Báo cáo quản trị chất lượng Công ty Cổ phần FPT

Mỗi quốc gia muốn phát triển tạolợi thế trên sân nhà và cạnh tranh thành công trên thị trường thế giới cần có sự chuẩn bị chu đáo và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế tri thức, kinh tế thế giới đang phát triển mạnh mẽ và cạnh tranhrất khốc liệt như hiện nay Đi cùng với nguy cơ, thách thức về cạnh tranh cũng chứađựng những cơ hội mới trong quá trình toàn cầu hóa Mỗi quốc gia muốn phát triển tạolợi thế trên sân nhà và cạnh tranh thành công trên thị trường thế giới cần có sự chuẩn

bị chu đáo và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy được hết nănglực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng triệt để các nguồn lực bên ngoài

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thế giới nền kinh tế nước ta cũng đã cónhững bước tiến vượt bậc trong thời gian qua Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộngvới kinh tế toàn cầu trong tiến trình toàn cầu hóa và tự do thương mại Chúng ta đãtham gia vào các tổ chức thương mại thế giới WTO, tham gia khu vực mậu dịch tự doAFTA…đó chính là cơ hội mới để nền kinh tế nước ta bước ra sân chơi khu vực cũngnhư sân chơi toàn cầu với một thị trường quốc tế rộng lớn Bên cạnh đó chúng ta cũngđứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt Để hội nhập thành công chúng ta cần cóchiến lược bài bản phát huy được năng lực cốt lõi, phát huy nội lực và tận dụng tốtnguồn lực bên ngoài để thích nghi và giành lợi thế trong môi trường thay đổi nhanhchóng như hiện nay

Các doanh nghiệp muốn thành công, tạo lợi thế cạnh tranh thì cần có chiến lượckinh doanh tốt, hội tụ đầy đủ các yếu tố về Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, taynghề tiềm ẩn và năng lực động, tận dụng được sức mạnh nguồn nhân lực, làm chủcông nghệ, sử dụng nguồn tài chính có hiệu quả, tích hợp được tiềm năng bên trongcũng như bên ngoài doanh nghiệp để trinh phục thị trường Một trong các doanhnghiệp đã tạo dựng được uy tín trên thị trường trong nước và bước đầu trinh phục thịtrường quốc tế là Công ty Cổ phần FPT

CHƯƠNG 1 :

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÕI, TAY NGHỀ CHUYÊN MÔN, TAY

NGHỀ TIỀM ẨN VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG 1.1 Khái niệm về năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn và năng lực động.

- Năng lực lõi: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơbản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêngbiệt

- Tay nghề chuyên môn : là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh

nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của doanhnghiệp

- Tay nghề tìm ẩn: là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệmtích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay củadoanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức

- Năng lực động: là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềmnăng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trườngkinh doanh

1.2 Những nội dung cơ bản của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn

và năng lực động.

1.2.1 Nội dung cơ bản của năng lực lõi và tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn.

Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức công nghệ, kỹnăng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanhnghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanhnghiệp Chính việc biết dựa vào việc định vị và triển khai năng lực lõi và tay nghềchuyên môn mà doanh nghiệp mới phát triển bền vững được

Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể

để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm Kết hợp việc đó với việc

tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanhnghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán

và hài hòa

Việc hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp có ba vấn đề cốt lõi

 Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào? (Nơi)

 Để thành công ở lĩnh vực đó, doanh nghiệp cần phải làm chủ năng lực lõi vàtay nghề gì? ( Phương pháp)

 Để có được và nhằm phát huy tối đa hiệu năng của những năng lực lõi và taynghề đó, doanh nghiệp phải tổ chức việc phân bổ các nguồn lực như thế nào? (phươngtiện)

Tóm gọn: để việc định vị năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp không bị

giới hạn bởi một tầm nhìn có tính đơn thuần “vật chất” (chỉ chú trọng đến sản phẩmlàm ra mà không biết đến tính chất của dịch vụ do chính sản phẩm đó mang đến chothị trường và xã hội!), việc định vị nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp là hết sức cơ bản: điều đó vừa để nói lên tính chất của nghề nghiệp đang làmvừa để nói lên hình ảnh và dự án mà doanh nghiệp có về lĩnh vực hoạt động của nghềnghiệp đó Và tính chất, hình ảnh, và dự án đó mà doanh nghiệp có về nghề nghiệp vàlĩnh vực hoạt động của mình sẽ vạch đường cho doanh nghiệp định vị được một cáchchính xác và hiệu quả hơn các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn cần thiết đang có

và phải có

Đặc tính:

Để hoạch định chiến lược phát triển một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần luôn

luôn ghi nhớ là các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình phải có hai đặc tính chủ yếu:

1 Đạt một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có Đơn giản: cái lõi và

cái chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế gìnếu phần đông các doanh nghiệp khác cũng đều có cái lõi và cái chuyên môn đó Nóicách khác: cái lõi và cái chuyên môn của mỗi doanh nghiệp phải có khả năng làm khácbiệt hóa doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác Sự khác biệt đó không nhấtthiết phải đến từ bản thân trình độ của mỗi một năng lực lõi và tay nghề chuyên môn

mà đến từ những cấu hình khác nhau giữa những lõi và chuyên môn của doanh nghiệp

2 Cái lõi và chuyên môn đó của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt Nói chính xác: thị trường và khách

hàng chỉ cảm nhận và đánh giá cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp thông quanhũng gì mà doanh nghiệp cung ứng chứ không phải doanh nghiệp “phô trương hìnhthức” với một đội ngũ “bằng cấp hẳn hoi” là đủ

Tính chất:

Hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn: đó làđiều thường được chỉ định bởi hai thuật ngữ hard (cứng) và soft (mềm) Phần hard baogồm chủ yếu kiến thức, tri thức và công nghệ nghĩa là những kỹ năng có tính “bài bản”

rõ ràng tương đối dễ truyền bá hơn, so với phần soft bao gồm chủ yếu những kinhnghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một cách bài bản vì tính chất phong phú

“ngầm” của nó Nói gọn: phần “hard” chủ yếu là từ “biết” mà có và phần “soft” cơ bản

là từ “làm” mà ra Và điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết trọng cái cứng và quýcái mềm

Tóm lại, sau khi đã định vị lĩnh vực hoạt động, năng lực lõi, tay nghề chuyên

môn và tiềm ẩn, doanh nghiệp phải biết dựa vào hai đặc điểm nói trên của năng lực lõi,tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn để định hướng chiến lược phát triển cho mình bằngcách:

a Hình dung các cấu hình tối ưu nhất trong việc kết hợp năng lực lõi, tay nghềchuyên môn và tiềm ẩn nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp để phát triểntrong thị trường hiện có và mở cho doanh nghiệp một thị trường mới

b.Trang bị thêm cho doanh nghiệp những năng lực lõi và tay nghề chuyên mônmới để doanh nghiệp có khả năng phát triển hơn nữa trong thị trường hiện tại và sửasoạn tư thế sẵn sàng tiến công vào các thị trường mới trong tương lai

Có thể trình bày cho rõ những điều trên trong ma trận dưới đây:

Cần phải làm chủ thêm những nănglực lõi, tay nghề chuyên môn mới nào vàtận sụng những lĩnh vực nào chưa khai tháccủa tay nghề tiềm năng để doanh nghiệptăng cường sự phát triển của mình trong thịtrường hiện tại?

Với sự phát triển của thị trườngtương lai, doanh nghiệp cần phải sửa soạn

kể từ ngày hôm nay để có thêm nhữngnăng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới

là gì?

Làm thế nào để phát triển doanhnghiệp hơn nữa trong thị trường hiện tạibằng việc khai thác triệt để các năng lựclõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn hiệncó?

Làm thế nào để mở cửa cho doanhnghiệp một thị trường mới bằng việc vậndụng tối đa các cấu hình khác nhau củanăng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm

ẩn hiện có của doanh nghiệp?

HIỆN CÓ THỊ TRỪƠNG MỚI

Năng lực lõi

Tay nghề tiềm ẩn Tay nghề chuyên

môn

CHIẾN LƯỢT PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Điều cần chú ý về vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới: cái mới cóthể xuất phát từ việc triển khai và cơ cấu hóa tay nghề tiềm năng hoặc việc lựa chọnlĩnh vực kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm mà doanh nghiệp cần thiết phải

bổ sung, nâng cấp hay mở rộng cái đang có

Tóm lại: chiến lược phát triển doanh nghiệp để làm chủ hiện tại và hướng vềtương lai có thể được hoạch định một cách chắc chắn trên cơ sở triển khai thế “kiềng

ba chân” như sau:

Biểu: Thế “kiềng ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung cơ bản của năng lực động

Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụngnhững cơ hội mới của thị trường Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợithế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp Nguồn lực có thể trởthành năng lực động và tạo thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm:Giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước

Các yếu tố tạo nên năng lực động:

1- Chất lượng mối quan hệ: chất lượng mối quan hệ ( giữa các thành viên trong quá

trình trao đổi kinh doanh: khách hàng- thương hiệu , doanh ngiệp – nhà cung cấp,doanh nghiệp – kênh phân phối ) là khái niệm trung tâm của marketing Chất lượngmối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản; cam kết , giữ chữ tín, không

lợi dụng và thỏa mãn Chất lượng mối quan hệ mối quan hệ có quan hệ với kết quảkinh doanh của doanh nghiệp ( hiếm và có giá trị ) Thực tiễn cho thấy lợi nhuận củadoanh nghiệp chủ yếu từ khách hang hiện có tuy nhiên không phải doanh nghiệp nàocũng thực hiện được

2- Nội hóa tri thức: là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức

( chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao) Quá trình nội hóa tri thức trong doanhnghiệp được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi , diễn giải nhiều dạng dữ liệu,thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp để biếnchúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để ra quyết định kinh doanh Nội hóa trithức gồm 3 thành phần chính:

Thu thập dữ liệu : tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiềunguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh

Chuyển đổi thông tin: Dữ liệu, thông tin và kiến thức thu thập từ nhiều nguồn

và từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ và diễn giái ý nghĩa của chúng

để biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định kinh doanh

Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh: Kiến thức đã được chuyển đổi

từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh doanh

Trong thời kỳ của công nghệ thông tin, đặc biệt là mạng thông tin toàn cầu, cácdoanh nghiệp có nhiều cơ hội để thu thập dữ liệu và thông tin kinh doanh nhanh chóng

và ít tốn kém Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng hiểu biết và khả năng nộihóa tri thức Hơn nữa quá trình chuyển đổi tri thức không thể chuyển đổi dễ dàng giữacác doanh nghiệp và nó là một tài sản doanh nghiệp quyết định đến thành công trongkinh doanh Vì vậy nội hóa tri thức thỏa mãn tiêu trí VRIN nên nó cũng là một yếu tốtạo nên năng lực động của doanh nghiệp

3-Đáp ứng thị trường: Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp

ứng được với những thay đổi của thị trường trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh

là hai yếu tố môi trường quan trọng Đáp ứng thị trường bao gồm 3 thành phần chính

Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi vềnhu cầu và ước muốn của khách hàng

Phản ứng đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh doanh củađối thủ cạnh tranh

Thích ứng môi trường vĩ mô: theo dõi dự thay đổi của môi trường vĩ mộ để nắmbắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

Đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm theo chốtdẫn đến sự thành công của doanh nghiệp Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóadoanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có( hiếm ) và mỗi doanhnghiệp dực vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau.Doanh nghiệp này kho6gn thể bắt chước doanh nghiệp khác được ( không dễ dàng bắtchước được ) Tuy nhiên nếu kho6gn đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thìdoanh nghiệp sẽ bị đào thải ( không thể thay thế được ) Vì vậy tính đáp ứng thị trườngthỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp

4-Định hướng học hỏi: nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức

và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp Định hước học hải gồm 3 thành phần chính:

+Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên: phản ánh giátrị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanhnghiệp Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên làmột quá trình đầu tư ( không phải là chi phí ) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnhtranh để tồn tại và phát triển

+Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doang nghiệp: Các thành viên trongdoing nghiệp được chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực

để đạt được chúng

+Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hoành doanh nghiệp:Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập vàchấp nhận những thay đổi

5-Định hướng kinh doanh: bao gốm 5 thành phần cơ bản sau:

+ Tính độc lập: Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ýtưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng đề ra

+ Tính sáng tạo: Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới,sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp

+ Tính mạo hiểm: Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầuvới rủi ro Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu tư mộtnguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.

+ Tính chủ động: Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường( trong tương lai ) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này

+ Tính tiến công trong cạnh tranh: nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnhtranh

Doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thịtrường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đốithủ cạnh tranh và môi trường vĩ mộ Vì vậy định hướng kinh doanh sẽ có mối quan hệdương với đáp ứng thị trường

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để pháthiện những cơ hội, rào cản kinh doanh Các doanh nghiệp luôn chủ động và tiên phongtrong để xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là đểđáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thếtiên phong Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế

và không dễ dàng bắt chước được chính vì vậy định hướng kinh doanh là một yếu tốquan trọng không thể thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: KHAI THÁC NĂNG LỰC LÕI, TAY NGHỀ CHUYÊN MÔN, TAY NGHỀ TÌM ẨN VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

2.1 Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn :

Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng màdoanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: – Khả năng

đó đem lại lợi ích cho khách hàng; – Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắtchước; – Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trườngkhác Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiếtvới khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo nên lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Vậy Doanh

nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? để trả lời câu hỏi này có mấy vấn đề cầnxem xét sau:

- Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực lõi không thể chỉ xét trong mối tương

quan ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong nước) Năng lực lõi phải đượcxem xét trong mối tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế)

- Quy mô của các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầunhư thế nào?… liệu có so sánh được với các Doanh nghiệp trên thế giới và khu vực?

Rõ ràng, doanh nghiệp chúng ta có quy mô rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh màviệc họ hiện diện tại Việt Nam chỉ là vấn đề thời gian

- Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định vị rõ ràng chưa? hay khi nhắcđến một sản phẩm của một Doanh nghiệp Việt Nam người tiêu dùng sẽ rất lúng túngkhi tìm một đặc trưng cho thương hiệu Nói cách khác, các thương hiệu Việt Namchưa tạo được một định vị vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng

- Củng cố và triển khai năng lực lõi, tay nghề chuyên môn là sức mạnh đáng kể

để đa dạng hóa, nhất là trong lĩnh vực đa dạng hóa sản phẩm Kết hợp việc đó với việc

tổ chức khai thác các tay nghề tiềm ẩn thì vấn đề đa dạng hóa ngành nghề của doanhnghiệp sẽ được hình dung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có tính nhất quán

và hài hòa

Xét về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam rất nhỏ bé so với các đối thủcạnh tranh quốc tế, ngoại trừ một số lợi thế nhờ rào cản thuế quan, bảo hộ, rào cản luậtpháp…Định vị của các doanh nghiệp còn mờ nhạt Do vậy, các doanh nghiệp cần nắm

lấy cơ hội để tích tụ tư bản Qua đó, họ sẽ chọn được ngành nghề có lợi thế cạnh tranhcao hơn nhằm lựa chọn cho mình năng lực cốt lõi thực sự.

2.1.1 Nguồn nhân lực:

* Ưu điểm:

- Về số lượng nguồn nhân lực: Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồidào so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới Hiện nay, nước ta có trên 49,2triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 85,79 triệu người (chiếm 57,3%), đứngthứ 3 ở Đông Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a và Phi-líp-pin) và đứng thứ 13 trên thế giới vềquy mô dân số Số người trong độ tuổi từ 20 đến 39 khoảng 30 triệu người, chiếm 35%tổng dân số và chiếm 61% lực lượng lao động Sức trẻ là đặc điểm nổi trội, là tiềmnăng nguồn nhân lực Việt Nam

- Công tác quản lý nhân sự được đa số các DN quan tâm từ khâu tuyển dụng,phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá,thưởng phạt Nhìn chung, các DN luôn rất tinh ý để lựa chọn ra những ứng viên xuấtsắc, có năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu Có kế hoạch bố trí vị trí thích hợp vớimột mức lương hợp lý, phù hợp với công việc, có kế hoạch thay đổi và đào tạo chonhân viên Các ứng viên khi đến phỏng vấn đều quan tâm và thể hiện sự hài lòng vớiquy mô, cách thức làm việc, tiềm năng của công ty

- Nhiều DN dẫn đầu trong công tác quản lý nhân sự hiệu quả, đã vượt quakhủng hoảng nhân lực bằng nhiều nhóm giải pháp như chế độ lương thưởng hấp dẫn,tăng chế độ thưởng nóng, phụ cấp, tăng cường đào tạo chuyên sâu, kĩ năng bán hàng,tạo môi trường thăng tiến cho nhân viên Nhờ vậy vẫn đứng vững trên thị trường vàthu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong khi các DN khác vẫn đang phải "vùng vẫy".Bên cạnh đó, một số DN khẳng định chiến lược nhân sự không đơn giản chỉ là lương,thưởng, chế độ bảo hiểm mà còn chú trọng đến việc tạo một thương hiệu tốt, có uytín với cộng đồng

- Tùy theo các hoạt động kinh doanh, tôn chỉ của công ty mà công tác quản lýnhân sự trong mỗi ngành nghề đều có sự khác nhau, tuy nhiên công tác nhân sự cácDNVVN đều thể hiện nguyên tắc cơ bản giống nhau gồm 3 mảng chính: Chiến lượcnhân sự (kế hoạch nhân sự để hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh, chiến lược sử dụngngười Việt Nam thay vì sử dụng người nước ngoài ) Phát triển nhân viên (đào tạo

tham dự vào các dự án, chiến lược phát triển nghề nghiệp, đẩy mạnh hiệu quả côngviệc ) Hỗ trợ hành chánh (lương bổng, bảo hiểm, phương tiện vận chuyển )

* Hạn chế :

- Về chất lượng nguồn nhân lực: Trong tổng số 49,2 triệu người trong độ tuổilao động, chỉ có 7,3 triệu người đã được đào tạo, chiếm 14,9% lực lượng lao động.Trong số những người đang theo học ở các trường chuyên nghiệp trên toàn quốc thì tỷ

lệ người đang theo học trình độ sơ cấp là 1,7%, trung cấp 20,5, cao đẳng 24,5% và Đạihọc trở lên là 53,3% Tỷ trọng lao động đã qua đào tạo ở nước ta rất thấp, cụ thể là86,7% dân số trong độ tuổi lao động chưa được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật, đángchú ý hơn là khu vực nông thôn, nơi phần lớn người lao động có nguyện vọng đi làmviệc ở nước ngoài thì tỷ lệ lao động chưa được đào tạo chiếm 92% Như vậy, đội ngũlao động của ta trẻ và dồi dào nhưng chưa được trang bị chuyên môn, kỹ thuật Hiện cảnước có hơn 41,8 triệu lao động, chiếm 85,1% lực lượng lao động chưa được đào tạo

để đạt một trình trình độ chuyên môn, kỹ thuật nào đó Về nguồn nhân lực công nhânthì hiện nay Việt Nam có khoảng 5 triệu người, chiếm 6% dân số cả nước Như vậylực lượng công nhân Việt Nam còn quá ít Đã vậy công nhân có tay nghề cao lại chiếm

tỷ lệ thấp so với đội ngũ công nhân nói chung Số công nhân có trình độ văn hóa, taynghề, kĩ thuật rất ít Theo thống kê công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở nước tachiếm khoảng 3,3% đội ngũ công nhân nói chung Tỉ lệ này khiến chúng ta phải suynghĩ Chính vì trình độ văn hoá tay nghề thấp nên đa số công nhân không đáp ứng tốtyêu cầu công việc Điều này dẫn đến sự mất cân đối về lao động ở các doanh nghiệp.Doanh nghiệp không thiếu người nhưng lại thiếu những công nhân có tay nghề để đảmbảo những khâu kĩ thuật quan trọng trong dây chuyền sản xuất Hệ quả kéo theo củavấn đề này là đồng lương công nhân bị thấp đi, đời sống không được đảm bảo, địa vịcông nhân trong đời sống xã hội cũng không cao Với tình hình đó nguồn lực côngnhân chưa thể đóng vai trò chủ đạo trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đấtnước

- Các DN Việt Nam hiện vẫn đang đầu tư rất thấp cho chiến lược nhân sự và rồi

họ đã bắt đầu nhận ra rằng phát triển bền vững chỉ khả thi khi cân bằng được giá trịkinh tế và giá trị nhân văn từ đó vai trò cốt lõi của ngành quản trị nhân sự dần dầnđược thừa nhận và đề cao DN đã nhận rõ muốn có phương án quản trị nhân sự tốt phải

có chiến lược và tầm nhìn tốt Muốn có chiến lược, tầm nhìn tốt thì yêu cầu cốt lõi là

phải có con người tốt Cho nên DN chú trọng khai thác được nguồn tài nguyên quý giá

- nguồn nhân lực, đồng thời quan tâm vai trò của nhà quản trị trong việc đào tạo ra mộtđội ngũ quản trị nhân sự giỏi

- Chất lượng nguồn nhân lực cũng là vấn đề khi mà lao động trong DNVVNvừa yếu lại thiếu Chủ tịch VINASME Cao Sĩ Kiêm bày tỏ lo ngại về số lượng laođộng được đào tạo chỉ chiếm chưa đến 30% tổng số lao động Việc đào tạo chỉ mangtính thời vụ, trước mắt, chưa mang tính lâu dài Trình độ quản lý, quản trị doanhnghiệp của lãnh đạo các DNVVN cũng có vấn đề Nhiều DN còn thiếu tính chủ độngtrong xây dựng kế hoạch nhân sự, chưa dành nhiều quan tâm đến cơ hội đào tạo chonhân viên

- Hiện nay tại Việt Nam, xu hướng tìm nguồn nhân lực chủ đạo là các cán bộnhân sự đi săn nhân tài từ các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng nàyđôi khi mang lại rủi ro cao ví dụ như trong trường hợp tuyển nhầm người, hoặc ngườimới về có văn hóa và tính cách quá khác biệt so với văn hóa hiện có tại công ty Ngoài

ra, DN còn có nguy cơ mất công nghệ bí mật kinh doanh khi người tài nhanh chóngnhảy việc Nhiều lao động có xu hướng nghỉ việc để tìm việc mới có thu nhập cao hơn,khả năng thăng tiến lớn hơn, hưởng bảo hiểm thất nghiệp hoặc về quê để giảm bớt chiphí cuộc sống Điều này đã khiến doanh nghiệp phải tuyển lao động thay thế, gây tốnkém thời gian, chi phí và khó tuyển dụng

- Một thực tế đang diễn ra phổ biến tại nhiều khu công nghiệp, là tình trạng

"khát” lao động có tay nghề Do thiếu công nhân nên tiêu chuẩn tuyển dụng bị hạ thấp,nhiều DN đã tuyển cả công nhân chưa tốt nghiệp THCS, thậm chí chưa hết bậc tiểuhọc Sự dễ dãi trong tuyển dụng này đã khiến DN gặp khó trong công tác quản lýnguồn nhân lực khi sản xuất đi vào ổn định Thực tế đã chứng minh, sau mỗi dịp TếtNguyên đán, hàng trăm công nhân xin nghỉ việc tại nhiều DN đã gây thiệt hại khôngnhỏ và khó khăn cho việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động

- Một phương án thường được các DN đưa ra xem xét là huấn luyện, đào tạo vànâng cấp nhân sự trong nội bộ Thế nhưng, trên thực tế, nhiều DN không muốn trởthành ‘lò đào tạo miễn phí’ khi nhân viên nhanh chóng nhảy sang DN khác sau khiđược tăng năng lực từ các khóa huấn luyện nội bộ này Phương án DN kết nối trực tiếpvới các trường đại học, “săn” sinh viên giỏi có trình độ vững vàng ngay từ ghế nhà

trường Song lại có nhiều DN khá bức xúc về chất lượng của sinh viên sau khi ratrường khi các sinh viên yếu cả về chuyên môn, kỹ năng mềm lẫn trình độ.

- Việc hội nhập quốc tế đã dẫn đến sự biến đổi sâu sắc về vấn đề việc làm Các

DN đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động có kỹ năng, có trí tuệ và laođộng quản lý Cạnh tranh trong tuyển dụng lao động là rất lớn và sự dịch chuyển laođộng thường xuyên xảy ra Mặt khác, chất lượng đào tạo và cơ cấu ngành nghề đào tạohiện nay tại các trường dạy nghề và đại học chưa đáp ứng được yêu cầu Sau khi tuyểndụng lao động, các công ty phải tiến hành đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu công việc.Với chính sách tiền lương như hiện nay, các DN rất khó thu hút, giữ chân những cán

bộ trẻ, người có năng lực Đặc biệt khi các dự án đầu tư nước ngoài vào cùng lĩnh vựctăng lên thì khả năng mất các cán bộ giỏi là rất cao

- Một số đông cán bộ nhân sự không chịu sức ép cạnh tranh đó là: Xây dựng

quan điểm cho phù hợp với xu thế thay đổi của người lao động để tạo sự thích ứng chobản thân (ví dụ, quá tin vào quan điểm coi người lao động chỉ mưu cầu nhiều lợi íchtài chính và danh vọng, chứ chưa coi trọng mong muốn được khám phá và phát triểnkhả năng cá nhân tạo nên sự hài lòng về nghề nghiệp) Tư duy tổng thể và định hướngquá trình giải quyết các vấn đề phát sinh bằng cách chắp vá thay vì tạo ra sự thay đổigốc rễ Kiến thức về quản trị nhân sự hiện đại họ vẫn nhìn nhận con người dựa trêntiêu chí hiểu biết bằng cấp chuyên môn và IQ thay vì kỹ năng làm việc và EQ

- Để con người trở thành tài sản thật sự thì một trong những điều quan trọng mà

DN phải làm là nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu thật sự của nhân viên và tạo điều kiện để

họ đảm đương công việc phù hợp với điểm mạnh thực sự của họ Tuy nhiên trong thực

tế các DN thường xảy ra tình trạng: phân công, bố trí công việc không đúng thiếu sự

hỗ trợ nhịp nhàng hiệu quả giữa các thành viên Do đó DN không khai thác hết tiềmnăng nguồn nhân lực của mình

- Đội ngũ nhân sự cao cấp tại các DN Việt Nam hiện nay nhất là các DNVVNrất đa dạng về độ tuổi, kinh nghiệm và trình độ, tuy nhiên lại thiếu chuyên môn sâu vềnhân sự Có sự khác biệt lớn về thông lệ quản lý ở các loại hình tổ chức khác nhau.Các DN có yếu tố nước ngoài đã xây dựng được một đội ngũ có năng lực thực hiện vaitrò nhân sự hiệu quả và chuyên nghiệp hơn so với các DN khác Hệ thống sẵn có vàvăn hoá quản lý con người từ công ty mẹ ở nước ngoài đã được tiếp tục phát huy ởViệt Nam ví dụ như sự hấp dẫn về môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp và

những đài thọ hấp dẫn, những kinh nghiệm tốt về quản trị nhân sự thường xuất phát từnhững DN này Từ đó, khiến các DN có vốn đầu tư nước ngoài luôn là mục tiêu mànhững ứng cử viên của các vị trí quan trọng trong DN hướng tới

- Các vị lãnh đạo luôn cho rẳng “Bộ phận quản trị nhân sự thực sự quan trọng,không thể thiếu trong mỗi một tổ chức, doanh nghiệp”, tuy nhiên họ vẫn chưa vượtđược rào cản về quá khứ (người cũ, thông lệ quản lý cũ, thói quen ứng xử cũ của lãnhđạo, ) để làm khác đi: ví dụ như tìm một người có năng lực để thay thế người khôngphù hợp, hoặc tạo cơ hội cho bộ phận nhân sự đưa ra chính sách mới, thay đổi phươngthức quản lý con người

- Một điểm yếu nữa là trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xavới những chuẩn mực và thông lệ quốc tế Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệpcủa chúng ta còn chưa qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh Ngay cả số cácchủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng rất ítngười được đào tạo kiến thức về quản trị doanh nghiệp một cách bài bản Việc điềuhành doanh nghiệp của nhiều doanh nhân chủ yếu là dựa trên kinh nghiệm

Nhìn vào những con số này cho thấy lực lượng trí thức và công chức thực sự làmột nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước Nhưng thực tế vẫncòn tồn tại nhiều vấn đề Hàng năm lượng sinh viên ra trường lớn nhưng số sinh viên

có việc làm lại ít Theo thống kê có đến 63% sinh viên ra trường không có việc làm, số

có việc làm thì cũng có người làm việc không đúng ngành được học Thêm vào đó làmột số đơn vị nhận người vào làm phải mất 1-2 năm đào tạo lại Phải chăng lao động

đã qua đào tạo còn nhiều bất cập so với yêu cầu của thị trường lao động?

Bài toán về nguồn nhân lực, việc làm hiện nay là bài toán khó và cũng khôngthể một sớm một chiều mà chúng ta giải quyết ngay được.Để làm được điều này cầnphải đồng bộ ở nhiều phương diện: Đơn vị đào tạo, người lao động, đơn vị sử dụng laođộng… và còn cần tới một cơ chế, một sự hỗ trợ lớn từ nhà nuớc

2.1.2 Năng lực sản xuất – máy móc thiết bị hiện đại: Khó khăn lớn nhất của

Doanh nghiệp Việt Nam trong vấn đề này là nguồn lực tài chính

Máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng trong sản xuất, nó không chỉ chiếmmột tỷ trọng lớn trong tổng vốn doanh nghiệp mà còn quyết định điều kiện và khảnăng sản xuất kinh doanh Khả năng khai thác tối đa công suất thiết bị máy móc làđiều kiện cần để thực hiện đa dạng hoá hiệu quả

Các đặc điểm công nghệ của doanh nghiệp như : đơn giản hay phức tạp, chuyểngiao dọc hay ngang trình độ cao hay thấp cũng là một nhân tố quyết định mức độ đadạng hoá Kỹ thuật công nghệ kém sẽ khó nâng cao năng lực sản xuất, khó sản xuấtnhững mặt hàng có cùng công nghệ sản xuất với sản phẩm đang được sản xuất, kết quả

là đa dạng hoá sản phẩm sẽ không thực hiện được Mặt khác nó cũng ảnh hưởng đếncông tác định mức, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành, đẩy mạnh tiêu thụ, mở rộngthị trường, khó cạnh tranh với các đối thủ của mình

* Ưu điểm:

Thời gian qua, Chính phủ đã ban hành chủ trương, chính sách như giảm lãi suấtcho vay, có nguồn tín dụng ưu đãi cho DNVVN, hỗ trợ lãi suất, đã giúp các DN tiếpcận tài chính, bổ sung nguồn vốn vượt qua giai đoạn khó khăn do khủng hoảng tàichính, điều này đã tác động rất tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Các DN luôn tăng cường mở rộng khả năng tiếp cận vốn Đối với các tậpđoàn, tổng công ty hoặc các doanh nghiệp nhỏ và vừa với cơ cấu vốn hợp lý thì mức

độ chịu ảnh hưởng từ chính sách thắt chặt tiền tệ không lớn, họ vẫn duy trì sản xuấtkinh doanh tốt Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp duy trì được công việc chonhân công đã là một nỗ lực lớn Trong điều kiện khó khăn về vốn, nhiều doanh nghiệp

đã tích cực tiếp cận một số nguồn vốn vay khác; đa dạng thị trường xuất khẩu để đadạng hóa ngoại tệ thanh toán, giảm áp lực rủi ro về tỷ giá, cân nhắc thanh toán hàngxuất nhập khẩu, cũng như vay vốn bằng một số ngoại tệ mạnh khác

hồ sơ vay vốn không hợp lệ ) thì có tới 48% số DNVVN bị ngân hàng từ chối chovay vốn mà không rõ lý do Ðiều này cho thấy sự thiếu minh bạch và không thống

nhất trong thủ tục, quyết định cho vay của các ngân hàng thương mại đối với các DNnày

- Các DNVVN khi hình thành, nguồn vốn tự có nhỏ, chủ yếu là vay vốn để sảnxuất kinh doanh Theo báo cáo của NHNN thì cơ cấu vốn của các doanh nghiệp này có

tỷ trọng vốn vay ngân hàng lên đến trên 45%, điều này cho thấy vốn tín dụng ngânhàng giữ một vai trò quan trọng Bởi DNVVN có khả năng tích lũy thấp, nên cácphương án đầu tư thường chủ yếu dựa vào vay tín dụng của các ngân hàng và tổ chứctín dụng khác dứơi nhiều hình thức Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay, nềnkinh tế lạm phát cao, cùng với chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN nên DN vốn rấtkhó tiếp cận với vốn tín dụng ngân hàng, nay càng khó khăn hơn Việc DNVVNkhông dễ gì tiếp cận được nguồn tín dụng ưu đãi với lãi suất thấp do nhiều qui địnhnhiêu khê, thiếu tính thực tế như NH yêu cầu DN phải được kiểm toán tài chính minhbạch hàng năm thì DNVVN khó có điều kiện thuê đơn vị kiểm toán độc lập do chi phíkhá tốn kém

- Các ngân hàng hiện nay có xu hướng dựa vào điều kiện về tài sản bảo đảm đểgiảm thiểu rủi ro hoặc phải dựa trên sự tin cậy và các mối quan hệ cá nhân với chủdoanh nghiệp để đánh giá mức độ rủi ro hợp lý Đây cũng là điểm yếu của cácDNVVN, vì các tài sản bảo đảm chủ yếu có nguồn gốc từ tài sản cá nhân của chủdoanh nghiệp và giá trị của tài sản cá nhân thường thấp hơn rất nhiều so với nhu cầucác khoản vay để phát triển doanh nghiệp

- Để giúp các DN bổ sung nguồn vốn vượt qua giai đoạn khó khăn do khủnghoảng tài chính, Chính phủ đã ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất Tuy nhiên, việc giảingân vốn hỗ trợ lãi suất cho đầu tư mới chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất và đâykhông phải là nguồn duy trì thuờng xuyên của doanh nghiệp Hệ quả do không vayđược vốn làm một số các dự án đang thực hiện dựa vào nguồn vốn vay thì bị hoãn lại,tạm dừng hoặc bỏ giữa chừng vì chủ đầu tư không còn đủ khả năng gánh trả lãi vayngân hàng

- Trong bối cảnh thị trường tín dụng chính thức có những rào cản, DNVVN cókhuynh hướng tìm nguồn tài trợ từ thị truờng tín dụng không chính thức, mà nhanhchóng và tiện lợi nhất là vay nóng các cá nhân, tổ chức khác Thực trạng này dẫn đến

sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức tín dụng ngầm: mặc dù lãi suất cao nhưng

2.1.3 Chất lượng sản phẩm – Sự đa dạng hoá trong cơ cấu sản phẩm: Đa dạng

hóa sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát triển của cácdoanh nghiệp

* Ưu điểm :

- Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp lựa chọn đa dạng hóa sản phẩm.Không những giúp doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh và rủi ro trên thị trường, việc

đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanh nghiệp khai phá thị trường mới, gia tăng doanh

số và củng cố uy tín thương hiệu Bên cạnh đó, đa dạng hóa sản phẩm còn giúp doanhnghiệp khai thác đầy đủ và hợp lý các nguồn lực, thúc đẩy sản xuất phát triển và tạotiền đề cho sự phát triển bền vững

- Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh Nhận thấy những cơ hội kinhdoanh khác Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính Tận dụngđược máy móc công nghệ vốn có Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng,tăng khách hàng - Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhâncông rẻ - Gia tăng các nguồn lợi nhuận

* Hạn chế :

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không phải luôn đem lại thành công Việctạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp củacác hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng doanh số

và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp đến nhữngthiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn phải đối diệnvới nguy cơ mất uy tín thương hiệu

- Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so vớilĩnh vực kinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất,công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnhtranh thắng lợi trên một lĩnh vực Thực vậy, có nhiều công ty đa dạng hóa hoạt độngtrong các ngành bão hòa, họ đã kịp nhận thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàntrải quá mỏng vào nhiều hoạt động, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống Nhàquản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cả cácmảng kinh doanh của công ty

2.2 Năng lực động:Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàncầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranhtrên thị trường ngày càng gay gắt hơn, Việt Nam (VN) có nhiều cơ hội nhưng cũng cónhiều thách thức Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường

trong nước ngày càng gay gắt hơn (PGS.TS Nguyễn Đình Thọ – TS Nguyễn Thị

Ngọc Trang)

- Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp VN (DNVN) cần phải nâng caonăng lực cạnh tranh của mình vì nó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả cácdoanh nghiệp Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có nguồn lực phùhợp Vì vậy, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là họ phải nhận dạng, nuôi dưỡng vàphát triển các nguồn lực có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững

để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế

- Lý thuyết cạnh tranh (vd, Porter 1980) thường dựa trên tiền đề là các doanhnghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lượckinh doanh họ sử dụng Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằnglợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồntại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước (Barney 1991).Các tiền đề trên thường rất khó thỏa mãn Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanhnghiệp (resource-based view of the firm; Wernerfelt 1984) ra đời và là một hướng tiếpcận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp Lý thuyết nguồn lựcdoanh nghiệp liên tục được phát triển (Barney & ctg 2001), đặc biệt là nó được mởrộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamiccapabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000)

- Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin 2000) Các doanh nghiệp luônluôn phải nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách

có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường Vì vậy các doanh nghiệp luônluôn nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo nên năng lực động đểđem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững Tuy nhiên, chưa có nhiều

DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên nguồn nănglực động và vai trò của chúng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy,bài viết này có mục đích giới thiệu lý thuyết năng lực động và vận dụng chúng để xácđịnh các yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh động của DNVN cũng như gợi ýmột số giải pháp nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Các phần tiếp theo của bài viết này tác giả giới thiệu lý thuyết

về nguồn lực và năng lực động của doanh nghiệp, đề xuất khung nghiên cứu về nănglực cạnh tranh động và một số biện pháp cơ bản để doanh nghiệp có thể phát hiện,nuôi dưỡng nguồn năng lực động, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

2.2.1 Năng lực Marketing:

* Ưu điểm:

- Vai trò của marketing ngày càng được khẳng định trong các DN Việt Nam.Chiến lược marketing của DN đã xác lập mối quan hệ thích ứng giữa DN với thịtrường Chiến lược Marketing trở thành cơ sở để hoạch định chiến lược sản xuất, chiếnlược tài chính và chiến lược con người Đặc biệt, với các DNVVN thì chiến lượcMarketing có vai trò vô cùng quan trọng trong việc xác định hướng đi cho DN Nhiềudoanh nghiệp luôn năng động, sáng tạo và biết tạo cho mình nét độc đáo, khác lạ để cóthể tồn tại trong môi trường cạnh tranh hiện nay

* Hạn chế:

- Đa số các doanh nghiệp Việt Nam hạn hẹp về tài chính và vẫn còn ảnh hưởngcủa tư duy kinh tế thời bao cấp nên công việc marketing chưa được quan tâm đúngmức Nhiều doanh nghiệp coi marketing như là một công cụ hỗ trợ nhằm bán đượchàng hoặc cung cấp được nhiều dịch vụ hơn là một định hướng chiến lược cạnh tranhcủa doanh nghiệp Họ hết sức chủ quan khi hồ hởi đa dạng hoá ngành nghề kinhdoanh, thậm chí phát triển thành tập đoàn hay tổ hợp kinh doanh nào đó với nhiềungành nghề không liên quan gì với nhau mà không có sự nghiên cứu kỹ lưỡng thịtrường từ trước Mặt khác, cũng có nhiều doanh nghiệp Việt Nam thiếu tự tin với lý donhư doanh nghiệp nhỏ, thương hiệu mới, khả năng tài chính hạn hẹp, nên cho rằngchưa cần thiết hoặc chưa đến lúc thực hiện marketing hoặc chỉ hướng vào quảng cáo,phân phát tờ rơi mà thiếu quan tâm và đầu tư hợp lý vào các hoạt động khuyến mãingắn hạn như phát hàng mẫu, tiếp thị trực tiếp, tổ chức sự kiện, các hoạt động tài trợ,