Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

Vìvậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụngnhân sự lên vị trí hàng đầu nhằm mục đích có được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, chấtlượng, đáp ứ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào, quyết định đến sựthành bại của tổ chức đó Nên yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúngđắn và sử dụng hiệu quả hơn nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay Sự thiếu quantâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanhnghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao Chính vì vậy,quản trị nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng và không thể thiếu đối với bất kỳ một

tổ chức hay doanh nghiệp nào

Với tư cách là một nội dung của quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực là việc màmọi doanh nghiệp đều phải thực hiện Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò tạo ra yếu tố đầuvào cho doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanhnghiệp, giúp tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp Vìvậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụngnhân sự lên vị trí hàng đầu nhằm mục đích có được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, chấtlượng, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn thay đổi phù hợp với sự biến động của môitrường

CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư vàcông nghệ với mạng lưới hoạt động rộng khắp và uy tín trên khắp cả nước nên công ty rấtcoi trọng đến chất lượng những sản phẩm cung cấp cho khách hàng Vì vậy, nhu cầu sửdụng lao động của công ty tăng lên và đòi hỏi cao hơn về năng lực làm việc của người laođộng Nhưng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty còn khá nhiều thiếu sót Việc giớihạn nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, cách thu nhận hồ sơ đã làm thu hẹp lạinguồn ứng viên ứng tuyển vào công ty Bên cạnh đó, việc đánh giá công tác tuyển dụngcũng hầu như không được thực hiện Trong khi công ty liên tục có nhu cầu tuyển dụngnhân lực tại các vị trí khác nhau từ kỹ sư kỹ thuật cho đến công nhân thi công, lắp đặt.Chất lương tuyển dụng nhân lực được nâng cao sẽ giúp tạo và bổ sung nguồn nhân lựcphù hợp để đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài của công ty, phục vụ chiến lược hoạtđộng, phát triển của công ty

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ sự cấp thiết về phương diện khoa học cũng như thực tiễn của tuyển dụngnhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam, tôi nhận thấy công tác này có ý nghĩarất quan trọng đối với công ty Việc phát huy những ưu điểm cũng như khắc phục nhữnghạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực đang là một đòi hỏi mang tính cấp bách, vì

vậy tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của

mình

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

1.3.1 Các công trình nghiên cứu đã được thực hiện về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực

Trong thời gian qua, có nhiều tác giả khác nhau nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực tạidoanh nghiệp Tại Trường Đại học Thương mại một số năm trước khi làm khóa luận tốtnghiệp đã chọn đề tài về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực làm đề tài nghiên cứu.Dưới đây xin giới thiệu một số đề tài:

Đề tài 1: Sinh viên Nguyễn Thị Hòe – Khóa luận “Nâng cao chất lượng tuyển dụng

nhân lực của CTCP Goldsun Việt Nam”, Đại học Thương mai, 2013 Công trình đã hệthống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, các tiêu chuẩn để đánh giá chấtlượng tuyển dụng như các tiêu chuẩn về số lượng tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng, tiến

độ và chi phí tuyển dụng nhân lực và có đề cập đến khái niệm chất lượng tuyển dụng.Công trình cũng nêu được thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Goldsun Việt Nam,đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề ra giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng caochất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Tuy nhiên những giải pháp nhằm nâng caochất lượng tuyển dụng còn thiếu và chưa mang tính khả thi

Đề tài 2: Sinh viên Nguyễn Thị Hồng Nhung – Khóa luận “Nâng cao chất lượng

tuyển dụng nhân lực tại CTCP Thực phẩm Minh Dương”, Đại học Thương mại, 2014.Công trình này đã hệ thống hóa đầy đủ những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, trên

cơ sở đó tác giả đã nên bật thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực hiện tại của CTCPThực phẩm Minh Dương, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và lý giải nguyên nhân; từ đó

đưa ra giải pháp Tác giả còn sử dụng những dữ liệu rõ ràng, đầy đủ và đề cập tới chi phíhoạt động tuyển dụng nên các giải pháp tác giả đưa ra khá cụ thể và có tính thuyết phục.

Đề tài 3: Sinh viên Nguyễn Thị Lệ - Khóa luận “Nâng cao chất lượng tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Đại Nam”, Đại học Thương mại, 2014 Côngtrình này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực theo lát cắt quátrình, tác giả phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH mộtthành viên Đại Nam, đánh giá thành công, hạn chế và giải thích nguyên nhân dẫn đếnthành công và hạn chế đó Tác giả cũng đã đưa ra những giải pháp khá cụ thể, hợp lý chophần thực trạng đã nên ra ở trước đó Song, những lý luận cơ bản công trình đưa ra còndài dòng nên kết cấu chưa hài hòa nhất có thể

Nhìn chung, các đề tài này đã nêu được cơ sở lý luận chung về vấn đề tuyển dụngnhân lực, thực trạng tuyển dụng nhân lực tại các công ty, có những đánh giá về ưu điểm,hạn chế và nêu rõ nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp Tuy nhiên ở một số đề tài tác giảđưa ra phần lý thuyết còn dài dòng, giải pháp đưa ra còn khá chung chung, chưa mangtính thực tiễn cao

Xuất phát từ việc tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng, đánh giá, từ đó đề xuất giải phápnâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam theolát cắt quá trình tuyển dụng nhân lực, tôi tin rằng công trình này sẽ khắc phục được nhữnghạn chế của các công trình đi trước và đem lại giá trị về mặt lý luận và thực tiễn

1.3.2 Các công trình nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

Hiện tại, CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào về

quản trị nhân lực nói chung cũng như tuyển dụng nhân lực nói riêng Như vậy đây là đềtài đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu

tư và Công nghệ Việt Nam Mong rằng đề tài này có thể trở thành một tài liệu hữu ích choviệc xây dựng chiến lược tuyển dụng đạt chất lượng cao và phục vụ lợi ích lâu dài của

công ty

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung:

Nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty

- Để đạt được mục tiêu trên cần thực hiện 3 nhiệm vụ chính:

+ Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực.+ Nghiên cứu thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ ViệtNam từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế của công tác này tại công ty

+ Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư vàCông nghệ Việt Nam

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian:

Khóa luận nghiên cứu toàn bộ các hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhân lực củaphòng HCNS tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam đối với toàn bộ cán bộ nhân viêntrong công ty

- Về thời gian:

Nghiên cứu dữ liệu về tuyển dụng nhân lực tại INVETECH từ năm 2012 đến năm2014

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận duy vật biện chứng

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng để xem xét sự vật,hiện tượng khách quan tồn tại trong mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau, đặt chúng vào quátrình luôn luôn vận động và phát triển Công trình thực hiện đánh giá các sự kiện dựa trênquan điểm duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quanđiểm của Đảng, Nhà nước về tuyển dụng nhân lực và nâng cao chất lượng tuyển dụngnhân lực

1.6.2 Phương pháp cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

- Phương pháp bảng hỏi:

Mục đích điều tra: Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty

Mô tả điều tra: Xây dựng mẫu phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi lựa chọn các phương ánvới mức độ khác nhau Phát phiếu điều tra vào ngày 25/3/2015, thu lại phiếu điều tra vàtổng hợp vào ngày 27/3/2015 Số lượng phiếu điều tra phát ra là 20 phiếu, dự kiến sốphiếu thu về là 20 phiếu.

Đối tượng điều tra: Lao động trực tiếp theo các công trình và lao động gián tiếp tại trụ

sở chính của công ty

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:

Kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp với dữ liệu có được từ phiếu điều tra đểnắm bắt được thông tin một cách toàn diện Đối tượng phỏng vấn là Phó phòng hànhchính – nhân sự: Nguyễn Thị Thu Trang để có được những thông tin cụ thể về tuyển dụngnhân lực của công ty và nhân viên phòng tài chính – kế toán: Hoàng Thu Thảo để có đượcnhững đánh giá khách quan về công tác tuyển dụng nhân lực của công ty

b Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp là những thông tin có được từ những nguồn như: Các dữ liệu thu thậpđược từ công ty như báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nhân lực của công ty giai đoạn

2012 – 2014, báo cáo nội bộ của công ty, trang chủ của công ty invetech.com.vn, cácthông tin tìm kiếm trên mạng internet, sách, báo…Những thông tin này là những thông tin

đã có tại công ty Phân tích những dữ liệu này sẽ làm sáng tỏ một số vướng mắc về đề tàituyển dụng nhân lực tại công ty và bổ sung cho các số liệu thu thập được bằng phiếu điềutra

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

a Phương pháp thống kê

Phương pháp này sử dụng trong việc thống kê, tổng hợp các dữ liệu có được từphương pháp điều tra khảo sát và phương pháp phỏng vấn trực tiếp, kết hợp với thông tinthu thập từ các dữ liệu thứ cấp, từ đó thấy được thực trạng tuyển dụng nhân lực của CTCPĐầu tư và Công nghệ Việt Nam và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới công tác tuyểndụng nhân lực của công ty

b Phương pháp phân tích

Phương pháp phân tích dữ liệu là việc tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá các kết quảphiếu điều tra và đưa ra các nhận xét từ kết quả thu thập được Các chỉ tiêu đánh giá sửdụng đơn vị phần trăm, so sánh các kết quả với nhau, từ đó rút ra kết luận về thực trạng vàkhó khăn tồn tại nhằm đưa ra được giải pháp có giá trị để nâng cao chất lượng tuyển dụngnhân lực của công ty.

c Phương pháp so sánh

Phương pháp này từ việc đối chiếu các dữ liệu với nhau để so sánh các số liệu củacùng một chỉ tiêu mục đích là làm nổi bật vấn đề nghiên cứu, phân tích rõ hơn thực trạngtuyển dụng nhân lực của công ty nhằm minh chứng cho những thành công hay hạn chế

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Đề tài được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng tuyển dụngnhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ ViệtNam

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư

và Công nghệ Việt Nam

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ VÀ CÔNG

NGHỆ VIỆT NAM 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức Vì vậy, quản trị nhân lựckhông tách rời khỏi các hoạt động của doanh nghiệp mà gắn chặt, hòa quyện vào các hoạtđộng này và xa hơn, gắn chặt với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Cónhiều cách hiểu về quản trị nhân lực:

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản

trị nhân lực, NXB Đại học KTQD, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [2;tr5] Khái niệm này cho thấy mục đích và ý

nghĩa của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải, Ths Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” [1;tr7] Khái niệm này

cho thấy tầm quan trọng của quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị cần phảiđược thực hiện, mối quan hệ của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác vớiphương diện là hoạt động hỗ trợ các lĩnh vực đó Ngoài ra, khái niệm này còn đề cập tớitrách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp,không phải cứng nhắc, áp đặt mà đòi hỏi tính nghệ thuật cao Khái niệm này khá dễ hiểu

và đầy đủ nên khóa luận sử dụng cách tiếp cận này

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Theo Ths Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học

KTQD, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ từ lực lượng lao động xã hội vào lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử

viên theo những khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra” [3;tr93] Khái niệm này đã chỉ ra nội

dung chính và mục đích của tuyển dụng, cũng chỉ rõ nguồn tuyển dụng là lực lượng laođộng xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Tuy nhiên, khái niệm này chưa thể hiện được

ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải, Ths Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [1;tr26] Khái niệm này

đã chỉ ra hai khâu cơ bản trong quá trình tuyển dụng là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực.Khái niệm này cũng cho thấy mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là thỏa mãn nhu cầu sửdụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp Khái niệm này đã đủ cụ thể nội dung của tuyển dụng nhân lựcnên khóa luận sử dụng khái niệm này

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực

Khóa luận sử dụng khái niệm tuyển mộ nhân lực của TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo

trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn” [4;tr103] Khái niệm này đã chỉ rõ

tuyển mộ nhân lực là quá trình bao gồm các hoạt động là tìm kiếm và thu hút ứng viên và

đề cập đến mục tiêu chính của công tác tuyển mộ là giúp doanh nghiệp có đủ số lượng vàchất lượng ứng viên phù hợp

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực

Khóa luận sử dụng khái niệm tuyển chọn nhân lực của TS Mai Thanh Lan (2014),

Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp” [4;tr143] Từ khái niệm này có thể thấy tuyển chọn nhân lực là quá trình

đánh giá năng lực của các ứng viên và tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứngviên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp

2.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Khóa luận sử dụng khái niệm đánh giá tuyển dụng nhân lực của TS Mai Thanh Lan

(2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp từ đó

có các điều chỉnh thích hợp” [4;tr205] Khái niệm này cho thấy các giai đoạn chính của

đánh giá tuyển dụng nhân lực cũng như mục đích của hoạt động này

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1 Căn cứ, quy trình, phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực bao gồm: Chiến lược kinh doanh vàchiến lược nguồn nhân lực; Khả năng tài chính của doanh nghiệp; Tình hình nhân lực củadoanh nghiệp; Tính chất công việc; Thị trường lao động; Hoạt động hướng nghiệp; Phápluật liên quan đến tuyển dụng; Ý kiến của tổ chức công đoàn

Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có thể áp dụng đó là quy trình từtrên xuống, quy trình từ dưới lên hoặc quy trình hỗn hợp Tham gia vào quy trình xâydựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp gồm có nhà quản trị cấp cao, bộphận phụ trách nhân sự và bộ phận trực tiếp sử dụng nhân sự

Phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có nhiều phương pháp nhưphương pháp phân tích nhu cầu tuyển dụng có phương pháp Delphi, phương pháp phântích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả; phương pháp phân tích sức cung nhân lực;phương pháp phân tích tương quan cung – cầu tuyển dụng nhân lực

2.2.1.2 Nội dung xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

- Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhânlực cần xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực về kiến thức, kỹ năng, thái độ Mục tiêuchính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, ngoài ra còn có xây dựnghình ảnh thương hiệu, củng cố hoặc thay đổi văn hóa, thiết lập hay củng cố các quan hệ

xã hội, tái cấu trúc nhân lực doanh nghiệp

- Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực bằng cách xác định căn cứ, mục tiêu, đốitượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, thiết lập quy trình tuyển dụngtổng quát, xác lập và cam kết giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, xây dựng điềukhoản thi hành.

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết bắt đầu với việc xác định tiêu chuẩntuyển dụng theo chức danh, xác định nguồn tuyển mộ và phương án thông báo tuyểndụng, lựa chọn quy trình tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, thànhlập hội đồng tuyển dụng, xác lập danh sách tài liệu phục vụ tuyển dụng, xác định cơ sởvật chất để tiến hành tuyển dụng và dự trù chi phí tuyển dụng

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

2.2.2.1 Nội dung tuyển mộ nhân lực

a Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Nguồn tuyển mộ là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụngcủa doanh nghiệp Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí caohơn các nguồn khác, vì vậy cần xem xét vị trí nhân lực cần tuyển để lựa chọn nguồn phùhợp

Nguồn bên trong doanh nghiệp là những người lao động đang làm việc trong doanhnghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang cónhu cầu tuyển dụng Nguồn bên ngoài là những lao động trên thị trường lao động, đã từnghoặc chưa từng làm việc trong doanh nghiệp Mỗi nguồn đều tồn tại ưu điểm cùng hạnchế

Nguồn bên trong doanh nghiệp Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

+ Ưu điểm:

Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả

và triệt để hơn nguồn nhân lực hiện có

Tạo có hội thăng tiến cho người lao

động

Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu

cầu thăng tiến do vậy tính cam kết với tổ

chức, doanh nghiệp sẽ được nâng lên.

Giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh

tranh giữa những người lao động

Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng đặc

biệt là chi phí hội nhập nhân lực mới

Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng cao

Chi phí đào tạo, chi phí khác cao hơnnguồn tuyển bên trong

Môi trường mới cũng gây không ít khókhăn cho NLĐ và NSDLĐ

(Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014)

b Tiếp cận và thu hút ứng viên

Có thể tiếp cận và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn như: nguồn bên trong doanhnghiệp, từ cơ sở đào tạo, từ các công ty tuyển dụng, từ sự giới thiệu của người quen, từmạng tuyển dụng (mạng internet), từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng lưới, từ cơquan báo chí, đài phát thanh truyền hình, tờ rơi…

2.2.2.2 Thông báo tuyển dụng nhân lực

- Xác định đối tượng nhận thông tin: Với mỗi đối tượng nhận thông tin khác nhau cán bộtuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có cơ sở để quyết định về nội dung, hình thức và nơitriển khai thông báo tuyển dụng

- Thiết kế thông báo tuyển dụng với các nội dung bao gồm: tên và địa chỉ của doanhnghiệp, thông tin về công việc cần tuyển, nội dung vắn tắt bản mô tả công việc, yêu cầuđối với ứng viên, quyền lợi, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và nội dung tuyển chọn và thôngtin liên hệ

Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, có sự thu hút người xem Ngôn ngữ

sử dụng ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu Tùy theo từng thông báo mà thiết kế hình thức chophù hợp

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

2.2.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Mục đích của việc thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanhnghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc Để đạt được mục đíchnày, trong quá trình thu nhận hồ sơ doanh nghiệp cần thực hiện một số công việc sau:

- Chuẩn bị tiếp nhận hồ sơ ứng viên: Xác định thời gian, địa điểm, và người tiếp nhận hồsơ; xác định cách thức tiếp nhận hồ sơ; chuẩn bị biểu mẫu, chi phí cho tiếp nhận hồ sơ

- Tổ chức tiếp nhận hồ sơ ứng viên: Ứng viên có thể mang hồ sơ nộp trực tiếp tại doanhnghiệp , gửi qua đường bưu điện hoặc gửi bản mềm qua thư điện tử, mạng tuyển dụng.Hiện nay, việc yêu cầu gửi hồ sơ điện tử đang ngày càng trở nên phổ biến

Mục đích của việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ là đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên.Quá trình nghiên cứu và xử lý hồ sơ ứng viên cần thực hiện các công việc: Chuẩn bị cácbiểu mẫu chi tiết đánh giá hồ sơ ứng viên, nghiên cứu hồ sơ và đánh giá, lập báo cáo kếtquả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển

Khi lựa chọn được phương pháp cũng như hình thức thi tuyển, doanh nghiệp tiến hành

tổ chức thi tuyển Thi tuyển là một trong những hình thức đánh giá ứng viên của doanhnghiệp trong quá trình tuyển dụng Tuy vậy, doanh nghiệp không nhất thiết phải tiến hànhcông tác thi tuyển mà có thể sử dụng các dịch vụ đánh giá từ bên ngoài Việc sử dụngdịch vụ bên ngoài trong đánh giá ứng viên ngày càng được sử dụng rộng rãi

2.2.3.3 Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn tuyển dụng không chỉ là một cuộc thi vấn đáp nhằm đánh giá năng lực ứng

viên mà còn là một cuộc trao đổi hai chiều giúp ứng viên có được những thông tin quantrọng về doanh nghiệp Để có được một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhàtuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và cần phải đượctrang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định Đồng thời nhà tuyển dụng cũng cần có sựchuẩn bị về cuộc phỏng vấn và phải nắm được nguyên tắc trong phỏng vấn.

a Giai đoạn trước phỏng vấn tuyển dụng

Nghiên cứu lại bản mô tả công việc và hồ sơ ứng viên là công việc trước tiên nhàtuyển dụng cần thực hiện để định hướng cho việc xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyểndụng

Để xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng cần xác định mục tiêu của phỏng vấntuyển dụng nhằm thu thập thông tin để đánh giá ứng viên Từ việc xác định mục tiêuphỏng vấn sẽ quyết định đến việc lựa chọn các cấp độ phỏng vấn tuyển dụng là phỏng vấn

sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu hay phỏng vấn ra quyết định; hình thức phỏng vấn tuyểndụng là phỏng vấn gián tiếp hay trực tiếp; phỏng vấn hội đồng, cá nhân hay nhóm Thểthức phỏng vấn cũng từ đó được lựa chọn là phỏng vấn tạo áp lực hay phỏng vấn nhằmtạo bầu không khí thoải mái, phỏng vấn không chỉ dẫn hay phỏng vấn theo mẫu Tùy theomục tiêu phỏng vấn kế hoạch về thời gian, địa điểm phỏng vấn xũng được quyết định chophù hợp

Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn là công việc không thể thiếu Nhà tuyển dụng có thểchuẩn bị câu hỏi với một số dạng như câu hỏi mở đầu, câu hỏi thăm dò, câu hỏi tìm hiểucảm xúc, câu hỏi tình huống, câu hỏi có tính chất giả định, câu hỏi có tính chất hướngdẫn, câu hỏi thuộc cách cư xử

Chuẩn bị mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn tuyển dụng với những nội dung chính nhất

để nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng viên trong quá trình phỏng vấn Tùy thuộc vòngphỏng vấn và thể thức phỏng vấn để có thể xác định hội đồng phỏng vấn và phân vaitrong hội đồng phỏng vấn nhằm đánh giá được một cách toàn diện và chính xác về ứngviên

b Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng

Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà tuyểndụng thực hành phỏng vấn theo kế hoạch phỏng vẫn đã xây dựng

Sơ đồ 2.1: Quy trình phỏng vấn tuyển dụng

(Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014)

c Giai đoạn sau khi phỏng vấn tuyển dụng: Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa trênkết quả phỏng vấn để ra quyết định tuyển dụng và thông báo kết quả phỏng vấn với ứngviên theo lịch đã hẹn

2.2.3.4 Quyết định tuyển dụng

Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quátrình tuyển dụng tại doanh nghiệp Phương pháp đánh giá ứng viên có thể sử dụng làphương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản, phương pháp kết hợp.Phương pháp thang điểm có trọng số là việc tổng hợp kết quả có trọng số quá trình đánhgiá các mặt khác nhau của ứng viên Đánh giá ứng viên theo phương pháp đơn giản tức lànhà tuyển dụng tiến hành đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí cần tuyển bằngkinh nghiệm, linh cảm và trực giác mách bảo Còn phương pháp kết hợp là các nhà tuyển

Thiết lập quan hệ và thông tin

ban đầuKhai thác và nắm bắt thông tin

Kết thúc phỏng vấnGiới thiệu về doanh nghiệp

Mô tả vị trí cần tuyển

dụng sử dụng cả hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên phục vụ cho việc ra quyếtđịnh tuyển dụng.

Tuy nhiên, dù đánh giá ứng viên theo phương pháp nào thì nhà tuyển dụng vẫn có thểmắc phải một số sai lầm cần tránh khi đánh giá ứng viên do tác động của “hào quang” khimột hoặc một số đặc điểm nào đó của ứng viên trở nên lấn át các đặc điểm khác; tác độngtương phản khi các nhà tuyển dụng tiến hành so sánh các ứng viên với nhau; sai sót nhânbản xảy ra khi trong các ứng viên nhà tuyển dụng có xu hướng dành thiện cảm cho nhữngngười có đặc điểm tương đồng với mình; sự rập khuôn xảy ra khi đánh giá ứng viên cácnàh tuyển dụng bị chi phối bởi quan điểm, nhận thức và những đánh giá mang tính khuônmẫu , cứng nhắc, dẫn đến đánh giá không đầy đủ, toàn diện về ứng viên

Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập đểchính thức trở thành nhân viên của doanh nghiệp và ứng viên dự phòng

2.2.3.5 Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân lực mới chính là việc giới thiệu cho người mới những kiến thức quantrọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc và công việc giúp người lao độngnhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanhnghiệp Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung cơ bản là hội nhập về công việc và hộinhập về môi trường làm việc Nhân lực mới được tuyển cần được làm quen với công việc

mà họ sẽ chính thức đảm nhận sau này Vì vậy người mới được tuyển cần được giới thiệu,hướng dẫn, kèm cặp để có được hiểu biết về công việc và biết cách tiến hành công việcđộc lập Hội nhập về công việc bao gồm kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vựckinh doanh; mô tả công việc; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc; tiêu chuẩn đánhgiá mức độ hoàn thành công việc…Bên cạnh đó việc hội nhập với môi trường làm việcgiúp nhân lực mới dễ dàng hòa nhập và có điều kiện để thực hiện công việc tốt hơn Hộinhập về môi trường làm việc bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp,tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ, cácnghệ thuật giao tiếp và ứng xử trong doanh nghiệp, các chương trình phúc lợi tự nguyện,các hoạt động sinh hoạt tập thể…

2.2.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

a Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực

- Chỉ tiêu định lượng: Là các chỉ tiêu được lượng hóa, có đơn vị tính toán rõ ràng và cụthể bao gồm: chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyểndụng, tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỉ lệ hội nhập thành công, tỉ lệ trúng tuyển, tỉ lệứng viên trúng tuyển từ chối công việc, tỉ lệ tuyển dụng nội bộ, thời gian tuyển dụng trungbình cho một vị trí chức danh, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực, chi phítuyển dụng trung bình cho một ứng viên, tỉ lệ hoàn thành kế hoạch, kết quả hoàn thànhcông việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của doanh nghiệp khituyển dụng, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới

- Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp, mức độ hàilòng của ứng viên trong tuyển dụng, thái độ làm việc của nhân viên mới, sự gắn kết củanhân viên mới với doanh nghiệp

b Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

- Yêu cầu đối với việc đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực: khách quan, đúng và đủ,linh hoạt và kịp thời

- Phương pháp đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực: So sánh với mức chuẩn ngành, sửdụng tài liệu văn bản, quan sát các dữ liệu, sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm

c Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực

- Yêu cầu trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực: kịp thời, điều chỉnh với liều lượng thíchhợp

- Các loại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực chủ yếu là điều chỉnh mục tiêu tuyểndụng nhân lực, điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực, hủy bỏ thỏa thuận thử việc

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

ngược lại Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đếncông tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, cơ sở hạn tầng tốt giúp cho thị trường laođộng ngày càng phát triển linh hoạt hơn, tạo nền tảng tốt cho các doanh nghiệp trong tìmkiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.

- Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực:

Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động nóichung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công táctuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực lànhân tố ảnh hưởng buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luậttrong lĩnh vực này Điều này đòi hỏi những người làm công tác tuyển dụng phải nghiêncứu và nắm vững các quy định có liên quan Ở Việt Nam, Luật Việc làm, Bộ luật Laođộng 2012 và các Nghị định hướng dẫn là các quy định cụ thể của pháp luật về tuyểndụng ở nước ta hiện nay Trong Bộ luật Lao động 2012 có quy định một số vấn đề có liênquan đòi hỏi nhà tuyển dụng phải tuân thủ như: Quy định về người lao động, Quy định vềcác hành vi bị nghiêm cấm, Quy định về quyền tuyển dụng lao động của người sử dụnglao động, Quy định về hợp đồng, Quy định về chi thuê lại lao động, Quy định về tiềnlương…

- Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:

Cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày nay diễn ra trên phạm vi trong cả quốc gia vàquốc tế Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sáchquản trị nhân lực tốt sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lực củadoanh nghiệp Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phát sinh ở nhiềudoanh nghiệp cũng thời điểm cũng sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệpnày

- Hoạt động của các công ty tuyển dụng:

Các công ty cung cấp dịch vụ có thể cung cấp dịch vụ liên quan đến một phần hoặctoàn bộ quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chấtlượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu,…của các công ty này có ảnh hưởng đến công táctuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Các công ty có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra

các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt đượcmục tiêu tuyển dụng.

2.3.2 Các nhân tố chủ quan

- Uy tín và vị thế của doanh nghiệp:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng đếntuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực Chính uy tín, thương hiệu,

vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt lànhân lực trình độ cao Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng caokhả năng lựa chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển

- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực:

Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực của doanhnghiệp theo từng giai đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng nhânlực Chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chiphối đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Từ những chiến lược này,doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực nhằm đảm bảocung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần

- Quan điểm của nhà quản trị:

Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lựcnói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng của doanh nghiệp Quan điểm của nhà quảntrị ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực thể hiện ở các khía cạnh sau: Quan điểm về xâydựng và lựa chọn tiêu chuẩn tuyển dụng, Quan điểm về quy trình tuyển dụng đơn giảnhay phức tạp, Quan điểm về sử dụng công cụ truyền thông tuyển dụng, Quan điểm về chiphí tuyển dụng, Quan điểm về thời điểm tuyển dụng, Quan điểm đánh giá tuyển dụng vớiphương pháp chủ yếu là phương pháp thang điểm, Quan điểm tiếp cận nguồn tuyển mộbộc lộ ở khía cạnh lựa chọn nguồn tuyển mộ nhân lực nào, đầu tư nguồn lực tiếp cậnnguồn tuyển mộ nhân lực nào

- Các chính sách quản trị nhân lực:

Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ thị trườnglao động bên ngoài và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của

doanh nghiệp Chính sách quản trị nhân lực tốt sẽ thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển.Những ứng viên có năng lực thường có xu hướng tìm đến các doanh nghiệp có chính sáchquản trị nhân lực tốt, đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra Ngược lại, chính sáchquản trị nhân lực không tốt sẽ gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lực.

- Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức thu hút củadoanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp và cả đội ngũ nhân viênhiện tại của doanh nghiệp

- Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại:

Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại bao gồm cả cầu nhân lực và cung nhân lực nội

bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và việc xác định nhu cầutuyển dụng nói riêng Tuyển dụng nhân lực luôn hướng đến tuyển người phù hợp khôngchỉ với yêu cầu công việc mà còn với đội ngũ nhân lực hiện có Đặc biệt với xu hướng bốtrí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mớituyển với đội ngũ nhân lực hiện có càng được chú trọng Đồng thời đội ngũ nhân lực hiện

có cũng có thể giới thiệu ứng viên với doanh nghiệp đảm bảo tính cam kết cao hơn

- Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng:

Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng có ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động tuyển dụng nhân lực Thông thường tổ chức bộ máy của doanh nghiệp

có thể được xem xét và đánh giá qua tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn hóa.Tùy theo tính chất mà hoạt động tuyển dụng được thực hiện sẽ mang chiều hướng khácnhau Bên cạnh đó, năng lực của cán bộ tuyển dụng sẽ quyết định công việc tuyển dụng sẽđược thực hiện tốt hay không

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

CTCP ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT NAM 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH

3.1.1 Giới thiệu về CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam INVETECH

3.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Trụ Sở Chính: Số 18 Ngụy Như Kon Tum, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.

- Tel : 043 5579 961/ 962 / 963 Fax: 04 35579 964

- Email: info@invetech.com.vn Website: www.invetech.com.vn

Công ty cổ phần Đầu tư và Công nghệ Việt Nam (INVETECH) được thành lập từnăm 2004 Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp Công ty cổ phần số 0101532459 do

Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 07/09/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 5ngày 29/07/2011 Thời gian qua, INVETECH đã cùng với các đối tác là các hãng thangmáy, điều hòa không ngừng nghiên cứu cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, phương pháp làm việc để khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm về các sản phẩm vàdịch vụ do INVETECH cung cấp

INVETECH đã trở thành thương hiệu đáng tin cậy đối với khách hàng, là một trongnhững đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp, lắp đặt, bảo hành bảo trì thang máy, thangcuốn, hệ thống điều hòa không khí trung tâm, hệ thống đỗ xe tự động, máy phát điện nhậpkhẩu tại thị trường Việt Nam với các thương hiệu nổi tiếng như:

-  Thang máy, thang cuốn: Mitsubishi, Nippon

-  Hệ thống đỗ xe tự động: Samjung, Hyundai

-  Máy phát điện công suất lớn: Mitsubishi, Cummins, Wilson

-  Điều hòa nhiệt độ trung tâm: Mitsubishi, Daikin, Midea 

3.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

- Chức năng: INVETECH mong muốn trở thành một doanh nghiệp kiểu mẫu, lớn mạnh

không ngừng và bền vững bằng những quyết định đúng đắn trong đầu tư, sự lao độngsáng tạo trong kỹ thuật và công nghệ, luôn làm hài lòng khách hàng, đem lại cho cácthành viên điều kiện phát huy tối đa tài năng kinh doanh và một cuộc sống hạnh phúc,thành công, đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần, có trách nhiệm chung với cộngđồng và xã hội

- Nhiệm vụ: Xây dựng Công ty trở thành một trong những Công ty hàng đầu về cung cấp

và lắp đặt, bảo hành bảo trì thang máy, thang cuốn, cung cấp thiết bị, công nghệ cho cáccông trình xây dựng dân dụng và công nghiệp tại thị trường Việt Nam; Phát triển lĩnh vựcđầu tư, kinh doanh bất động sản và các lĩnh vực khác theo hướng chuyên biệt hóa, cungcấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao đến mọi tầng lớp khách hàng; Tăng cường

hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để huy động các nguồn vốn đầu tư, học hỏikinh nghiệm trong đầu tư và các lĩnh vực kinh doanh.

3.1.1.3 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của INVETECH

Hiện nay, INVETECH đang được tổ chức và hoạt động theo mô hình trực tuyến chứcnăng Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảmbảo thông tin được trao đổi thường xuyên, liên tục giữa các bộ phận

3.1.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH trong 3 năm 2012, 2013, 2014

Đại hội đồng cổ

đông

Hội đồng quảntrị

Ban kiểm soát

Ban tổng giámđốc

Phòng hành chính nhân sựPhòng tài chính kế toánPhòng kinh doanhPhòng kỹ thuật thi công

Phòng kế hoạch – vật tưXưởng gia công cơ khíVPĐD tại TP.HCMPhòng bảo hành – bảo trì

Bảng 3.1: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây

Đơn vị: tỷ đồng

So sánh 2013/2012

So sánh 2014/2013

6 Lợi nhuận trước thuế 1,734 2,101 1,639 0,367 -0,462

7 Lợi nhuận sau thuế 1,300 1,576 1,229 0,276 -0,347

8 Tỷ suất thanh toán (%) 1,62 1,56 1,65 -0,06 0,09

9 Vốn chủ sở hữu 30,657 31,917 32,869 1,26 0,952

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2012, 2013, 2014 củaINVETECH có sự biến động không lớn Sự biến động lớn nhất là doanh thu năm 2013 sovới năm 2012 tăng hơn 17 tỷ đồng Hay doanh thu năm 2013 bằng 119,3% so với cũng kỳnăm 2012; lợi nhuận sau thuế bằng 121,2% so với năm 2012 Doanh thu và lợi nhuận củacông ty năm 2014 đều giảm so với cùng kỳ năm 2013 Cụ thể, doanh thu giảm 102,3%;lợi nhuận sau thuế giảm 128,2% Sự biến động của kết quả kinh doanh phụ thuộc vào sốlượng công trình công ty thực hiện được và giá trị để thực hiện công trình đó Trong 3năm qua, INVETECH đã thực hiện cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trì cho rất nhiều côngtrình, tiêu biểu là Biệt thự số 01 - Khu nhà ở thấp tầng LICOGI 13, Khách sạn 48 NgôQuyền, Tòa nhà số 58 BT8 KĐT Văn Quán - Hà Đông - Hà Nội, Trung Tâm Dữ LiệuBIDV Hải Dương, Trung Tâm Thương Mại Khách Sạn BMC Hà Tĩnh, Khu Nhà Xưởng

và Khối Văn Phòng làm việc – Công ty Cổ phần Casablanca,…

3.1.1.5 Tình hình lao động của công ty

Đội ngũ nhân lực của INVETECH tính đến thời điểm cuối năm 2014 là 118 ngườiđược chia thành 8 bộ phận khác nhau: Ban Tổng giám đốc, phòng Hành chính nhân sự,

phòng Kinh doanh, phòng Tài chính – Kế toán, phòng Kế hoạch – Vật tư, phòng Kỹ thuậtthi công, phòng Bảo hành – Bảo trì và Xưởng gia công cơ khí Mỗi bộ phận được chiathành những bộ phận nhỏ, đảm bảo tính chuyên môn hóa và tác nghiệp, hỗ trợ giữa các bộphận Cụ thể:

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo phòng ban của INVETECH cuối năm 2014 ST

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty trong 3 năm 2012 – 2014

Đơn vị: Người

2012

Năm 2013

Năm 2014

So sánh 2013/2012

So sánh 2014/2013

1 Theo trình độ

- Trung cấp, Cao đẳng

- Đại học, trên ĐH

4534

5036

7246

52

11,115,88

2210

4427,77

2 Theo giới tính

- Nam

- Nữ

718

7610

10216

52

7,0425

266

34,2160

3 Theo thâm niên

- 1 – 5 năm

- 5 – 10 năm

- Trên 10 năm

60145

67145

99145

700

11,6600

3200

47,7600

46382

70462

520

12,195,55

2480

52,1721,050

Thực hiện các công việc về hợp đồng cả bên trong và bên ngoài công ty;

Phối hợp với các phòng ban khác khi cần thiết

3.1.2.2 Cơ cấu lao động

Bảng 3.4: Số lượng và trình độ nhân sự Phòng hành chính nhân sự

2 Dương Cẩm Hà NV phụ trách tuyển dụng Đại học lao động

xã hội

Kinh tế laođộng

3 Hoàng Thị Lan NV phụ trách đào tạo Đại học công

đoàn

Quản trịnhân lực

4 Nguyễn Thị Bích Huê NV phụ trách tiền lương Đại học công

đoàn

Quản trịnhân lực

5 Nguyễn Hoa Lan NV phụ trách văn thư, lưu trữ Cao đẳng nội vụ

Hà Nội

Quản trị vănphòng

6 Bùi Vân Anh NV phụ trách hợp đồng Đại học Kinh tế

Quốc dân

Luật kinhdoanh

7 Dương Thị Thu Thủy NV phụ trách hợp đồng Đại học luật Hà

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến công tác tuyển dụng nhân lực của INVETECH

3.2.1 Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài môi trường quản trị nhân lực đến công tác tuyển dụng nhân lực của INVETECH

- Điều kiện kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó khăn như

nợ xấu chưa được giải quyết, lạm phát vẫn tăng, giá nhiều mặt hàng, dịch vụ trong nướccũng phải điều chỉnh tăng theo…Từ đó dễ dẫn đến việc mức lương mà người lao độngnhận được không đủ bù đắp những chi phí sinh hoạt khi giá cả leo thang Vì vậy nếu công

ty đưa ra được chính sách nhân lực hợp lý thì sẽ góp phần tạo điều kiện để tuyển mộ nhânlực được thực hiện hiệu quả hơn.

- Thị trường lao động: Việt Nam đang ở thời kỳ cơ cấu dân số vàng, số người trong độtuổi lao động chiếm tới 50%, tạo nên một thị trường lao động dồi dào Điều này tạo cơ hội

để INVETECH tiến hành thu hút được nguồn nhân lực trẻ tuổi, đáp ứng được những yêucầu mà công ty đưa ra

- Quy định của pháp luật: Ở Việt Nam hiện nay có Luật việc làm, Bộ luật lao động 2012

và các Nghị định hướng dẫn là các quy định cụ thể của pháp luật về tuyển dụng nhân lực.Trong Bộ luật lao động 2012 đã có những quy định về tuyển dụng như quy định về quyềntuyển dụng lao động của người sử dụng lao động, quy định về hợp đồng, quy định về tiềnlương, quy định về thời gian làm việc nghỉ ngơi…ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết địnhtuyển dụng nhân lực của công ty

- Môi trường ngành: Khía cạnh then chốt của môi trường là những nhân tố cạnh tranhtrong ngành Ngoài yếu tố khách hàng, đối tác, thì đối thủ cạnh tranh là nhân tố ảnhhưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty vì khi đối thủ cạnh tranh

có chính sách tuyển dụng nhân lực tốt hơn thì sẽ gây khó khăn cho việc tìm kiếm nhân lựcphù hợp của công ty

3.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố bên trong môi trường quản trị nhân lực đến công tác tuyển dụng nhân lực của INVETECH

- Chức năng, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh: INVETECH không chỉ muốn là một trongnhững công ty hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh quen thuộc của mình mà còn muốn pháttriển đầu tư, kinh doanh bất động sản và các lĩnh vực khác theo hướng chuyên biệt hóanên đội ngũ nhân lực phải có năng lực ngày càng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu này,theo đó, phải nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty

- Quan điểm của nhà quản trị: Năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống các giá trị,quan điểm của nhà quản trị INVETECH có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng nhưchính sách hoạt động quản trị nhân lực của công ty nên quan điểm của nhà quản trị về quytrình tuyển dụng, về chi phí tuyển dụng sẽ chi phối công tác tuyển dụng nhân lực củacông ty

- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, phẩm chất, kỹ năng của nhân viên: là những yếu tốtạo nên trí lực, thể lực của nhân viên chi phối mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực vàchi phối đến định hướng hoạt động quản trị nhân lực của công ty Nhân viên củaINVETECH có trình độ tương đối cao với gần 39% có trình độ đại học, thạc sĩ; hơn 61%

có trình độ cao đẳng, trung cấp Năng lực của nhân lực hiện tại chính là một tiêu chuẩnquan trọng để tuyển dụng nhân lực trong tương lai

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về tuyển dụng nhân lực của INVETECH

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của INVETECH

3.3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Để đáp ứng được nhân lực đúng và đủ về số lượng, chất lượng, vị trí công việc, công

ty luôn xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của mình, từ đó làm cơ sở cho các bướctiếp theo của quá trình tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty giai đoạn 2012 – 2014 cho thấy Xưởng giacông cơ khí là bộ phận có nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhiều nhất trong tất cả các bộphận trong cả ba năm Tổng số lao động có nhu cầu tuyển dụng cũng có sự chênh lệch lớngiữa các năm, năm 2012, năm 2013 cần tuyển 5 người và 7 người nhưng đến năm 2014

Xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Quyết định tuyển dụngTuyển chọn nhân lực

con số này tăng lên 32 người, tăng hơn 4,5 lần so với năm 2013 Năm 2014, các bộ phậntrong công ty trừ Ban giám đốc đều có nhu cầu tuyển thêm nhân sự Đáng chú ý là phòngkinh doanh cần tuyển 4 người, phòng bảo hành – bảo trì cần tuyển 10 người và xưởng giacông cơ khí cần tuyển 10 người Trong khi đó, năm 2012 và năm 2013 không cần tuyểndụng với số lượng lớn như vậy Sự chênh lệch lớn này là do INVETECH đang trong quátrình mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường.

Bảng 3.5: Số lượng nhân lực được tuyển dụng của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Sơ đồ 3.3: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của INVETECH

Khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty sử dung kết hợp cả hai quy trình từtrên xuống và từ dưới lên Nói cách khác, công ty căn cứ vào thực trạng đội ngũ nhân lực

Bộ phận xácđịnh nhu cầunhân lực

Ban giámđốc phêduyệt

PhòngHCNS tổnghợp nhu cầu

hiện có, nhu cầu nhân lực của từng bộ phận với các chiến lược phát triển của công ty đểđưa ra được nhu cầu tuyển dụng nhân lực.

Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, công ty lại có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhauphù hợp với từng vị trí Các tiêu chuẩn thường là các yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm,thái độ, giới tính, độ tuổi, chiều cao, ngoại hình Các tiêu chuẩn đưa ra hơi sơ sài và cần

có thêm các tiêu chuẩn về kỹ năng trong đó (Phụ lục 2)

Trong công tác tuyển dụng nhân lực của INVETECH, việc xây dựng chính sách tuyểndụng nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết chưa được thể hiện rõràng Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực về một vị trí nào đó, công ty sử dụng những dữliệu từ bản mô tả công việc của các vị trí và làm các công tác tiếp theo chứ chưa xây dựngbản kế hoạch tuyển dụng chi tiết

3.3.2 Tuyển mộ nhân lực

Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ Việt Nam sử dụng cả hai nguồn tuyển dụng lànguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp, tuy nhiênnguồn bên ngoài được sử dụng là chủ yếu

Nguồn bên trong được sử dụng khi tuyển những vị trí cấp cao từ phó trưởng phòng trởlên, những vị trí này đòi hỏi ứng viên phải có sự hiểu biết và kinh nghiệm thực tế tại công

ty để có thể nhanh chóng đảm nhiệm công việc một cách hiệu quả Những vị trí tuyểndụng sử dụng nguồn bên trong doanh nghiệp thường là các vị trí liên quan đến kỹ thuậtnhư Trưởng phòng kỹ thuật thi công, Phó phòng kỹ thuật thi công, Trưởng phòng bảohành – bảo trì Những trường hợp này là do đề bạt cán bộ, trước đó, họ là những kỹ sưcủa công ty, có kinh nghiệm, am hiểu về hoạt động liên quan đến công việc, có khả năngđảm nhiệm vị trí mới Trong ba năm gần đây, công ty không thực hiện tuyển dụng đối vớicác vị trí này nên nguồn tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp gần như bị bỏ ngỏ

Nguồn tuyển dụng bên ngoài được công ty sử dụng với đa số những vị trí chức danhtrong công ty Từ các vị trí công nhân lắp đặt, bảo hành, bảo trì đến các kỹ sư thiết kế haycác nhân viên kế toán, lễ tân, hành chính nhân sự Hơn thế nữa, trong năm 2014, để tuyểndụng cho vị trí đại diện kinh doanh khu vực Đà Nẵng, INVETECH cũng sử dụng nguồn

tuyển mộ từ bên ngoài công ty với những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm caohơn, cụ thể hơn những vị trí khác (Phụ Lục 2).

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.1: Các cách tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên tại công ty

Sau khi xác định nguồn tuyển dụng thì vấn đề tiếp cận nguồn tuyển dụng và thu hútứng viên là bước tiếp theo trong quá trình tuyển mộ có vai trò hết sức quan trọng Khi tìmhiểu vấn đề này, kết quả thu được cho thấy công ty tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từhai nguồn chủ yếu đó là từ sự giới thiệu của người quen và từ các website tuyển dụng.Trong 20 người tham gia điều tra thì có 8 người biết đến thông tin tuyển dụng từ ngườiquen chiếm 40%, có 8 người biết đến nhờ tìm hiểu thông tin trên các website và mạng xãhội chiếm 40% và có 4 người biết đến nhờ thông tin từ chuyên mục tuyển dụng của công

ty chiếm 20% Điều này cho thấy, công tác tiếp cận và thu hút ứng viên từ các nguồn nàyđược thực hiện khá tốt Song, điều đó cũng có nghĩa là các cách tiếp khác như tiếp cận vàthu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo, từ các công ty tuyển dụng, từ các mạng lưới tuyển dụng

đã không được thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.2: Những đối tượng lao động được tuyển dụng của công ty

Điều tra cũng cho thấy, công ty chủ yếu tuyển dụng nhân lực từ lực lượng lao động đãqua đào tạo, có 13 người chọn đáp án này chiếm 65% tổng số người tham gia điều tra,tiếp đến là lao động chưa có việc làm chiếm 30%, chỉ có 1 người là lao động từ công tykhác chuyển sang chiếm 5% tổng số người tham gia điều tra Không có người nào chọnđáp án lao động chưa qua đào tạo cho thấy INVETECH có yêu cầu khá cao về trình độcủa người lao động làm việc cho công ty

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.3: Những lý do người lao động ứng tuyển vào công ty

Khi được hỏi về lý do ứng tuyển vào INVETECH có đến 40% tổng số người tham giacho rằng mức lương và các chế độ khác hấp dẫn họ, 25% cho rằng họ tin tưởng vào hình

ảnh uy tín của công ty, 25% do không tìm được việc làm, 10% thì thấy công việc đó phùhợp với trình độ chuyên môn của họ Như vậy, nếu thương hiệu của công ty được nângcao và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn thì công ty sẽ thu hút được nhiều ứng viênhơn, từ đó giúp nâng cao được chất lượng tuyển dụng của công ty.

Thông báo tuyển dụng của công ty được thiết kế với các nội dung sau:

- Tên công ty: Trong phần này có tên công ty đi kèm với giới thiệu ngắn gọn về công tynhư lĩnh vực hoạt động, giải thích ngắn gọn lý do tuyển dụng như với vị trí công nhân lắpđặt, bảo hành, bảo trì thì lý do đó là để đáp ứng nhu cầu phát triển và triển khai các dự án

về điều hòa không khí…

- Nhu cầu tuyển dụng: trình bày về số lượng, chức danh công việc cần tuyển

- Yêu cầu công việc: Những yêu cầu cần thiết đối với vị trí công việc cần tuyển với nhữngyêu cầu về giới tính, thái độ, bằng cấp, kinh nghiệm Với hầu hết các thông báo tuyểndụng đều chưa nêu mô tả công việc Đây là yếu tố bị thiếu và cần phải được thay đổitrong những thông báo tuyển dụng sau này

- Quyền lợi: Đưa ra các mức lương cụ thể, các khoản phụ cấp, hoa hồng, bảo hiểm

- Yêu cầu về hồ sơ bao gồm: Đơn xin việc viết tay, sơ yếu lí lịch, ảnh, CMTND, các vănbằng chứng chỉ liên quan, giấy khám sức khỏe, bản tóm tắt quá trình công tác của cánhân Hình thức nộp hồ sơ cho công ty tùy thuộc là từng vị trí mà có phương thức khac snhau Ví dụ đối với vị trí công nhân thì công ty yêu cầu nộp hồ sơ trực tiếp, đối với vị tríđại diện kinh doanh khu vực Đà Nẵng thì có thể lựa chọn gửi email hoặc mộp hồ sơ trựctiếp

- Thông tin liên hệ của công ty đề cập đến địa chỉ của công ty, email, website, điện thoại,người liên hệ, điện thoại, fax

- Hạn nộp hồ sơ thường kéo dài khoảng 1 tháng từ khi có thông báo tuyển dụng

Như vậy, ngoài thiếu sót trong mô tả công việc, các thông tin khác về công việc đềuđược đưa ra khá đầy đủ và chi tiết

3.3.3 Tuyển chọn nhân lực

3.3.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Sau quá trình tuyển mộ, công ty tổ chức thu nhận hồ sơ Công ty tiếp nhận hồ sơ củaứng viên theo hai hình thức là nộp trực tiếp và nộp trực tuyến Với những hồ sơ nộp trựctiếp, công ty tổ chức thu nhận vào giờ hành chính từ 8h00 đến 17h00 tại trụ sở chính củacông ty Với những hồ sơ nộp qua email, ứng viên có thể gửi đến email tuyển dụng củacông ty là info@invetech.com.vn Với những vị trí ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp tại công

ty, công ty cũng kết hợp sơ tuyển ứng viên về ngoại hình và có được những đánh giá sơ

bộ về ứng viên Tuy nhiên, số lượng hồ sơ nhận được bằng cách nộp trực tiếp thườngkhông lớn bằng số lượng hồ sơ nộp qua email Bởi vì việc gửi hồ sơ qua email tạo điềukiện thuận lợi hơn cho ứng viên trong việc gửi những thông tin cá nhân của mình qua bảnmềm, chứng chỉ hay bằng cấp liên quan đều có thể scan để gửi cho công ty Công tykhông có mẫu hồ sơ chuyên dụng, CV do ứng viên tự viết và đơn xin việc được viết bằngtay kèm theo hồ sơ khi đi phỏng vấn Những thông tin của ứng viên từ khi nộp hồ sơ chocông ty sẽ được lưu trữ vào file excel ngân hàng ứng viên Trong file này bao gồm cácthông tin cơ bản về ứng viên như tên, số điện thoại, email, ngày sinh và các thông tin vềđợt tuyển dụng, thời gian của ba vòng thi tuyển dụng kèm theo những ghi chú cần thiết.(Phụ lục 3)

Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm mục đích chủ yếu là lựa chọn ứng viên vàovòng thi tuyển Thông qua công việc này, nhân viên tuyển dụng cũng có được nhữngthông tin cơ bản về ứng viên Từ hồ sơ của ứng viên có thể cho thấy một vài nét về ứngviên Ví dụ như đơn xin việc viết tay với nét chữ cẩu thả, nội dung lộn xộn thì ứng viên cóthể là người thiếu quan tâm đến chi tiết, thiếu cẩn thận và có khả năng ảnh hưởng đếnchất lượng công việc, thiếu quan tâm đến công việc Ngoài ra, những bằng cấp, kinhnghiệm, kỹ năng, mục tiêu của ứng viên cũng được xem xét để có thể lựa chọn đượcnhững ứng viên phù hợp Sau khi lọc CV, nhân viên tuyển dụng sẽ đưa ra được danh sáchnhững ứng viên đủ điều kiện tham gia thi tuyển (Phụ lục 4)

3.3.3.2 Thi tuyển

Khi được hỏi về thi tuyển, 100% người tham gia điều tra đều trả lời họ có tham gia thituyển Trong đó có 60% số phiếu lựa chọn phương án thi tự luận và thi trắc nghiệm trênmáy là các kỹ sư kỹ thuật và nhân viên kế toán, 40% số phiếu lựa chọn phương án thi taynghề đó là các công nhân hàn, điện, cơ khí Điều này cho thấy, công ty đã có những quytrình hợp lý cho công tác thi tuyển đối với những vị trí khác nhau Đối với mỗi vị trí đều

có những bài thi tuyển khác nhau để kiểm tra năng lực của ứng viên

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.4: Các hình thức thi tuyển của công ty

Đối với vị trí nhân viên kế toán, nội dung của bài thi tuyển bao gồm kế toán vốn bằngtiền, đầu tư ngắn hạn, các khoản phải thu và ứng trước; kế toán các vật tư; kế toán tài sản

cố định và các khoản đầu tư dài hạn; kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương; kếtoán chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, kế toán bán hàng và xác định kết quả kinhdoanh, kế toán nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu Bài thi tự luận gồm 2 câu hỏi vớithời gian 30 phút, bài thi trắc nghiệm gồm 20 câu hỏi với thời gian 30 phút Đề thi tự luậnkhông chỉ đánh giá về kiến thức chuyên môn về tài sản và nguồn vốn của ứng viên màcòn thông qua bài làm của ứng viên đánh giá mức độ cẩn thận trong công việc của họ Cónhững đề thi tự luận khá khó nên thời gian làm bài 30 phút là không đủ để ứng viên có thểhoàn thành bài thi

Công nhân kỹ thuật chỉ thực hiện thi tay nghề sau khi đã qua vòng hồ sơ Nội dung thitay nghề bao gồm lắp đặt, bảo hành, nâng cấp thang máy; bảo dưỡng điều hòa trung tâm.Trong mỗi nội dung thì đều có những bài thi đặc trưng cho từng phần Trong nâng cấpthang máy có thể thi về lắp bổ sung thêm hệ thống thu tín hiệu để bắt sóng di động trong

cabin, lắp bổ sung hệ thống điều hòa không khí của thang máy, lắp bổ sung hệ thống thẻ

từ để kiểm soát ra vào thang máy, làm mới hoặc thay mới cabin và các phụ kiện vật tư củathang máy, tăng tốc độ hoặc tải trọng của thang để nâng cao khả năng vận chuyển củathang Tùy từng độ khó trong bài thi tay nghề, hội đồng tuyển dụng sẽ lựa chọn thời gianphù hợp Thông thường các bài thi diễn ra trong 90 phút

Đối với kỹ sư kỹ thuật dự án thang máy và dự án điều hòa không khí nội dung thituyển là kiểm tra khả năng đọc bản vẽ xây dựng và kỹ thuật, khả năng sử dụng cơ bảnAutoCAD, khả năng bóc tách và tính toán khối lượng thiết bị và vật tư thi công Nói cáchkhác những nội dung để đánh giá năng lực ứng viên như trắc nghiệm thông minh IQ, khảnăng tính toán hay trí nhớ của ứng viên đã không được để cập tới Công ty nên bổ sungnhững câu hỏi về các lĩnh vực này trong đề thi tuyển

thông tin về ứng viên và xác nhận lịch hẹn phỏng vấn Phỏng vấn bằng công cụ giao tiếp

đa phương tiện thì tạo ra sự tương tác tốt hơn giữa ứng viên và nhà tuyển dụng.INVETECH thường sử dụng hình thức phỏng vấn bằng công cụ giao tiếp đa phương tiệnvới những trường hợp ứng viên ở xa, không thể đến phỏng vấn trực tiếp Hình thức nàyđược áp dụng gần nhất với vị trí đại diện kinh doanh khu vực Đà Nẵng Đối với phỏngvấn trực tiếp, INVETECH lựa chọn hình thức phỏng vấn hội đồng với thành phần thamgia là Giám đốc công ty, Trưởng phòng hoặc Phó phòng các bộ phận, cán bộ nhân sự phụtrách làm thư ký của buổi phỏng vấn

Ngoài một vài những câu hỏi mở đầu dùng trong phỏng vấn như: “Hãy tự giới thiệu

về anh/chị?”, “Vì sao anh/chị ứng tuyển vào vị trí này?” hội đồng phỏng vấn trực tiếp đặtnhững câu hỏi về chuyên môn công việc để đánh giá trình độ của ứng viên Đối với vị trínhân viên kế toán người phỏng vấn thường đặt các câu hỏi như: “ Bạn ứng tuyển vào vịtrí kế toán thuế, vậy theo nghiệp vụ kế toán, bạn cần những loại chứng từ, hóa đơn, tàikhoản nào, loại nào cần phải sử dụng thường xuyên?”, “Theo bạn, phần mềm misa và fast

có những ưu điểm, nhược điểm gì?”… Đối với vị trí kỹ sư kỹ thuật người phỏng vấn cóthể đặt các câu hỏi như: “Theo bạn các bước tiến hành thi công lắp đặt thang máy như thếnào?”, “ Những yêu cầu chung trong thi công lắp đặt là gì?”, “Nếu tôi có một dự án lắpđặt thang máy cho bệnh viện bạn sẽ chọn phương pháp nào?”… Đối với vị trí công nhân,các câu hỏi phỏng vấn thường tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên, về trạng thái sứckhỏe của họ như : “ Bạn đã thực hiện việc bảo dưỡng điều hòa như thế nào?”, “Khi có sự

cố về Aptomat bạn đã làm những gì để khắc phục?”, “Bạn có thể làm việc vào thời gianbuổi tối không?”…

Sau khi có sự giới thiệu sơ qua về công ty, buổi phỏng vấn sẽ kết thúc bằng việc cám

ơn ứng viên đã tham gia phỏng vấn và hẹn lịch thông báo về kết quả phỏng vấn Thôngthường, công ty sẽ tiến hành thông báo kết quả phỏng vấn cho ứng viên vào 5 ngày saungày phỏng vấn Tuy nhiên, công ty chỉ tiến hành thông báo cho những ứng viên phỏngvấn thành công, những ứng viên không thành công công ty không có thông tin phản hồilại cho họ Điều này tạo ảnh hưởng không tốt về hình ảnh công ty và đã thu hẹp lại nguồnứng viên của công ty đối với những người đã tham gia phỏng vấn nhưng bị loại, nên công

việc này cần được khắc phục Hơn nữa, trong quá trình phỏng vấn chỉ có thư ký ghi chéplại những thông tin cần lưu trữ của tất cả các ứng viên nên dễ dẫn đến tình trạng thiếuthông tin về câu trả lời của ứng viên, thông tin được ghi chép thiếu tính hệ thống Vì vậycông ty cần xây dựng được những tiêu chuẩn nào được sử dụng trong quá trình phỏng vấn

và sử dụng phiếu đánh giá phỏng vấn ứng viên để có lượng thông tin đầy đủ, hệ thốnghơn

3.3.4 Quyết định tuyển dụng

Công ty sử dụng khoảng thời gian 5 ngày để ra quyết định tuyển dụng là khoảng thờigian hợp lý để công ty có thể xem xét kỹ lưỡng các ứng viên đồng thời giúp các ứng viênnhanh chóng biết kết quả tuyển dụng để có sự chuẩn bị tiếp theo

INVETECH đánh giá ứng viên theo phương pháp đơn giản Do đã trải qua bước thituyển, đánh giá ứng viên có độ chính xác khá cao dù không sử dụng phương pháp đánhgiá theo thang điểm Quyết định của Trưởng phòng hoặc Phó phòng các bộ phận đượcxem trọng do họ am hiểu tường tận về quá trình tác nghiệp của công việc Dựa vào nhữngkinh nghiệm, quan điểm đánh giá của bản thân về ứng viên, các thành viên tham gia đánhgiá sẽ thống nhất quan điểm của bản thân về ứng viên, từ đó đưa ra quyết định tuyểndụng

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.6: Phương thức thông báo trúng tuyển của công ty

Khi được hỏi về phương thức nhận được thông báo trúng tuyển có 50% số người lànhận được email từ công ty, 40% số người nhận được điện thoại của công ty Có một

người gọi điện hỏi nhà tuyển dụng chiếm 5%, có một người chọn phương án khác làngười đó được nhận ngay sau khi phỏng vấn chiếm 5% Phương thức thông báo trúngtuyển khá đa dạng, song công ty nên kết hợp vừa gọi điện, vừa gửi email xác nhận lạithông tin cho từng ứng viên , việc này giúp tăng tính chuyên nghiệp và cũng nâng caohình ảnh công ty

Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với công ty để cóthể bắt đầu công việc Đối với công tác hội nhập nhân lực mới, công ty thường thực hiệnthông qua quá trình thử việc

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra)

Hình 3.7: Thời gian thử việc của công ty

Khi được hỏi về chương trình hội nhập nhân lực mới có 17/20 người lựa chọn có thamgia thử việc; 3/20 người lựa chọn họ không tham gia thử việc, đó là 3 vị trí kỹ sư kỹ thuật,

họ được tuyển trực tiếp làm nhân viên của công ty mà không cần trải qua giai đoạn thửviệc Trong 85% tổng số người tham gia hội nhập có 40% thử việc từ 5 – 10 ngày, họ làcác công nhân ở các bộ phận; 45% còn lại lựa chọn đáp án thử việc trong 1 tháng Tronggiai đoạn thử việc, những nhân viên mới được làm quen và đào tạo về các công việc liênquan tới công việc của họ Công nhân kỹ thuật được trang bị kiến thức về lắp đặt và bảohành bảo trì thang máy, thang cuốn, điều hòa cùng với những thao tác thực hiện trongviệc sử dụng các vật tư, máy móc, thiết bị, công cụ trong quá trình làm việc Nhân viênvăn phòng được chỉ dẫn về phương pháp tiến hành công việc từ đơn giản đến phức tạp và

cách thức sắp xếp thời gian, bố trí công việc sao cho hợp lý và phối hợp tốt với các bộphận khác Ví dụ đối với vị trí nhân viên kế toán được tiếp cận từ sổ phụ các tài khoản,thực hiện định khoản, ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong kỳ, ghi chép vào sổcái tài khoản, sổ nhật ký chung, làm báo cáo tài chính Nhân viên tham gia trong quátrình thử việc được những người có kinh nghiệm của cùng bộ phận dẫn dắt trong côngviệc Sau quá trình thử việc, trưởng bộ phận sẽ xem xét, đề xuất với Giám đốc công ty và

ra quyết định tuyển dụng nhân viên chính thức của công ty (Phụ lục 5)

3.3.5 Chi phí tuyển dụng của INVETECH

INVETECH chỉ thực hiện đánh giá công tác tuyển dụng thông qua thống kê chi phítuyển dụng trong một năm và tỷ lệ nhân viên thử việc thành công Công ty chưa có sựquan tâm đúng mức đến vấn đề này, nên các tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng còn chưa rõràng, đầy đủ làm cho việc đánh giá kết quả tuyển dụng chưa toàn diện và gây khó khăncho công tác điều chỉnh tuyển dụng nhân lực nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhânlực Công ty cũng không coi việc đánh giá tuyển dụng là một bước trong quy trình tuyểndụng Khi được hỏi về các tiêu chuẩn đánh giá nào phản ánh rõ hiệu quả tuyển dụng nhânlực 100% người tham gia đều chọn tỷ lệ trúng tuyển, 60% chọn tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầutuyển dụng, tỷ lệ ứng viên hội nhập thành công, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng,40% chọn thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực Công ty nên xem xét đưanhững tiêu chuẩn đánh giá hợp lý vào quy trình tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng nhân lực của công ty được thống kê theo từng năm để đánh giátuyển dụng Chi phí tuyển dụng nhân lực của công ty tăng dần qua các năm từ năm 2012đến năm 2014 cho thấy công ty đã đầu tư hơn để tuyển dụng nhân lực diễn ra hiệu quả.Chi phí trả lương thử việc tăng liên tục qua các năm: năm 2013 tăng 36,79% so với năm

2012, năm 2014 tăng 3,45% so với năm 2013 Chi phí đăng tuyển online trong các nămlần lượt là 3,5 triệu đồng; 3,9 triệu đồng và 4,79 triệu đồng cho thấy công ty khá coi trọngcông tác này Tuy nhiên, công ty vẫn cần đầu tư hơn cho công tác tuyển dụng để làmnguồn kinh phí phát triển công tác tuyển dụng nhân lực sau này

Bảng 3.6: Chi phí tuyển dụng nhân lực của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Đơn vị: đồng