Xây dựng Chiến lược Kinh doanh Công ty Cổ phần Thương mại và Truyền Thông Năng lượng mới, giai đoạn 2015 - 2020

Những đóng góp của luận văn : Với những hiểu biết về NLM Media qua viê ̣c nghiên cứu tình hình kinh doanh và thực trạng hoạt động của công ty , tôi lựa cho ̣n đề tài nghiên cư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

PHẠM HOÀI NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ

PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ TRUYỀN THÔNG

NĂNG LƯỢNG MỚI GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ

VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM HOÀI NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ

PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ TRUYỀN THÔNG

NĂNG LƯỢNG MỚI GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành : Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ

VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS MAI ANH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM HOÀI NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

THƯƠNG MẠI VÀ TRUYỀN THÔNG NĂNG LƯỢNG MỚI GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành : Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ

VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS MAI ANH

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sự cảm kích sâu sắc đến PGD.TS Hoàng Văn Hải; PGS.TS Trương Vũ Bằng Giang; PSG.TS Hoàng Đình Phi; TS Phan Chí Anh; TS Vũ Anh Dũng; TS Nguyễn Đăng Minh; TS Nguyễn Thị Hương Liên; TS Đoàn Minh Oanh; TS Đỗ Tiến Long; TS Phan Quốc Nguyên; TS Nguyễn Thái Phong…những người thầy,

cô đã tận tình giảng dạy tôi trong quá trình học, nghiên cứu tại chương trình thạc sỹ quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tiến sĩ Mai Anh, người thầy đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn tới ông Nguyễn Như Phong - chủ tịch Công ty cổ phần thương mại và truyền thông Năng lượng mới; ông Đào Quốc Bảo - tổng giám đốc công ty cổ phần thương mại và truyền thông Năng lượng mới và các đồng chí trong ban Lãnh đạo công ty đã hỗ trợ cung cấp thông tin trong quá trình tôi thu thập tài liệu thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè và đặc biệt là cha mẹ và vợ tôi, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn trong cuộc sống và có điều kiện tập trung chuyên tâm nghiên cứu thực hiện luận văn

Tác giả luận văn

Phạm Hoài Nam

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện

Những phần trích đoạn hay những nội dung trích dẫn lấy từ các nguồn tham khảo đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Các số liệu (đề xuất) và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chƣa đƣợc công bố trong các nghiên cứu khác

Phạm Hoài Nam

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần thương mại

và truyền thông Năng lượng mới giai đoạn 2015 - 2020

Tác giả: Phạm Hoài Nam

Giáo viên hướng dẫn: TS Mai Anh

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược kinh doanh

- Xác định các phương pháp nghiên cứu theo tiêu chuẩn

- Phân tích mô hình SWOT nhằm đề xuất chiến lược kinh doanh của NLM Media giai đoạn 2015 - 2020 và các kiến nghị

Những đóng góp mới của luận văn: luận văn giúp hệ thống hóa các kiến

thức về chiến lược và xây dựng chiến lược của doanh nghiệp để ứng dụng nghiên cứu tình hình thực tế của NLM Media từ đó đề xuất chiến lược hoạt động giai đoạn 2015-2020 cho công ty Việc phân tích mô hình SWOT kết hợp với chiến lược hoạt động của các đối thủ nhằm đề xuất các biện pháp phù hợp giúp NLM Media thực hiện được chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 -

2020, phát triển bền vững, xứng đáng với vai trò và sứ mệnh tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giao phó: “đưa thương hiệu PVN trở thành thương hiệu mạnh trong và ngoài nước

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục các hình iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niện về Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 6

1.1.2 Vai trò của Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 12

1.2 Các chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường 13

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: 13

1.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M E Poster: 14

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh trên thị trường 15

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 17

1.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 17

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.3.3 Phân tích môi trường ngành 21

1.3.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 24

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 29

1.3.6 Thực hiện chiến lược 29

1.3.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 30

1.4 Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược 30

1.4.1 Kỹ thuật phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ 30

1.4.2 Kỹ thuật phân tích, đánh giá chiến lược kế hoạch của đối thủ

cạnh tranh 33

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Các bước nghiên cứu: 34

2.2 Thu thập dữ liệu 36

2.3 Thang đo và bảng hỏi 39

2.3.1 Xây dựng thang đo 39

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 40

2.4 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu thu được 41

CHƯƠNG 3 ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NLM MEDIA 42

3.1 Khái quát về công ty 42

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu 42

3.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 46

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm gần đây 49

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty 52

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 52

3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 57

3.2.3 Kế hoạch kinh doanh của một số đơn vị cùng ngành 63

3.3 Phân tích SWOT 65

3.3.1 Điểm mạnh 65

3.3.2 Điểm yếu 66

3.3.3 Cơ hội 67

3.3.4 Thách thức 67

3.4 Vận dụng ma trận SWOT để tổng hợp vị thế của NLM Media 68

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 CỦA NLM MEDIA 72

4.1 Khái quát về định hướng phát triển của công ty 72

4.1.1 Tầm nhìn 72

4.1.2 Sứ mệnh 72

4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của NLM Media 75

4.2.1 Chiến lược tập trung hóa 75

4.3 Đề xuất các giải pháp chiến lược 79

4.3.1 Giải pháp thị trường 79

4.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 81

4.3.3 Giải pháp phát triển công nghệ và cơ sở vật chất 83

4.3.4 Sản phẩm và giá thành sản phẩm 85

4.3.5 Giải pháp mở rộng ngành nghề kinh doanh 86

4.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 88

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 CNTPHCM Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

4 CNTT Công nghệ thông tin

5 ĐHĐCĐ Đại hôi đồng cổ đông

6 GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

16 PVC Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí

17 PVN Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

18 TTSX Trung tâm sản xuất

19 TVC Television commercial - quảng cáo trên truyền hình

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Micheal E.Porter 14

2 Bảng 1.2 Ma trân SWOT - ma trận điểm mạnh -

Điểm yếu - Cơ hội và Nguy cơ 32

3 Bảng 2.1 Các phương pháp nghiên cứu được sử

dụng trong luận văn 37

4 Bảng 2.2 Thang đo các bậc đo lường chất lượng 39

5 Bảng 2.3 Kết cấu bảng câu hỏi khảo sát 41

6 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của

10 Bảng 4.1 So sánh các đa dạng hóa liên quan và

không liên quan 87

11 Bảng 4.2 Kế hoạch kinh doanh của NLM Media

các năm 2015 - 2020 89

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược 9

2 Hình 1.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 12

3 Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng của Micheal E

4 Hình 1.4 Ma trận SWOT 31

6 Hình 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 34

7 Hình 3.1 Mô hình tổ chức NLM Media 44

8 Hình 3.2 Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh 45

9 Hình 3.3 Thị phần của NLM Media trên thị trường 48

10 Hình 3.4 Thị phần của NLM Media tại phân mảng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các cơ hội kinh doanh được

mở rộng cho các doanh nghiệp nhưng đồng thời tính cạnh tranh cũng trở lên khắc nghiệt hơn bao giờ hết Các doanh nghiệp bên cạnh việc chú trọng phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ cũng không thể bỏ qua được yêu cầu phải xây dựng và phát triển hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng Do vậy, hoạt động truyền thông hơn bao giờ hết cần được phát triển để hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong kinh doanh, phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng…

Ở Việt Nam, ngành truyền thông tuy ra đời từ lâu nhưng mới chỉ thực

sự được quan tâm phát triển trong khoảng 10 năm trở lại đây Hoạt động của các doanh nghiệp truyền thông trong các năm gần đây đã đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và khẳng định thương hiệu trong những giai đoạn đầu hội nhập kinh tế, đưa các doanh nghiệp Việt Nam lên một tầm hoạt động mới, năng động và chuyên nghiệp hơn Nhờ việc xây dựng và quảng bá hình ảnh tốt, nhiều doanh nghiệp Việt Nam không chỉ hoạt động trong nước mà còn

mở rộng đầu tư, hợp tác với các đối tác nước ngoài hay thu hút đầu tư nước ngoài thông qua hình thức cổ đông chiến lược…như vậy, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành truyền thông đã đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến giao thương của các doanh nghiệp

Hiện nay ở Việt nam đã có rất nhiều công ty được thành lập và hoạt động trong lĩnh vực truyền thông vừa giải quyết công ăn việc làm, vừa đóng góp sản phẩm, dịch vụ có giá trị tinh thần cho xã hội Công ty cổ phần thương

mại và truyền thông Năng lượng mới (NLM Media) ra đời và hoạt động với nhiệm vụ chính là thực hiện công tác truyền thông, phát triển thương hiệu cho tập đoàn dầu khí Việt nam nói riêng và các đơn vị thành viên trong tập đoàn nói chung

Với nhiệm vụ song hành cùng sự phát triển của ngành dầu khí, không

chỉ xây dựng và khẳng định hình ảnh PVN - tập đoàn kinh tế chiến tới 30%

GDP của đất nước, trong hơn 7 năm hoạt động mặc dù nhận được nhiều sự ủng hộ của PVN và các đơn vị trong ngành dầu khí, nhưng bản thân NLM Media hoạt động chưa hiệu quả, chưa khẳng định được vai trò và sứ mệnh của mình Chiến lược kinh doanh cho giai đoạn đầu thành lập của NLM Media chưa được xây dựng hoàn chỉnh nên hoạt động của công ty trong các năm đầu còn nhiều khó khăn, thiếu định hướng Việc thay đổi liên tục tổ chức và định hướng kinh doanh đã khiến cho NLM Media không tận dụng được hết các tiềm năng sẵn có và hoạt động kém hiệu quả điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến quyền lợi của tập đoàn dầu khí và chính các cổ đông của NLM Media

Thực tế, hoạt động của công ty đang nằm trong thời điểm khó khăn của nền kinh tế khi khủng hoảng và suy thoái kéo dài trong nhiều năm dẫn tới tình trạng nợ vốn, phá sản của nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, với những tiềm lực và điều kiện hiện tại, hoạt động kinh doanh của NLM Meida vẫn có nhiều cơ hội để phát triển và lớn mạnh

Yêu cầu đặt ra cho NLM Media chính là cần có một “Chiến lược kinh doanh” toàn diện để đảm bảo đúng định hướng cho công ty phát triển nhằm tận dụng tối đa các điều kiện sẵn có góp phần xây dựng thương hiệu NLM Media nói riêng và thương hiệu của các doanh nghiệp trong tập đoàn dầu khí nói chung Vì vậy, cần thiết phải có một nghiên cứu mang tính tổng quan và

hệ thống về việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với mục

đích giúp doanh nghiệp giải quyết được các khó khăn, thiệt hại phát sinh cũng như tận dụng được tiềm lực để mở rộng và phát triển kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh sẽ giúp cho NLM Media không chỉ giải quyết được những khó khăn nội tại và chuyển mình phát triển, kinh doanh có hiệu quả Chiến lược kinh doanh đó phải bao hàm mọi khía cạnh, hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét tổng thể các mối tương quan qua lại Đây cũng chính là nội dung đề tài và tác giả nghiên cứu để giúp cho NLM Media nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng, phát triển hình ảnh doanh nghiệp, bảo toàn vốn và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên và quyền lợi của cổ đông

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Từ yêu cầu cấp thiết của đề tài, câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề cần nghiên cứu là:

- Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của NLM Media ?

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá và nhận định về thực trạng hoạt động kinh doanh của NLM Media để từ đó lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm giúp công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

Áp dụng mô hình phân tích ma trận SWOT để đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh sát với điều kiện thực tế của doanh nghiệp

Để xuất các giải pháp để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

có hiệu quả hơn của NLM Media

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục tiêu như trên, tác giả đã đề ra các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nội dung đầy đủ của một chiến lược kinh doanh

- Xác định các phương pháp nghiên cứu theo tiêu chuẩn; xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu; phương pháp thu thập,

xử lý dữ liệu có liên quan

- Phân tích tình hình hoạt động của NLM Media để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp theo mô hình SWOT nhằm tạo cơ sở để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh nhằm đề xuất chiến lược kinh doanh của NLM Media giai đoạn 2015 - 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: luận văn nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của NLM Media trên phạm vi toàn quốc về số liệu nói chung Tuy nhiên, d o hạn chế về thời gian nên luận văn chỉ thực hiện các phương pháp điều tra, thu thập hồ sơ chủ yếu tại địa bàn Hà Nội

Về thời gian: dữ liệu thu thập về hoạt động kinh doanh của công

ty trong giai đoạn 2010 - 2013, kết quả điều tra phỏng vấn do tác giả tiến hành trong quí 2 và 3 năm 2014

4 Những đóng góp của luận văn :

Với những hiểu biết về NLM Media qua viê ̣c nghiên cứu tình hình kinh doanh và thực trạng hoạt động của công ty , tôi lựa cho ̣n đề tài nghiên cứu :

“Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần thương mại và truyền

thông Năng lượng mới, giai đoạn 2015 - 2020” nhằm vận dụng các lý thuyết

có liên quan, phân tích thực trạng hoạt động nhằm đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp và đề xuất các giải pháp cụ thể đối với công ty trong giai đoạn

2015 - 2020 với mục tiêu tháo gỡ khó khăn, thúc đẩy sự phát triển của NLM Media tương xứng với tiềm năng của thị trường, thực hiện được sứ mệnh là công ty truyền thông của tập đoàn dầu khí

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài mục lục, lời cảm ơn, các phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 05 nội dung bao gồm Phần mở đầu và 4 chương

 Phần mở đầu

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

 Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

 Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của NLM

Media

 Chương 4: Đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của NLM

Meida giai đoạn 2015 - 2020

 Phần Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niện về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển

lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa chiến lược là “việc xác định

các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler, 1962)

Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các

chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố định một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980)

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định

hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, Scholes, 1999)

Như vâ ̣y, mô ̣t chiến lược không đơn giản là kế hoạch thông thường mà

là việc đặt ra các kế hoạch hoạt động trên cơ sở kết hợp hài hò a với các yếu tố khác Chiến lược hoa ̣t đô ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p không phải là mô ̣t kế hoạch ngắn hạn mà là sự tổng hợp của nhiều kế hoa ̣ch trong ngắn ha ̣n Với mỗi đối tượng , thời gian và điều kiê ̣n cu ̣ thể mà doanh nghiê ̣p đề ra các kế hoạch hoạt động khác nhau nhằm đạt được chiến lược đã đề ra Do vâ ̣y, trong

viê ̣c xây dựng chiến lược của doanh nghiệp luôn phân đi ̣nh các giai đoa ̣n thực hiê ̣n chiến lược, “năm bản lề” của chiến lược

Các yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, mọi thứ đều rất công bằng: nếu ta muốn có tiền của nhà đầu tư, chúng ta phải trình bày cho họ các kế hoạch kinh doanh khả thi

Kể cả khi ta viết một bản tóm tắt quản trị sơ lược 12 trang hay một kế hoạch kinh doanh chính thức dài 70 trang Thực hiện đầy đủ 5 yếu tố cơ bản trong business plan sẽ làm tăng lợi thế của bạn với các nhà đầu tư tiềm năng

Chúng ta cũng cần phải bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau đây để tăng tối đa lợi nhuận và bao quát mọi góc độ luật pháp, giống như Thomas Hunter, một đối tác của công ty luật Toronto đã phát biểu “ 5 yếu tố cơ bản này sẽ quyết định sự quan tâm của các nhà đầu tư ”

Kĩ thuật công nghệ

Bạn có một kĩ thuật mới hay “bí mật thú vị” nào? Hãy miêu tả chúng một cách thuyết phục bằng các cụm từ chuyên môn đơn giản nhất Hãy tạo ra một cảm giác thoải mái cho các nhà đầu tư bằng cách cam đoan chắc chắn rằng công nghệ của bạn được bảo hộ bởi luật sáng chế và bạn thật sự là người chủ sở hữu công nghệ đó đồng thời bạn cũng phải kí kết các giấy tờ pháp lí với người sáng chế về các quyền lợi của họ (có thể bằng tiền hay tuỳ chọn)

Thị trường

Miêu tả thị trường cho sản phẩm hay các loại hình dịch vụ phù hợp với công nghệ của bạn (thị trường càng lớn càng tốt), miêu tả xem thị trường sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ nào đồng thời đưa ra các phân tích cụ thể về

họ bởi vì khi xuất hiện, một phát minh sáng chế có có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Xác nhận thị trường của bạn thông qua “cam kết nghiêm túc với khách hàng” nhưng bạn cũng phải đảm bảo rằng khách hàng hoặc các đối tác tiềm năng của bạn sẽ kí một số cam đoan nhằm mục đích ngăn ngừa họ ăn cắp bản quyền của bạn

Nhóm làm việc

Họ bao gồm những ai và họ sẽ thi hành chiến lược kinh doanh của bạn như thế nào? “Một nhà đầu tư mạo hiểm không nhất thiết yêu cầu mọi thứ phải hoàn hảo nhưng bạn phải có nhóm làm việc khiến họ tin tưởng Đó chính

là lí do khiến họ đầu tư cho bạn”, ông Hunter đã phát biểu như vậy Tất cả mọi người đều phải có hợp đồng lao động ghi rõ tiểu sử cũng như khả năng chính của họ trong công việc cùng với các điều kiện cũng như các động cơ làm việc của họ Ngoài ra còn có bản thoả thuận là tất cả các sản phẩm do họ tạo ra đều thuộc quyền sở hữu của công ty

Các kế hoạch quay vòng tiền mặt

Hãy chỉ rõ cho các nhà đầu tư thấy bạn sẽ sử dụng tiền của họ vào những mục đích nào Đồng thời đề ra ngày tháng cụ thể để bắt kịp số liệu thực

tế và các hoạt động quan trọng Bạn không nhất thiết phải đưa ra doanh thu cụ thể ở một số lĩnh vực Bạn cũng nên cẩn thận không để mức chi tiêu vượt quá khả năng của mình, đặc biệt là việc tài trợ cho quá nhiều trường hợp Theo Hunter thì “trả quá cao lúc khởi đầu là một sai lầm cơ bản”

Thời hạn chiến lược

Cho dù kế hoạch của chúng ta là bán hàng cho người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh hay các công ty cung ứng, chúng ta cũng cần phải có thời hạn chiến lược Hãy miêu tả những gì có thể giành được và khi nào thì các nhà đầu tư có thể thu được lợi nhuận bởi vì “các nhà đầu tư không thể đợi 10 năm sau mới có thể thu được lợi nhuận, chúng ta phải tiến hành làm điều đó trong vòng 5 năm”

“Một nhà đầu tư mạo hiểm không nhất thiết yêu cầu mọi thứ phải hoàn hảo nhưng chúng ta phải có nhóm làm việc khiến họ tin tưởng Đó chính là lí

do khiến họ đầu tư cho chúng ta” các nhà đầu tư không thể đợi 10 năm sau mới có thể thu được lợi nhuận, chúng ta phải tiến hành làm điều đó trong vòng 5 năm

1.1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là các cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Tuy nhiên chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012; Daft Richard L,2012; Daft,2003

Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công

ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty Chiến lược cấp công ty mang tính tổng thể nhằm hướng tới mu ̣c tiêu lâu dài cu ̣ thể cho công

ty và là cơ sở để xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh ta ̣i các đơn vi ̣

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ,

Cơ sở 1

(SBU1)

Cơ sở 2 (SBU2)

Công ty

Cơ sở 3 (SBU3)

khai thác và tạo ra các cơ hội mới Đối với mỗi vùng, miền, văn hóa và phong tục khác nhau cũng dẫn đến các yêu cầu khác nhau về sản phẩm của khách hàng Do đó , viê ̣c hiểu biết văn hóa , nhu cầu của khách hàng ta ̣i mỗi thi ̣ trường cu ̣ thể có tính quyết đi ̣nh lớn đến viê ̣c thành công của chiến lược cấp kinh doanh.

Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược

cụ thể theo từng chức năng nhiệm vụ quản trị như chức năng sản xuất, nhân lực, tài chính, maketing

1.1.1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Khái niệm Quản trị chiến lược :

Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó”(Chandler, 1962)

Theo John Pearce và Richard B Robinson: “quản trị chiến lược là một

hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất

cả Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động

xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các

hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và

đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong (Lê Thế Giới, 2007)

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược: quản trị chiến lược bao gồm 5

nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:

- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công

ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?

- Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các

kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có

hiệu lực và hiệu quả

- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh,

định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

Hình 1.2: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nguồn: Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới, 2007

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Có thể điểm qua một số vai trò của quản tri chiến lược:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy được trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động doanh nghiệp

chiến lược để đạt được mục tiêu

Thực thi

và điều hành các chiến lược đã chọn

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều chính

Sủa

chữa

nếu cần

Sủa chữa nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần

- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên trên thị trường kinh doanh

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có các sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2 Các chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Mỗi chiến lược của mỗi công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Loại này có ba chiến lược chính:

- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm,

dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

- Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực

thị trường mới

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm,

dịch vụ hiện có

1.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M E Poster:

Michael E.Porter - Giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”

Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh Michael E.Poter

QUY MÔ

CẠNH TRANH

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Tính khác biệt sản phẩm

Quy mô lớn Chi phối bằng chi phí Khác biệt hoá sản phẩm Quy mô nhỏ Đặt trọng tâm vào chi

phí thấp

Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012 1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:

Là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ

Để có được tổng chi phí thấp đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc các lợi thế khác như sự tiếp cận thuận lợi đối với các nguồn nguyên vật liệu Viê ̣c xác định đầu vào của quá trình sản xuất cung cấp dịch vụ cũng như quy trình triển khai là rất quan tro ̣ng để tiết kiê ̣m chi phí Rút ngắn quy trình sản xuất giúp doanh nghiê ̣p tiết kiê ̣m những tiêu hao không đáng có , từ đó cũng góp phần đẩy ma ̣nh sản xuất và nâng cao chất lượng di ̣ch vu ̣

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa :

Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị… để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành

1.2.2.3 Chiến lược tập trung hóa :

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường

1.2.3.1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa

lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ

được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các

đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu, từ đó mở rộng thị phần

1.2.3.2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây

1.2.3.3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu

1.2.3.4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên

phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà

đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một

sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính …

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn

nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để

phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Chất lượng cao, sang

trọng hay trung bình

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: Theo một

hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Đối với mỗi doanh nghiệp, viê ̣c xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng

và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài

Xác định mục tiêu kinh doanh :

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần , tất cả những gì liên quan đến lợi nhuận như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các ngành và các doanh nghiê ̣p Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Tuy nhiên tăng trưởng kinh tế quá nóng có thể gây ra những bất câ ̣p trong nền kinh tế và có thể dẫn tới la ̣m phát , suy thoái kinh tế trong tương lai Nhâ ̣n đi ̣nh đúng thực trạng phát triển kinh tế có tác dụng rất lớn trong viê ̣c hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược , xác định hướng đi cho doanh nghiệp

- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này Lãi suất đối với doanh nghiê ̣p còn có vai trò là đòn bẩy tài chính , viê ̣c lựa cho ̣n cơ cấu vốn dựa trên xác đi ̣nh xu hướng lãi suất có tác du ̣ng giúp doanh nghiê ̣p sử du ̣ng hiê ̣u quả và an toàn nguồn vốn sẵn có

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Đối với các doanh nghiệp có các hợp đồng kinh tế với các đối tác nước ngoài , tính toán tỷ giá để tránh các tổn thất do chênh lê ̣ch tỷ giá là rất quan tro ̣ng Trong giai đoa ̣n biến đô ̣ng tỷ giá, thiê ̣t ha ̣i từ chênh lê ̣ch tỷ giá có thể lên tới hàng chu ̣c phần trăm

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai

1.3.2.2 Môi trường chính trị pháp luật

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này

là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ

- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước Môi trường chính tri ̣ pháp luật ổn định sẽ tạo cơ chế hợp lý cho các doanh nghiệp phát triển

1.3.2.3 Môi trường văn hóa xã hội

- Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp - kinh tế Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp

- Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức

- Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ , việc hiểu và vâ ̣n du ̣n g những hiểu biết về văn hóa xã hô ̣i tác đô ̣ng rất lớn đến thành công của mỗi

dịch vụ Đặc biệt đối với các doanh nghiệp truyền thông , mỗi sự kiê ̣n phải phù hợp với văn hóa, đời sống của nơi tổ chức sự kiê ̣n

1.3.3 Phân tích môi trường ngành

Ta áp dụng mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter

Nguồn: Michael E Porter, 1998 1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường , các doanh nghiệp đều chịu sự cạnh tranh hết sức gay gắt từ các doanh nghiệp cùng lĩnh vực Số lượng, quy

mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty Việc xác đi ̣nh phương thức ca ̣nh tranh trước đối thủ có thể là chiến lược lâu dài hoă ̣c kế

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Nguy cơ có đổi thủ gia nhập mới SẢN PHẨM DỊCH

VỤ THAY THẾ

KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG

CẤP

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

Nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

hoạch ngắn hạn Tuy nhiên , đối với ca ̣nh tranh về giá , các doanh nghiệp thường áp du ̣ng trong ngắn ha ̣n Doanh nghiê ̣p có thể giám giá, bán hàng kèm quà tă ̣ng… để kích thích tiêu dùng của khách hàng Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm

cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao

thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ

- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp

1.3.3.2 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao

và ngược lại

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:

Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững

Lợi thế tuyệt đối về giá thành: có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp, do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ, do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp, hoặc do những kỹ sảo trong quản lý

Tác dụng giảm chi phí theo quy mô: sản xuất đại trà những sản phẩm

đã được tiêu chuẩn hoá; giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu

ở đầu vào sản xuất; quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm)

Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

Khách hàng:

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới

Khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường xuyên và có nhiều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp

Khách hàng có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

1.3.3.3 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các lo;ại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyển v v cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau: Số lượng nhà cung cấp ít; Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào

là khó; Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

1.3.3.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng và có ưu thế hơn về giá

1.3.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ

1.3.4.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người

Nguồn nhân lực:

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

Việc đánh giá nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đưa ra kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp truyền thông, yếu tố con người có ý nghĩa hơn bao giờ hết Dịch vụ do con người trực tiếp làm ra và phục vụ khách hàng Do

vâ ̣y, các sai sót, khó có thể được sửa chữa, khắc phu ̣c nếu có không có sự chuẩn

bị, tính toán chu đáo của con người Dịch vụ được cung cấp trực tiếp đến khách hàng do đó, sự hiểu biết linh hoa ̣t của người cung cấp là yếu tố quan tro ̣ng quyết

đi ̣nh sự thành ba ̣i của các di ̣ch vu ̣

Nguồn lực vật chất:

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ

lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước v.v

Các nguồn lực vô hình:

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Nguồn lực

vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này

Các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có

sự khác nhau Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại

và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

1.3.4.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Trong doanh nghiệp các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing:

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,

dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui

mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự:

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán:

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và

sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác,

quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiêu yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp:

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức

độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp

Phần lớn chi phí đầu tư của doanh nghiệp chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động