề cập đầy đủ

Quá trình nghiên cứu định lượng đối với người lao động đang làm việc tại Công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề liên quan đến chất lượng của cuộc khảo sát nghiên cứu Một số người lao động chưa nắm bắt đầy đủ ý nghĩa của các câu hỏi của cuộc điều tra do thiếu kiến thức, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng của điều tra

Trong nghiên cứu định tính, việc bố trí thời gian thực hiện phỏng vấn sâu gặp nhiều khó khăn do những thay đổi từ phía người tham gia phỏng vấn vì lý

do công việc Một số người tham gia phỏng vấn muốn kết thúc nhanh quá trình

phỏng vấn hoặc cung cấp các thông tin không đầy đủ

7 Cấu trúc của Luận văn

Luận văn được cấu trúc gồm các phần sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam

Chương 4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn Đá Cẩm Thạch RK Việt Nam

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Để tìm hiểu về quản trị nhân sự, trước tiên cần tìm hiểu khái niệm về nguồn nhân lực Bất kỳ tổ chức nào cũng đều có các loại nguồn lực để hình thành nên tổ chức đó và để tổ chức đó có thể hoạt động, thực hiện các mục tiêu hoạt động của mình như: Nguồn lực về tài chính, các trang thiết bị máy móc

và nguồn lực về con người Bất kỳ một tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nhân lực của tổ chức đó

Bàn về nguồn nhân lực trong một tổ chức, Alfred Marsall (2009), đã định nghĩa nguồn nhân lực như là một tài sản của cá nhân bao gồm năng lượng, năng lực và tài năng trực tiếp tạo hiệu quả sản xuất

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013, trang 7) cho rằng

"nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó" trong khi Bùi Văn Nhơn (2006) định nghĩa "Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương"

Như vậy nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, nó là nhân tố duy trì, thúc đẩy và tạo ra sức mạnh riêng có cho tổ chức Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào cách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó, tuy nhiên, đây là nguồn lực khó quản lý và đòi hỏi doanh nghiệp vừa phải vận dụng khoa học về quản lý, vừa phải linh hoạt để nguồn nhân lực của tổ chức mình phát huy hiệu quả cao

nhất Hay nói tóm lại, tổ chức phải làm tốt công tác quản trị nhân sự trong tổ chức mình

Vậy quản trị nhân sự là gì? Trong từ điển Hán - Việt, từ "quản trị" có nghĩa là phụ trách việc trông nom, sắp xếp công việc, từ "nhân sự" có nghĩa là

việc con người Như vậy quản trị nhân sự có thể hiểu theo nghĩa đơn giản là việc phụ trách, giải quyết các công việc liên quan đến con người

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013, trang 8) cho rằng quản trị nhân sự hay quản trị nhân lực hay quản lý nhân sự là các cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, do đó trong cùng tác phẩm, các tác giả đã phát biểu

rằng "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lược lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng"

(2013, trang 26)

Nguyễn Hữu Thân (1998, trang 2) lại nhìn nhận quản trị nhân sự dưới

góc độ "tài nguyên nhân sự" và cho rằng "quản trị tài nguyên nhân sự là việc

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức"

Như vậy, quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định, hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nguồn nhân lực của tổ chức, bao gồm cả việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, vận hành được doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai

Quản trị nhân sự đảm bảo cho việc lựa chọn đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp vào đúng vị trí công việc và phát huy năng lực cao nhất ở vị

sức mạnh về tài chính, hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại nhưng nếu thiếu đi nguồn nhân lực, không làm tốt công tác quản trị nhân sự sẽ không thể duy trì sự tồn tại và phát triển lâu dài

1.1.2 Một số học thuyết về quản trị nhân sự

Khái niệm quản trị nhân sự đã sơ khai hình thành từ rất sớm trong lịch

sử phát triển của loài người Cùng với sự phát triển của các hình thái kinh tế -

xã hội, quan hệ sản xuất hàng hóa, quản trị nhân sự cũng dần dần hình thành những hệ thống quan điểm, triết lý riêng

Ở Phương Đông, các học thuyết quản trị nhân sự được nhắc đến là trường phái "Đức trị" của Khổng Tử, trong đó ông chủ trương trị người bằng đức là chính; trường phái "Pháp trị" của Hàn Phi trong đó coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị

Các học thuyết về quản trị nhân sự phát triển lên một tầm cao mới với cột mốc là cuộc cách mạng công nghiệp, chuyển từ sản xuất thủ công sang sản xuất máy móc Trong hệ thống các học thuyết về quản trị nhân sự điển hình là

ba học thuyết kinh điển: Thuyết X, Thuyết Y và Thuyết Z

1.1.2.1 Thuyết X

Đây là học thuyết được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 dựa trên quan điểm con người được coi như một loại công cụ lao động, do vậy Thuyết X đánh giá về con người theo thiên hướng tiêu cực Thuyết này cho rằng:

-Bản chất họ không muốn làm việc, lười biếng, thiếu chí tiến thủ và không muốn gánh vác trách nhiệm

- Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

- Từ khi sinh ra họ đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

Từ những đánh giá đó, Thuyết X cung cấp các phương pháp quản lý con người nghiêm khắc dựa vào sự trừng phạt hoặc khen thưởng Theo đó nhà quản trị phải:

- Chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Như vậy, Thuyết X chỉ nhìn nhận con người ở góc độ tiêu cực, chưa quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của người lao động, những nhà quản trị theo Thuyết X chỉ quan tâm tới việc trả lương cho người lao động và kết quả làm việc cuối cùng của người lao động, do vậy ép người lao động vào kỷ luật để hạn chế sự chống đối của người lao động

1.1.2.2 Thuyết Y

Thuyết Y cũng được được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm

1960 ở một góc nhìn khác, mang tính tích cực hơn về bản chất của con người

- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

Do vậy, các nhà quản trị theo Thuyết Y phải để cho cấp dưới, người lao động thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc; khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

Như vậy, Thuyết Y đã nhìn nhận con người dưới góc độ tích cực và tiến

bộ hơn so với Thuyết X, bản chất của con người được nhìn nhận đúng đắn hơn Những nhà quản trị theo Thuyết Y phải quan tâm nhiều hơn đến môi trường làm việc, nhu cầu của người lao động và mối quan hệ của họ trong tổ chức hơn

là áp đặt kỷ luật và sự trừng phạt lên họ

1.1.2.3 Thuyết Z

Thuyết Z được đưa ra bởi tiến sĩ W Ouchi vào những năm 70 của thế

kỷ XX, đó là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Nội dung của Thuyết Z đã được xây dựng dựa trên các kinh nghiệm quản lý của các nước phương Tây và sự kết hợp văn hóa quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản Ở đây, yếu tố con người trong quá trình cống hiến cho tổ chức đã được đặc biệt quan tâm và tìm cách phát huy Sau này Thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Đặc trưng của Thuyết Z là việc chú trọng gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức Để làm được điều đó, nhà quản trị tìm các biện pháp tạo ra sự thỏa mãn, tôn trọng của người lao động cả trong và ngoài công việc Những nội dung chủ yếu của Thuyết Z là:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Trong việc ra quyết định có sự tham gia của tập thể nhân viên, nhân viên đưa ra những lời đề nghị, từ đó cấp trên mới ra quyết định

- Nhân viên được đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để họ phát huy tính tích cực, gia tăng sự đóng góp của mình Đồng thời cũng tăng tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó của họ với tổ chức

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Nhà quản lý phải tìm biện pháp làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc, quan tâm tới đào tạo và phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Trong thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động,

sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z Tuy nhiên, Thuyết Z cũng có nhược điểm do nó tạo ra sức ỳ lớn cho nhân viên do quá trình gắn bó quá lâu với tổ chức, môi trường làm việc ít thay đổi dẫn đến hạn chế sự sáng tạo

Như vậy, khi xem xét cả ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước

Thuyết X nhìn nhận về con người theo thiên hướng tiêu cực nhưng nó cung cấp các phương pháp quản lý chặt chẽ, đảm bảo cho người lao động hoạt động, đóng góp trong phạm vi được cho phép và có lợi cho tổ chức

Thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực, không đề cao tính

kỷ luật nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên

Thuyết Z tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên do được xây dựng từ đặc trưng văn hóa của Nhật Bản, nhưng đã đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả, quan tâm đến sự hòa hợp, gắn bó của người lao động với tổ chức

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác, đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc

và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của tổ chức Các mục tiêu chính của công tác quản trị nhân sự của một tổ chức là:

- "Nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra" (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 8)

- Sử dụng thể lực, trí lực của từng con người trong tổ chức để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên trong tổ chức đạt được các mục tiêu cá nhân của họ trên cơ sở phải đóng góp, phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức

- Tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

1.1.4 Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự ngày càng trở nên quan trọng

do nhiều nguyên nhân như: Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường khiến các tổ chức luôn phải tìm cách để hoạt động có hiệu quả nhất trên cơ sở tận dụng tối

đa các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trên cơ sở tối thiểu hóa các chi phí Mặt khác, các tiến bộ về khoa học kỹ thuật cũng khiến các tổ chức mong muốn có được đội ngũ nhân sự có chất lượng tốt nhất nhằm đạt hiệu quả hoạt động tối ưu

Quản trị nhân sự luôn là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức Là nhân tố quan trọng giúp một tổ chức

có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

Quản trị nhân sự nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức, thúc đẩy, phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc duy trì sự tồn tại của một tổ chức, tầm quan trọng đó của quản trị nhân sự xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong mỗi tổ chức (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 9)

1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và xu hướng toàn cầu hóa, công tác quản trị nhân sự cũng có những thay đổi về các hoạt động để thích ứng Tuy nhiên, có thể tiếp cận các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự theo ba nhóm chức năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đó là các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực Nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực, đảm bảo về chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời ứng phó được với sự biến động của nguồn nhân lực trong tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn để thực hiện các mục tiêu của

tổ chức

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực

giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu công việc của mình, là cơ sở để thực hiện các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thực hiện và điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực của mình

Mặt khác, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó chiến lược sản xuất kinh doanh là căn cứ để tổ chức, doanh nghiệp thực hiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực Ngược lại, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua bảy bước sau:

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực: Khi xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực, người

ta thường xem xét hai nhóm nhân tố chính là nhóm nhân tố thuộc về môi trường

vĩ mô (các yếu tố kinh tế, điều kiện tự nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ

thuật, các yếu tố chính trị, các yếu tố xã hội) và các nhân tố bên trong (nguồn nhân lực thực tế của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, khả năng tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, yếu tố marketing)

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: Đó là việc xem xét đặc điểm nguồn nhân lực dựa trên số lượng, cơ cấu, giới tính, trình độ chuyên môn,

kỹ năng, kinh nghiệm của nguồn nhân lực, xem xét về cơ cấu tổ chức và các chính sách nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc: Xem xét khối lượng của doanh nghiệp trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa vào khối lược công việc: Từ khối lượng công việc dự báo, doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo các cấp dự báo (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) và sử dụng các phương pháp dự báo để tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực: Các nhân tố được đưa ra phân tích ở đây là phân tích mức cung nội bộ, phân tích mức cung từ bên ngoài, phân tích quá trình phát triển dự kiến, xác định nhu cầu tương lai về công việc, xem xét sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình về nguồn nhân lực:

Là quá trình triển khai các hoạt động thực thi của hoạch định nguồn nhân lực

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình kiểm tra, đánh giá được dựa trên nhiều nhóm tiêu chí mà bản chất chính là xem xét hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân sự qua quá trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng và bố trí, sử dụng nhân lực, công tác đào tạo, công tác tiển lương, tiền thưởng

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân sự

Trong quá trình hoạt động của tổ chức sẽ luôn tồn tại hai vấn đề, dư thừa nhân lực hoặc thiếu hụt nhân lực tại một thời điểm nào đó, hoặc có thể xảy ra trong dài hạn nếu tổ chức đó không có chiến lược và quy hoạch nhân lực hiệu quả Khi thiếu hụt nhân lực, tổ chức có thể giải quyết theo nhiều phương án: Cho nhân viên làm thêm giờ, thuê dịch vụ ngoài, đổi mới công nghệ, thuê nhân viên tạm thời hoặc tuyển dụng nhân viên mới

Như vậy, tuyển dụng nhân sự là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự Đó là quá trình thu hut hút các ứng viên về phía tổ chức và sàng lọc, lựa chọn những người có đủ điều kiện vào làm việc ở một vị trí nào đó trong tổ chức

Vai trò của tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự được xem là hoạt

động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và nền tảng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức; việc tuyển dụng được đúng người, đặt đúng vị trí công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy được hiệu quả hoạt động tốt nhất, tránh được sự lãng phí về thời gian của

tổ chức; hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt là tiền để để các hoạt động quản trị nhân sự khác có hiệu quả như đào tạo, phân tích công việc, hoạch định

và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân sự có thể được chia thành hai hoạt động chính là: Hoạt động tuyển mộ nhân lực và hoạt động tuyển chọn nhân lực Trong đó:

- Hoạt động tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ từ thị trường lao động hoặc lực lượng lao động bên trong tổ chức Tuyển mộ nhân sự gồm có các hoạt động sau:

+ Xác định nhu cầu tuyển dụng: Để bắt đầu hoạt động tuyển mộ, trước tiên những nhà quản trị nhân sự trong tổ chức và ban lãnh đạo tổ chức phải xác định được nhu cầu tuyển dụng của tổ chức Nhu cầu tuyển dụng gắn liền với nhu cầu nhân lực của tổ chức, vì vậy tổ chức cần làm rõ nhu cầu nhân lực của

tổ chức tại thời điểm hiện tại, trong tương lai ngắn hạn và dài hạn cụ thể

- Xác định nguồn tuyển dụng: Để tuyển dụng được người lao động có chất lượng và đủ người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem những vị trí công việc nào sẽ lấy từ nguồn nội bộ tổ chức, vị trí công việc nào nên tuyển dụng từ bên ngoài Như vậy, có hai nguồn tuyển dụng tổ chức có thể lựa chọn:

+ Nguồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người làm việc trong nội bộ

tổ chức, đã có kinh nghiệm, sự hiểu biết đối với công việc và các hoạt động của

tổ chức

+ Nguồn bên ngoài tổ chức: Là những người lao động tổ chức tìm kiếm

từ thị trường lao động như sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, những người

đã có kinh nghiệm đang tìm việc hoặc những người đang làm việc ở các tổ chức khác muốn thay đổi môi trường làm việc

+ Tổ chức thực hiện tuyển dụng: Phòng Nhân sự của một tổ chức hay phòng Tổ chức - Hành chính của một doanh nghiệp là bộ phận tham mưu và chịu trách nhiệm trực tiếp trong quá trình tuyển dụng của một tổ chức, doaanh nghiệp Trong quá trình đó, tùy từng tổ chức, có thể có sự tham gia của lãnh đạo tổ chức hoặc các nhà quản lý chức năng

- Hoạt động tuyển chọn: Là việc đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Các yêu cầu đối với mỗi công việc sẽ thực hiện tuyển chọn

được chi tiết hóa trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn giúp cho các tổ chức có được nhân lực làm việc có

kỹ năng, trình độ phù hợp với sự phát triển của tổ chức, giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì tổ chức cần triển khai các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập và đánh giá thông tin một cách chính xác và khoa học Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước như một quá trình sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp Ứng viên cuối cùng được lựa chọn sẽ là người vượt qua tất cả các bước của quá trình tuyển chọn, thể hiện mình là người phù hợp nhất với vị trí công việc mà tổ chức cần so với tất cả các ứng viên tham gia quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn gồm chín bước: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; sàng lọc qua đơn xin việc; trắc nghiệm nhân sự; phỏng vấn tuyển chọn; khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên; phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn; tham quan công việc; ra quyết định tuyển dụng

1.2.1.3 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực được hiểu là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức Còn sử dụng nhân lực được hiểu là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Mối quan hệ giữa bố trí và sử dụng nhân lực: Hoạt động bố trí và sử

dụng nhân lực có quan hệ mật thiết và tương hỗ, nhân sự được bố trí đúng sẽ làm gia tăng tính hiệu quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức Ngược lại việc bố trí nguồn nhân lực chỉ có kết quả khi nhân lực được bố trí được sử dụng và khai thác đúng cách, phát huy hết năng lực của họ

Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo các mục tiêu sau: Đảm bảo đúng số lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; đảm bảo đúng người cần được bố trí; đảm bảo bố trí và sử dụng

nguồn nhân lực ở đúng nơi, đúng chỗ và đảm bảo bố trí đúng thời hạn

Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực:

Tổ chức, doanh nghiệp sẽ động viên được sự đóng góp ở mức cao nhất của người lao động nếu quá trình bố trí và sử dụng nguồn nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Do vậy, quá trình bố trí và sử dụng nguồn nhân lực nên tuân theo những nguyên tắc cụ thể sau:

- Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phải theo quy hoạch: Đó là việc cần

có quy hoạch cụ thể trong quá trình bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, đảm bảo việc sử dụng nguồn nhân lực có mục đích và có sự khuyến khích, động viên nhân sự Khi dự trù nhân sự cần có sự tính toán về số lượng và chất lượng nhân lực, quan tâm đến trình độ chuyên môn và các yếu tố khác của người lao động như: Đạo đức, tính đồng đội, ý thức tập thể của người lao động

- Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực theo logic hiệu suất: Đó là việc căn

cứ vào hiệu suất công việc đạt được, việc bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo tính chuyên môn hóa, tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm làm việc Điều đó đỏi hỏi mục tiêu, quyền hạn, nghĩa vụ của mỗi cá nhân cần được xác định rõ ràng trong tổ chức Yếu tố năng lực, trình độ của từng người lao động cũng cần được tính toán và sắp xếp cho phù hợp

- Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực theo logic tâm lý xã hội: Đó là việc cần chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm làm việc, tạo ra sự thách thức và lý thú trong công việc, môi trường làm việc vui vẻ Điều đó sẽ góp phần nâng cao được hiệu suất lao động chung của cả nhóm

- Đảm bảo yếu tố phát triển cho từng cá nhân: Cần xem xét đến yếu tố tính cách và năng lực cá nhân của mỗi người để có thể chế ngự những điểm yếu của họ đồng thời phát huy được năng lực của từng người trong nhóm làm việc Tuy nhiên, nhà quản trị cũng không nêu quá cầu toàn, việc bố trí và sử dụng nhân lực phải dựa vào chuyên môn sâu và trên cơ sở lấy chữ tín và lòng tin để

sử dụng

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo được cho là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của cá nhân và những yêu cầu của công việc Còn phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cá nhân

để biến họ thành những thành viên quý báu của tổ chức đó Vì vậy, phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa Như vậy, có thể thấy rõ mối quan hệ tương quan giữa đào tạo và phát triển, đào tạo là tiền đề cho phát triển

Các nghiên cứu chỉ ra rằng phát triển nguồn nhân lực là quá trình mang tính chiến lượng gắn chặt với đào tạo người lao động của doanh nghiệp Do đó phát triển nguồn nhân lực là sự mở rộng hơn và mang tính chiến lượng hơn so với hoạt động đào tạo

Tuy nhiên, đào tạo và phát triển có những điểm khác nhau Như đào tạo phục vụ trước mắt, phát triển là lâu dài; đào tạo về cơ bản tập trung vào việc cung cấp cho người học những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ hoàn thiện hơn trong công việc còn phát triển là quá trình trang bị cho người lao động khả năng

mà tổ chức hay doanh nghiệp cần tới trong tương lai; phạm vi hoạt động của đào tạo chủ yếu hướng vào từng cá nhân và đào tạo có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu trước mắt của tổ chức, còn phát triển đội ngũ lao động qua nhiều

cách và đào tạo chỉ là một trong các cách đó, phạm vi của phát triển thường được tiếp cận đối với cả nhóm hay là một tổ chức

Như đã giới hạn trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, bên cạnh các nội dung khác của quản trị nhân sự, tác giả sẽ tập trung trình bày sâu hơn về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Mục 1.3

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong

tổ chức Bao gồm các hoạt động như: Xây dựng hệ thống thù lao lao động, hình thành các chính sách đãi ngộ cho nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức Các hoạt động này giúp cho tổ chức, doanh nghiệp thu hút và duy trì được lực lượng lao động lành nghề, có tinh thần làm việc và có ý muốn cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3.1 Thù lao lao động

Theo Nguyễn Quốc Tuấn và đồng sự (2006, trang 222), thù lao lao động

là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hóa dịch

vụ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động Còn Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2013, trang 170) cho rằng thù lao lao động theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Theo nghĩa rộng, thì thù lao còn bao gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Như vậy, thù lao lao động có thể được hiểu

là tất cả các khoản chi trả tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động trong quá trình làm việc của họ Thù lao lao động gồm hai thành phần:

- Thù lao vật chất: Đó là những gì người lao động nhận được trực tiếp từ quá trình lao động của họ như tiền lương, tiền công, tiền thưởng hoặc gián

tiếp trong quá trình lao động như các chính sách bảo hiểm, y tế, các loại phúc lợi, trợ cấp mà công ty áp dụng đối với họ

- Thù lao phi vật chất: Đó chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc

và môi trường làm việc như bản thân công việc, điều kiện làm việc, mức độ hấp dẫn, thách thức của công việc, cơ hội đề bạt, thăng tiến

Kết cấu của thù lao lao động:

Kết cấu của thù lao lao động gồm ba thành phần: Thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và các phúc lợi Cụ thể là:

- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động định kỳ nhận được dưới dạng tiền lương hoặc tiền công Trong đó:

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹ thuật

Ngoài ra khi xem xét tiền lương trên cơ sở khái niệm tái sản xuất sức lao động, tiền lương là phần thu nhập cơ bản quyết định cuộc sống của người lao động, trong đó một phần tiền lương được sử dụng để tái sản xuất sức lao động cho người lao động, một phần để sử dụng cho tích lũy cá nhân, cần xem xét tiền lương qua hai khái niệm: Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế

Trong đó, tiền lương danh nghĩa chỉ số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động Số tiền này nhiều hay ítphụ thuộc trực tiếp vào năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động, phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm làm việc trong quá trình làm việc

Tiền lương thực tế là số lượng hàng hóa tiêu dùng và các loại dịch vụ cần thiết mà người lao động hưởng lương có thể mua được bằng tiền lương danh nghĩa của họ