thảo luận quản tri rủi ro VCU đề tài Nghiên cứu về các rủi ro của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay

Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy ra trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêuhoạt động và làm mất cơ hội kinh

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại hội nhập hiện nay, rủi ro luôn tồn tại trong tất cả mọi lĩnh vựckinh tế, chính trị, đời sống… Mỗi lĩnh vực đều có rủi ro riêng của nó Đặc biệttrong môi trường kinh doanh buôn bán thì luôn tồn tại nhiều rủi ro trong việc muabán và quản lý Để chủ động trong việc phòng tránh và giảm thiểu những tổn thất

mà rủi ro gây ra, chúng tôi thực hiện đề tài thảo luận “Nghiên cứu về các rủi ro

của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay” Trong đề tài này

chúng tôi tiến hành nhận dạng các rủi ro mà doanh nghiệp bán lẻ và khách hànggặp phải, phân tích và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại xảy ra những rủi ro trên Từ

đó đưa ra biện pháp kiểm soát,quản trị giúp cho hoạt động của doanh nghiệp bán lẻđược tốt hơn

Do thời gian nghiên cứu có hạn, nguồn tài liệu hạn chế nên khó tránh khỏinhững sai sót Kính mong cô và các bạn thông cảm Nhóm rất mong nhận đượcnhững đóng góp ý kiến, nhận xét đánh giá để bài làm hoàn thiện hơn

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái luận rủi ro

1.1.1 Khái niệm rủi ro và rủi ro trong kinh doanh

Rủi ro là những sự kiện bất ngờ, không lường trước được, có thể xảy ra hoặc

không, gây tổn thất cho chủ thể, cản trở quá trình thực hiện mục tiêu

Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy ra

trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêuhoạt động và làm mất cơ hội kinh doanh trên thị trường, gây ra những tổn thất vểvốn, tài sản, nhân lực, thị trường và uy tín của doanh nghiệp, làm cho doanhnghiệp sẽ phải mất thêm chi phí về nhân lực và vật lực cũng như thời gian

1.1.2 Đặc trưng của rủi ro

Nguy cơ rủi ro: là một tình huống có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào trong

tương lai, có thể gây nên những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà cá nhânhay tổ chức không thể tiên đoán được

Tổn thất: là những thiệt hại, mất mát về tiền của, tài sản hoặc những cơ hội

về vật chất và tinh thần mà rủi ro mang đến cho chủ thể Tổn thất có thể nặng haynhẹ, nhiều hay ít, hoặc cũng có thể đó là những mất mát hay cơ hội mà cá nhân tổchức nhận được

Tần suất rủi ro: là số lần xuất hiện rủi ro trong một khoảng thời gian hay

trong tổng số lần quan sát sự kiện Tần suất rủi ro có thể nhiều hay ít, có thể 2-3 lầntrong năm,…

Biên độ rủi ro: thể hiện tính chất nguy hiểm, mức độ thiệt hại tác động tới

chủ thể Biên độ rủi ro có thể cao hoặc thấp tùy theo tính chất của rủi ro

1.1.3 Phân loại rủi ro

• Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội

- Rủi ro sự cố: là rủi ro gắn liền với những sự cố ngoài dự kiến, do nhữngyếu tố bên ngoài chủ thể mang đến như sự thay đổi của nền kinh tế, chính trị, luậtpháp tác động đến doanh nghiệp Đây là những rủi ro khách quan khó tránh khỏi

- Rủi ro cơ hội: là rủi ro gắn liền với quá trình ra quyết định của chủ thể Rủi

ro này mang tính chủ quan và do nguyên nhân từ yếu tố bên trong doanh nghiêp

• Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán

- Rủi ro thuần túy: tồn tại khi có 1 nguy cơ tổn thất nhưng không có cơ hộikiếm lời, hay nói cách khác là rủi ro trên đó không có khả năng có lợi cho chủ thể

- Rủi ro suy đoán: tồn tại khi có 1 cơ hội kiếm lời cũng như 1 nguy cơ tổnthất, hay nói cách khác là rủi ro vừa có khả năng có lợi, vừa có khả năng tổn thất

• Rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán

- Rủi ro có thể phân tán: là rủi ro có thể giảm bớt tổn thất thông qua nhữngthỏa hiệp đóng góp (như tài sản, tiền bạc…) và chia sẻ rủi ro

- Rủi ro không thể phân tán: là rủi ro mà những thỏa hiệp đóng góp về tiềnbạc hay tài sản không có tác dụng gì đến việc giảm bớt tổn thất cho những ngườitham gia vào quỹ đóng góp chung

1.2 Quản trị rủi ro

1.2.1 Nhận dạng rủi ro

a Khái niệm Nhận dạng rủi ro

Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các

rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

b Nội dung nhận dạng RR

• Mối hiểm họa (hazard) :gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả

năng tổn thất và mức độ của rủi ro suy tính

• Mối nguy hiểm (peril): các nguyên nhân của tổn thất

• Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay mất

1.2.2 Phân tích rủi ro

a Phân tích hiểm họa

- Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc nhữngđiều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra

- Nhà quản trị có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong vàkiểm soát sau để phát hiện ra mối hiểm họa

b Phân tích nguyên nhân rủi ro

- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy

ra đều liên quan đến con người

- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy

ra là do các yếu tố kỹ thuật, do tính chất lý hóa hay cơ học của đối tượng rủi ro

- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Kết hợp cả 2 nguyênnhân kể trên: Nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, mộtphần phục thuộc vào yếu tố con người

c Phân tích tổn thất

Có thể phân tích tổn thất thông qua 2 cách thức

- Phân tích những tổn thất đã xảy ra: nghiên cứu, đánh giá những tổn thất đãxảy ra để dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra

- Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn thất

có thể có

1.2.3 Kiểm soát, phòng ngừa rủi ro

a Khái niệm kiểm soát rủi ro

Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp (kỹ thuật, công cụ, chiến

lược, chính sách…) để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất có thể đếnvới tổ chức khi rủi ro xảy ra

b Nội dung kiểm soát rủi ro

Né tránh rủi ro là việc né tránh những hoạt động hoặc loại bỏ những

nguyên nhân gây ra rủi ro Để né tránh rủi ro, chúng ta có thể sử dụng các phươngthức:

- Chủ động né tránh

- Loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro

Ngăn ngừa rủi ro là việc sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và

mức độ rủi ro khi chúng xảy ra

- Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro sẽ tìm cách can thiệp vào 3 mắt xích, đó làmối hiểm họa, môi trường rủi ro và sự tương tác Sự can thiệp đó là:

+ Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa

+ Thay thế hoặc sửa đổi môi trường

+ Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môitrường kinh doanh

Các biện pháp giảm thiểu tổn thất tấn công vào các rủi ro bằng cách làmgiảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra (tức giảm nhẹ sự nghiêm trọng của tổnthất)

Những chương trình giảm thiểu tổn thất được đề xướng nhằm làm giảm mức

độ thiệt hại

Những hoạt động giảm thiểu tổn thất là những biện pháp sau khi tổn thất đãxảy ra.

1.2.4 Tài trợ rủi ro

a Khái niệm

Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những tổn

thất xảy ra hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổnthất

b Nội dung tài trợ rủi ro

• Trong thực tế có 2 biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:

- Tài trợ rủi ro bằng các biện pháp tự khắc phục rủi ro của doanh nghiệp:

- Tài trợ rủi ro bằng biện pháp chuyển giao rủi ro

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG RỦI RO CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ( VỪA VÀ NHỎ ) Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1 Tình hình hoạt động của các Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây

2.1.1 Tổng quan ngành bán lẻ ở Việt Nam

Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trải qua thăngtrầm, cạnh tranh khốc liệt Theo chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu(GRDI), Việt Nam từ một thị trường có sức hấp dẫn hàng đầu thế giới (giai đoạntrước năm 2008), đến năm 2011 tụt xuống vị trí thứ 23 và năm 2012 tiếp tục tụtxuống vị trí thứ 32 Kể từ thời điểm 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường chocác doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới(WTO) Theo đó, nhiều tập đoàn bán lẻ tên tuổi của nước ngoài đã có mặt tại ViệtNam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven, Central Group…vì thế đã tạo ramột làn sóng trong thị trường bán lẻ

Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trongnhững quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất giai đoạn 2013-2015 do quy môdân số lớn (trên 90 triệu người) và kinh tế vĩ mô đang dần phục hồi và phát triển.Chính vì vậy, thời gian qua, hàng loạt các đại gia bán lẻ nước ngoài vẫn tiếp tục

mở rộng mạng lưới trên các tỉnh, thành phố của Việt Nam như: Tập đoàn Thái-lanBerli Jucker Pcl đã tiến hành mua 65% cổ phần của công ty Thái An – đơn vị vậnhành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở TP Hồ Chí Minh Berli Jucker đặt mục tiêunăm tới sẽ có thêm khoảng 100 cửa hàng B’s mart và dự kiến đến năm 2015 nânglên thành 300 cửa hàng Chuỗi siêu thị Big C của Pháp hiện đang có trên 20 siêuthị tại các thành phố lớn của Việt Nam nhưng vẫn tiếp tục phát triển hệ thống thêmtrên các địa bàn khác…

2.1.2 Mạng lưới hoạt động

Phân bổ không đồng đều

Hiện nay thì việc quy hoạch mạng lưới bán buôn bán lẻ ở nước ta chưa đượcđồng đều, chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn của các tỉnh hay các nơi có kinh

tế phát triển như Thị xã, thị trấn và thưa thớt ở những khu vực nông thôn, nhữngnơi có nền kinh tế còn kém phát triển Nguyên nhân dẫn đến sự việc phân bốkhông đồng đều này chính là sự phát triển kinh tế không đồng đều Tại những nơi

có nền kinh tế phát triển thì sức mua hàng hóa là lớn còn những vùng kinh tế cònkém phát triển thì sức mua kém

Vd: Theo Sở Công thương đến năm 2012 (trước khi quy hoạch mạng lướibán buôn, bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đếnnăm 2030 được phê duyệt), trên địa bàn thành phố có 110 siêu thị và 20 trung tâmthương mại (TTTM), trong đó có 13 siêu thị hạng 1; 26 siêu thị hạng 2; 48 siêu thịhạng 3; 4 TTTM hạng 1; 1TTTM hạng 2; 7 TTTM hạng 3; còn lại là chưa phânhạng trong khi đó tại các khu vực thuộc xã vùng cao thì việc tìm kiếm một cửahàng bán lẻ hết sức khó khăn

Quy hoạch đô thị

Hiện tại Sở Công thương cũng đang thực hiện kế hoạch Quy hoạch ngànhbán buôn, bán lẻ đặc biệt là trên địa bàn thành phố đến năm 2020, định hướng đếnnăm 2030 được xây dựng trên cơ sở quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế- xã hộicủa thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và quy hoạchchung xây dựng Thủ đô Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 đã đượcThủ tướng Chính phủ phê duyệt cũng như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố

Hà Nội lần thứ XV

2.1.3 Môi Trường hoạt động

Thứ nhất: Dân số học Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ người

trẻ chiếm đa số Người trẻ sẽ có khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng Ngoài ra,khi đã thay đổi thói quen tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thươnghiệu mới lâu hơn Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi cửa hàng bán

lẻ nhắm vào

Thứ hai: Dư địa phát triển ngành Nhiều người cho rằng ngành bán lẻ tại

Việt Nam còn phát triển manh mún ở quy mô nhỏ lẻ, người tiêu dùng còn chưaquen với việc mua sắm trong các chuỗi bán lẻ có thương hiệu Tuy nhiên, với cácthương hiệu quốc tế, đó là tín hiệu của dư địa phát triển ngành còn lớn

Nhà bán lẻ quốc tế sẽ không chỉ nhìn vào thị trường nội tại mà họ còn nhìnvào tiềm năng của thị trường trong tương lai Và tại thị trường Việt Nam, mua sắmtại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu là một xu hướng có thể đoán trước

Thứ ba: Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh Tại Việt Nam mới có sự

xuất hiện của hai ông lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là Metro và Big C.Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngoài coi là đốithủ đáng kể Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềmnăng và sức cạnh tranh chưa cao

Những con số trên cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đặc biệt hấp dẫn đốivới cả doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong và ngoài nước Nhiều cơ hội đang mở ravới các DN nội địa nếu biết nghiên cứu kỹ thị trường, có chiến lược kinh doanhhợp lý, tận dụng xu hướng tiêu dùng của người dân và liên kết chặt chẽ với các nhàcung cấp địa phương

2.2 Rủi ro của các doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay.

2.2.1 Nhận dạng rủi ro chung của ngành bán lẻ

Từ ngôi vị quán quân thế giới năm 2008, ngành bán lẻ Việt Nam đã “rớtkhông phanh” xuống thứ 5 năm 2009, năm 2010 đứng thứ 14, năm 2011 xuống thứ

23 và năm 2012 bị bật ra khỏi top 30 các thị trường bán lẻ tốt nhất trên thế giớitheo báo cáo đánh giá xếp hạng các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm

2012 của hãng tư vấn A.T.Kearney (Mỹ) Báo cáo của A.T Kearney dựa trênphương pháp đánh giá 4 tiêu chí lớn là rủi ro quốc gia và rủi ro kinh doanh; độhấp dẫn của thị trường; độ bão hòa của thị trường và áp lực thời gian Vậy chínhnhững rủi ro từ quốc gia và trong kinh doanh đã ảnh hưởng không nhỏ đến cácdoanh nghiệp bán lẻ

Có nhiều rủi ro trong quá trình kinh doanh mà các doanh nghiệp bán lẻ ởViệt Nam gặp phải, do tác động của môi trường ngoài hay đến từ chính doanhnghiệp Trong đó phải kể đến những rủi ro phổ biến trong thời kỳ này như:

Dân số học : Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ người trẻ chiếm

đa số và họ thường xuyên thay đổi thói quen tiêu dùng Khi đã thay đổi thói quentiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương hiệu mới lâu hơn, sẽ xảy rahiện tượng “có mới nới cũ” Các doanh nghiệp bán lẻ khó bắt kịp xu thế sẽ khókhăn trong tiêu thụ hàng hóa Hàng hóa không được tiêu thụ như kỳ vọng làmlượng hàng tồn kho cao, tốn kém trong chi phí mặt bằng, bảo quản sản phầm

Rủi ro đến từ chính chính sách của nhà nước Việt Nam đã mở cửa thịtrường cho các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thươngmại thế giới (WTO) Theo đó, sau 6 năm mở cửa nhiều tập đoàn bán lẻ tên tuổi củanước ngoài đã có mặt tại Việt Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven,Central Group tràn vào đã tạo ra một làn sóng trong thị trường bán lẻ Sự xuất

hiện của hai ông lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là Metro và Big C.Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngoài coi là đốithủ đáng kể Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềmnăng nhưng sức cạnh tranh chưa cao Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp bán lẻ ViệtNam cho rằng chính sách phân cấp đầu tư trong thu hút vốn đầu tư nước ngoài(FDI) và quy hoạch ngành kém là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp bán lẻtrong nước trở nên yếu thế trước đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Theo ông Trần Nguyên Năm, Phó Vụ trưởng Vụ Thị trường trong nước (BộCông Thương), “bản thân các doanh nghiệp trong nước khi đi các tỉnh gặp rấtnhiều khó khăn, tiếp cận với đất đai, mặt bằng Bên cạnh đó, nhiều tỉnh lại có “cảmtình” và tạo điều kiện nhiều cho các doanh nghiệp nước ngoài” Các cuộc đấu giácác mặt bằng lớn, các mặt bằng đẹp đều thuộc về các công ty nước ngoài Trongkhi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mô nhỏ và vừa, vốn hạn chế, sứccạnh tranh yếu, cơ sở vật chất lại càng khó khăn hơn Đặc biệt, tài chính và nguồnnhân lực là hai vấn đề lớn mà các doanh nghiệp bán lẻ trong nước gặp phải

Rủi ro từ nguồn cung cấp bên ngoài như: đảm bảo việc cung cấp sản phẩm

sẽ đúng hạn, đủ số lượng, chất lượng, giá cả cạnh tranh

Đến từ chính doanh nghiệp phải kể đến:

- Các siêu thị bán lẻ còn thường xuyên để hết hàng trên giá kệ, trưng bàyhàng hóa kém trong khi việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt kệ siêu thị

có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ, đương nhiên khách hàng sẽchuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh

- Các thị trường thứ cấp đang cố gắng thu hút các nhà bán lẻ khiến giá thuêtăng tới mức kỉ lục, giá thuê cửa hàng tại nhiều khu vực tại Hà Nội tăng gấp đôi so

với năm ngoái khiến nhiều cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa Cộng thêm, theo cácchuyên gia kinh tế, bản thân các siêu thị Việt mỗi chỗ phát triển một hướng, thôngtin bí mật, thậm chí làm ăn chụp giật, mánh lới Chỉ có 30% thành viên các Hiệphội bán lẻ Việt Nam và Hiệp hội Siêu thị hoạt động tích cực Nên rủi ro cũng bắtnguồn từ chính phương thức kinh doanh của họ.

- Theo thống kê, 50% nguồn nhân lực bán lẻ không được đào tạo bài bảngây khó khăn trong công tác quản lý, tốn kém chi phí đào đạo, hạn chế trong giaotiếp, thuyết phục khách hàng, gây mất khách, kiện tụng Quản lý đội ngũ bánhàng không chặt Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với nhữngdoanh nghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trămngười trở lên) Nhà quản lý khó có thể biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đanglàm việc, “chất lượng” của nhân viên có được duy trì, họ có nỗ lực hết mình đểkhai thác cơ hội thị trường cho doanh nghiệp Đội ngũ quản lý không hiệu quả làmcho hàng khuyến mãi không đến được tay người tiêu dùng, đến được đúng đốitượng mà doanh nghiệp kỳ vọng, chính sách khuyến mãi không đúng với trươngtrình đề ra làm cho ngân sách doanh nghiệp thâm hụt một cách lãng phí, ảnh hưởngđến uy tín doanh nghiệp

Ngoài ra còn nhiều rủi ro gặp phải mà các doanh nghiệp bán lẻ đang phải đốimặt như: thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp gây thất thoát hàng hóa, sự yếukém của cơ sở hạ tầng, tình trạng thiếu vốn khi mở mới một địa điểm, giá thành vậtliệu thô tăng làm các nhà bán lẻ hưởng lợi nhuận thấp hơn, chợ lẻ thổi giá, giới đầu

cơ tạo sốt ảo, hàng chất lượng kém nhan nhản oanh tạc thị trường

2.2.2 Phân tích

2.2.2.1 Rủi ro về hàng hóa

a Hàng hóa hết hạn sử dụng

Khi hàng hóa nhập về nhiều bán không hết hoặc một số hàng hóa mới mua

về được đặt trên hàng hóa cũ, do sơ ý nên để nó ở bên dưới và quên không chất trởlên trên và dẫn đến tồn đọng không bán được nên bị hết hạn sử dụng Khả năng rấtdễ xảy ra, mức độ ảnh hưởng nhiều vì đối với một số mặt hàng ăn uống thì có thờihạn sử dụng tương đối ngắn

Ngoài ra nhiều loại bánh ngọt và đồ ăn sẵn Do cam kết sản xuất thực phẩm

sử dụng trong ngày nên hiện tượng bị thừa hàng không bán hết là điều khó tránhkhỏi Khi đó DNBL sẽ bị thiệt hại về kinh tế, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

b Hàng hóa bị hư hỏng

Hàng hóa bị hỏng do nhiều nguyên nhân:

- Quá trình vận chuyển

- Trực tiếp khách hàng chạm vào sản phẩm: một sản phẩm nếu không đượcbán ngay thì trong một thời gian ngắn có rất nhiều khách đi qua cẩm lên đặt xuống,ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, nhất là những mặt hàng dễ vỡ, hoặc thựcphẩm

- Cách bảo quản không đúng làm hàng hóa hết hạn trước hạn sử dụng hoặc

bị hư hỏng có khả năng dễ xảy ra, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình tài chính củacông ty

c Thiếu hàng hóa

Số lượng khách hàng sẽ tăng đáng kể vào những thời gian nhất định trongnăm nhưng DNBL không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng là điều khôngthể tránh khỏi, vì nhu cầu của thị trường luôn thay đổi tùy vào thời điểm Nhưngmức độ ảnh hưởng này cũng chỉ ở mức độ trung bình chứ không ảnh hưởng lớnlắm.

d Tồn kho

Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa khôngđược tiêu thụ như kỳ vọng Trên thực tế, một DNBL có thể có từ hai nghìn đến bốnnghìn mã hàng tùy theo vào mô hình hoạt động, nhưng lượng hàng bán chạy dướicon số 1000, phần lớn hàng tồn kho cao rơi vào những mã hàng bán chậm

e Hàng hóa kém chất lượng:

Bộ phận kiểm soát không kiểm soát chặt chẽ để một số mặt hàng kém chấtlượng lưu thông trong DNBL, rủi ro này thì rất hiếm khi xảy ra, nhưng khi xảy rathì mức độ ảnh hưởng rất nghiêm trọng nó có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếngcủa DNBL

Những thông tin về nhập hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ hoặc từ TrungQuốc làm mất niềm tin của khách hàng- một “tài sản vô giá” khó có thể lấy lạiđược Giải quyết vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ tới tài chính và nhất là uy tíncủa DNBL

f Giá cả hàng hóa trong DNBL cao hơn bên ngoài:

Chất lượng hàng hóa trong DNBL do qua kiểm soát, cộng với thuế nên giá

có thể cao hơn bên ngoài, nhưng mức độ ảnh hưởng chỉ ở mức trung bình vì kháchluôn luôn cần những sản phẩm chất lượng, an toàn nên giá có cao hơn bên ngoài

một chút cũng không gây ảnh hưởng Thường thì những sản phẩm như rau xanh,hoa quả, thực phẩm tươi sống có giá cao hơn do mất công đoạn chế biến bảo quản

i Một số hàng hóa chưa có giấy chứng nhận an toàn

Hầu hết các mặt hàng tỏng DNBL đều có giấy chứng nhận chất lượng.Nhưng một số mặt hàng như rau củ quả không có tem kiểm định , làm cho kháchhàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm

k Sản phẩm chưa đa dạng, số lượng còn hạn chế

Với các DNBL vừa và nhỏ, diện tích nhỏ , hẹp, nên không đáp ưng được hếtnhư cầu của khách hàng, khách hàng sẽ dễ dàng có sự lựa chọn khi đến một siêuthị lớn hay chợ

2.2.2.2 Rủi ro đến từ phía khách hàng

a Khách hàng không hài lòng về dịch vụ của DNBL:

Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng càng có đòi hỏi cao hơn, muốnđược phục vụ chu đáo hơn Nhưng số lượng khách hàng nhiều, nhất là giờ caođiểm số lượng tăng lên đột ngột thì nhân viên không đủ để chăm sóc mọi kháchhàng Một số khách hàng khó tính phàn nàn về những dịch vụ của siêu thị như làgiao hàng chậm, bộ phận giữ đồ không cẩn thận có khi lấy nhằm đồ của khách, thái

độ phục vụ của nhân viên thì không được thân thiện Đây là việc có thể xảy ra vìđối với những khách hàng khó tính thì rất hay phàn nàn về những việc dù là rấtnhỏ, mức độ nghiêm trọng nhiều Ngày nay dịch vụ phát triển, khách hàng càng cóđòi hỏi cao hơn, muốn được

b Khách hàng gây rối trật tự

Khách hàng là mọi đối tượng có nhu cầu mua sắm hàng tiêu dùng hàng ngàynên việc có “sự xuất hiện” của một số người muốn gây rối là không tránh khỏi Khi

đó quản lý DNBL cần phải khéo léo xử lý tình huống tránh gây ảnh hưởng đếnhoạt động kinh doanh đang diễn ra

Hiện tượng gây rối hay gặp phải như:

- Khách hàng bóc đồ ăn ngay trong DNBL mà không thanh toán tiền

- Khách hàng cố tình phàn nàn về thái độ nhân viên, hoặc kêu ca sản phẩmkém chất lượng để đòi bồi thường

- Khách hàng nói chuyện, đi lại gây tiếng ồn lớn

Dù tai nạn có nguyên nhân từ khách hàng hay yếu tố khách quan nhưng DNvẫn phải chịu một phần trách nhiệm, mất thời gian, tiền bạc để giải quyết

d Khách hàng lấy cắp hàng hóa.

Do khách hàng ra vào nhiều, nên nhân viên khó có thể kiểm soát được hếttất cả, dù trong các DNBL, các cửa hàng có lắp đặt các thiết bị chống trộm thì tìnhtrạng thất thoát hàng hóa vẫn có thể xảy ra.

2.2.2.3 Rủi ro về tài sản

Mặc dù được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ choviệc trưng bày sản phẩm cũng như quá trình bán hàng nhưng các DNBL cũng gặpnhiều các vấn đề về các thiết bị như:

- Thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp dẫn đến làm thất thóat hàng hóa.

Ngày xưa, khi còn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là đủ.Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa chọnhơn giúp bạn quả lý hiệu quả trong quá trình hoạt động: phần mềm quản lý bánhàng, Cổng từ an ninh, Camera quan sát Trên thực tế, không có giải pháp nào làtốt nhất, chỉ có giải pháp phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển của doanhnghiệp Khi nào doanh nghiệp cảm thấy sử dụng sản phẩm nào hiệu quả thì nên tìmhiểu và đầu tư lắp đặt trang thiết bị cần thiết Nhiều nhân viên bán hàng e ngại sửdụng các công cụ quản lý trong bán hàng vì bị giám sát nhiều hơn, phải tuân thủnhiều hơn, nhưng vì tính chuyên nghiệp,và hiệu quả của doanh nghiệp là điều bắtbuộc

- Nhà xưởng, kho xuống cấp do thời gian, thời tiết tường mốc, nhiệt độ

không đảm bảo hay không vệ sịnh sạch sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóatrong kho

- Giá kệ siêu thị không đạt tiêu chuẩn về độ dầy, kết cấu không đảm bảo kệ

có thể bị đổ, hoặc cong vênh trong qúa trình làm nhiệm vụ Kiểu dáng thiết kếkhông linh hoạt sẽ bất tiện cho việc di chuyển giá kệ qua các vị trí Mẫu mã giá kệ

thiết kế không thẩm mỹ, thời trang sẽ ảnh hưởng đến mỹ quan Chiều rộng và caocác mâm tầng phải đạt tiêu chuẩn khi chứa hàng.

- Các thiết bị bảo quản hàng hóa như : tủ đông lạnh, quầy đông lạnh hỏnghay gặp trục trặc làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa

- Các tiết thị điện tử, máy tính ở quầy thu ngân bị hỏng cũng ảnh hưởng đếnquá trình thanh toán của khách hàng Trong những dịp lễ, lượng khách hàng mausắm nhiều, tất cả cả tiến trình đều cần nhanh gọn, tuy nhiên khách hàng vẫn phảixếp hàng dài để chờ thanh toán trong khi đó nhiều quầy thu ngân không hoạt độngđược vì lý do máy tính có vấn đề

- Hệ thống đèn, máy điều hòa không hoạt động hoặc hư hỏng nhiều

- Khu vực giữ đồ nhỏ, không có nhiều tủ đựng

- Nhà vệ sinh không đủ phục vụ cho nhân viên và khách hàng

2.2.2.4 Rủi ro từ cung cấp dịch vụ

- Trưng bày hàng hóa kém: “Chiếm lĩnh” vị trí trưng bày hàng hóa trên Giá

kệ DNBL có thể nói là sự phản ảnh thị phần sản phẩm một cách rõ ràng nhất đốivới người tiêu dùng Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh một cách đồng bộ trên phạm vi

hệ thống vài chục cửa hàng không hề đơn giản Ở góc độ quản lý, DNBL phải cónhững lực lượng độc lập chuyên ngành đứng ra giám sát và cung cấp tình hìnhtrưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị trường từng khu vực Kinh nghiệmcủa các nhà quản lý cho thấy việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt KệDNBL có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ Tuy nhiên, hànghóa vẫn chưa đc trưng bày hợp lý và có thể là do sự thiếu sót của DNBL hoặc do

khách hàng xem rồi trả đồ không đúng nơi quy định ảnh hưởng đến thẩm mĩ cũngnhư quá trình bán hàng của DNBL.

- Sự không chuyên nghiêp cũng như thiếu hiểu biết của nhân viên khi phụckhách hàng dẫn đến sự không hài lòng, không tin tưởng ở người tiêu dùng Ví dụnhư khách hàng muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm nhưng nhân viên không đủkiến thức hay thông tin để cung cấp cho khách hàng Hay nhân viên không nắm bắtđược các loại mặt hàng hóa được trưng bày ở vị trí nào dẫn đến lung túng khikhách hàng hỏi đến

- Các dịch vụ sau mua còn hạn chế, chậm chạp ảnh hưởng đến uy tín củaDNBL

- Các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng còn không triệt để

- Chương trình khuyến mãi không hợp lý

- Thủ tục phức tạp gây nhiều khó khăn cho khách hàng

- Một số cán bộ phòng ban thiếu nhiệt tình trong việc giải quyết thắc mắccủa khách hàng

2.2.2.5 Rủi ro về nhân lực

- Sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng là chìa khóa ảnh hưởngđến chất lượng dịch vụ Nếu công tác tuyển dụng không tốt, tuyển nhầm người,người chưa có kinh nghiệm thì công ty mất thêm chi phí đào tạo, hiệu quả kinhdoanh không cao

- Sử dụng người không đúng năng lực, sở trường: Nhất là vị trí nhân viênthu ngân, chăm sóc khách hàng, nếu họ không yêu thích công việc, không có nănglực thực sự thì không thể làm tốt công việc Một đội ngũ nhân viên có nhiều ngườinhư vậy, bị khách hàng phàn nàn thường xuyên thì lượng khách viếng thăm ngàycàng giảm

- Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, nhóm làm việc: Các nhân viên có sự khácnhau về vị trí, mức lương thưởng trong đãi ngộ, nảy sinh sự so sánh, ganh đua,phát sinh mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi

- An toàn lao động: làm việc tại DNBL tiếp xúc với lô hàng hóa lớn, nhữngtình huống xấu có thể xảy ra như hàng hóa đổ vào người, nhân viên không đượcchuẩn bị kiến thức thì tai nạn cũng là mối lo lớn gây thiệt hại cả về người và của

- Nguồn nhân lực biến động: nếu công ty đãi ngộ không tốt hoặc người laođộng nhận thấy nơi khác tốt hơn, họ sẽ từ bỏ công việc hiện tại Công ty sẽ mất đinhững nhân sự có năng lực mà đã phải tốn chi phí, thời gian đào tạo

2.2.2.6 Rủi ro đến từ các đối thủ cạnh tranh

- Thị trường Việt Nam hiện có khoảng 130 trung tâm thương mại, 700 siêuthị, hơn 1000 cửa hàng tiện lợi Có tên tuổi trên thị trường bán lẻ Việt Nam đang

có đến 21 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài Nhiều tập đoàn bán lẻ củanước ngoài đang nhắm đến Việt Nam như một thị trường tiềm năng Với năng lựctài chính mạng thì các siêu thị lớn này có được các mặt hàng đa dạng phong phú vàchất lượng hàng cao hơn làm cho khả năng cạnh trạnh của DNBL giảm Có thểđiểm qua một số tên tuổi nước ngoài đã thành công tại thị trường Việt Nam nhưMertro Cash & Carry (Đức), nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên được cấp giấy phépkinh doanh bán lẻ tại Việt Nam từ năm 2011, Casino Group (Pháp), nhà bán lẻ

hàng đầu thế giới với thương hiệu BigC, Lion Group (Malaysia) được biết đến vớithương hiệu trung tâm thương mại cao cấp Parkson với 7 chi nhánh và đang tiếptục mở rộng Ngoài ra còn có nhiều tên tuổi nổi tiếng khác như Diamond Plaza,Lott Mart (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Công.) Tại các DNBL này thì thường

có các chương trình khuyến mại như giờ vàng giảm giá, khuyến mãi ngày lễ … thuhút lượng khách hàng lớn với sức mua mạnh Ngoài ra các DNBL lớn còn có cáchợp đồng Thương vụ với một số nhà sản xuất mà chỉ tại siêu thị đó mới có: Tặngthêm dầu xả Dove khi mua dầu gội Dove tại siêu thị BigC

- Hầu hết thói quen tiêu dùng của người Việt: luôn thích ăn đồ tươi và thích

sự tiện lợi Chính vì thế những người tiêu dùng thường đi đến các chợ gần nhà đểmua đồ tươi về ăn Xung quanh khu vực siêu thị, DNBL thì có các chợ lớn và chợcóc rất nhiều nên người tiêu dung thường lựa chọn mua đồ ăn tại các chợ này thay

vì mua các đồ đông lạnh tại siêu thị, còn các đồ dung vật phẩm gia vị thiết yêu nhưmuối, nước mắm, bột ngọt thì chủ yếu người tiêu dùng mua tại các quán bán lẻ, tạphóa

2.2.2.7 Rủi ro từ phía nhà cung cấp

Doanh nghiệp bán lẻ việt nam chưa xác lập được mô hình hoạt động có tính

hệ thống, có tính liên kết cao và ổn định, gắn bó giữa sản xuất và tiêu dùng… đểđảm bảo cho sự lưu thông hàng hóa được thông suốt, hoạt động trao đổi mua bánđược thuận lợi

Mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ và các nhà sản xuất đã để lộ tínhthiếu chuyên nghiệp của thị trường bán lẻ việt nam

Tại doanh nghiệp bán lẻ thì nhân viên sẵn sang tiêu cực, bắt bí các nhà sảnxuất khi đưa hàng vào DNBL Còn các nhà sản xuất, cung cấp cho các mặt hàng

thì sẵn sàng phá bỏ hợp đồng hợp đồng khi thị trường có biến động ngoại trừ ít cácdoanh nghiệp như Unilever, Công ty sữa vinamilk, có hệ thống phân phối được tổchức chặt chẽ, tạo sự gắn kết giữa các khâu, quản lý theo địa bàn, tạo được mốiliên kết chặt chẽ với các cơ sở bán lẻ.

Hệ thống các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam dựa trênnền sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, sản xuất nông lâm thủy sản chủ yếu là kinh

tế hộ, trang trại quy mô nhỏ cho nên việc chuẩn bị hàng hóa có phần thụ động khithị trường có biến động các nhà cung ứng sẵn sàng phá bỏ hợp đồng

Thường xuyên kiểm tra để tránh việc nhập hàng giả, hàng nhái, hàng kémchất lượng vào thị trường

Giá cả hàng hóa là một trong những rủi ro từ phía nhà cung cấp giá cả quamỗi thời kì thay đổi lên xuống biến động theo giá cả thế giới tác động đến ViệtNam, xu hướng tăng giảm khối lượng và giá trị hàng hóa Vì vậy các doanh nghiệpbán lẻ cần chủ động dự báo sớm về thị trường để can đối cung cầu những mặt hàngthiết yếu

Hiện nay mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau vô cùng rờirạc Mặc dù, phát triển nhanh có một số lượng đông đảo nhưng các doanh nghiệpbán lẻ việt nam hoạt động trong thời gian dài mà hiệp hội các nhà bán lẻ việt nammới được thành lập Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam liên kết với nhau thường

về hình thức, chưa biết kết hợp với nhau để chia sẻ thông tin, phân tích và trao đổikinh nghiệm Các doanh nghiệp đến với nhau nhưng vẫn chưa có cái nhìn cục diện

mà vẫn khăng khăng giữ lợi ích của riêng mình không chịu chia sẻ cho nhau

Ngay cả trong hệ thống phân phối của các nhà phân phối lớn như: tổng công

ty thương mại Sài Gòn, tổng công ty thương mại Hà Nội… sự liên kết còn lỏng

lẻo Tại các tổng công ty này các kênh phân phối còn chưa thống nhất nên cácdoanh nghiệp thành viên có thể tự phát tham gia vào các kênh phân phối khác nhau

do các nhà sản xuất, nhập khẩu tổ chức từ đó không tạo ra được sức mạnh chungcủa toàn hệ thống

2.2.2.8 Rủi ro khác

a Rủi ro trong quản lý

- Quản lý đội ngũ bán hàng không chặt chẽ:

Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những doanhnghiệp có mạng lưới phân phối rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm ngườitrở lên) Làm sao để biết có bao nhiêu nhân viên thực sự đang làm việc? Làm saobiết “chất lượng” của nhân viên có được duy trì? Tư duy đánh giá thông thường kếtquả chất lượng thường được so với chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng Nhưng trênthực tế, nhân viên bán hàng đang có rất nhiều “chiêu trò”, như khai báo 10 nhânviên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2 người;

“ghép đơn, chia đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi đạt doanh

số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, không nỗ lực hết mình để khai thác cơ hội thịtrường cho doanh nghiệp.Một nhà sản xuất nước giải khát lớn của Mỹ đã giảm30% đội ngũ bán hàng mà doanh số không hề giảm chính là do khai báo nhân viên

“ảo” quá cao Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ là giám sát chặtchẽ nhân sự mà còn cần có những hỗ trợ kịp thời động viên, chia sẻ, củng cố niềmtin, kích thích tiềm năng cho nhân sự từ đó mới đảm bảo kết quả chung cho doanhnghiệp

- Đội ngũ quản lý không hiệu quả