Xây dựng chiến lược kinh doanh của Viễn thông hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp viễn thông và có được những tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN CÔNG HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2014

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN CÔNG HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh và chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 9

1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 10

1.3 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11

1.3.1 Môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Môi trường ngành(cạnh tranh) 13

1.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 14

1.4.1 Phân tích tiềm lực về tài chính 14

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực 15

1.4.3 Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất và công nghệ 15

1.4.4 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược 15

1.5.1 Ma trận SWOT 15

1.5.2 Ma trận BCG 16

1.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 20

1.6.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 20

1.6.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp (đa ngành nghề) 24

1.6.3 Chiến lược hợp nhất 24

1.6.4 Chiến lược đa dạng hóa 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH 27

2.1 Giới thiệu Viễn thông Hà Tĩnh 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tĩnh 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh 29

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô của Viễn thông Hà Tĩnh 34

2.2.1 Yếu tố chính trị pháp luật 34

2.2.2 Yếu tố kinh tế 36

2.2.3 Yếu tố xã hội 37

2.2.4 Yếu tố công nghệ 37

2.3 Phân tích môi trường ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Viễn thông Hà Tĩnh 38

2.3.1 Phân tích sức ép từ khách hàng 38

2.3.2 Phân tích nguy cơ của đối thủ mới 39

2.3.3 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế 40

2.3.4 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường 41

2.4 Môi trường bên trong Viễn thông Hà Tĩnh 44

2.4.1 Phân tích nguồn lực Viễn thông Hà Tĩnh 44

2.4.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của Viễn thông Hà Tĩnh 51

2.5 Phân tích và tổng hợp SWOT 55

2.5.1 Điểm mạnh (S) 55

2.5.2 Điểm yếu (W) 56

2.5.3 Cơ hội (O) 57

2.5.4 Thách thức (T) 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018 VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN 61 3.1 Lựa chọn chiến lược cấp công ty 61

3.1.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 61

3.1.2 Đánh giá độ hấp dẫn và năng lực cạnh tranh của từng ngành theo mô hình ma trận McKinsey 63

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng ngành mục tiêu 67

3.3 Các giải pháp thực hiện 69

3.3.1 Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ……… 70

3.3.2 Giải pháp phát triển cơ cấu tổ chức và nguồn nhân sự 72

3.3.3 Giải pháp về khoa học công nghệ 73

3.3.4 Giải pháp huy động và sử dụng vốn hiệu quả 74

3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược 74

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

i

DANH MỤC VIẾT TẮT

Việt Nam

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính tổng hợp giai đoạn 2009 – 2013 46

Bảng 2.2: Doanh thu dịch vụ viễn thông chủ yếu của VNPT 48

Bảng 2.3: Tỷ trọng mỗi dịch vụ đóng góp trong tổng doanh thu 49

Bảng 2.4: Phân tích tăng trưởng dịch vụ mỗi năm 50

Biểu 2.5 : Thị phần dịch vụ của Viễn thông Hà Tĩnh trên địa bàn năm 2013……… 54

Bảng 2.6: Thị phần của viễn thông Hà Tĩnh trên địa bàn năm 2013 55

Bảng 3.2 : Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh 64

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các dịch vụ 65

Bảng 3.4: Ma trận McKinsey của Viễn thông Hà Tĩnh 66

HÌNH VẼ Hình 3.1: Ma trận tăng trưởng các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của VNPT Hà Tĩnh 61

iii

1

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Với xu thế hội nhập quốc tế, nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển Chất lượng tăng trưởng của nền kinh tế từng bước được nâng lên, duy trì tốc

độ ổn định trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế Đạt được kết quả đó là có sự đóng góp của ngành dịch vụ nói chung và ngành viễn thông nói riêng Viễn thông đang dần trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của cả nước, góp phần tăng trưởng GDP, tăng phúc lợi xã hội và góp phần nâng cao đời sống nhân dân Sự phát triển của viễn thông trong những năm gần đây không thể không nhắc tới sự đóng góp to lớn của tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, trong đó có Viễn thông Hà Tĩnh Kế thừa những thành quả của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh, với những điểm mạnh về thương hiệu nổi tiếng, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, hệ thống phân phối rộng khắp, đội ngũ cán

bộ công nhân viên năng động sáng tạo… Viễn thông Hà Tĩnh đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành viễn thông nói chung và trong nền kinh tế nói riêng của tỉnh nhà

Tuy nhiên, viễn thông là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn và sự đổi mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá các loại hình dich vụ Các doanh nghiệp thông tin di động nói chung và Viễn thông Hà Tĩnh nói riêng luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh Chính vì vậy, xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý trong từng giai đoạn là điều kiện sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp đã thành công trên thị trường hay doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh Để có được vị trí hàng đầu trên địa bàn như ngày hôm nay, Viễn thông Hà Tĩnh đã phải đầu tư rất nhiều công sức, tiền của, thời gian Để giữ được thành công lại càng khó

2

khăn hơn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay Các doanh nghiệp trên thị trường luôn tìm mọi cách chia sẻ thị phần của công ty bằng nhiều biện pháp Sự xuất hiện của các nhà mạng mới luôn tiềm ẩn nguy cơ cạnh tranh trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp viễn thông và có được những tìm hiểu thực tế

về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, là một chuyên viên của phòng Kinh doanh Viễn thông Hà Tĩnh tôi đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018” để làm

đề tài nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Hiện nay, các tập đoàn viễn thông lớn tại Việt Nam như VNPT, Viettel, FPT … đều có các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) Các bộ phận nghiên cứu này thường xuyên có các báo cáo nghiên cứu thị trường và đề xuất tham mưu xây dựng chiến lược phát triển lên lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp Nhưng vấn đề chiến lược, sách lược phát triển kinh doanh thuộc về bí mật của doanh nghiệp để đảm bảo cạnh tranh, do đó các kết quả nghiên cứu này thường không được công bố rộng rãi Trong lúc đó, các cơ quan quản lý nhà nước tại Việt Nam hoặc các tổ chức nghiên cứu trong và ngoài nước hàng năm đều tiến hành nghiên cứu về thị trường viễn thông, tuy nhiên những nghiên cứu này, cũng như các nghiên cứu của bộ phận R&D cấp Tập đoàn đều xem xét phạm vi rộng, kết quả thường khái quát những định hướng lớn

Ví dụ như: “Báo cáo nghiên cứu về cạnh tranh ngành Viễn thông Việt Nam”

ra năm 2005 của dự án Nâng cao năng lực cạnh tranh vủa Việt Nam (VNCI),

“Báo cáo ngành Viễn thông Việt Nam năm 2008-2009 và triển vọng đến năm 2012” ra năm 2009 của Nhóm nghiên cứu độc lập Việt Nam Report (VNR)…

Đề tài nghiên cứu này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành như ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận QSPM,… để áp dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam, từ đó đưa ra các chiến lược phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020 Các giải pháp đề xuất đề tài nghiên cứu đã nhấn mạnh yếu tố phát triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế giới hiện nay, kết quả nghiên cứu của đề tài có thể dùng làm nguồn tư liệu tham khảo trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành cho các nhà quản

lý và là nguồn tham khảo rất tốt cho việc xây dựng luận văn thạc sỹ này

Tuy nhiên, luận án tiến sỹ nói trên có đối tượng phạm vi nghiên cứu là ngành viễn thông của cả nước, do đó khó có thể áp dụng kết quả nghiên cứu vào vấn đề phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông trên quy mô địa bàn tỉnh, thành phố

- Lê Xuân Lâm (2011) “Định hướng và giải pháp phát triển kinh doanh dịch

vụ Viễn thông trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa đến năm 2015”, nghiên cứu tình huống Viễn thông Thanh Hóa, Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và làm rõ về thực trạng kinh doanh dịch vụ viễn thông, về quản lý chất lượng tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT và tại Viễn thông Thanh Hóa Từ đó phân tích các yếu tố về môi trường, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh, để

4

xem xét đánh giá tìm ra các giải pháp thúc đẩy kinh doanh dịch vụ viễn thông nâng cao được tính cạnh tranh, khẳng định vị trí dẫn đầu trong kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viễn thông Thanh Hóa

Mặc dù đã đưa ra được các giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhưng các giải pháp này được xây dựng trên cơ sở điều kiện và thực trạng của viễn thông Thanh Hóa

Mặt khác, do đề tài chuyên ngành Quản trị kinh doanh nên tác giả chưa

đề cập nhiều đến vấn đề quản lý nhà nước, vốn là điều kiện vô cùng quan trọng đối với phát triển kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp Do đó kết quả của luận văn chưa làm rõ tác động và chưa có nhiều kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn chỉnh môi trường quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp

- Hoàng Thị Nhẫn (2011), “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di

động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”, Luận văn

thạc sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Hà Nội

Luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận chủ yếu về phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số Tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới, luận văn

đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh dịch vụ Viễn thông di động cho EVN Telecom, đồng thời đã rút ra được những kết quả đạt được và đặc biệt là những hạn chế, những điểm yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn chỉ trong phát triển kinh doanh dịch vụ di động, do đó không thể áp dụng cho việc phát triển kinh doanh dịch

vụ trên địa bàn, nơi kinh doanh cùng lúc nhiều dịch vụ phong phú và đa dạng

5

Từ trước đến nay, việc nghiên cứu phát triển dịch vụ viễn thông tại các địa bàn tỉnh thành cụ thể thường do các chi nhánh doanh nghiệp tại tỉnh thành thực hiện, nhưng chưa được tổ chức bài bản, do đó kết quả nghiên cứu chưa nhiều, chưa nêu được các giải pháp hiệu quả, phù hợp với tình hình điều kiện thực tế và xu thế phát triển của thị trường

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 thông qua phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Viễn thông Hà Tĩnh và đề xuất các chính sách, các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là Viễn thông Hà Tĩnh thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu định tính như quan sát, phỏng vấn, thảo luận nhóm để từ đó tổng hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp về môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động của Viễn thông Hà Tĩnh

6

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các buổi trao đổi, làm việc với các cán bộ lãnh đạo trong công ty để biết thêm về những nội dung không được thể hiện trong các bản báo cáo hàng năm và cũng đã được nghe lãnh đạo Công ty thông báo một vài định hướng chiến lược của Công ty trong những năm tiếp theo

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn như: Viễn thông Hà Tĩnh, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bộ Công thương, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, Chi cục thống kê Hà Tĩnh, các báo và Internet

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của Viễn Thông Hà Tĩnh

Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018 và những giải pháp thực hiện

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về kinh doanh

Có rất nhiều khái niệm về kinh doanh, nhưng chung quy lại chúng ta có thể kết luận rằng kinh doanh là các hoạt động của các cá nhân hoặc các tổ chức nhằm mục đích đạt lợi nhuận thông qua các hoạt động kinh doanh như: Quản trị, Tiếp thị, Tài chính, Kế toán, Sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng tùy theo vào mục tiêu nghiên cứu và từng giai đoạn, từng thời kì phát triển kinh tế khác nhau mà các nhà kinh tế học có những quan niệm khác nhau

về chiến lược:

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. [16]

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện

8

chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” [16] Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc … và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi

của chiến lược là “lựa chọn cái chưa làm được” [17]

Qua các cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn dũa kỹ

9

lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của mình Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh [5]

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này

Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” Trên thực tế, một quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm ba phần:

- Phân tích chiến lược

- Lựa chọn chiến lược

- Thực hiện chiến lược[5]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay, đôi khi đặt ra câu hỏi tại sao doanh nghiệp này thành công trong khi doanh nghiệp kia thất bại Chìa khóa của thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh là gì? Câu trả lời rút ra từ thực tiễn đó là: xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý Quản trị chiến lược chỉ ra một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh

10

doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì

bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát và thích nghi với mọi sự biến đổi

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban Giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp [7]

1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp có một ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy, nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi

sự thực hiện công việc tiếp sau đó sẽ trở nên vô nghĩa Vì vậy, trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn

mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo đúng chiến lược đã đề ra Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều rất quan trọng để doanh nghiệp thành công

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.[6,12]

1.3 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô giúp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang chịu tác động của những yếu tố nào từ môi trường bên ngoài? Có 4 nhóm yếu tố chính thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố chính trị (Political), yếu tố kinh tế (Economic), yếu tố văn hóa xã hội (Social - cultural), yếu tố khoa học công nghệ (Technological) Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập nhưng cũng có thể tác động qua lại với nhau

* Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

* Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể có ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh

tế thường bao gồm: tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế…Đây là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí

và lợi nhuận của doanh nghiệp Hơn nữa, các yếu tố này quyết định các cơ hội

và thách thức cho doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh

* Yếu tố xã hội:

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên tác động của chúng có khi khó được nhận ra Những yếu

tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo

13

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật:

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình

độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận dẫn đến tăng hiệu quả kinh doanh.[6,10,12]

1.3.2 Môi trường ngành (cạnh tranh)

Bên cạnh các yếu tố của môi trường vĩ mô, doanh nghiệp còn chịu tác động trực tiếp của môi trường trong ngành kinh doanh mà nó đang hoạt động Năm yếu tố chính của môi trường ngành kinh doanh là quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của người mua, sản phẩm thay thế, cạnh tranh và rào cản gia nhập [8]

* Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:

Sức ép từ các nhà cung cấp đầu vào hay năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm: mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

* Quyền lực đàm phán của người mua:

14

Sức ép từ khách hàng thể hiện ở vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông tin mà người mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng

* Rào cản gia nhập:

Theo Michael Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn thể hiện ở các yếu tố: các lợi thế chi phí tuyệt đối, chính sách của Chính phủ, tính kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền

* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Nguy cơ các sản phẩm thay thế ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu thể hiện ở: mức độ tập trung của ngành, sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, chi phí cố định, giá trị gia tăng, tình trạng tăng cường của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành [8]

1.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích tiềm lực về tài chính

15

Để phân tích tình hình tài chính cần sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp Thế mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở qui mô vốn, khả năng quay vòng vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực

Xem xét chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, dự đoán

về nguồn nhân lực sử dụng trong tương lai, sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các biện pháp quản lý nguồn nhân lực và nâng cao năng lực hiện tại

1.4.3 Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất và công nghệ

Phân tích cơ sở vật chất và công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng có năng lực như thế nào trong thị trường, có đủ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai không?

1.4.4 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh khác thông qua ma trận cạnh tranh Các nhân tố đánh giá có thể là: thị phần tăng trưởng, khả năng cạnh tranh, hỗ trợ tài chính từ bên ngoài, chất lượng sản phẩm, chi phí đơn vị, lòng trung thành của khách hàng, khả năng ứng phó với sự thay đổi [13,14]

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược

1.5.1 Ma trận SWOT

16

Đây là mô hình ma trận phân tích theo mặt mạnh (Strengths), mặt yếu (Weaknesses) với cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) để từ đó kết hợp các yếu tố này với nhau để xác định chiến lược cho doanh nghiệp:

Kết hợp S/O: giúp doanh nghiệp tận dụng các mặt mạnh của mình để nắm bắt cơ hội

Kết hợp S/T: doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khắc chế nguy cơ Kết hợp W/O: doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội để khắc phục các điểm yếu

Kết hợp W/T: doanh nghiệp khắc phục hay giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy cơ [6]

1.5.2 Ma trận BCG

Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục ngành nghề (portfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức, từ đó rút ra các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng Ðịnh vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực

cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm [6,13]

Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của Công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành)

Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

17

Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

Hình 1.1: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến lược

có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh

Nhóm “Câu hỏi”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “Thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay

Ma trận BCG hàm ý thặng dư từ ô bò sữa nên sử dụng hỗ trợ phát triển

và nuôi dưỡng các ngôi sao Công ty nên ra khỏi bất cứ ngành nào ở vùng ô con chó Các dấu hỏi yếu nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của doanh nghiệp

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không

có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.5.3 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó

là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: cao

- trung bình – thấp Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ

lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

19

Sơ đồ 1.2: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Ðộ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư

+ Vùng : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng : : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

20

Ma trận Mc.Kinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động? Để làm được điều này, mỗi hoạt động được đo lường bởi nhiều biến khác nhau Ðể đánh giá được 2 yếu tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh [4]

1.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, xác định rõ xu thế phát triển của nền kinh tế, của ngành kinh doanh cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp nhất dựa trên ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Đây là mô hình đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong bốn nhóm yếu tố chính là thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và cho điểm tác động của mỗi yếu tố này đến một chiến lược cụ thể Sau khi tính toán tổng mức điểm tác động của 4 nhóm yếu

tố này đến từng chiến lược, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được chiến lược có mức điểm cao nhất, tức là chiến lược tối ưu và phù hợp nhất với các điều kiện đặc thù của doanh nghiệp này [6]

1.6.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp

độ - tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng – trong đó, cấp độ đơn

vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại năng lực lượng thị trường, Michael Porter đã xác định

21

ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là một loạt các hành động nhằm sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với những đặc tính khách hàng chấp nhận được với chi phí thấp nhất

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đổi thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu

về chi phí thường có những đặc điểm sau:

Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

Có trình độ cao trong sản xuất

Có kênh phân phối hiệu quả

22

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài ra, một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là một loạt các hành động cần thiết để sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận được) có những điểm khác biệt có giá trị đối với khách hàng mục tiêu

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có thế mạnh sau:

Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là một loạt các hành động cần làm để sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh mục tiêu

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh, khiến họ không muốn hoặc không dám đối đầu trực tiếp

Do chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường có doanh số thấp hơn nên họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một

24

rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp [7,8]

1.6.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp (đa ngành nghề)

Khi công ty chọn đa dạng hóa vượt ra khỏi một ngành đơn lẻ và vận hành kinh doanh trong nhiều ngành, họ phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa cấp công ty Chiến lược đa dạng hóa cấp công ty cho phép sử dụng các năng lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Nếu chiến lược cạnh tranh chỉ ra doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách nào thì chiến lược cấp công ty lại giúp xác định các ngành nghề mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh và làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự

bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b Liên kết hợp nhất thuận chiều

25

Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hợp nhất chiều ngang

Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hợp nhất theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.6.4 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a Ða dạng hóa đồng tâm

b Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của Công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất để cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần

dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh [12,14,16]

27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI

TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH

2.1 Giới thiệu Viễn thông Hà Tĩnh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh

Sau nhiều năm chuẩn bị, xây dựng và từng bước thực hiện phương án đổi mới mô hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh toàn ngành Ngày 06 tháng 12 năm 2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã có Quyết định số 629/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành lập Viễn thông Hà Tĩnh

Sau ngày thành lập, Viễn thông Hà Tĩnh kế thừa thành quả của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh cũ và tiếp tục gánh vác trách nhiệm của ngành trong lĩnh vực Viễn thông- CNTT Từ đó đến nay, Viễn thông Hà Tĩnh đã luôn phấn đấu thực hiện thắng lợi mọi chủ trương, đường lối của Đảng, của Ngành, hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ chính trị đề ra

Trong 3 năm thực hiện đổi mới mô hình sản xuất kinh doanh, Viễn thông Hà Tĩnh đã có nhiều cố gắng vươn lên, không ngừng xây dựng và hoàn thiện hệ thống sản xuất, kinh doanh, phục vụ của mình Mạng lưới của Viễn thông Hà Tĩnh ngày càng có chiều sâu và bao phủ rộng khắp theo hướng hiện đại hoá, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng các dịch vụ Viễn thông- CNTT của toàn xã hội, đặc biệt làm tốt công tác phục vụ sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng, Nhà nước và chính quyền các cấp tại địa phương

Trong thời kỳ đẩy mạnh xây dựng đất nước và trong thời đại công nghệ thông tin nhảy vọt như hiện nay, với phương châm đi tắt đón đầu, mạnh dạn đổi mới kỹ thuật, công nghệ, mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ Viễn thông Hà Tĩnh đã tạo được những bước đi vững chắc, đạt tốc độ

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tĩnh

Theo Điều lệ tổ chức hoạt động của Viễn thông Hà Tĩnh được phê chuẩn tại quyết định số 630/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chức năng của Viễn thông

Hà Tĩnh được quy định như sau: Viễn thông Hà Tĩnh là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông- CNTT Cụ thể là:

Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh, bao gồm mạng Internet, mạng điện thoại và các dịch vụ viễn thông, CNTT thuộc các thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông cung cấp

Khảo sát, tư vấn, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông, CNTT Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông, CNTT

Trên cơ sở các lĩnh vực kinh doanh đó, Viễn thông Hà Tĩnh có nhiệm

vụ đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, phục vụ Nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo cung cấp các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn Hà Tĩnh Đồng thời Viễn thông Hà Tĩnh có nhiệm vụ sử dụng hiệu quả các nguồn lực

29

của Nhà nước được Tập đoàn giao cho quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phát triển phần vốn cũng như các nguồn lực khác được giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh

Bắt đầu bước vào hoạt động theo mô hình mới chính thức từ ngày 01/01/2008, Viễn thông Hà Tĩnh ngay lập tức triển khai và từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo chỉ đạo của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh gồm:

30

P PHÕNG KH-KD

Các phòng ban chức năng

Các đơn vị sản xuất

Sơ đồ 2.1 – Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh

BAN GIÁM ĐỐC DDOOCSGIAMS

P PHÕNG ĐT- XDCB

P PHÕNG MẠNG

& DỊCH VỤ

P PHÕNG HÀNH CHÍNH

T TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH

K KHỐI ĐOÀN THỂ

T

Tổ hạ tầng mạng

hạ tâng

T

Tổ kinh doanh

BAN GIÁM ĐỐC

T

Tổ quản

lý

T

Tổ xử lý khiếu nại

T

Tổ kinh doanh

Đ Đài

1080

BAN GIÁM ĐỐC

Đ Điểm giao dịch

C Các

tổ dây máy

Đ Đài truyền dẫn

T

Tổ

119

C Các tổ dây máy

- Kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao;

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông quốc gia Việt Nam;

- Phát triển thành tập đoàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là các ngành, nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; có

sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế; làm nòng cốt để ngành bưu chính, viễn thông Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả

Đó cũng chính là định hướng trong đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018”

Là đơn vị thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễn thông

Hà Tĩnh xác định tầm nhìn là: “Giữ vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn, góp phần vào sự phát triển bền vững của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam ”

32

Sứ mệnh

Từ tầm nhìn trên, Viễn thông Hà Tĩnh khẳng định sứ mệnh cung cấp những dịch vụ viễn thông tốt nhất, ưu việt nhất, xứng đáng là đơn vị số 1 trong ngành viễn thông trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh

Mục tiêu

Cánh cửa hội nhập đã mở ra một thời kỳ mới cho nền kinh tế Việt Nam, có nhiều cơ hội và cũng tràn đầy khó khăn thách thức cho các doanh nghiệp trong nước Với vai trò là doanh nghiệp chủ chốt của ngành Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ Thông tin trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh,Viễn thông Hà Tĩnh đã xác định mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới của mình, gồm một số mục tiêu cơ bản như sau:

* Phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học

Viễn thông Hà Tĩnh cần xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học tiên tiến, hiện đại, hoạt động hiệu quả, an toàn và tin cậy, phủ sóng trên toàn tỉnh, vươn tới vùng sâu, vùng xa Mạng internet hòa vào mạng đường trục thông tin quốc gia có dung lượng lớn, tốc độ cao, trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến và có khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá Đồng thời, ứng dụng các phương thức truy nhập băng rộng tới tận hộ tiêu dùng: cáp quang, cáp đồng vô tuyến băng rộng, thông tin vệ tinh (VINASAT) , làm nền tảng cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, thương mại điện tử, Chính phủ điện tử, dịch vụ công và các lĩnh vực khác

* Phát triển các mạng thông tin dùng riêng

- Phát triển các mạng thông tin dùng riêng hiện đại, phù hợp với sự phát triển của mạng công cộng quốc gia; vừa đáp ứng nhu cầu thông tin riêng