Hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý ở Tổng Công ty Chè Việt Nam trong quá trình cổ phần hóa

Trong một thời gian dài, các doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá đã đóng vai trò chủ đạo lớn trong nền kinh tế quốc dân, góp phần to lớn vào công cuộc bảo vệ, xây dựng và kiến thiết đất n¬ước

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 3

1 Một số quan niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức 3

1.1 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 4

1.2 Lý luận quản lý hiện đại về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 5

2 Các cấp độ và một số cơ cấu tổ chức doang nghiệp 5

2.1 Các cấp độ của cơ cấu tổ chức 5

2.2 Một số hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 6

3 Các mô hình tổ chức quản lý bộ máy hiện nay ở Việt Nam 11

4 Thiết kế cơ cấu tổ chức 13

4.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: 13

4.2 Tiêu chuẩn để đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức 14

4.3 Các bước cơ bản tiến hành thiết kế cơ cấu tổ chức 14

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM.18 1 Quá trình hình thành và phát triển 18

2 Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu 21

3 Sơ đồ tổ chức TCT 21

3.1 Sơ đồ: 21

3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 23

3.3 Các đơn vị thành viên và mối quan hệ giữa Tổng Công ty với các đơn vị thành viên 27

3.4 Xí nghiệp công nông nghiệp (XNCNN) 28

4 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu trong những năm gần đây 29

5 Một số hoạt động QTNL tại TCT 31

5.1 Tình hình lao động tại Tổng công ty chè Việt Nam 31

5.2 Quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổng công ty chè Việt Nam 33

5.3 Đánh giá thực hiên công việc 33

5.4 Đào tạo 34

5.5.Tuyển dụng 35

6- Đánh giá về cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Chè Việt Nam trước khi sắp xếp lại 35

6.1 Kết quả đạt được 35

6.2- Tồn tại 36

CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TCT CHÈ VIỆT NAM 38

1 Tình hình thực hiện sắp xếp đổi mới TCT giai đoạn 1996-2006 38

2 Kế hoạch sắp xếp đổi mới TCT năm 2007 và 2008 39

3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU CỦA TCT KHI TIẾN HÀNH CỔ PHẦN HOÁ 40

3.1 Khắc phục tồn tại của Cty mẹ theo mô hình hiện tại 40

3.2 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức nhằm phát huy vai trò Cty mẹ trong mô hình Cty mẹ - Cty con 40

3.3 Những thuận lợi và khó khăn của hoạt động Nhân sự trong quá trình CPH 45

4 PHƯƠNG ÁN CHUYỂN TCT CHÈ VN THÀNH TCT CỔ PHẦN CHÈ VIỆT NAM 51

4.1 Mục tiêu phát triển đến năm 2015 51

4.2 Mô hình tổ chức của TCT sau đổi mới: 52

4.3 Đánh giá 62

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP 66

1 Kiến nghị và giải pháp 66

2- Triển vọng của cơ cấu tổ chức mới: 70

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến 6

Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến 7

Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – chức năng 8

Sơ đồ 1.4: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu 9

Sơ đồ 1.5: Mô hình cơ cấu theo ma trận 10

Sơ đồ 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức một công ty sản xuất kinh doanh 11

Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thương mại 12

Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức của doanh nghiệp dịch vụ 13

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Tổng Công ty Chè Việt Nam 20

Sơ đồ 3.2: Mô hình tổ chức TCT Chè Việt NAm công ty mẹ 52

Sơ đồ 4.1: TCT Chè VN theo kiến nghị 68

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của TCT Chè VN một số năm gần đây .29

Bảng 2.3: Nguyên liệu và sản phẩm sản xuất ra của TCT Chè VN một số năm gần đây 29

Bảng 2.4: Báo cáo lao động TCT Chè VN Tính đến 31/06/2005 31

Bảng 3.1: Một số mục tiêu chủ yếu 51 Bảng 3.3 Lao động tại thời điểm chuyển sang cổ phần 60

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bộ NN-PTNT

Liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp

Trong một thời gian dài, các doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) hoạt động trong

cơ chế kế hoạch hoá đã đóng vai trò chủ đạo lớn trong nền kinh tế quốc dân, gópphần to lớn vào công cuộc bảo vệ, xây dựng và kiến thiết đất nước Tuy nhiên càng

về sau, mô hình quản lý kế hoạch hoá tập trung bao cấp đã bộc lộ nhiều nhượcđiểm, chính nó đã kìm hãm sự ổn định và phát triển của nền kinh tế, đặc biệt là vàocuối những năm 70 Trong hoàn cảnh đó, việc tìm ra một phương thức quản lý mới,đưa đất nước thoát khỏi sự trì trệ, khủng hoảng đã trở thành một yêu cầu bức thiếtnhằm mang lại cuộc sống tốt đẹp cho nhân dân.

Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (Tháng 12-1986) đánh dấu một bước ngoặtrất cơ bản trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội (CNXH) ở đất nước ta vớiviệc đưa ra đường lối đổi mới toàn diện đất nước - từ đổi mới tư duy đến đổi mới tổchức cán bộ và phong cách lãnh đạo, từ đổi mới hệ thống chính trị đến đổi mới kinh

tế và các lĩnh vực khác của đời sống xã hội Đảng chủ trương phát triển nền kinh tếnhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theođịnh hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN)

Đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước là một chủ trương lớn của Đảng

ta Để đẩy mạnh sự hội nhập của nền kinh tế, từ đầu những năm 90, Đảng đã chủ ương cổ phần hoá một số DNNN Trong 10 năm đầu của thế kỷ 21, phần lớn cácdoanh nghiệp sẽ chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần trong đó cóTổng công ty chè Việt Nam

tr-Là một đơn vị mạnh và đầu tàu của ngành chè, TCT đang từng bước chủ độnghội nhập và tiến vững mạnh trên thị trường

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp, em đã tìm hiểu về khía cạnh liên quan đến

cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Được sự giúp đỡ tận tình của các bác cán bộ lãnhđạo Tổng công ty cũng như các bác các chú trong phòng phòng Tổ chức pháp chếTổng Công ty Chè Việt Nam, em đã lựa chọn đề tài báo cáo chuyên đề thực tập là:

“ Hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý ở Tổng Công ty Chè Việt Nam trongquá trình cổ phần hóa “ với mục tiêu góp phần làm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổchức quản lý ở Tổng Công ty Chè Việt Nam trong quá trình hội nhập

Nội dung chuyên đề thực tập gồm bốn chương.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAMCHƯƠNG 3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TCT CHÈ VIỆT NAM CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP

Trong quá trình viết báo cáo, do hạn chế về nhận thức nên chuyên đề khôngtránh khỏi những thiếu sót, em kính mong nhận được lời góp ý của thầy giáo cũngnhư lãnh đạo Tổng công ty để nhận thức về vấn đề được sáng tỏ và chuyên đề hoànthiện hơn Em xin chân thành cám ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ

CHỨC DOANH NGHIỆP

1 Một số quan niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thứcchất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng

có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung.Theo quan điểm củacác nhà Xã hội học thì cơ cấu được đặc trưng bởi sự phân chia vai trò và trách

nhiệm giữa các thành viên, giữa các bộ phận, các đơn vị của tập thể trên cơ sở phốihợp chặt chẽ những cái đã phân chia Có hai loại cơ cấu thường được quan tâm đó

là cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức Trong đó cơ cấu chính thức là dựavào những mối quan hệ qua lại giữa các thành viên của tập thể trên cơ sở nhữngnhiệm vụ đã được xác định trong cơ cấu tổ chức

Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việchướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc làm của họ được xác địnhtheo cơ cấu nhất định (Duncan, 1981, giáo trình hành vi tổ chức )

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức ( Griffin và Moorhead, 2001) Cơ cấu tổ chứcxác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thếnào ( Robbin, 1998)

Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí sắp xếp và phối hợp các hoạtđộng của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức đượcthể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí,mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu

tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức

Ngày nay vai trò của con người ngày càng được khẳng định Con người vàcông tác quản lý con người thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trongcác hoạt động sản xuất kinh doanh Là một thực thể hết sức quan trọng hình thànhlên doanh nghiệp lên tổ chức, tuy nhiên những con người đó tồn tại như thế nào vàhoạt động của họ được phân chia, đồng thời phối kết hợp ra sao để duy trì tốt hoạtđộng của doanh nghiệp đó? Giải quyết thắc mắc này chính là đã làm nổi bật lên cơcấu tổ chức của doanh nghiệp_ đặc trưng cho một hệ thống tổ chức doanh nghiệp

Hệ thống tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân)được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích nhấtđịnh; có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc vào nhau; được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường khách quan luôn luôn biến đổi và để thích nghi với sự biến đổi đó

hệ thống tổ chức của doanh nghiệp cũng biến đổi theo, do vậy nó mang trong mìnhtính lịch sử Trong mỗi một thời điểm biểu hiện bằng sự phát triển hay suy thoái hayđạt ngưỡng của sự phát triển thì lại có một quan điểm mới thích nghi với sự biến đổi

đó Dưới đây là những cơ cấu tổ chức theo quan điểm khác nhau theo lịch sử

1.1 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và nhữngngười theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đầu của thế kỷXX

Theo các học giả của lý luận cổ điển thì việc điều hòa, phối hợp trong nội bộdoanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khiphân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao độngđược tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điều phối thìhoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết

Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó,

cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc

Nhưng lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết Trước hết, nórất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đórất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp.Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào

sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa,phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêulớn của doanh nghiệp

1.2 Lý luận quản lý hiện đại về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, cơ cấu

tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên củadoanh nghiệp quyết định Về mặt này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản

lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp

Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanhnghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh

để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống

2 Các cấp độ và một số cơ cấu tổ chức doang nghiệp

2.1 Các cấp độ của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:

- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhântrong công ty

- Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các

cá nhân trong công ty nắm giữ

- Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý

sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt độngcông ty

Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơcấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công

ty Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công tymới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này

2.2 Một số hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

2.2.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức bộ máy quản lý đơn giản nhất,trong đó người dưới nhận sự điều hành và trách nhiệm trước người lãnh đạo trựctiếp cấp trên

Ưu điểm là đơn giản, rõ ràng do đó sự chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuậnlợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệmhoàn toàn về kết quả thực hiện công việc của người cấp dưới Tuy nhiên cơ cấu nàyđòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu nàylàm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn

Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý khôngquá phức tạp, điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến

2.2.2 Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại cơ cấu mà trong đó tổng nhiệm quản lý đượcphân chia chi các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nênnhững người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một số chức năng nhấtđịnh

Ưu điểm của cơ cấu nay là thu hút được các chuyên gia vào giải quyết cácvấn đề về chuyên môn, giảm bớt gánh năng cho người lãnh đạo Tuy nhiên, do đối

Người lãnh đạoNgười lãnh đạo trực tuyến 1 Người lãnh đạo trực tuyến 1

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

tượng quản lý chịu nhiều sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấunày làm suy yếu chế độ thủ trưởng.

Sơ đồ1.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng

2.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa ngườicấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng ( trực tuyến ), còn những bộ phậnchức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lưòi chỉ dẫn, những lời khuyên vàkiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến

Ưu điểm của cơ cấu này là cơ cấu quản lý thống nhất, tạo điều kiện thuận lợicho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, đồng thời thu hút được các chuyên giatrong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, giảm bớt gánhnặng cho quản lý Tuy nhiên, nếu thông tin không ăn khớp ở hai cấp quản lý sẽ dẫnđến sự chồng chéo

Sơ đồ 1.3 mô hình cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

2.2.4 Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

Với cơ cấu người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với ngườithừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp thì người lãnh đạo sẽtham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc

Ưu điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo tận dụng được những tài năng,chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhưngđòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các lĩnh vực cần tham mưu

Người lãnh đạo

chức năng A

Đối tượng quản lý 1

Người lãnh đạo chức

năng B Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

Người lãnh đạo

chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo cấp 2

Sơ đồ 1.4 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

Tham mưu 2Các đối tượng quản lý

Tham mưu 2Các đối tượng quản lý

Tham mưu 1Tham mưu

1

tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau Tuy nhiên, khó khănlớn nhất khi áp dụng mô hình này là những xung đột về quyền lực và vai trò Cơcấu ma trận phù hợp với những tổ chức khi tổ chức có 3 điều kiện: tổ chức gặp phải

áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đáp ứng được những yêu cầu,

tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao, tổ chức gặp phải áp lực vềchia sẻ nguồn lực

Sơ đồ 1.5 Mô hình cơ cấu theo ma trận

Người lãng đạo chức năng D

Người lãng đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng A

3 Các mô hình tổ chức quản lý bộ máy hiện nay ở Việt Nam

- Ở doanh nghiệp kinh doanh sản xuất công nghiệp và xây dựng

Sơ đồ 1.6 Mô hình cơ cấu tổ chức một công ty sản xuất kinh doanh

+ Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp sản xuất này là: hiệu quảtác nghiệp cao nếu nhiệm vụ tác nghiệp có tính chất lặp đi lặp lại hang ngày, pháthuy được đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa, giữ được sức mạnh và uytín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng nhiều hơn đếntiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽcủa cấp cao nhất

Phó giám đốc sản

xuất

Phó giám đốc tài chính

Kỹ thuật điệnThiết kế

Quản lý kỹ thuật

Kiểm tra chất lượng

Lập kế hoạch tài chínhNgân quỹ

Lập kế hoạch sản xuất

Phân xưởng 1

Dụng cụ

Phân xưởng 2

Phân xưởng 3

Kế toán chung

Kế toán chi phí

Thống kê và

xử lý số liệu

+ Nhược điểm của mô hình này là: thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vịchức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòngchức năng, chuyên môn hóa phức tạp và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thựchiện mục tiêu chung của tổ chức chocác cấp lãnh đạo cao nhất.

- Doanh nghiệp thương mại

Sơ đồ 1.7 Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thương mại

+ Ưu điểm: tạo sự hiểu biết về khách hành tốt hơn , đảm bảo khả năng chắcchắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật đểxem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng tin cậy, tạo ra hiệunăng lớn hơn cho việc định hướng các nỗ lực phân phối

+ Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách không có hiệu quả, thiếu sựchuyên môn hóa, đôi khi không thích hợp với những họa động nào khác ngoàiMarketing, các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

Tổng giám đốc

Phó TGĐ tài chính

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với

cơ quan nhà nướcPhó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc phân phối sản phẩm Giám đốc nghiên cứu thị trường

-Doanh nghiệp dịch vụ

Sơ đồ 1.8 Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dịch vụ

+ Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của hoạt động chuyênmôn hóa và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách là những người thammưu

+ Nhược điểm: nguy cơ gây tốn kém nhiều cho các bộ phận dịch vụ, tạo nên

“tính phi hiệu quả của hiệu quả” và vấn trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhucầu của các bộ phận được phục vụ

4 Thiết kế cơ cấu tổ chức

4.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Tính mục tiêu: cơ cấu tổ chức đó thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thựchiện những mục tiêu của tổ chức

Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phòng ban, bộ phận , phân hệ

và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chứcđều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất

Phó giám đốc

marketing

Giám đốc

Phó giám đốcR& D Phó giám đốcdịch vụ Phó giám đốctài chính

Phụ trách dịch

vụ thông tin

Phụ trách quan hệ giao dịch

Phụ trách

nhân sự

Phụ trách dịch

vụ hàng hóa

Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủcủa tất cả các thông tin được sủ dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốtcác hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năngthích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoàimôi trường

Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêucủa tổ chức với chi phí nhỏ nhất

4.2 Tiêu chuẩn để đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức

- Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty

- Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để

hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty

- Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhấtđịnh

- Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệm vụ một cách có hiệu quảhay không?

- Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có đượcxác lập rõ ràng?

- Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điềukiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả

- Các thành viên trong ban lãnh đạo và yếu tố kỹ thuật cũng như các nhân viên

có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao?

- Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng.Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao

4.3 Các bước cơ bản tiến hành thiết kế cơ cấu tổ chức

Theo Giáo sư Jay W.Lorsch các bước cơ bản thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm: Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ

Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hếtngười ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau Điều đó vừa có ích, cho việc

triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổnghợp Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lạivới nhau Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạtđộng sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất Do đó những đơn vị

có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau Nhưng nếu cómột số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ít hoặcngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phânđịnh nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa Trong tìnhhình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnhchuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổnghợp

Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp

Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đếnbiện pháp và phương thức thiết kế Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quantrọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấuquản lý kinh doanh Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấuquản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợpkhác mới có thể tổ chứcmột cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc một

cơ cấu tổng hợp liên bộ phận

Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc

Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt Việc giải quyếttốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ýnghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên Do đó phải thiết kế tốt tiêuchuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanhnghiệp Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chếgiám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứkhông phải là ngược lại

Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hànhtrong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơchế vận hành lớn phục vụ cho toàn

bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt,vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điềuhòa, phối hợp Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức của hoàncảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợicho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa,phối hợp

Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phảixem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung độttrong nội bộ doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa,phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năngđảm nhận nhiệm vụ đó Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vàoquyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn

và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu

Như vậy, viêc thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với mô hình doanhnghiệp, với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhằm phát huy thế mạnh nội bộcủa doanh nghiệp đó là mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùnghướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Và cơ cấu tổ chức của mỗi doanhnghiệp luôn vận động không ngừng ngày càng hoàn thiện nhằm khai thác nguồn lựccủa doanh nghiệp một cách tốt nhất Trên đây là những vấn đề lý luận liên quan đến

cơ cấu tổ chức, dựa trên cơ sỏ những lý luận này em đã tiến hành phân tích vể cowcấu tổ chức tại Tổng công ty chè Việt Nam và đưa ra một số biện pháp nhằm hoànthiện cơ cấu tổ chức của Tổng công ty khi tiến hành cổ phần hoá

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY

CHÈ VIỆT NAM

1 Quá trình hình thành và phát triển

Quá trình hình thành

Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

Tên giao dịch : VINATEA

Địa chỉ : số 92 Võ Thị Sáu, Thanh Nhàn, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Tel: (04) 6226990 Fax: (04) 6226991

Vốn điều lệ của công ty mẹ tại thời điểm 31/12/2004 là: 227.734.998.133

đồng (Hai trăm hai bảy tỷ, bảy trăm ba tư triệu, chín trăm chín tám nghìn, một trăm ba ba đồng).

Tôn chỉ hoạt động của TCT là:

“Tín nhiệm -Chất lượng – Lâu dài - Bền vững”

Quá trình thành lập:

Tiền thân của Tổng công ty chè Việt Nam hiện nay là Liên Hiệp Các XíNghiệp Công Nông Chè Việt Nam ( gọi tắt là Liên Hiệp) Trong quá trình hoạtđộng tổng công ty chè Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chè lớnnhất trong hơn 600 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè tại Việt Nam Tổng công

ty được thành lập theo thông báo số 5820-CP/ĐMDN ngày 13/10/1995 của chínhphủ và QĐ số 394 NN-TCCB/QĐ tháng 12/1995 của Bộ Nông nghiệp và Phát triểnnông thôn( Bộ NN-PTNT) Tuy mới được thành lập nhưng trên thực tế Tổng công

ty đã trải qua quá trình phát triển lâu dài từ các nhà máy và LHCXNCNN chè ViệtNam

Năm 1974, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập, là sự hợp nhất củacác nhà máy chế biến chè xuát khẩu của Trung ương và một số xí nghiệp chèHương ở Miền Bắc Liên hiệp được hình thành trọng tâm nhiệm vụ là chế biến và

xuất khẩu chè theo kế hoạch nhà nước giao cho Đây chính là quá trình vận độngliên kết trong ngành chè theo chiều ngang.

Sau ngày đất nước hoàn toàn thống nhất 30/4/1975, cả hai miền Nam, Bắc bắtđầu công cuộc tái thiết đất nước, tình hình sản xuất kinh doanh của cả nước nóichung và của ngành chè nói riêng hết sức gặp khó khăn Những mâu thuẫn nảy sinhgiữa trung ương và địa phương, giữa các bộ của Trung ương với nhau trong vấn đềquản lý sản xuất và vùng nguyên liệu chè Tình hình này đã làm cho sản lượngnguyên liệu đưa vào chế biến chỉ đạt không đến 50% công suất

Đứng trước tình hình đó, liên tục các Quyết định của chính phủ được đưa ra: Quyếtđịnh số 75( tháng 3/1979); Quyết định số 224(tháng 6/1979) về việc thống nhất tổ chứcngành chè, hợp nhất hai khâu trồng chế biến và giao cho các nông trường trồng chè củađịa phương, đều chịu sự thống nhất quản lý của Trung ương Trên cơ sở các quyết địnhnày, vào năm 1980, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập

Ban đầu, liên hiệp được tổ chức theo mô hình quản lý ngành dọc, được chiathành ba loại chủ yếu sau:

Xí nghiệp liên hợp công nghiệp- nông nghiệp : đây là những xí nghiệp lớn, có

quy mô vùng hoặc liên vùng, bao gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè;

có 2 xí nghiệp:

Xí nghiệp liên hiệp chè Trần Phú ( huyện Văn Chấn – Yên bái): gồm 4 nôngtrường và 3 xí nghiệp, sản lượng 70 tấn búp tươi/ngày

Xí nghiệp chè sông Lô( Huyện Yên Sơn- Tuyên Quang) gồm 2 nông trường

và 3 xí nghiệp , tổng công suất 73.5 tấn /ngày

Hai xí nghiệp này chiếm 1/3tổng sản lượng chè của toàn Liên Hiệp, là đơn vịxuất khẩu chủ lực của ngành chè lúc đó

Các xí nghiệp công nông nghiệp : gồm 1 nông trường và xí nghiệp chế biến.

Hình thành ở một số vùng : Quân Chu( Bắc Thái); Tân Trào(Sơn Dương- HàTuyên); Biển Hồ( Gia lai)

Các xí nghiệp trực thuộc : gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè

hương và chè xuất khẩu

Bước sang năm 1989, Đảng và Nhà Nước thực hiện đường nối đổi mới kinh

tế, chuyển từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản

lý của Nhà Nước Trong xu hướng ấy, ngành chè cũng có những đổi mới tích cực.Cuối năm 1988, Liên hiệp giải thể hai xí nghiệp liên hiệp công nông nghiệp, đồngthời tổ chức mô hình sản xuất thống nhất là xí nghiệp công nông nghiệp với quy mô

1 nông trường + 1 xí nghiệp chế biến và các đơn vị dịch vụ các xí nghiệp này thuẹchiện sản xuất và chế biến chè thành phẩm Mặc dù thị trường truyền thống về chècủa liên hiệp bị mất do nhũng biến động về chính trị đầu thập niên 90, nhưng thayvào đó là những thị trường mới : Anh, Đài Loan, Irac, Singapo, Pháp…với giá XK

từ 700-800USD/tấn Tính đến năm 1994 kim ngạch XK chè đã đạt tới 18.295USD.Toàn Liên Hiệp có 21 xí nghiệp công nông nghiệp và 15 đơn vị dịch vụ

Tháng 12/1995 theo QĐ số 394 NN- TCCB/QĐ của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT

về việc sắp xếp lại Liên Hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp chè Việt Nam và đổitên thành Tổng công ty chè Việt Nam Thực hiện chương trình đổi mới sắp xếp lạidoanh nghiệp của chính phủ, ngày 13/9/2005, theo QĐ số 2374/QĐ- BNN/ĐMDNcủa Bộ trưởng Bộ NN-PTNT về chuyển Tổng công ty chè Việt Nam sang hoạt độngtheo mô hình công ty mẹ - công ty con

Hiện nay trong điều lệ doanh nghệp của VINATEA, nhiệm vụ đầu tiên là trựctiếp sản xuất và kinh doanh, hình thức sở hữu của Tổng công ty hiện nay là đa sởhữu, cơ cấu của tổng công ty bao gồm:

25 nhà máy chế biến chè hiện đại gắn với vùng nguyên liệu tập trung ổn định

2 trung tâm tinh chế và đóng gói chè

2 nhà máy chế tạo thiết bị và phụ tùng cho các nhà máy chế biến chè

1 trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp

2 công ty xây dựng và lắp đặt thiết bị công trình công nghiệp và dân dụng,giao thông, thủy lợi

3 công ty kinh doanh xuất nhập khẩu

1 công ty 100% vốn hoạt động tại Nga

2 công ty liên doanh quy mô lớn với nước ngoài về trồng và chế biến và xuấtkhẩu chè

2 Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu

Chức năng, nhiệm vụ:

TCT chè VN với chức năng tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch và các dự

án đầu tư phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất vàchất lượng cao TCT tham gia xây dựng các mối quan hệ và hợp tác đầu tư, khuyếnnông, khuyến lâm với các thành phần kinh tế để phát triển trồng chè góp phần xoáđói giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, góp phần thực hiện cải tạo môitrường sinh thái

TCT là một DN đầu mối nhập khẩu máy móc, thiết bị vật tư chuyên dùngphục vụ công nghệ chế biến chè Đồng thời tổ chức và ứng dụng tiến bộ khoa học kĩthuật vào sản xuất chè, để từng bước đưa công nghệ chế biến chè ở VN tiến kịptrình độ thế giới

TCT tham gia nghiên cứu giống chè mới; quy trình canh tác, thu hoạch chè vàcông nghệ chế biến, bảo quản sau thu hoạch nhằm nâng cao năng suất và chất lượngsản phẩm chè Đồng thời đa dạng mẫu mã, bao bì sản phẩm đáp ứng thị hiếu tiêudùng trong và ngoài nước

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

TCT Chè VN hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo QĐ số2374/QĐ-BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT Trong đó, ngành nghề kinhdoanh chủ yếu của công ty mẹ là sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loạichè; kinh doanh vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc, phụ tùng, thiết bị chế biếnchè Ngoài ra, công ty mẹ tham gia đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ tư vấnđầu tư và khoa học kĩ thuật; kinh doanh vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội ngoạithất; thi công xây lắp, xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, công trìnhthuỷ lợi, làm đường giao thông; kinh doanh nhà ở và bất động sản; kinh doanhkhách sạn, du lịch, nhà hàng, vận tải

3 Sơ đồ tổ chức TCT

3.1 Sơ đồ:

Sơ đồ 2 1: m« h×nh tæ chøc Tæng C«ng ty chÌ ViÖt Nam

Phó tổng giám

đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

- Cty CP Chè Quân Chu

- Cty CP Chè Thái Nguyên

P Kỹthuật

P Tổchứcpháp

Phòng

P.Kinhdoanh1,2,3

CtyTMHươngTrà

VPđạidiệntạiĐức

ChinhánhChè HảiPhòng

CtyKDTMTHNamSơn

XN

TC chèKimAnh

XNCKMaiĐình

Chức năng: Là tham mưu giúp việc cho Hội Đồng Quản Trị, Tổng giám đốc

về lĩnh vực tài chính, đầu tư tài chính, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh

tế đối với hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của tổng công ty và các đơn vị trựcthuộc công ty mẹ

Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lý và theo dõi hiệu quả sử dụng vốn của Tổng công

ty đầu tư tại các công ty thành viên, công ty liên kết và trên thị trường chứng khoán.Thực hiện nhiệm vụ hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tạicông ty mẹ, tổng hợp theo dõi tình hình hoạt động tài chính của các công ty con vàcông ty liên doanh liên kết

Thẩm định về mặt tài chính và hiệu quả kinh tế đối với các dự án đầu tư, hợpđồng kinh tế, mua bán vay và cho vay theo sự phân cấp quản lý của Tổng công ty.Tổng hợp xử lý và lưu giữ các tài liệu, số liệu về tài chính, kế toán theo đúngcác chuẩn mực kế toán, luật kế toán và các quy định quản lý tài chính hiện hành.Thực hiện tác nghiệp về nghiệp vụ kế toán văn phòng của công ty mẹ Tư vấn, chỉđạo về mặt nghiệp vụ kế toán- tài chính cho các đơn vị thành viên

Chủ trì kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, thanh toán,giao nộp Tình hình quản lý, sử dụng các loại tài sản vật tư, tiền vốn của tổng công

ty kể cả vốn đưa vào liên doanh, liên kết, hợp tác

Lập báo cáo quyết toán hàng quý, hàng năm của công ty mẹ và tổng hợp toàn

bộ hoạt động tài chính của tổng hợp công ty mẹ - cong ty con

Phối hợp với các phòng ban và hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kếhoạch giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của Công ty

mẹ Thực hiện nhiệm vụ khác do tổng giám đốc giao

3.2.2 Phòng Kế hoạch - đầu tư:

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc trong các lĩnh

vực: Kế hoạch và các chiến lược trong sản xuất kinh doanh, đầu tư, hợp tác liêndoanh, liên kết

Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh

dài hạn, trung hạn, và hàng năm của công ty mẹ, chủ trì lập các dự án liên doanhliên kết về sản xuất kinh doanh chè và các dịch vụ khác của Tổng công ty

Đánh giá phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vịthành viên, tổng hợp cân đối kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và Tổngcông ty Kiểm tra, điều độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ

và các đơn vị trực thuộc

Chủ trì cùng các phòng ban liên quan lập các dự án đầu tư, dự án hợp tác, liêndoanh, liên kết với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước chủ trì, phối hợp vớicác phòng và các đơn vị của Tổng công ty xây dựng các định mức kinh phí kỹthuật, theo dõi và giám sát thực hiện các định mức đó

Thống kê, tổng hợp các thông tin liên quan đến sản xuất kinh doanh của Tổngcông ty

Lập các báo cáo tổng hợp và báo cáo thống kê theo định kỳ để báo cáo Tỏnggiám đốc và các cơ quan hữu quan Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ liên quan đếnchương trình hợp tác Liên Xô – Ba Lan; phối hợp các phòng kế toán tài chính đốichiếu và thu hồi công nợ chương trình hợp tác Liên Xô _ Ba Lan, các chương trìnhvay nợ và đầu tư ODA

Phối hợp với các phòng và Hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế hoạchgiá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của công ty mẹ.Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao

3.2.3 Phòng kĩ thuật

Chức năng: là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về lĩnh vực kĩ

thuật nông nghiệp, công nghiệp, thiết bị máy móc và xây dựng cơ bản

Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng và chỉ đạo, làm nhiệm vụ hướng dẫn thực hiện

quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hái chè và kỹ thuật sản xuất chế biến chèphùhợp với các điều kiện nguyên liệu và thiết bị hiện có đáp ứng yêu cầu của từng đơn

vị và nhu cầu thị trường tiêu thụ chè Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ phối hợp các

tổ chức khoa học kỹ thuật trong và ngoài ngành nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ

khoa học kỹ thuật vào thực tế sản xuất của công ty Tiến hành tổ chức bồi dưỡngkiến thức cho cán bộ công nhân kỹ thuật, đào tạo sát hạch tay nghề công nhân.Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao.

3.2.4 Phòng Kiểm tra chất lượng và sản phẩm

Chức năng: Làm tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về kiểm tra

chất lượng sản phẩm chè

Nhiệm vụ chủ yếu: Kiểm tra chất lượng sản phẩm về các chỉ tiêu hóa lý, cảm

quan chè nhập kho xuất kho Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về chất lượngchè nhập kho và chè tiêu thụ ra thị trường Chỉ đạo kỹ thuật sàng, phân loại, tinhchế, đấu trộn chè Phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng tiêu chuẩn chấtlượng chè nội tiêu và phát triển sản phẩm chè mới phối hợp với phòng kỹ thuậtcông nghiệp chỉ đạo và tư vấn quy trình sản xuất của đơn vị khi phát hiện thấy sảnphẩm có khuyết tật đồng thời phối hợp với các phòng ban khác có liên quan thựchiện nhiệm vụ được giao

3.2.5 Phòng tổ chức- pháp chế

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về các lĩnh

vực: quản lý và tổ chức nhân sự; các chế độ chính sách đối với người lao độngthuộc công ty mẹ; công tác dân quân tự vệ và nghĩa vụ quân sự; thi đua khenthưởng; thanh tra – pháp chế; giải quyết khiếu nại tố cáo liên quan đến công ty mẹ

Nhiệm vụ chủ yếu: Theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực

hiện nhiệm vụ của các cán bộ công nhân viên trong công ty mẹ, xây dựng cácphương án quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt của cơ quan Tổng công ty và các đơn

vị thành viên Quản lý hồ sơ cán bộ, hồ sơ lao động của cán bộ công nhân viêncơquan Tổng công ty và các đơn vị báo sổ Thực hiện chế độ chính sách cho người laođộng theo quy định của nhà nước (lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn vệsinh lao động)

Ngoài ra, phòng tiến hành tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, côngnhân đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty Tổ chức xây dựng chức danhtiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của cán bộ côngnhân viên trong toàn Tổng công ty Thực hiện việc thi chuyển ngạch, nâng bậc

Thực hiện công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo theo quy định củapháp luật trong phạm vi của công ty mẹ Soạn thảo hoặc thẩm định tính pháp lý củacác nội quy quy chế của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về pháp lý và tư vấn đốivới hoạt động của công ty mẹ Tổ chức phát động , hướng dẫn phong trào thi đuatheo dõi và tổng kết phong trào thi đua lao động sản xuất trong toàn Tổng công ty.Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao.

3.2.6 Văn phòng

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về công tác

trong lĩnh vực văn phòng

Nhiệm vụ chủ yếu: Đảm bảo đáp ứng đầy đủ, kịp thời các cơ sở vật chất mang

tính chất văn phòng để lãnh đạo các phòng ban trong cơ quan công ty mẹ hoạt độngbình thường Thực hiện quản lý, tiến hành sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ nhà cửa,trang thiết bị và tài sản của cơ quan văn phòng công ty mẹ

Khối văn phòng Tổng công ty thực hiện quản lý, cập nhật và phát triển trangweb của Tổng công ty, giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm của Tổng công

ty trên internet Tiến hành quản lý mạng LAN trong Tổng công ty, sửa chữa bảodưỡng các thiết bị ngoại vi và máy tính của văn phòng Tổng công ty

Làm công tác văn thư lưu trữ; đón tiếp và hướng dẫn khách đến làm việc tạiTổng công ty…

3.2.7 Các phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh số 1: Thực hiện xuất khẩu chè vào thị trường Iraq, Gordani,

Lyban, Angeri và một số khách hàng tại các thị trường Trung đông; khai thác kinhdoanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệuquả

Phòng kinh doanh số 2: Thực hiễnuất khẩu chè vào thị trường: SNG, Đức,

Pakistan, Thổ Nhĩ kỳ, Iran, Châu phi, Châu mỹ và các nước khác; khai thác kinhdoanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệuquả

Phòng kinh doanh số 3: Chịu trách nhiệm quản lý các loại bao bì, nhãn mác

mẹ quản lý mã vạch sản phẩm, bản quyền sở hữu công nghiệp và chịu trách nhiệmđăng ký bản quyền sở hữu công nghiệp đối với các sản phẩm chè của Tổng công ty.Thực hiện kinh doanh chè và nông sản thực phẩm tại thị trường nội địa; tổ chức vàthực hiện việc xúc tiến thương mại trong nước.

3.3 Các đơn vị thành viên và mối quan hệ giữa Tổng Công ty với các đơn vị thành viên

Tổng Công ty có các đơn vị thành viên là những DNNN hạch toán độc lập,những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và những đơn vị sự nghiệp

Quan hệ giữa Tổng Công ty và các đơn vị thành viên là quan hệ cấp trên, cấpdưới, cụ thể như sau:

 Với thành viên là DNNN hạch toán độc lập:

- Doanh nghiệp có quyền tự chủ kinh doanh, tự chủ tài chính, chịu sự ràngbuộc về quyền lợi và nghĩa vụ đối với Tổng Công ty

- HĐQT, Tổng giám đốc Tổng Công ty có các quyền đối với đối với doanhnghiệp thành viên hạch toán độc lập như sau:

+ Uỷ quyền cho Giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của doanh nghiệpphù hợp với Điều lệ doanh nghiệp đã được HĐQT Tổng Công ty phê chuẩn Giámđốc doanh nghiệp chịu trách nhiệm trước HĐQT, Tổng giám đốc, trước pháp luật

về mọi hoạt động của doanh nghiệp;

+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật giám đốc, phó giám đốc, Kếtoán trưởng doanh nghiệp;

+ Phê duyệt kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm

 Với thành viên là DNNN hạch toán phụ thuộc:

Có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của Tổng Công ty, chịu sự ràngbuộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tổng Công ty Tổng Công ty chịu tráchnhiệm cuối cùng về các nghĩa vụ tài chính phát sinh của đơn vị Quyền hạn vànhiệm vụ của doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc được cụ thể hoá trong Điều lệ Tổchức và hoạt động của đơn vị do HĐQT phê chuẩn

 Với thành viên là các đơn vị sự nghiệp:

Thực hiện chế độ lấy thu bù chi, Quy chế Tổ chức và hoạt động của đơn vị

do HĐQT phê chuẩn

3.4 Xí nghiệp công nông nghiệp (XNCNN)

Bộ máy tổ chức trong các xí nghiệp công nông nghiệp gồm: Giám đốc, Phógiám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban giúp việc Hoạt động theo Điều lệ Tổchức và hoạt động của xí nghiệp do HĐQT phê chuẩn

Sau đây, em đi sâu vào phân tích tình hình quản lý ở khâu chế biến sản phẩm

và khâu sản xuất nguyên liệu

Bộ phận chế biến sản phẩm được tổ chức thành các nhà máy, xưởng chếbiến Xí nghiệp ban hành hệ thống định mức lao động, định mức vật tư kỹ thuật,định mức chi phí quản lý để thực hiện ở các nhà máy, xưởng chế biến Trên cơ sởđịnh mức, xí nghiệp khoán chi phí cho từng đầu tấn sản phẩm, có chế độ thưởng,phạt chất lượng sản phẩm, tiền lương sản phẩm được chi trả cho từng công đoạnnhư héo, vò, sàng phân loại…

- Trong nông nghiệp có các đội sản xuất nông nghiệp Công nhân trong độilàm việc tập trung theo từng nhóm, tiền lương được trả cho cả nhóm theo kết quảlàm việc từng công đoạn (làm cỏ, bón phân, thu hái…) Từ năm 1995, thực hiệnNghị định 01/CP của Chính phủ, vườn chè được giao cho người lao động (ngườinhận khoán) theo các nội dung chủ yếu sau:

+ Người nhận khoán hoàn trả giá trị vườn chè còn lại trên sổ sách kế toántrong thời hạn nhất định (10 năm);

+ Người nhận khoán phải trồng chè theo đúng quy trình kỹ thuật của đơn vị;+ Người nhận khoán được hưởng toàn bộ kết quả lao động của mình trênmảnh đất nhận khoán và phải bán chè búp tươi thu được trên vườn chè nhận khoáncho đơn vị theo giá thoả thuận;

+ Thời gian nhận khoán tối đa là 50 năm, vườn chè được thừa kế nếu ngườinhận khoán qua đời;

+ Việc giao khoán được thực hiện bằng các hợp đồng kinh tế

Đến nay, 90% vườn chè của Tổng Công ty đã được giao khoán theo Nghịđịnh 01/CP, 10% không giao khoán được do thiếu lao động hoặc do vườn chè quáxấu, điều kiện sản xuất quá khó khăn nên không có người nhận.

Sau khi giao khoán, hình thức đội sản xuất vẫn còn nhưng bộ máy của độisản xuất trước đây (đội trưởng, cán bộ kỹ thuật, thống kê kế toán) không còn nữa,chỉ có một đội trưởng kiêm nhiệm: vừa nhận vườn chè khoán vừa làm công tác dộitrưởng

- Từ năm 2005, Chính phủ ban hành Nghị định 135/2005/NĐ-CP thay choNghị định 01/CP Sự thay đổi chủ yếu của Nghị định 135/2005/NĐ-CP đối với cácvườn chè đã giao khoán theo Nghị định 01/CP là:

+ Thời gian nhận khoán tối đa là 30 năm;

+ Nếu người nhận khoán qua đời, vườn chè không dược thừa kế mà xem xétthực tế để giao khoán lại;

+ Người ngoài địa phương không được nhận khoán vườn chè

Nghị định mới đã ra đời để thay thế cho Nghị định cũ tuy nhiên sự thay đổikhông nhiều Trong khi đó việc phải ký lại (hoặc ký phụ kiện bổ sung) hàng nghìnhợp đồng kinh tế với các hộ dân do có sự thay đổi trong Nghị định mới sẽ phát sinhrất nhiều vấn đề phức tạp Vì vậy, tất cả các đơn vị trong Tổng Công ty chè ViệtNam đến nay chưa thực hiện được Nghị định 135/2005/NĐ-CP

4 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu trong những năm gần đây

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh chè của TCT Chè VN một số năm gần đây

TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm

2005

Năm 2006

KH năm 2007

KH năm 2007

Nhìn chung sản lượng chè của TCT tăng đều qua các năm,

Về cơ cấu các mặt hàng chè sản xuất ra thì chè đen vẫn chiếm tỉ trọng lớn trên60% và cũng là mặt hàng phổ biến của TCT

Với những kết quả đã đạt được, có thể nhận thấy rằng sự phát triển khôngngừng của tập thể Vinatea trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chè, trải qua nhiềunăm tồn tại và phát triển, đương đầu với khó khăn và thử thách bằng những thếmạnh và phát huy những cơ hội có được đã đạt được những thành thành quả to lớn,xứng đáng là đơn vị nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Chè của cả nước

5 Một số hoạt động QTNL tại Tổng công ty chè Việt Nam.

5.1 Tình hình lao động tại Tổng công ty

Hiện nay, TCT trực tiếp điều hành 26 cơ sở chế biến với tổng công suất 349tấn/ngày và 3 trung tâm tinh chế và đấu trộn với tổng công suất 70-100 tấn/ca Với

3021 lao động (5/2005) có trình độ kĩ sư cử nhân trở nên cộng với hàng nghìnnhững công nhân hằng ngày lao động sản xuất Ngoài bộ phận lao động có trình độtrên, Tổng công ty chè Việt Nam còn một bộ phận rất lớn là lao động thủ công làmviệc trên nông trường chè Lao động là yếu tố quan trọng trong hoạt động SX-KD.Yếu tố lao động sẽ quyết định năng suất sản xuất của công ty Yếu tố lao động gắnliền với năng lực sản xuất và chuyên môn nghiệp vụ góp phần thúc đẩy năng suấtlao động Đến tháng 5/2005 toàn Tổng công ty có 3 021 lao động, trong đó có 440lao động có trình độ Cùng với tiến độ cổ phần hóa tại Tổng công ty chè Việt namtheo chủ trương của nhà nước, hiện nay, số lượng lao động ngày được tinh giảm để

cơ cấu lại tổ chức Công ty theo mô hình cổ phần hóa nhằm phát huy tối đa vai tròcủa mô hình doanh nghiệp hiện đại phù hợp với môi trường kinh doanh trong thờiđại mới

Lực lượng lao động của công ty đa số đều dược đào tạo qua trường lớp, hàngnăm được bồi dưỡng và đào tạo, dó đó có trình độ có kiến thức, tuy nhiên chủ yếutrưởng thành trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung nên còn thiếu năng độnghạn chế khi hội nhập với thị trường quốc tế Mặt khác lao động trong nông nghiệpchủ yếu là giao khoán mà khoán những 30- 50 năm, khi nghỉ hưu con cái được thừa

kế, số thừa kế này doanh nghiệp không đưa vào biên chế, không ký hợp đồng laođộng Số thừa kế này chủ yếu được đào tạo qua thực tế và kinh nghiệm gia đình Dovậy đây cũng là một vấn đề khó khăn về lao động mà doanh nghiệp cần giải quyết

Bảng 2.4: Báo cáo lao động TCT Chè VN tính đến 31/06/2005

5.2 Quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổng công ty chè Việt Nam

Tiền lương mềm hàng tháng của CBCNV trong cơ quan được trả 1 lần vàongày mồng 2 hàng tháng theo công thức sau:

T= (A x B)/22 x C x K

Trong đó:

A là hệ số tiền theo công việc của CBCNV

B là mức tiền lương tối thiểu do CQ TCT quy định theo từng quý

C là số ngày công thực tế đi làm trong tháng

K là hệ số được đánh giá theo tiêu chuẩn A, B, C

5.3 Đánh giá thực hiên công việc

Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc (K) của cán bộ CNV trong cơ quan Tổng Công ty Chè Việt Nam

1 Loại A Hệ số K = 1 Hoàn thành tốt công việc được giao Chấphành tốt nội quy, quy chế của Tổng Công ty

2 Loại B Hệ số K = 0,8 Hoàn thành tốt công việc được giao, cóđôi lần vi phạm quy chế làm việc ở mức độ nhẹ

3 Loại C Hệ số K = 0,4 Hoàn thành công việc được giao nhưnghiệu quả không cao, đôi lần vi phạm quy chế làm việc

4 Loại D Hệ số K = 0 Còn nhiều việc được giao nhưng khônghoàn thành Chấp hành quy chế làm việc chưa tốt

Tiêu chuẩn A, B, C, D được tính theo từng quý

Tiêu chuẩn cả năm được xét như sau:

3 quý A + 1 quý B Xếp loại A cả năm giảm 20%

2 quý A + 1 quý B + 1 quý C Xếp loại B cả năm giảm 20%

2 quý A + 1 quý B + 1 quý D Xếp loại C cả năm

2 quý A + 2 quý D Xếp loại C cả năm giảm 20%

1 quý A + 1 quý B + 1 quý C + 1 quý D Xếp loại C cả năm

3 quý A + 1 quý D Xếp loại B cả năm giảm 20%

Có từ 3 quý D trở lên Xếp loại D cả năm

Các trường hợp khác, hội đồng sẽ xem xét thực tế

5.4 Đào tạo

Căn cứ vào yêu cầu công việc cũng như dự kiến phát triển sản xuất kinh doanhtrong tương lai, Ban lãnh đạo hoặc trưởng các đơn vị có tránh nhiệm xác định nhucầu đào tạo của bộ phận mình vào PHIẾU ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO và gửi tới Phòng

Tổ chức Pháp chế Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thôngbáo cho các bộ phận liên quan về kế hoạch đào tạo và chịu trách nhiệm tổ chức cáckhóa đào tạo nội bộ hoặc làm các thủ tục cần thiết cho người được cử đi đào tạo bênngoài Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt quyết định tổ chứchoặc cử người đi đào tạo

Đào tạo nội bộ:

Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế lên lịch chi tiết chokhóa đào tạo nội bộ, trong lịch phải nói rõ: thời gian, địa điểm, thành phần học viên,giảng viên, trong trường hợp mời giáo viên bên ngoài đến đào tạo, Cán bộ phụ tráchnhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế phải viết đề xuất trình Tổng Giám đốc phêduyệt Kết thúc khóa đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Phápchế căn cứ vào kết quả bài thi cuối khoá lập báo cáo tổng kết khóa học và trìnhTổng Giám đốc làm căn cứ đánh giá

Đào tạo bên ngoài

Các cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài phải làm cam kết vớiTổng Công ty về thời gian phục vụ sau khóa học Cán bộ phụ trách nhân sự củaPhòng Tổ chức Pháp chế chịu trách nhiệm tạo điều kiện để người đi học hoàn thànhkhóa học Kết thúc khóa học, học viên phải làm báo cáo tổng kết và trình kết quả

học tập để Trưởng bộ phận và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Phápchế làm căn cứ đánh giá Toàn bộ hồ sơ liên quan đến các khóa đào tạo đều phảiđược lưu trữ đầy đủ tại Phòng Tổ chức Pháp chế và Cán bộ phụ trách nhân sự củaPhòng Tổ chức Pháp chế có trách nhiệm quản lý lưu giữ các hồ sơ này Trưởng cácphòng ban, đơn vị trực tiếp sử dụng lao động hàng năm báo cáo tổng kết trình độnăng lực của các nhân viên trong đơn vị mình.

5.5.Tuyển dụng

Khi có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng củađơn vị mình và nộp cho cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chếxem xét sơ bộ và trình Tổng Giám đốc phê duyệt theo mẫu PHIẾU ĐỀ XUẤTTUYỂN DỤNG Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt đề xuất tuyển dụng này.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào trách nhiệm xácđịnh các tiêu chuẩn để tuyển dụng liên hệ với các đơn vị cung cấp nhân lực hoặcđăng tin tuyển dụng Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế trựctiếp hoặc phối hợp với các bộ phận và tổ chức thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng.Kếtqủa tuyển dụng phòng Tổ chức Pháp chế trình Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thực hiện các thủ tục cầnthiết để nhận người mới vào thử việc Tùy theo trường hợp cụ thể, hết thời gian thửviệc các Trưởng bộ phận có người mới phải gửi nhận xét về nhân viên mới theobiểu mẫu BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ VIỆC cho Cán bộ phụ tráchnhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chứcPháp chế, căn cứ vào nhận xét của các bộ phận sẽ làm thủ tục tiếp nhận nhân viênmới (soạn thảo hợp đồng, bổ túc hồ sơ, ) để trình Tổng Giám đốc duyệt

6- Đánh giá về cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Chè Việt Nam trước khi cổ phần hoá.

6.1 Kết quả đạt được

Tổ chức của Tổng Công ty theo hình thức trực tuyến - chức năng Mô hình tổchức này đã hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài khi nền kinh tế cũng hoạtđộng theo phương thức kế hoạch hóa tập trung, chức năng, nhiệm vụ của từng

phòng ban được xác định rõ ràng, không có hiện tượng chồng chéo Mối quan hệgiữa cấp trên - cấp dưới, giữa các phòng ban được gắn kết hơn Chế độ trách nhiệm

cá nhân đó được đề cao Tổng Công ty không còn là cơ quan quản lý như trước đây

mà đã trực tiếp kinh doanh, nhiệm vụ quản lý ngành và nhiều nhiệm vụ mang tínhchất xã hội đó được loại bỏ Đây là một thay đổi quan trọng tạo nên sự năng độngcủa Tổng Công ty, góp phần làm cho các hoạt động của Tổng Công ty gắn với thịtrường hơn, các đơn vị thành viên không còn phải nộp phí quản lý để “nuôi” cơquan Tổng Công ty như trước nữa

6.2- Tồn tại

Khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, khi Việt Namchuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướngXHCN thì mô hình tổ chức này đó bộc lộ nhiều tồn tại như:

- Cơ cấu của Tổng Công ty cũ nặng nề, nhiều đơn vị sự nghiệp không có liênquan đến sản xuất kinh doanh, nhiều việc làm mang tính xã hội như làm cầu,đường…ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả của đơn vị

- Doanh nghiệp tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính nhưng kế hoạch sảnxuất và rất nhiều hoạt động phải trình Tổng Công ty quyết định Điều đó hạn chếtính chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm của doanh nghiệp dẫn đến ỷ lại, dựadẫm vào cấp trên

- Quan hệ kinh tế giữa doanh nghiệp và Tổng Công ty được thực hiện quahợp đồng kinh tế nhưng Tổng Công ty lại là cấp trên của doanh nghiệp, Vì vậy, khó

có thể có sự bình đẳng giữa hai bên

- Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc cũng ký nhận và cũng chịu trách nhiệm

về vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của Tổng Công ty đó làm chotrách nhiệm của hai chức vụ chủ chốt không rõ ràng dẫn đến sự đùn đẩy, hoặc dẫmchân lẫn nhau trong quá trình điều hành Đây là nguyên nhânn quan trọng dẫn đếnmâu thuẫn giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc ở nhiều Tổng Công ty Ở TổngCông ty Chè Việt Nam, điều đó không xảy ra nhưng khi quyền hạn và trách nhiệm

bị chồng chéo lẫn nhau thì khó có thể hoạt động tốt được