Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

DANH MỤC BẢNG, HÌNHTrangBảng 3.1 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây 26 Bảng 3.3 : Số lượng và trình độ nhân sự phòng hành chính nhân sự 28Bảng 3.4 : Đánh gi

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

2 Sinh viên thực hiện: Ngô Kim Thùy Lớp: K47U4

3 Giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Liên

4 Thời gian nghiên cứu đề tài: 26/02/2013 - 29/04/2013

5 Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất những giải pháp và

kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH

La Thành Để thực hiện được mục tiêu nêu trên, những nhiệm vụ cụ thể được triển khaibao gồm:

Một là, đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực trong doanh nghiệp.

Hai là, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty để từ đó tìm ra

ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của công tác tạo động lực ở công ty

Ba là, trên cơ sở định hướng phát triển của công ty, đề xuất giải pháp để hoàn thiện tạo

động lực cho người lao động

6 Nội dung chính

Ngoài phần mục lục, lời mở đầu, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từviết tắt, tài liệu tham khảo, kết luận và phụ lục, khóa luận được chia thành bốnchương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu để tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực trong doanhnghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công tyTNHH La Thành

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công

ty TNHH La Thành

7 Kết quả đạt được

- Khóa luận: 2 quyển

- Tập hợp phiếu điều tra tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận này được hoàn thành không chỉ xuất phát từ sự nỗ lực và cố gắng hếtmình của bản thân em trong quá trình học tập, mà còn dựa vào sự giúp đỡ rất nhiềucủa Nhà trường, của các thầy, các cô, cùng ban lãnh đạo cũng như công nhân viên củacông ty TNHH La Thành

Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy côKhoa Quản trị nhân lực, các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị nhân lực cùng toànthể các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạomọi điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập tại trường

Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Liên đã trực tiếp hướngdẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Giám đốc - Ông Mạc Kim Long cùngtoàn thể người lao động, các phòng ban của công ty TNHH La Thành nói chung vàPhòng hành chính nhân sự nói riêng đã cung cấp đầy đủ thông tin và tạo mọi điềukiện giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại công ty, để em có thể nắm bắtđược những kiến thức thực tế và hoàn thành khóa luận này

Hà Nội, ngày 29 tháng 04 năm 2015

Sinh viên Ngô Kim Thùy

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

TrangBảng 3.1 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm

gần đây

26

Bảng 3.3 : Số lượng và trình độ nhân sự phòng hành chính nhân sự 28Bảng 3.4 : Đánh giá về công tác tạo động lực của người lao động 31

Hình 3.7 : Tổng kết tiền thưởng cho người lao động tại công ty năm

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạnNLĐ : Người lao động

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việcBHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tếBHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người Con người là chủ thể của mọi hoạtđộng và là nguồn nhân lực quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển của doanhnghiệp Con người có vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của một tổ chức.Bên trong mỗi con người đều tồn tại những tiềm năng nhất định mà không phải aicũng biết cách phát huy hết tối đa nội lực của mình Chính vì vậy ngành quản trị nhânlực đã ra đời nhằm giúp các nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiểu biết hơn về những mongmuốn cũng như tâm lý của người lao động để từ đó giúp họ phát triển hết khả năngbản thân

Trong doanh nghiệp, nếu người lao động có động lực, được thúc đẩy và khuyến khíchtrong công việc sẽ giúp họ phát huy hết được khả năng của bản thân, tích cực, sángtạo, năng cao năng suất hiệu quả trong công việc từ đó giúp doanh nghiệp phát triển,

đạt được các mục tiêu đã đề ra đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Vì vậy công tác tạo động lực có vai trò vô cùng quan trọng, nhận thấy đượctầm quan trọng này mà các nhà nghiên cứu, nhà quản lý đã đưa ra những học thuyết vềtạo động lực cho người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho ngườilao động giúp họ phát huy hết tiềm năng của bản thân và mang lại lợi ích cao nhất chodoanh nghiệp.

Ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị nhân lực nói chung vàcông tác tạo động lực nói riêng đã được quan tâm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế Chưa

có nhiều doanh nghiệp nhận thấy được tầm quan trọng của tạo động lực cũng như hiệuquả mà nó mang lại do vậy chưa phát huy hết được năng lực của người lao động, hiệusuất chưa cao, lợi nhuận chưa nhiều

Công ty TNHH La Thành được thành lập từ năm 1998 trong lĩnh vực thiết bị và xâydựng Trong giai đoạn nền kinh tế khó khăn, sự cạnh trạnh gay gắt trên thị trường xâydựng thì tạo động lực để thu hút và giữ chân người lao động là vấn đề mà các doanhnghiệp nói chung và công ty TNHH La Thành nói riêng đều quan tâm

Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH La Thành em nhận thấy công ty đã quantâm đến tạo động lực cho người lao động nhưng công tác tạo động lực vẫn còn một sốhạn chế Cụ thể: các biện pháp tạo động lực còn chưa đa dạng, đánh giá tạo động lựcchưa thực sự được chú trọng Do vậy đề tài "Tạo động lực cho người lao động tạicông ty TNHH La Thành" mang tính cấp thiết, cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài, các dữ liệu thu thập được cũng như thực trạngtạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành có những ưu điểm vàhạn chế nhất định Việc khắc phục những hạn chế trong công tác tạo động lực chongười lao động là quan trọng và cấp bách đối với công ty Vì vậy em lựa chọn nghiêncứu đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành" làm đề tàikhóa luận tốt nghiệp

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại công ty TNHH La Thành, đưa

ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực và nguyên nhân, từ đó đềxuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

1.3.1 Các công trình nghiên cứu đã được thực hiện về tạo động lực cho người lao động

Trong thời gian qua đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến tạo động lựccho người lao động trong doanh nghiệp Cụ thể các công trình như sau:

Đề tài nghiên cứu cấp Bộ, "Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước" (2009) do ThS Bùi Minh Lý - Trường Đại học Thương

Mại thực hiện Trong đề tài nghiên cứu này, ThS Bùi Minh Lý đã đi sâu nghiên cứu vềtạo động lực cho nhà quản trị trong doanh nghiệp thương mại nhà nước Từ việcnghiên cứu thực trạng, đề tài đã đưa ra ra các biện pháp rất cụ thể, có tính khả thi cao

về tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước.Tuy nhiên việc tạo động lực cho các cấp nhà quản trị trong các doanh nghiệp thươngmại nhà nước khác với tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp tráchnhiệm hữu hạn

Luận văn tốt nghiệp, “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH thương mại Đào Dương” (2011) của Nguyễn Thị Thanh Tâm - Trường

Đại học Thương Mại Đề tài đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực cho lực lượngbán hàng tại công ty TNHH thương mại Đào Dương theo hướng bằng các biện pháptài chính và phi tài chính Tuy nhiên phần thực trạng và giải pháp còn mang tính lýthuyết, chưa làm bật nội dung được nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” (2010) của Nguyễn Thị

Thanh Tâm - Trường Đại học Thương Mại Đề tài đi sâu nghiên cứu về tạo động lựccho nhân viên bán hàng của chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội Đề tài đã nêuchi tiết thực trạng của công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng Tuy nhiên nhânviên bán hàng có nhiều điểm khác biệt với người lao động trong doanh nghiệp tráchnhiệm hữu hạn

1.3.2 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

Tại công ty TNHH La Thành chưa có công trình nghiên cứu nào về quản trị nhân lựcnói chung và tạo động lực nói riêng Như vậy đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về vấn

đề tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành Hy vọng đề tài này

có thể trở thành một tài liệu hữu ích cho công tác tạo động lực cho người lao độngtrong công ty

Vì vậy, dựa trên thực tế tại công ty và tình hình các công trình nghiên cứu trong nhữngnăm gần đây về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, em nhận thấy đề

tài “Tạo động lực cho người lao động tạo công ty TNHH La Thành” là mới, cần thiết

và không bị trùng lặp

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là nghiên cứu thực trạng về tạo động lực chongười lao động tại công ty TNHH La Thành từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện côngtác tạo động lực tại công ty Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, những nhiệm vụđặt ra bao gồm:

Thứ nhất, làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động như

một số khái niệm, định nghĩa liên quan đến tạo động lực; nội dung tạo động lực chongười lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Thứ hai, nghiên cứu thực trạng về đề tài để làm rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

về tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

Thứ ba, xuất phát từ hạn chế cũng như định hướng về tạo động lực ở công ty từ đó đề

xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công tyTNHH La Thành

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Khóa luận nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại công ty

TNHH La Thành

Về thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu các dữ liệu về tạo động lực cho người

lao động tại công ty TNHH La Thành trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2012 –2014

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, đặt việc tạo động lực cho người laođộng tạo công ty TNHH La Thành trong sự vận động, biến đổi không ngừng của cácnhân tố ảnh hưởng đến nó như: sự phát triển của nền kinh tế, chính sách luật pháp củanhà nước, quan điểm của nhà quản trị, để nhìn nhận, phân tích thực trạng về tạođộng lực tại công ty

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(i) Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi

Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi được sử dụng để thu thập thôngtin về thực trạng tạo động lực tại công ty TNHH La Thành Mẫu phiếu điều tra dànhcho đối tượng là NLĐ trực tiếp tại xưởng sản xuất và nhân viên phòng HCNS Bảng

câu hỏi điều tra bao gồm 10 câu hỏi (phụ lục 1) tập trung vào một số nội dung chính

như sau: (1) là các câu hỏi thông tin chung về NLĐ; (2) là các câu hỏi để NLĐ đưa racác đánh giá về công tác tạo động lực tại công ty TNHH La Thành Sinh viên thựchiện điều tra, khảo sát từ ngày 2/3/2015 đến ngày 12/3/2015 Số lượng phiếu điều traphát ra là 55, số lượng phiếu thu về là 55

(ii) Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp

Để thu thập thêm thông tin về công tác tạo động lực mà phương pháp điều tra theobảng hỏi chưa khai thác hết, đồng thời tìm hiểu thêm thông tin về định hướng của công

ty trong hoạt động kinh doanh cũng như định hướng về công tác nhân sự, em sử dụngphương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp Phương pháp này được thực hiện bằng mộtbảng câu hỏi gồm 8 câu hỏi với đối tượng là giám đốc công ty - Ông Mạc Kim Long

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để làm rõ thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành, ngoài thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử dụng một số dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu này được thu thập từ các nguồn khác nhau như: dữ liệu từ các phòng ban của công ty TNHH La Thành nhu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu về tình hình lao động, Bên cạnh đó còn có các dữ liệu từ các sách, báo, tạp chí khoa học trường Đại học Thương Mại, website liên quan đến tạo động lực cho người lao động; các nghị định, thông tư, văn bản pháp luật, văn bản của Chính phủ, Bộ Lao động Thương binh

xã hội, Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam,

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Từ những dữ liệu thu thập được, sinh viên thực hiện đã tiến hành thống kê, so sánh,phân tích tổng hợp thông qua phần mềm Excel Cụ thể:

Phương pháp thống kê: Dựa trên các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được tiến hành

thống kê và tổng hợp số liệu vào các bản thống kê, sau đó tiến hành phân tích số liệu

để có được các kết quả chính xác, hệ thống về tạo động lực cho người lao động tạicông ty

Phương pháp so sánh: Phương pháp này dùng để so sánh các dữ liệu được tổng hợp

với nhau để thấy được sự thay đổi của các yếu tố, các chỉ tiêu trong giai đoạn từ 2012

-2014 Qua đó đưa ra những đánh giá chính xác sự thay đổi về tạo động lực tại công ty

Phương pháp phân tích: Từ các dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích để làm rõ

thực trạng tạo động lực cho người lao động của công ty, ưu, nhược điểm và từ đó đềxuất giải pháp cho vấn đề

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ

đồ hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt Khóa luận được kết cấuthành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực lực cho người lao động tại công ty TNHH

niệm cho ta thấy quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, được thực hiệntrong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác Đồng thời quản trị nhân lựcđòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): "Quản trị nhân lực là tất

cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá,bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổchức cả về mặt số lượng và chất lượng." [12, tr8] Có thể thấy rằng, quản trị nhân lựcthực chất là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, với mụcđích nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổchức thông qua việc củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cầnthiết

Dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo tác giả, quan điểm của ThS.VũThùy Dương và TS Kim Văn Hải khá đầy đủ về vấn đề này Nên trong đề tài, tác giảlựa chọn quan điểm của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Kim Văn Hải để nghiên cứu.Theo cách tiếp cận này, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản:Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhânlực Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trongmột khối thống nhất

2.1.2 Người lao động

Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và cácgiá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng cao là yếu tố quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nói cách khác, người lao động có vai trò

vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp

"Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và có giaokết hợp đồng lao động." Khái niệm người lao động này được quy định rõ ràng tại Điều

6, Bộ Luật lao động 2013 Theo khái niệm này, có thể thấy người lao động là ngườinằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.Khái niệm này đầy đủ, được quy định rõ ràng và được sử dụng rộng rãi Vì vậy trongbài nghiên cứu, tác giả sử dụng khái niệm này

2.1.3 Động lực và tạo động lực cho người lao động

2.1.3.1 Động lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực:

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): "Động lực là sự khao khát và tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục

Nhu cầu

tự thểhiện hieenhiệnNhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

tiêu của tổ chức." [12, tr128] Khái niệm này cho thấy động lực của người lao động làyếu tố nội tại và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người laođộng hăng say làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011): "Động lực là những nhân tố bên trongkích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động." [10, tr.85] Khái niệmnày chỉ ra bản chất động lực là các yếu tố kích thích con người làm việc, giúp họ thỏamãn nhu cầu của bản thân từ đó làm lợi cho doanh nghiệp Trong bài tác giả sử dụngkhái niệm động lực của Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương

2.1.3.2 Tạo động lực cho người lao động

Một số khái niệm về tạo động lực cho người lao động:

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011): "Tạo động lực được hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằmlàm cho người lao động có động lực trong công việc." [10, tr87] Từ khái niệm này, cóthể thấy tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhàquản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năngnâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp cho doanhnghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

Theo Nguyễn Vân Điềm (2012): "Tạo động lực trong lao động là việc thựchiện, thực thi các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năngsuất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật thông qua các đòn bẩy về kíchthích vật chất và tinh thần" [12, tr129] Theo khái niệm này, tạo động lực là một quátrình, được thực hiện thông qua hai công cụ chủ yếu là công cụ kích thích vật chất vàcông cụ kích thích tinh thần

Khái niệm tạo động lực của Nguyễn Vân Điềm đã khái quát quá trình tạo động lựcthông qua hai biện pháp chủ yếu là biện pháp về vật chất và tinh thần Từ đó khuyếnkhích người lao động năng động, sáng tạo, phát huy được năng lực bản thân, làm lợicho doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân Vì vậy trong bài, tác giả sửdụng khái niệm này để nghiên cứu

2.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu đượcchia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triển theo trình tự bậc thang, gồmnhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (bậc thấp); nhu cầu được tôn trọng, tự hoàn thiện (bậccao)

Những nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu quan trọng nhất của cơ thể con người như

thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồntại

Những nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Những nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,giao tiếp

Những nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Những nhu cầu tự thể hiện mình: Là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát

huy những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động Người đạt tới nhu cầunày là người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối ngườikhác

Áp dụng học thuyết này trong công tác QTNL cần nghiên cứu người lao động, họ đang

ở đâu trong thứ bậc nhu cầu Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn đượcnhững nhu cầu bức thiết và quan trọng của người lao động sau những nỗ lực làm việccủa họ

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thànhcông cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cáitên “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”

Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân con người gồm 3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, Nhucầu quan hệ, Nhu cầu phát triển (Existence, Relatedness and Growth) Giữa chúng vẫntồn tại mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, nếu Maslow cho rằng nhu cầu

cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lạinhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn khi nhu cầu thấp hơn được thỏamãn, nhưng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấphơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực Học thuyết ERG còn cho rằng mỗingười đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một lúc, trong khi học thuyết của Maslow thìtại một thời điểm, con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó

2.2.3 Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland

David C.Mc Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: Thành đạt, Liên kết vàQuyền lực Nhu cầu thành đạt là sự khao khát cá nhân để đạt được hay vượt qua nhữngmục tiêu của cá nhân đã xác định Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xãhội một cách thân thiện và hài hòa với người khác, Nhu cầu quyền lực là mong muốn

có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàncảnh và làm thay đổi hoàn cảnh Các nhu cầu này gắn với mỗi cá nhân và được nângcao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Theo Frederick Herzberg có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người laođộng đó là “Môi trường” và “Động lực” “Môi trường” bao gồm các yếu tố như điềukiện làm việc, vệ sinh, các quan hệ con người, các chính sách nhân sự, tiền lương vàphúc lợi “Động lực” bao gồm các yếu tố như sự thành đạt trong công việc, cơ hộithăng tiến, công việc có ý nghĩa Nhóm “Môi trường” có tác dụng duy trì trạng tháilàm việc tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc Nhóm “Động lực” liên quan trựctiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽkhông hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc

Áp dụng học thuyết này tổ chức cần phải dựa trên những yếu tố được liệt kê trong họcthuyết để xem xét kết quả tạo động lực trong công việc và tổ chức mình

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết mong đợi của động cơ đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 quaquan điểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình chi phốiviệc lựa chọn

Ba biến quan trọng hàng đầu của thuyết mong đợi của động cơ là: sự lựa chọn, mongđợi và các sở thích Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn

Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chứcMục tiêu cá nhân

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Xây dựng kế hoạch tạo động lực

Đánh giá tạo động lựcTriển khai kế hoạch tạo động lực

một trong số những phương án hành động Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành

vi cụ thể sẽ thành công hay không thành công Các sở thích mà Vroom cũng còn gọi làcác hóa trị, là những giá trị mà người đó gán cho các kết quả khác nhau (các phầnthưởng và hình phạt) Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lựccho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để tạo động lực chongười lao động cần phải tìm hiểu những suy nghĩ của cá nhân tác động tích cực đến họthông qua các hành động cụ thể, làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếpgiữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng

Hình 2.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

2.2.6 Một số học thuyết tạo động lực làm việc khác

Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner cho rằng có những hành vi của cánhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng,hình phạt hoặc làm lơ

Học thuyết Công bằng của Stacy Adams cho rằng sự bất công nhận thấy được là mộtđộng lực Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công với những người khác, thì

họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó Mọi người đều cho rằng con người đều đánh giá

sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm cókinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự côngnhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp

Học thuyết củng cố chủ yếu được xây dựng trên cơ sở công trình của B.F.Skinner,không đề cập đến các nhu cầu hay nguyên do tại sao người ta lại phải lựa chọn Thay

vì thế, lý thuyết này tập trung vào môi trường và các hậu quả của nó đối với người đó.Nghĩa là hành vi được xem là bắt nguồn từ môi trường

2.3 Nội dung của tạo động lực cho người lao động

Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp được tiến hành theocác bước cụ thể như hình dưới đây:

Hình 2.3: Quy trình tạo động lực cho người lao động

(Nguồn: Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, tr.106)

2.3.1 Xác định nhu cầu tạo động lực cho người lao động

Xác định nhu cầu của NLĐ nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏamãn, chưa được thỏa mãn? Cho loại lao động nào? Cho bộ phận nào? Trong đó nhucầu tạo nên những mong muốn chưa được thỏa mãn, gây ra những trạng thái căngthẳng thần kinh của NLĐ Sự căng thẳng này tạo ra áp lực hoặc các động lực thúc đẩytrong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành động để tìm đếnnhững mục tiêu cụ thể này sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong NLĐ

Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: dựa trên phân tích công việc và kết quảđánh giá thực hiện công việc, phân tích kết quả thực hiện công việc của NLĐ hiện tại,những mong muốn, nguyện vọng đề xuất của NLĐ

Phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ bao gồm:

- Phỏng vấn: Xây dựng một bảng câu hỏi để tiến hành phỏng vấn NLĐ trong doanhnghiệp để tìm ra các nhu cầu của người lao động, những mong muốn, nguyện vọngcủa họ

- Điều tra chọn mẫu: Tiến hành chọn một mẫu điển hình trong doanh nghiệp theo một

số tiêu chí nhất định để tìm ra những nhu cầu cần được thỏa mãn của NLĐ

- Phương pháp thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá các nhu cầu của ngườilao động theo một thang điểm trong đó liệt kê một số nhu cầu chủ yếu đối với NLĐ, từ

đó tìm ra những nhu cầu nào được NLĐ quan tâm nhiều nhất, muốn được thỏa mãnnhiều nhất

2.3.2 Xây dựng kế hoạch tạo động lực cho người lao động

2.3.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực

Kế hoạch tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp hướng tới các mục tiêusau:

• Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động thông qua việctạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và côngkhai.

• Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanhnghiệp

• Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn

• Thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏamãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động theo theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nàocấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước

2.3.2.2 Căn cứ và yêu cầu đối với kế hoạch tạo động lực

 Các căn cứ đối với kế hoạch tạo động lực:

Quy định, luật pháp của Nhà nước: Quy định, luật pháp của Nhà nước là cơ sở pháp lý

cho các hoạt động QTNL nói chung và công tác tạo động lực nói riêng Kế hoạch tạođộng lực phải tuân thủ theo các quy định pháp luật của Nhà nước, đảm bảo quyền lợicho NLĐ cũng như hướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy vào từng thời kỳ, giai đoạn khác nhau

mà doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khác nhau Kế hoạch tạo động lực cũngphải có sự thay đổi linh hoạt để thúc đẩy, khuyến khích NLĐ tăng năng suất, chấtlượng và hiệu quả công việc, hướng tới đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệpcũng như các mục tiêu kinh doanh

Thị trường lao động: Kế hoạch tạo động lực của doanh nghiệp phải gắn với đặc điểm

của thị trường lao động cụ thể Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động,doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cao cũng như cóthể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngànhkhác

Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của người lao động là căn cứ quan trọng để xây

dựng kế hoạch tạo động lực Vì suy cho cùng kế hoạch tạo động lực nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu của NLĐ, giúp họ thỏa mãn từ đó ảnh hưởng tới hành vi của họ trongcông việc Nếu kế hoạch tạo động lực không dựa trên những nhu cầu của NLĐ sẽkhông thúc đẩy được NLĐ làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng công việc, gây ra

sự không thỏa mãn có thể dẫn đến bất mãn, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp

 Các yêu cầu đối với kế hoạch tạo động lực

Công bằng: Kế hoạch tạo động lực phải đảm bảo tính công bằng Yêu cầu này phải thể

hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ kế hoạch

Công khai: Kế hoạch tạo động lực phải được công bố công khai và phải được giải

thích để mọi người đều hiểu và thông suốt

Kịp thời: Khi kế hoạch tạo động lực không còn thích hợp phải sửa đổi và đưa ra các kế

hoạch tạo động lực mới cho phù hợp và đúng lúc

Có lý, có tình: Kế hoạch tạo động lực ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính nhân

bản, vì con người và cho con người

Rõ ràng dễ hiểu: Kế hoạch tạo động lực cần được mọi thành viên thông hiểu; không

nên đưa ra hệ thống chính sách chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyêntạc

2.3.2.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp

a, Biện pháp tạo động lực thông qua công cụ tài chính

Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện

bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiềnlương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếucung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá

cả sức lao động cao hơn

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền công quáthấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan chocon cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao độngđựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trở thànhđộng lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm

về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúngnguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trongnền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽđáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất

Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công

nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗiquý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận

những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việcquan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệgiữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao độngtrong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

Phụ cấp, trợ cấp

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận thêmtrách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặckhông ổn định Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: Phụ cấp tráchnhiệm công việc; Phụ cấp độc hại nguy hiểm; Phụ cấp khu vực; Phụ cấp thu hút; Phụcấp lưu động,…

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát sinh dohoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả Trợ cấp

có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợcấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…

Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho NLĐ để họ có thêm điều kiện nâng cao chất

lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theoquy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng

Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợicho NLĐ ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với NSDLĐ Ở Việt Namnhững quy định này được thể hiện thông qua các điều khoản (Điều 68-81; 140-152)trong Bộ Luật lao động

Phúc lợi tự nguyện được doanh nghiệp áp dụng phụ thuộc vào khả năng tài chính củadoanh nghiệp, bao gồm: Bảo hiểm y tế; Chương trình bảo vệ sức khỏe; Các loại dịch

vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóctrẻ em…

b, Biện tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính

Tạo động lực cho NLĐ thông qua công việc: Công việc mà NLĐ phải thực hiện có ý

nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ NếuNLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độchuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích họ sẽ có được sự hứng thú, tráchnhiệm trong công việc Tuy nhiên trên thực tế, doanh nghiệp không thể mang lại chotất cả mọi thành viên công việc mà họ ưa thích, song đứng trên khía cạnh tạo động lựccho người lao động, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc

một cách tối ưu nhất cho NLĐ thông qua các biện pháp khuyến khích công việc nhưlàm phong phú công việc, thay đổi công việc, công việc phát huy năng lực cá nhân, lộtrình công danh,…

Tạo động lực cho NLĐ thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnhhưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việccủa NLĐ Cải thiện môi trường làm việc là cải thiện môi trường xung quanh người laođộng nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy ra với NLĐ, nâng caonăng suất, chất lượng công việc, tạo tâm lý thoải mái cho NLĐ khi làm việc

Tạo động lực cho NLĐ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hìnhthức như:

• Cung cấp cho người lao động một môi trường làm việc với đầy đủ trang thiết bịmáy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho công việc

• Thiết lập các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp một cách lành mạnh

• Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ

• Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể thao, các hoạt động đoàn thể

Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện kỹ năng,rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằmđáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.Đào tạo và phát triển nhân lực giúp NLĐ tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới

và thay đổi quan điểm hay hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cánhân, qua đó nâng cao hiệu suất làm việc của cả nhóm trong doanh nghiệp

Để một kế hoạch đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao cần phải tiến hành đúng quytrình: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển; Lựa chọnphương pháp đào tạo phát triển thích hợp; Thực hiện kế hoạch đào tạo; Đánh giá kếhoạch đào tạo

Thi đua, khen thưởng

Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự tham gia tự nguyện của cá nhân, tập thể nhằmphấn đấu đạt được thành tích tốt nhất trong xây dựng và làm lợi cho doanh nghiệp Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằnglợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong công việc, góp phần xâydựng và phát triển doanh nghiệp

Thi đua, khen thưởng trong doanh nghiệp nhằm động viên, lôi cuốn, khuyến khíchNLĐ năng động, sáng tạo, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, hoànthành vượt mức nhiệm vụ được giao Thi đua, khen thưởng thể hiện sự quan tâm, tôntrọng của lãnh đạo doanh nghiệp khi những nỗ lực, sự cố gắng của người lao độngđược biết và ghi nhận Đây là một trong những biện pháp tạo động lực phi tài chínhkhá hiệu quả, tạo động lực làm việc cho NLĐ.

Các hình thức thi đua, khen thưởng trong doanh nghiệp bao gồm:

- Danh hiệu thi đua cho cá nhân, tập thể người lao động

- Khen thưởng thông qua bằng khen, giấy khen, kỷ niệm chương, huy chương,

2.3.2.4 Xác định ngân sách tạo động lực

Ngân sách kế hoạch tạo động lực được hiểu là kế hoạch tạo động lực được viết dướidạng ngôn ngữ tài chính Ngân sách kế hoạch tạo động lực bao gồm các khoản thu từcác quỹ dành cho kế hoạch tạo động lực, và các khoản chi phí liên quan đến hoạt độngtạo động lực của doanh nghiệp

Khi tiến hành triển khai kế hoạch tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữalợi ích cá nhân NLĐ và lợi ích doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiệnnhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp

2.3.3 Triển khai kế hoạch tạo động lực cho người lao động

Sau khi xây dựng kế hoạch tạo động lực cho NLĐ, doanh nghiệp tiến hành triển khai

kế hoạch tạo động lực trên quy mô toàn bộ doanh nghiệp

2.3.3.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để hỗ trợ thực hiện công tác tạo động lực một cách có hiệu quả, doanh nghiệpcần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Hệ thống này được xây dựng dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc và các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Bao gồm các chỉ tiêu, tiêu chuẩn để thể

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về số lượng và chất lượng Đây

là thước đo cho việc thực hiện công việc của người lao động Việc xác định tiêu chuẩnphải dựa trên kết quả của quá trình phân tích công việc để đảm bảo tính khách quan,phản ánh được kết quả thực hiện công việc, đóng góp ngoài trách nhiệm, năng lực củangười lao động

Các thông tin hỗ trợ công tác đánh giá thực hiện công việc: Có thể tham khảo từ

5 nguồn thông tin sau: cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được

đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môitrường công tác Sau đó dùng các phương pháp thu thập thông tin để thu thập thông tincần thiết: phương pháp thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp chi chép lưutrữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).

Tổ chức đánh giá: Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân viên

được tổ chức thống nhất và thường xuyên theo những quy tắc chính thức Mặc dù vậy,

để phục vụ cho các chính sách khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịch tiến độ đánhgiá khá đa dạng

2.3.3.2 Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ

Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện kế hoạch tạo động lực Cụ thểnhư:

- Các quy định, thủ tục liên quan đến tiền lương như: quy chế tiền lương, thang bảnglương, thủ tục trả lương

Hệ thống thang bảng lương: Là bảng xác định tỷ lệ về tiền lương giữa những người

lao động trong cùng một ngành nghề hoặc nhóm nghề giống nhau, theo trình độ taynghề của họ Những nghề khác nhau sẽ có thang lương khác nhau Hệ thống thangbảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra quy chế trả lương như: Thỏathuận tiền lương trong hợp đồng lao động; Xây dựng đơn giá tiền lương; Thực hiệnchế độ nâng bậc lương đã được thỏa thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước laođộng tập thể; Đóng và hưởng chế độ BHXH, BHYT theo quy định của pháp luật laođộng Trong các doanh nghiệp thường tồn tại hai nhóm thang bảng lương, đó là: thanglương cho nhân viên và thang lương cho nhà quản trị

Quy chế trả lương trong doanh nghiệp: bao gồm những quy định liên quan đến việc

xếp lương, tăng lương, trả lương… cho các đối tượng người lao động khác nhau trongdoanh nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản là: Quy chế xếp lương, tăng lương vàcác quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tínhlương khác nhau trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi trường làm việc

Và các quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trinh độ lành nghề, thâmniêm, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc nhưnhau

Hướng dẫn tính bảng lương: doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy định cách

tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó Những quy định này được công bố cho

cả người lao động lẫn các cán bộ quản lý

Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động bao gồm: Thủ tục lập bảng

chấm công và xác nhận; Báo cáo thay đổi nhân sự; Báo cáo nghỉ chế độ BHXH; Báocáo bù trừ lương; Bảng kiểm tra lương; trách nhiệm của các bộ phận chức năng; thờiđiểm trả lương và cách thức trả lương cho người lao động.

- Các quy định về mức thưởng, tiêu chí thưởng, điều kiện xét thưởng,

- Các quy định, thủ tục về nghỉ phép năm, nghỉ lễ Tết; tham quan nghỉ mát; khám sứckhỏe định kỳ hàng năm; chế độ làm việc; bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động; quy địnhđiều chuyển công việc và chỗ làm; thủ tục thôi việc,

- Các quy định về chức trách, trách nhiệm, nhiệm vụ của các bộ phận có liên quan

- Những thủ tục về xử lý các mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh từ NLĐ đối với doanhnghiệp và nhà quản trị

2.3.4 Đánh giá tạo động lực

2.3.4.1 Đánh giá quá trình tạo động lực

Đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của doanh nghiệp.Đánh giá giúp cho doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Mục đích của kế hoạch tạo độnglực có đạt được hay không? Những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lựccho NLĐ? Từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữanhằm giữ chân người tài, làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

2.3.4.2 Đánh giá kết quả tạo động lực

Đánh giá kết quả kế hoạch tạo động lực giúp doanh nghiệp biết kế hoạch tạo động lực

có đạt được hiệu quả khuyến khích NLĐ làm việc hay không? Có thỏa mãn được cácnhu cầu của NLĐ không?

Kết quả của kế hoạch tạo động lực thể hiện qua: kết quả nhận thức của người lao động

về các kế hoạch tạo động lực; sự thỏa mãn của NLĐ đối với kế hoạch tạo động lực; sựthay đổi trong hành vi của NLĐ theo hướng tích cực; năng suất, chất lượng, hiệu quảcông việc trước và sau khi thực hiện kế hoạch tạo động lực

Để đo lường kết quả kế hoạch tạo động lực cho NLĐ, có thể sử dụng các phương phápphỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi

2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

2.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

2.4.1.1 Sự phát triển của nền kinh tế

Các yếu tố về kinh tế như mức sống, tình hình lạm phát, mức độ thất nghiệp, đều ảnhhưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức Tổ chức sẽ phảiđiều chỉnh các chế độ, chính sách phù hợp với tình hình của nền kinh tế để đảm bảo sự

ổn định về công việc cũng như thu nhập cho người lao động

2.4.1.2 Chính sách, quy định, pháp luật của Nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, quy định, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến laođộng đều có thể ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động Những chínhsách về lao động như chính sách tiền lương và tiền lương tối thiểu, quy định về thờigiờ làm việc, nghỉ ngơi, làm thêm giờ, quy định về các chế độ bảo hiểm, cũng như

Bộ luật lao động đều ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động Đây là nhữngcăn cứ, cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao độngphù hợp với pháp luật Nhà nước cũng như khuyến khích người lao động phát huy hếtnăng lực của bản thân, qua đó nâng cao năng suất, chất lượng công việc

2.4.1.3 Thị trường lao động

Xét mối tương quan giữa cung và cầu lao động: Nếu trên thị trường, cung lao động lớnhơn cầu lao động, chủ doanh nghiệp sẽ không cần đầu tư quá nhiều cho hoạt động tạođộng lực Trong một môi trường cạnh tranh cao và có quá ít sự lựa chọn về công việcnhư vậy (thị trường dư cung), nhu cầu lớn nhất của người lao động chỉ là có một vị trínhất định trong doanh nghiệp, và vì vậy không cần quá nhiều hoạt động tạo động lực,doanh nghiệp cũng có thể giữ chân người lao động Điều này sẽ gây nhiều bất lợi chongười lao động Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu, chủ doanh nghiệp sẽ phảicạnh tranh, tìm mọi cách để giữ chân người lao động bằng các hoạt động tạo động lựcnhằm đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của người lao động Ở đây, bản thân cácdoanh nghiệp phải chịu nhiều gánh nặng

2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, tình trạng cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp càngcần một đội ngũ nhân lực giỏi làm lợi thế cạnh tranh cũng như cần đầu tư vào công tácquản trị nhân lực Để làm được điều này thì công tác tạo động lực trong doanh nghiệpphải thực sự khuyến khích và giữ chân đội ngũ lao động, làm cho họ cảm thấy gắn bóvới doanh nghiệp, có động lực để cống hiến cho doanh nghiệp chứ không phải cho đốithủ cạnh tranh Ngược lại khi tình hình cạnh tranh không gay gắt, không có nhiều đốithủ cạnh tranh thì việc đầu tư vào công tác tạo động lực không thể quá nhiều

2.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

2.4.2.1 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ tới tạo động lực chongười lao động Khi doanh nghiệp có nguồn tài chính lớn, lợi nhuận thu được từ kếtquả hoạt động kinh doanh nhiều sẽ làm cho quỹ tiền lương và thưởng tăng lên, khi đólương và thưởng người lao động nhận được cũng tăng Điều này ảnh hưởng không nhỏ

tới sự cố gắng làm việc của người lao động Ngược lại khi doanh nghiệp gặp khó khăn

về tài chính có thể ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động, đầu tư cho công tác tạođộng lực có thể giảm

2.4.2.2 Quan điểm, nhận thức của nhà quản trị

Quan điểm, nhận thức của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động tạođộng lực Nếu nhà quản trị có quan điểm rõ ràng, nhận thức đúng đắn, chính xác vềtầm quan trọng và hiệu quả công tác tạo động lực trong hoạt động quản trị nhân lực thìdoanh nghiệp sẽ thuận lợi trong công việc tìm ra các phương hướng và giải phápkhuyến khích người lao động làm việc, người lao động cũng có lợi trong việc đượchưởng những chính sách, đường lối đúng đắn Ngược lại, quan điểm nhà quản trị chưa

rõ ràng còn mơ hồ, thiếu tính quyết đoán và cùng với đó nhận thức còn yếu kém thì rấtkhó khăn trong công tác tổ chức, và không được lợi nhất chính là người lao động Họkhông được bố trí, sử dụng hợp lý, đãi ngộ phù hợp hay đào tạo và phát triển một cáchtoàn diện Qua đó không khuyến khích được người lao động, năng suất và chất lượngcông việc giảm từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

2.4.2.3 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người đã được A.Maslow khái quát qua

hệ thống các bậc thang nhu cầu Người lao động khác nhau sẽ có những nhu cầu khácnhau cần được thỏa mãn Vì vậy, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến nhu cầu củangười lao động để tạo động lực cho họ sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất Nếu doanhnghiệp xác định đúng những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động cóhứng thú trong công việc, tích cực và sáng tạo trong công việc; làm cho họ thấy hàilòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà nhữngnhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ Ngược lại, nếu không hiểu được nhữngnhu cầu của người lao động thì công tác tạo động lực sẽ gặp khó khăn, người lao độngkhông có hứng thú làm việc, gây tâm lý chán nản, lười biếng, ảnh hưởng đến năng suất

và chất lượng công việc

Nhận thức và năng lực của người lao động: Nhận thức và năng lực của người lao động

có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình tạo động lực Chúng được phản ánh bởi: trình

độ nhận thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ tay nghề của người lao động Nếu nhậnthức và năng lực của người lao động cao thì quá trình tạo động lực phải làm cho ngườilao động cảm thấy hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo của người lao động, khôngnhững thỏa mãn những nhu cầu cơ bản mà còn phải thỏa mãn những nhu cầu cấp cao

của người lao động Ngược lại nếu nhận thức và năng lực của người lao động thấp thìquá trình tạo động lực phải giúp người lao động thỏa mãn được những nhu cầu cơ bảncủa mình trước rồi mới thỏa mãn những nhu cầu cấp cao hơn từ đó kích thích quá trìnhlao động của họ.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH LA THÀNH 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH La Thành

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty TNHH thiết bị và xây dựng La Thành

Địa chỉ: Lô 49, Khu Công nghiệp Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội

Số điện thoại: 04 3851 7384 Số Fax: 04 3514 2797

Công ty TNHH thiết bị và xây dựng La Thành (gọi tắt là Công ty TNHH La Thành)được thành lập ngày 20/05/1998 tại Lô 49, Khu công nghiệp Quang Minh, Mê Linh,

Hà Nội chuyên về sản xuất và cho thuê thiết bị xây dựng trên phạm vi cả nước Vớihơn 10 năm hoạt động, công ty TNHH La Thành từ một doanh nghiệp với số lao động

Giám đốc

Phòng tài chính kế toánPhòng HCNS Phòng KCSPhòng kế hoạch - vật tưXưởng sản xuất Phòng bảo vệ

chưa đến 30 người đã mở rộng quy mô công ty lên gấp 2 - 3 lần, đáp ứng được mộtphần nhu cầu về thiết bị xây dựng cho các công trình xây dựng trên khắp cả nước

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty

3.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH La Thành

Công ty TNHH La Thành được thành lập với mục tiêu là cung cấp và cho thuê cácthiết bị xây dựng với chất lượng tốt nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là cánhân, doanh nghiệp trên cả nước

Công ty luôn hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất với cácsản phẩm của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng, hiệu quả, giá cảhợp lý và phù hợp với nhu cầu thực tiễn của khách hàng

Với hơn 10 năm phát triển, công ty TNHH La Thành không chỉ cung cấp thiết bị xâydựng mà còn cho thuê tài sản cố định chủ yếu là nhà xưởng

3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH La Thành

Công ty TNHH La Thành có cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được tổ chức và hoạtđộng theo mô hình chức năng Cụ thể được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH La Thành

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Có thể thấy công ty TNHH La Thành đang được tổ chức và hoạt động theo mô hìnhtrực tuyến chức năng Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinhdoanh của công ty Theo mô hình này, mỗi một bộ phận chức năng đều có chức năngnhiệm vụ riêng và do một người đứng đầu chịu trách nhiệm chính Cơ cấu tổ chức nàyđòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảm bảo thông tin đượctrao đổi thường xuyên, liên tục giữa các bộ phận

3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Bảng 3.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây

Đơn vị tính: tỉ đồng

ST

So sánh 2013/2012

So sánh 2014/2013

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây có

xu hướng tăng, doanh thu năm 2013 và 2014 đều tăng so với năm 2012 Doanh thunăm 2013 đạt 102,88 tỷ đồng, tăng 7,7% so với năm 2012; lợi nhuận sau thuế đạt 4,10

tỷ đồng, tăng 36,2% so với năm 2012 Năm 2014 nền kinh tế khó khăn, công ty cũnggặp khó khăn về thị trường, điều kiện kinh doanh, các hợp đồng đặt hàng giảm Vì vậydoanh thu và lợi nhuận năm 2014 đều giảm so với năm 2013 Cụ thể doanh thu năm

2014 đạt 100,60 tỷ đồng giảm 2,2%; lợi nhuận sau thuế giảm 12,7% so với năm 2013

3.1.4 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Về nhân lực, số lao động của công ty năm 2012 là 98 người, năm 2013 tăng lên 105người Tính đến thời điểm hiện tại, đội ngũ nhân lực của công ty TNHH La Thành là

101 người Cụ thể:

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của công ty

Theo bảng trên, khoảng gần 43% số công, nhân viên trong công ty có trình độ đào tạo

từ cao đẳng trở lên, trong đó, trình độ đại học chiếm 6.93%, trình độ cao đẳng chiếm36.63%, còn lại là trung cấp, lao động phổ thông chiếm khoảng 56%

Lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất thiết bị xây dựng nên có những đặc thùriêng ảnh hưởng đến cơ cấu lao động trong công ty Do đó, số lượng lao động nam

Trưởng phòng hành chính nhân sự

Nhân viên nhân sự Nhân viên nhân sự Nhân viên hành chính

nhiều hơn so với lao động nữ (lao động nam chiếm 82.18% trên tổng số lao động vàgấp gần 5 lần số lao động nữ trong công ty)

3.1.5 Khái quát về phòng hành chính nhân sự của công ty

3.1.5.1 Tình hình nhân lực của phòng hành chính nhân sự

Hiện nay phòng hành chính nhân sự của công ty gồm 4 người: 1 Trưởng phòng và 3nhân viên Cơ cấu cụ thể như bảng dưới đây:

Bảng 3.3: Số lượng và trình độ nhân sự phòng hành chính nhân sự

1

Nguyễn Thị Mai

Hương

Trưởngphòng Đại học

Quản lý nguồn

2 Nguyễn Kim Hoa Nhân viên

nhân sự Đại học Kinh tế lao động Nữ

3 Nguyễn Thị Thúy Nhân viên

nhân sự Đại học Kinh tế lao động Nữ

4 Hà Thị Mai Nhân viên

hành chính Cao đẳng Quản trị văn phòng Nữ

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự )

Từ bảng số liệu trên ta thấy nhân viên phòng hành chính nhân sự đều có trình độ caođẳng, đại học, có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn do đó đáp ứng được yêu cầucông việc, đảm bảo giải quyết công việc nhanh chóng, hiệu quả cao

3.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ phòng hành chính nhân sự của công ty

 Chức năng của phòng hành chính nhân sự

Tham mưu cho giám đốc trong công tác phát triển nguồn nhân lực và tổ chức thựchiện các công việc có liên quan đến nhân lực trong công ty

Phối hợp với các phòng khác trong các công tác có liên quan đến nhân lực

 Nhiệm vụ của phòng hành chính nhân sự

Xử lý thông tin theo chức năng, quyền hạn của phòng

Thực hiện các công tác liên quan đến nhân sự như: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực; trảlương và các chính sách khác đối với người lao động

Lưu giữ các hồ sơ, tài liệu của công ty (văn thư lưu trữ)

3.1.5.3 Tổ chức phòng hành chính nhân sự của công ty

Hình 3.2: Tổ chức phòng hành chính nhân sự

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Phòng hành chính nhân sự được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Trong đótrưởng phòng nhân sự có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc giải quyết những vấn đề liênquan đến nhân sự trong công ty; giữ vai trò điều hành chung các hoạt động trongphòng HCNS; phối hợp với các phòng ban khác khi có vấn đề liên quan đến nhân sự.Nhân viên nhân sự phòng HCNS có nhiệm vụ thực hiện các công việc liên quan đếntuyển dụng, đào tạo, trả lương… và báo cáo công việc cho trưởng phòng đảm bảo tínhthống nhất, chuyên nghiệp và hệ thống trong hoạt động của phòng HCNS Nhân viênhành chính có nhiệm vụ thực hiện các công việc liên quan đến văn thư lưu trữ các hồ

sơ, giấy tờ, công tác lễ tân và các công việc hành chính liên quan khác

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

3.2.1 Sự phát triển của nền kinh tế

Năm 2014, nền kinh tế Việt Nam vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó khăn như nợ xấuchưa được giải quyết, lạm phát vẫn tăng, giá nhiều mặt hàng, dịch vụ trong nước cũngphải điều chỉnh tăng theo…Từ đó dễ dẫn đến nhu cầu của người lao động thay đổi,mức lương trả cho người lao động cần phải đảm bảo cuộc sống và sinh hoạt hàngngày Vì vậy công tác tạo động lực cần có sự thay đổi phù hợp với tình hình thực tế đểgiữ chân người lao động

3.2.2 Chính sách, quy định của Nhà nước

Chính sách, quy định của Nhà nước là hành lang pháp lý cho hoạt động của công tynói chung, công tác tạo động lực cho NLĐ nói riêng Vì vậy, công tác tạo động lực ởcông ty tuân thủ các chính sách, quy định của Nhà nước đồng thời đảm bảo quyền lợicho NLĐ Trong những năm qua, chính sách, quy định, hệ thống pháp luật của Nhànước ngày càng chặt chẽ, gắn liền với thực tiễn các doanh nghiệp ở Việt Nam, cụ thể

là sự sửa đổi bổ sung Bộ Luật lao động năm 2013, thay đổi mức tiền lương tối thiểucho NLĐ năm 2014,… Trên cơ sở sự thay đổi này, kế hoạch tạo động lực tại công tycũng có những thay đổi phù hợp như thay đổi kế hoạch tiền lương về mức lương tốithiểu, kế hoạch trợ cấp thai sản

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Trong ngành xây dựng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp xây dựng vớinhau Mặc dù các doanh nghiệp nhỏ có thể trông cậy vào phân khúc nhà tư nhân

nhưng xét chung cả ngành, phân khúc này chiếm tỷ trọng không cao Áp lực sẽ nặng

nề hơn và cạnh tranh sẽ gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh

nghiệp thuộc khối thi công dự án Bên cạnh đó chi phí đầu vào, giá nguyên nhiên vật

liệu tăng cao làm cho các doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Để tạo ra

lợi thế cạnh tranh, công ty TNHH La Thành cần đầu tư vào công tác quản trị nhân lực

nói chung và công tác tạo động lực nói riêng để tạo ra đội ngũ lao động giỏi, khuyến

khích NLĐ làm việc, giữ chân và thu hút người lao động đến với công ty

3.2.4 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Theo số liệu ở bảng 3.2, số lượng lao động ở trình độ cao và số lượng lao động ở trình

độ thấp có tỷ lệ không đồng đều, lao động ở trình độ thấp có tỷ lệ cao hơn Sự khác

biệt về trình độ làm cho nhu cầu của NLĐ, nhận thức và năng lực của họ khác nhau, từ

đó công ty phải có chính sách tạo động lực phù hợp với từng đối tượng cụ thể, thỏa

mãn nhu cầu của NLĐ, thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công

việc

3.2.5 Quan điểm, nhận thức của nhà quản trị

Năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống các giá trị, quan điểm của nhà quản trị có

ảnh hưởng đến chính sách hoạt động quản trị nhân lực của công ty Giám đốc công ty

đã nhận thức được tầm quan trọng và hiệu quả mà công tác tạo động lực mang lại

Công ty đang dần chú trọng hơn vào công tác này Trong một số hoạt động của công

ty có sự góp mặt của giám đốc để cổ vũ tinh thần NLĐ Nhìn chung, giám đốc của

công ty đã có sự quan tâm nhất định đến công tác tạo động lực trong công ty

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu về tạo động lực cho người lao động tại công ty

TNHH La Thành

Bảng 3.4: Đánh giá về công tác tạo động lực của người lao động

Nội dung 1 Mức độ quan trọng2 3 4 5 1 2Mức độ đáp ứng3 4 5Công tác TĐL

0 0 27.28 45.45 27.27 0 7.27 29.09 49.09 14.55

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra của tác giả)

Theo điều tra khảo sát, 72.73% NLĐ cho rằng công tác tạo động lực là quan trọng

Tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu của mình từ đó thực hiện công việc tốt hơn

Thực tế 63.64% NLĐ đánh giá công tác tạo động lực được thực hiện tốt, họ hài lòng

với công tác này của công ty từ việc xây dựng các kế hoạch tiền lương, tiền thưởng, kế

hoạch đào tạo, thăng tiến, các thủ tục, quy tắc được công khai, minh bạch;…

Tuy nhiên có 29.09 % NLĐ có đánh giá công tác này là bình thường và 7.27% NLĐcho rằng công tác này là kém, họ cho rằng công tác tạo động lực của công ty chưathực sự hiệu quả, chưa làm cho họ muốn gắn bó hay cống hiến hết mình cho công ty.

3.3.1 Thực trạng về xác định nhu cầu tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

Xác định nhu cầu của NLĐ là bước đầu tiên trong quy trình tạo động lực cho NLĐ.Đây là bước quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động, làm cơ sở chocác bước tiếp theo trong quy trình tạo động lực

Theo kết quả điều tra khảo sát về phương pháp được sử dụng để xác định nhucầu tạo động lực, có 63.64% NLĐ cho rằng họ được xác định nhu cầu thông quaphương pháp điều tra khảo sát, 36.36% NLĐ cho rằng họ được xác định nhu cầu thôngqua phương pháp phỏng vấn

Hình 3.3: Phương pháp xác định nhu cầu tạo động lực tại công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra của tác giả)

Khi được hỏi về lý do người lao động làm việc tại công ty, đa số người laođộng làm việc tại công ty do thu nhập cao (72.73%), cơ hội đào tạo (54.55%), điềukiện làm việc tại công ty tốt (63.64%) Nhưng khi được hỏi về mức độ ưu tiên giữa các

lý do trên thì nhu cầu hàng đầu của NLĐ là có điều kiện làm việc tốt, được đối xửcông bằng Sau đó là đến thu nhập cao và có cơ hội thăng tiến Cuối cùng là cơ hội đàotạo, công việc ổn định và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Hình 3.4: Khảo sát về nhu cầu làm việc của người lao động

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra của tác giả)

Thực tế tại công ty phương pháp xác định nhu cầu tạo động lực khá đơn giản,chưa bài bản Hàng năm trong các buổi liên hoan hay các cuộc họp toàn thể công ty,lãnh đạo công ty đã quan tâm, tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng cũng như những nhu cầu,mong muốn của người lao động từ đó xác định nhu cầu tạo động lực Từ việc xác địnhnhu cầu của NLĐ theo mức độ quan trọng giúp cho việc xác định mục tiêu tạo độnglực là thỏa mãn nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên, từ đó công ty tiếnhành lựa chọn các biện pháp tạo động lực Một số biện pháp tạo động lực được chútrọng dựa trên nhu cầu của người lao động là tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội đàotạo

Hình 3.5: Đánh giá về xác định nhu cầu tạo động lực cho người lao động

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra của tác giả)

Đánh giá về công tác xác định nhu cầu tạo động lực: 40% NLĐ đánh giá côngtác xác định nhu cầu là bình thường, 23.64% NLĐ đánh giá công tác này ở mức kém,

họ chưa hài lòng về công tác này Điều này xuất phát từ phương pháp xác định nhucầu tại công ty Trong các cuộc họp hay liên hoan toàn công ty, NLĐ mới được chia sẻ

về nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của mình là chưa đủ Sự tìm hiểu của lãnh đạo công tychưa thể bao quát hết toàn bộ NLĐ Đồng thời thời gian tiến hành tìm hiểu nhu cầucủa NLĐ khá dài, công ty cũng như lãnh đạo không cập nhật được sự thay đổi trongnhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thường xuyên Đây là một trong những điểm yếutrong việc xác định nhu cầu tạo động lực cho người lao động

3.3.2 Thực trạng về xây dựng kế hoạch tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH La Thành

3.3.2.1 Việc tuân thủ các yêu cầu khi xây dựng kế hoạch tạo động lực

Hình 3.5: Đánh giá việc tuân thủ các yêu cầu khi XD kế hoạch tạo động lực

3.3.2.2 Các biện pháp tạo động lực tại công ty

Hình 3.6: Đánh giá về các biện pháp tạo động lực thông qua các công cụ tài chính