Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng AIC giai đoạn 2015-2020

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, hoạt động kinh doanh chiến lược phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ PHƯƠNG BÌNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AIC

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ PHƯƠNG BÌNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AIC

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô của Trường Đại Học Kinh

Tế đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Xin chân thành cám ơn PGS.TS VŨ TRÍ DÙNG, người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng AIC, cán bộ nhân viên các phòng ban trong công ty, quý Chuyên gia

đã đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn người thân, bạn bè đã giúp đở tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Tác giả: Lê Phương Bình

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chưa từng

được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả: Lê Phương Bình

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu: 2

3.1 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

5 Đóng góp mới của đề tài cho thực tiển 2

6 Kết cấu luận văn : 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN 4

1 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu: 4

1.2 Một số khái niệm chiến lược 7

1.3 Mục đích, vai trò của chiến lược: 8

1.3.1 Mục đích chiến lược 8

1.3.2 Vai trò của chiến lược: 8

1.4 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp 9

1.4.1 Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp 9

1.4.2 Các chiến lược cấp công ty 10

1.5 Quy trình quản trị chiến lược cấp công ty 13

1.5.1 Sứ mạng (Mission) và tầm nhìn (Vision) 14

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.5.3 Phân tích môi trường bên trong 21

1.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 24

1.6.1 Xây dựng chiến lược 24

1.6.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 24

1.7 Xây dựng các chính sách chiến lược 24

1 7.1 Chính sách tổ chức, nhân sự 24

1 7.2 Chính sách Marketing 25

1 7.3 Chính sách tài chính 25

1 7.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 27

2.1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu: 27

2 2 Cách thức thu thập số liệu 27

2.2.1 Cách thức thu thập số liệu thứ cấp 27

2.2.2 Cách thức thu thập số liệu sơ cấp 28

2.3 Cách xử lý số liệu 28

2.4 Cách phân tích và trình bày kết qủa 28

2.4.1 Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngoài 28

2.4.2 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh 30

2.4.3 Sử dụng ma trận IFE phân tích các yếu tố bên trong 31

2.4.4 Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược 32

2.4.5 Sử dụng ma trận QSPM , để lựa chọn chiến lược tối ưu 34

2.5 Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu 35

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AIC 37

3.1 Tổng quan về công ty 37

3.1.1 Gới thiệu về công ty 37

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 37

3.2 Tầm nhìn, sứ mê ̣nh và mục tiêu của công ty 39

3.2.1.Tầm nhìn 39

3.2.2 Sứ mệnh 39

3.2.3 Mục tiêu chiến lược của công ty (giai đoạn 2015 - 2020) 39

3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 40

3.3.1 Môi trường vĩ mô 40

3.4 Phân tích môi trường bên trong công ty 50

3.4.1 Sản xuất 50

3.4.2 Tình hình nhân lực của công ty 52

3.4.3 Quản trị tài chính 54

3.4.4 Marketing 58

3.4.5 Lãnh đạo và quản lý 58

3.4.6 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển 59

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AIC GIAI ĐOẠN 2015-2020 61

4.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 61

4.1.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 61

4.1.2 Lựa chọn chiến lược 63

4.3 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược 67

4.3.1 Chính sách tổ chức nguồn nhân lực 67

4.3.2 Chính sách Marketing 69

4.3.3 Chính sách tổ chức sản xuất và đổi mới công nghệ thi công 70

4.3.4 Chính sách tài chính của Công ty 72

3.4.5 Chính sách nhằm nâng cao năng lực đấu thầu 74

KẾT LUẬN 76

Tài liệu tham khảo: 78

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1: Ma trận EFE (Phân tích các yếu tố bên ngoài) 30

11 Bảng 3.6: Năng lực máy móc thiết bị của Công ty 51

12 Bảng 3.7: Bảng cân đối kế toán tổng quát 53

13 Bảng 3.8: Tỷ lệ các khoản trong bảng cân đối kế toán 55

14 Bảng 3.9: Kết quả kinh doanh qua các năm của Công ty

2011-2013

56

15 Bảng 3.10: Tỷ suất lợi nhuận thực hiện 57

16 Bảng 3.11: Ma trận IFE phân tích môi trường bên trong

công ty AIC

59

17 Bảng 4.1: Ma trận SWOT xây dựng chiến lƣợc cho

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây thị trường xây dựng tại Việt Nam đang bước vào chu kỳ suy giảm mới do chính sách thắt chặt đầu tư công nhằm kìm hãm lạm phát nhằm ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định, phát triển cũng như hoạch định chiến lược phát của các công ty xây dựng Hơn nữa với lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng cao đã làm cho giá thành xây dựng tăng lên rất nhiều so với lúc triển khai dự án đã đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đi từ khó khăn này đến khó khăn khác Mặc dù thị trường suy giảm nhưng hiện nay vẫn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực xây dựng hoạt động kinh doanh, tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, hoạt động kinh doanh chiến lược phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Lĩnh vực công tác hiện nay của tôi liên quan đến xây dựng vì vậy tôi mong muốn có được tầm nhìn sâu hơn về chiến lược kinh doanh của các công

2

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Hoạch định chiến lược có vai trò như thế nào đối với công ty CP đầu

tư và xây dựng AIC ?

- Làm thế nào để lựa chọn chiến lược cho công ty CP đầu tư và xây dựng AIC ?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Từ các lý luận chung của phần lý thuyết quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô để nhận diện các cơ hội và thách thách của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó Hoạch định chiến lược công ty cổ phần đầu tư

và xây dựng AIC giai đoạn 2015 - 2020

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu tìm hiểu các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược, phương pháp để xây dựng chiến lược

- Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô để nhận diện các cơ hội và thách thách của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó lựa chọn chiến lược cho công ty

- Đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cho công ty CP đầu tư

và xây dựng AIC

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luâ ̣n văn tâ ̣p trung phân tích môi trường kinh doanh của công ty trong các năm 2011-2013, từ đó hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp tại Công

ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng AIC giai đoạn 2015 - 2020

5 Đóng góp mới của đề tài cho thực tiển

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược cũng như một số vấn đề khoa học khác nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện hơn

để xây dựng chiến lược cho công ty trong hoạt động thực tiễn kinh doanh

- Kết quả của luận văn đã đưa ra các giải pháp chiến lược cho sự phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn trong kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư

và Xây dựng AIC

6 Kết cấu luận văn :

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm bốn chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tài liệu về chiến lược

- Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư

và xây dựng AIC

- Chương 4: Hoạch định chiến lược công ty cổ phần đầu tư và xây dựng AIC giai đoạn 2015 - 2020

4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN

TÀI LIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC

1 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên ngày càng gia tăng, với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác thế mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để đề ra và thực hiện những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Có thể nói ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư và xây dựng AIC là một đề tài không mới bởi hầu như các công ty nói chung và công

ty xây dựng nói riêng cũng có những kế hoạch và chiến lược riêng cho mình

Phần dưới đây nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu về chiến lược xây dựng doanh nghiệp nói chung cũng như lĩnh vực về xây dựng nói riêng trong những năm gần đây:

- David A Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, bản dịch Tài liệu

này giới thiệu những khái niệm, phương pháp, loại chiến lược và có một cái nhìn khái quát Nó giới thiệu năm phương pháp phân tích trong tiếp thị học và kinh tế học, trong đó có 4 phương pháp phân tích ngoại cảnh (gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường, môi trường kinh doanh) và một phương

pháp phân tích nội bộ (gồm các khía cạnh như thành tích kinh doanh, đặc điểm tổ chức, danh mục đầu tư)

- Michael E Porter, Chiến lược canh tranh , bản dịch NXB Trẻ, Tài liệu này giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Tài liệu cũng chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối

- Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh, bản dịch NXB Trẻ, Tài liệu

này là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh,

trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp

- Thủ tướng Chính phủ, Quyết định số 206/2004/QĐ-TTg ngày 10 tháng 12 năm 2004 Phê duyệt chiến lược phát triển giao thông vận tải và các quy hoạch phát triển chuyên ngành GTVT, Giao thông vận tải Việt Nam phải phát triển đồng bộ cả về kết cấu hạ tầng, vận tải và công nghiệp giao thông vận tải theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa, tạo thành mạng lưới giao thông vận tải hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết được các phương thức vận tải, đảm bảo giao lưu thông suốt, nhanh chóng, an toàn và thuận lợi trên phạm vi

cả nước với trình độ tương đương các nước tiên tiến trong khu vực, phục vụ mục tiêu đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp vào năm

2020, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và khu vực

- Bộ xây dựng, Quyết định Số : 527/QĐ- BXD, ngày 29 tháng 5 năm

2013, V/v ban hành Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ

ngành Xây dựng đến năm 2020, tầm nhìn 2030, Chiến lược phát triển KH&CN ngành Xây dựng nhằm phục vụ các mục tiêu chung của Chiến lược

6

sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa Mức độ phát triển của KH&CN ngành Xây dựng cần đạt trình độ ngang tầm khu vực và thế giới trên các lĩnh vực: Công nghệ xây dựng; cơ khí xây dựng; vật liệu xây dựng; hạ tầng và phát triển đô thị; hệ thống qui chuẩn, tiêu chuẩn và nguồn nhân lực

- Thông cáo báo chí, Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công

ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn Chiến lược Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đưa ra tập trung vào các vấn

đề như đưa ra các giải pháp pháp sau: Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược, Bộ máy quản lý chiến lược,Nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên gia làm công tác kế hoạch, Giải pháp về con người,Giải pháp về tài chính

- Trang web:http://quantrikinhdoanh.com.vn/goc nhin moi ve su tap trung trong dau tu va kinh doanh, Dũng Nguyễn Quan điểm tác giả nếu đầu

tư dàn trải và không tập trung rất dễ rơi vào cái bẫy kinh doanh của nhiều công ty, từ chỗ rất thành công trong 1 lĩnh vực, các doanh nghiệp này lại nhảy vào những lĩnh vực mới để chụp thời cơ, và kết quả là không ít doanh nghiệp

đã phá sản hoặc thiệt hại nặng nề vào thời điểm hiện nay Để không bỏ lỡ cơ hội thật sự mà không bị rơi vào cái bẫy kinh doanh như trên? Để có thể trả lời câu hỏi này, tác giả đưa ra chiến lược an toàn như sau:1 Tập Trung và không rời xa lĩnh vực kinh doanh 2 Mở rộng đầu tư dưới dạng các dự án để san sẻ

cơ hội cũng như rủi ro 3 Kiểm soát tốt VỐN LƯU ĐỘNG để tránh thiếu tiền cho hoạt động kinh doanh chính 4 Kiểm soát tính khả thi của các dự án mới

và sẵn sàng “cắt bỏ” ngay khi phát hiện vấn đề.5 Bằng mọi giá phải duy trì

và phát triển mảng kinh doanh chính

- Luận án, Hoạch định chiến lược phát triển của công ty VINACONEC

gia đoạn 2010-2015, Nguyễn Viết Hiếu, Hà Nội, 2011 Luận án phân tích

và bình luận chiến lược phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn

đề cần nghiên cứu sâu như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn,

khách hàng cần hướng tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển… Qua

đó đề xuất, định vị chiến lược mới của VINACONEX trong tam giác chiến lược, và xây dựng chiến lược phát triển mới cho VINACONEX đến năm

2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng thời đưa ra lộ trình để thực hiện chiến lược mới đề xuất

- Luận án, Xây dựng chiến lược phát triển của công ty 59 đến năm

2015, Ngô Vĩnh Tú, Hồ Chí Minh, 2007 Luận án nghi ên cứu Khảo sát

thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty 59, trên cơ sở đó đánh giá để tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty

1.2 Một số khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” có xuất xứ trong lĩnh vực quân sự Trong kinh doanh, các học giả đã nêu ra một số khái niệm Chiến lược được hiểu là “kế hoạch”, “mưu lược/ chiến thuật”, “mô hình phát triển”, …

Chandler (1962) định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Quinn (1980) đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Các học giả khác cũng đưa ra khái niệm chiến lược theo cách tiếp cận mới Kenneth Andrews cho rằng chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những nguy cơ Như vậy, chiến lược là nhằm tạo ra sự ăn khớp tối ưu giữa tổ chức với môi trường hoạt động của nó nhằm bảo đảm cho tổ chức đó

8

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược là phác thảo hình

ảnh tương lai của doanh nghiệp Tóm lại, “Chiến lược là một kế hoạch dài

hạn, bao gồm một hệ thống các mục tiêu và giải pháp nhằm thực hiện những mục tiêu đó”

Trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó

là những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trong giai đọan của chiến lược Thứ đến, chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu, đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó

1.3 Mục đích, vai trò của chiến lược:

1.3.1 Mục đích chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là nhằm:

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh để đạt được hiệu quả cao nhất

- Thông qua chuỗi các mục tiêu, biện pháp, chương trình, chính sách then chốt để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường…

- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện

1.3.2 Vai trò của chiến lược:

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để

tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra

- Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai

1.4 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

1.4.1 Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

* Chiến lược cấp công ty: là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược

cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức) Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strategic Business Unit (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

* Chiến lược chức năng: (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược

Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lược toàn cầu

Với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi ranh giới quốc gia Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phổ biến để công ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn cầu

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược

1.4.2 Các chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể

áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực

tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

1.4.2.1 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao

1.4.2.2 Chiến lược hội nhập

* Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty

đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay thuận chiều)

- Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng Cách tiếp cận này còn gọi là chiến lược xuôi chiều Tích hợp thuận chiều cho phép công ty bảo đảm chất lượng đến tay người tiêu dùng, và qua đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng

- Hội nhập ngược chiều: Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc là ổn định giá Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại, thôn tính các nhà cung cấp hoặc tạo ra

12

công ty mới cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như nhà cung cấp hiện

tại

* Hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một

hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần

- Lợi ích của hội nhập ngang: Chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan

- Bất lợi của hội nhập ngang: Chia sẻ lợi nhuận, Có thể mất các bí

quyết, Chia sẻ sự kiểm soát, Có thể phát sinh xung đột

1.4.2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí Chiến lược đa dạng hóa còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động

Đa dạng hóa không liên quan: Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có

1.4.2.4 Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó Khi công ty đa dạng hóa quá mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ suy giảm Khi đó, công ty sẽ tái cấu trúc Ngoài ra, khi công ty đa dạng hóa thấy rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh

mới và để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ bớt các hoạt động đa dạng hóa

1.5 Quy trình quản trị chiến lược cấp công ty

Quy trình cơ bản quản trị chiến lược tuân thủ quy trình trong hình 1.2

Hình 1.2 Mô hình cơ bản quản trị chiến lược

Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược, Đặng ngọc sự

Sứ mệnh, mục tiêu

Xây dựng chiến lược có thể lựa chọn Công cụ ma trận SWOT

Phân tích môi trường bên trong Xác định điểm mạnh, điểm yếu

14

1.5.1 Sứ mạng (Mission) và tầm nhìn (Vision)

Để xây dựng chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp, cần hiểu rõ sứ

mạng của doanh nghiệp đó Mintzberg định nghĩa sứ mạng như sau “Một sứ

mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là tất cả những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược, Đặng Ngọc Sự

Công nghệ

Môi trường Quốc tế

Văn hóa

Xã hội

Dân số Lao động

Đối thủ tiềm năng Nhà

Đối thủ Cạnh tranh Sản phẩm thay thế

Công

ty

Chúng ta phân tích những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và dự báo các cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai Sau khi xác định được các cơ hội và nguy cơ, chúng ta sẽ đánh giá và chọn những cơ hội, nguy cơ quan trọng nhất để đưa vào xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược chính là tìm ra sự phù hợp tối ưu giữa bản thân doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Vì vậy, các cơ hội và nguy cơ được xác định càng chính xác thì chiến lược đưa ra càng phù hợp và phát huy hiệu quả cao

1.5.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên – nhân khẩu và môi trường quốc tế Phân tích môi trường vĩ mô nhằm dự báo các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các Doanh nghiệp và các ngành Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận

ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế Bởi

vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên Doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các Doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa

kỳ, Trung quốc, Nhật bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi

16

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách

hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể giúp cho các Doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các ngành bão hoà

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh

nghiệp Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự

dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn

so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối

so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm

sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo

cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng

trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh

tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với Doanh nghiệp

* Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách

thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Các Doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của Doanh nghiệp

* Môi trường công nghệ

Ngày nay, công nghệ phát triển rất nhanh chóng Công nghệ mới ra đời có thể làm cho những sản phẩm hiện tại trở nên lỗi thời Mặt khác, công nghệ mới cho phép nghiên cứu và giới thiệu những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng Phân tích và dự báo xu thế thay đổi của công nghệ, nhất là khả năng ứng dụng ở Việt Nam để từ đó xác định chính xác các cơ hội và nguy cơ

có thể có

* Môi trường văn hóa xã hội

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng.: "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức

18

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các Doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính

mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập

Phần này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm

ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều Doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và

cơ hội cho các nhà kinh doanh

Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các Doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

* Môi trường quốc tế

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu,

mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động

Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác địnhngoaifcow hội hội và thách thức của doanh nghiệp, sử dụng na trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE để tông hợp và phân tích Phần này được trình bày rõ trong chương 2,

mục 2.4.1

1.5.2.2 Phân tích môi trường ngành

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của Doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và

đe doạ đối với Doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

* Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các Doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các

Đe doạ từ đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Quyền năng của

nhà cung cấp

Quyền năng của khách hàng

Đe doạ các sản phẩm thay thế

20

kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường đội cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành

* Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các Doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các Doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các Doanh nghiệp hiện tại Các Doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều Doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

* Quyền năng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một Doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các Doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc Doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, Doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với Doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Doanh

nghiệp

* Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho Doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với Doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và Doanh nghiệp

* Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng

1.5.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm tất cả những yếu tố nội tại của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên trong bao gồm: lãnh đạo và quản lý, sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin quản lý, văn hóa doanh nghiệp và nhiều yếu tố khác Mục đích phân tích môi trường bên trong

là xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp làm cơ sơ cho xây dựng chiến lược

* Sản xuất (manufacturing)

Chiến lược sản xuất hướng tới việc cung cấp sản phẩm với chất lượng được khách hàng chấp nhận và giá cả cạnh tranh Phân tích yếu tố sản xuất được thực hiện trên các mặt: Quy mô, kinh nghiệm và cách thức tổ chức hoạt động có ảnh hưởng lớn đến chi phí Nói chung, tăng quy mô sản xuất và tăng

22

Phân tích sẽ làm rõ khả năng khai thác “lợi thế nhờ quy mô” (economies of scale) và những yếu tố trên của doanh nghiệp Ngoài ra, cần xem xét kinh nghiệm hoạt động (learning curve) và ảnh hưởng của yếu tố kinh nghiệm đối với giảm chi phí Cụ thể, sản xuất càng lâu năm thì kinh nghiệm càng cao, nhờ đó năng suất lao động cao và chi phí giảm

Chúng ta cũng phân tích máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công nghệ và máy móc thiết bị có thể giúp nâng cao hiệu quả và sử dụng các yếu tố đầu vào một cách tiết kiệm Công nghệ và máy móc thiết bị còn góp phần nâng cao năng suất lao động, nhờ đó giảm chi phí Tóm lại, đánh giá yếu tố sản xuất nhằm xác định lợi thế về chi phí thấp mà yếu tố sản xuất mang lại

* Quản trị nguồn nhân lực

Con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực tập trung vào các yếu tố: số lượng, chất lượng, chính sách thu hút và giữ nhân viên giỏi, đào tạo và phát triển, và một số yếu tố khác Chất lượng lao động được đánh giá trên các mặt: kiến thức, kỹ năng và tinh thần/thái độ làm việc Thước đo của những yếu tố đó là năng suất và chất lượng công việc Cần phân tích về chính sách đào tạo, phát triển và động viên khuyến khích nhân viên trong mối quan

hệ so sánh với các doanh nghiệp khác

* Quản trị tài chính

Quản trị tài chính là vấn đề cốt tử của tất cả các doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp, quản trị tài chính liên quan đến các yếu tố: dòng tiền, khả năng huy động vốn, hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng tài sản, rủi ro và khả năng sinh lời Phân tích về tài chính cần đánh giá đầy đủ những yếu tố này Trong đó, khả năng huy động vốn để thực hiện mục tiêu chiến lược là một trong những yếu tố cần được đánh giá một cách chính xác và đầy đủ

Nguồn vốn dồi dào sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa, mở rộng thị trường và tăng trưởng nhanh

* Marketing

Marketing là một trong những yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp Trước hết, marketing liên quan đến phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Trong đó, đánh giá về sản phẩm/dịch vụ, phân phối, quảng bá và chính sách giá Ngoài ra, chúng ta còn đánh giá về thương hiệu

và hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Marketing có thể giúp tạo ra lợi thế về sự khác biệt cho doanh nghiệp

* Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý là yếu tố quyết định sự thành công của một tổ chức Tầm nhìn của người lãnh đạo, năng lực tổ chức thực hiện tầm nhìn, phong cách lãnh đạo, năng lực quản lý và lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, các yếu tố như cơ cấu tổ chức, mức độ phân quyền và văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong điều kiện Việt Nam hội nhập, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh gay gắt thì các yếu tố như lãnh đạo có tầm nhìn, cơ cấu

tổ chức gọn nhẹ và đội ngũ cán bộ năng động, sáng tạo giữ vai trò to lớn đối với sự thành công của công ty

* Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

- Vấn đề phát triển sản phẩm

- Nghiên cứu sản phẩm mới

- Tiềm năng nghiên cứu

- Sự tồn tại của các bằng sáng chế

24

Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng na trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE để

tông hợp và phân tích Phần này được trình bày rõ trong chương 2, mục 2.4.3

1.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.6.1 Xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, chúng ta dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công

cụ được sử dụng cho việc xây dựng chiến lược là ma trận SWOT Phần này

được trình bày rõ trong chương 2, mục 2.2.4

1.6.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Để lựa chọn chiến lược tối ưu, chúng ta sử dụng ma trận Ma trận QSPM Phần này được trình bày rõ trong chương 2, mục 2.4.5

1.7 Xây dựng các chính sách chiến lược

Hoạch định chiến lược còn bao gồm cả việc đề ra các chính sách như những chỉ dẫn chung về cách thức để đạt tới mục tiêu nhằm hỗ trợ và thúc đẩy các công việc đạt tới những mục tiêu dài hạn đã được hình thành Các chính sách dưới dạng chỉ dẫn, các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, qui chế được xác định cho tất cả các lĩnh vực chức năng

- Phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu

- Hoạch định sản phẩm và dịch vụ : kế thừa, bắt chước, liên kết chức năng, sáng tạo mới, đi trước

- Định giá: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu Marketing

- Phân phối/ tiêu thụ: Mở rộng kênh, đào tạo đội ngũ bán hàng, dự trữ

- Truyền thông cổ động: làm cho khách hàng hiểu công ty và những sản phẩm, dịch vụ của công ty: khuyến khích, dịch vụ hậu mãi

- Trách nhiệm đối với xã hội và xây dựng hình ảnh công ty và nhãn hiệu

Tùy theo chiến lược xâm phạm thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hay các chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa, tập trung,

đa dạng hóa, suy giảm mà có các phối thức marketing phù hợp

1 7.3 Chính sách tài chính

Việc thực hiện thành công chiến lược thường đòi hỏi phải thêm vốn Chính sách tài chính bao gồm các chính sách về : Đầu tư, tài chính, cổ phiếu, lợi tức cổ phần, Chính sách tài chính tùy thuộc vào chiến lược chung và chiến lược của các SBU để thực hiện các quyết định sau:

- Quyết định đầu tư: Là đầu tư vốn dài hạn, chú trọng đến việc phân bổ nguồn lực căn cứ vào doanh mục vốn đầu tư của công ty trong tương lai

- Quyết định tài chính:

26

Nguồn vốn: Từ vốn tự có, huy động vốn cổ phần hoặc vay tín dụng khi

các quyết định chiến lược đòi hỏi nguồn vốn vượt quá mức tạo ra của doanh nghiệp

Cơ cấu vốn (vốn cố định, vốn lưu động, vốn tự có, vốn vay, vốn cổ

phần): tùy theo chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn một cơ cấu vốn thích hợp

1 7.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là chính sách không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược Những quyết định có tính chiến lược về nghiên cứu và phát triển bao gồm: cải thiện hay sáng tạo sản phấm/dịch vụ, đổi mới kỹ thuật, phát triển kinh tế công nghệ nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa Chính sách nghiên cứu và phát triển cũng xuất phát từ chiến lược chung và chiến lược của các SBU, nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược trên

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 4 bước như hình 2.1

Hình số 2.1 Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển

2 2 Cách thức thu thập số liệu

2.2.1 Cách thức thu thập số liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê

và phân tích số liệu hàng năm của công ty CP đầu tư và xây dựng AIC Các số liệu này bao gồm:

- Bảng năng lực máy móc thiết bị của Công ty

- Bảng cân đối kế toán tổng quát

- Bảng tỷ lê ̣ các khoản trong bảng cân đối kế toán

- Bảng giá trị các công trình đã triển khai qua các năm

- Bảng kết quả kinh doanh qua các năm của công ty

- Bảng tỷ suất lợi nhuâ ̣n thực hiện

- Bảng tốc độ tăng trưởng GDP VN từ năm 2009 đến năm 2013

- Bảng tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2009 đến năm 2013

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Xây dựng chiến lược

và lựa chọn chiến lược tối ưu (Sử dụng Ma trận

SWOT, Ma trận QMSP

Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược

28

2.2.2 Cách thức thu thập số liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

2.2.2.1 Phương pháp phỏng vấn:

- Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các thành viên trong công ty CP đầu

tư và xây dựng AIC, cụ thể là các ông, bà sau:

+ Ông Nguyễn Tiến Tùng – giám đốc công ty

+ Ông NPhạm Hưng Thới – Phó giám đốc

+ Bà Nguyễn Nguyễn Thị Bích Lâm – trưởng phòng kế toán

+ Ông: Trần Đình Hải- Trưởng phòng kỹ thuật

- Nội dung phỏng vấn: Thực trạng kinh doanh, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực;

- Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút

2.2.2.2 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp

2.3 Cách xử lý số liệu

Thu thập, tổng hợp đưa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lược phát triển của công ty theo phương pháp được thu thập số liệu

ở trên

2.4 Cách phân tích và trình bày kết qủa

2.4.1 Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ