Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định và thự

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI THỊ NHÀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI THỊ NHÀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắ i

Danh mục các bảng biểu ii

Danh mục các hình vẽ ii

Danh mục các biểu đồ ii

Mở đầu 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu tổng quát 4

3.2 Mục tiêu cụ thể 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp luận nghiên cứu luận văn 5

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ 7

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 13

1.2.1 Bước 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp 13

1.2.2 Bước 2: Triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh 18

1.2.3 Bước 3: Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thương mại 20

1.2.4 Bước 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát và các chiến lược kinh doanh bộ phận 21

1.3 Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.3.1 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 21

1.3.2 Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 21

1.3.3 Các phương pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 22

1.3.4 Kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 24

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM (2012-2014) 27

2.1 Những đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ảnh hưởng đến xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn 27

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 29

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 30

2.1.4 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 32

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn 32

2.1.6 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn 33

2.1.7 Nguồn lực tài chính 33

2.1.8 Vị thế và thương hiệu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu 34 2.2 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014 35 2.2.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát 35 2.2.2 Chiến lược các yếu tố kinh doanh 36 2.3 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014 39 2.3.1 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh tổng quát 39 2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược các yếu tố kinh doanh 40 2.4 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2012-2014 47 2.4.1 Những điểm mạnh 47 2.4.2 Những điểm yếu 47 2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế đối với chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2012-2014 49

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 52 3.1 Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 52 3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược KDXD của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 53 3.2.1 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến 2020 533.2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 68

3.3 Những kiến nghị nhằm triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 72 KẾT LUẬN 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

4 CSVCKT Cơ sở vật chất kỹ thuật

9 ERP Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Tóm tắt kết quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng

2 Bảng 2.2 Hệ thống cơ sở vật chất của Tập đoàn Xăng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Sơ đồ 1.1 Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến

2 Sơ đồ 2.1 Chuỗi hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tập

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu 3.1 Dự báo cung-cầu xăng dầu trên thị trường nội địa

của Việt Nam giai đoạn 2010-2020 (Triệu tấn) 55

2 Biểu 3.2 Dự báo cung cầu tiêu thụ xăng dầu theo các miền

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song

sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định và thực hiện được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Xăng dầu và là mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế quốc dân, có ảnh hưởng đến nhiều mặt kinh tế xã hội Do vậy, để đảm bảo ổn định nền kinh tế, Nhà nước luôn có những chính sách quản lý, điều chỉnh, can thiệp, hỗ trợ đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu của Nhà nước

Ngày 15/10/2009, Chính phủ đã ban hành nghị định số 84/2009/NĐ-CP

về kinh doanh xăng dầu và có hiệu lực thực hiện từ ngày 15/12/2009 thay thế Nghị định số 55/2007/NĐ-CP ngày 6/4/2007 của Chính phủ Nghị định số 84/2009/NÐ-CP quy định rõ cơ chế kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kinh doanh xăng, dầu tại thị trường Việt Nam, thay thế các văn bản trước đây Theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ được vận hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng, dầu thành phẩm thị trường thế giới có biến động Những quy định mới tại Nghị định 84/2009/NĐ-CP là bước tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nước điều hành quản lý giá xăng, dầu theo cơ chế thị trường

2

Ngày 3/9/2014, Chính phủ đã ban hành Nghị định 83/2014/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu thay thế Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 Nghị định mới có hiệu lực từ 1/11/2014 Theo Nghị định mới, giá bán xăng dầu được thực hiện theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước Nghị định mới của Chính phủ đã tăng quyền tự chủ cho doanh nghiệp Khắc phục những hạn chế/tồn tại của Nghị định cũ, đáp ứng yêu cầu thực tế “giá xăng dầu trong nước vận hành theo cơ chế thị trường, đồng thời theo sát diễn biến thị trường xăng dầu thế giới”

Từ những thay đổi trên, cho thấy các Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nước cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, để thích nghi với cơ chế kinh doanh mới nhằm đảm bảo cho sự ổn định, phát triển và chủ động hội nhập, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh

Với mong muốn góp phần luận giải một số vấn đề về chiến lược kinh doanh và xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn, nên tôi lựa chọn đề tài luận văn

“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam” để nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Một vấn đề rất quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi trọng,

đó là xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh và điều hành hoạt động nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất Các chiến lược kinh doanh thể hiện định hướng dài hạn và là các hướng dẫn có giá trị đối với doanh nghiệp

Vấn đề chiến lược kinh doanh xăng dầu cũng đã nhận được sự quan tâm của rất nhiều các bộ, ngành, cơ quan Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau Dưới đây xin giới thiệu một số công trình tiêu biểu :

Tuy nhiên, phạm vi đề tài nghiên cứu khá là rộng

Bài viết: « Xây dựng nghị định mới về Kinh doanh xăng dầu », tạp

chí Công thương 2013, tác giả : Tiến sĩ Võ Văn Quyền

Bài viết nêu rõ tầm quan trọng của việc tại sao phải xây dựng nghị định mới về kinh doanh xăng dầu Cốt lõi của việc xây dựng nghị định mới là làm

rõ hai vấn đề « cơ chế thị trường » và « quản lý nhà nước » Có thể nói bài viết đã thể hiện cái nhìn khá sâu sắc của tác giả về định hướng kinh doanh xăng dầu của Việt Nam trong nền kinh tế thị trường

Hiện nay Nhà nước đã có nhiều thay đổi trong quy định về kinh doanh xăng dầu, vì vậy đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá đầy đủ về thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời gian qua, và đề xuất các giải pháp xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Kết quả nghiên cứu

sẽ mang lại những đóng góp:

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng, thực hiện chiến

lược kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

- Nghiên cứu bối cảnh kinh doanh và những nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam;

- Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và các kiến nghị để triển khai thực hiện kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn đi sâu nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

5

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian : nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Về thời gian : nghiên cứu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2014

5 Phương pháp luận nghiên cứu luận văn

Ngoài các phương pháp truyền thống như phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh, diễn dịch, quy nạp, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau để thu thập, bổ sung các dữ liê ̣u cần thiết:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: là phương pháp tổng hợp một

cách đầy đủ nhất có thể được những hiểu biết về một chủ đề xuất phát từ việc phân tích toàn bộ mọi mặt các tài liệu và công trình nghiên cứu liên quan Tác giả tìm hiểu những nội dung cần thiết liên quan từ các đề tài nghiên cứu trước đó (Danh mục tài liệu tham khảo) Từ đó tổng hợp và phân tích những điểm đã được làm rõ

và những điểm cần nghiên cứu thêm

- Phương pha ́ p phỏng vấn: Bên cạnh việc nghiên cứu tài liệu, phương

pháp phỏng vấn được tác giả thực hiện thông qua các cuộc trao đổi giữa tác giả với một số lãnh đạo tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, nhằm tìm hiểu kinh nghiệm và nhận thức của những người này về thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại đơn vi ̣ Phục vụ cho việc phỏng vấn có hiệu quả, tác giả xây dựng nội dung cho cuộc phỏng vấn, câu hỏi phù hợp với phạm vi liên quan đến công tác thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu, và phù hợp với từng người được phỏng vấn

Bằng phương pháp nghiên cứu tài liệu kết hợp với phương pháp phỏng vấn trực tiếp những người liên quan, tác giả đã có những thông tin liên quan đến thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Từ đó tổng hợp, thống

kê, so sánh, phân tích hiện tượng để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng, chỉ ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân làm căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù hợp với mục tiêu của đề tài

6

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Ý nghĩa lý luận : góp phần làm sáng tỏ lý luận chiến lược kinh doanh nói chung, chiến lược kinh doanh xăng dầu nói riêng

Ý nghĩa thực tiễn : làm rõ hiện trạng chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu, hy vọng đóng góp tài liệu tham khảo bổ ích trong việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế

Chương 2: Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh, một định nghĩa được sử dụng phổ biến hiện nay là: “Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra”

Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác như:

“ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “ (Alfred Chandler - Đại học Havard)

“ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các tiến trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” (James B.Quinn - Đại học Dartmouth)

“ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (William J.Glueck)

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm:

- Các mục tiêu và phương hướng đi tới đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững chắc, liên tục trong một thời gian dài(từ 5 đến 10 năm)

8

- Các chính sách, biện pháp, điều kiện cơ bản quan trọng để đảm bảo điều kiện hoạt động kinh doanh là phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra Nếu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt những mục tiêu cụ thể thì chính sách kinh doanh cho phép doanh nghiệp lựa chọn phương thức hành động Các chính sách kinh doanh được định nghĩa là những chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một phương tiện để thực hiện những mục tiêu để ra

1.1.2 Vai tròcủa chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đúng đắn có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thương mại Trong quản trị kinh doanh hiện đại, người ta đặc biệt coi trọng quan trị kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có vai trò:

- Giúp cho doanh nghiệp thương mại thấy rõ được mục đích, hướng đi cũng như các bước đi trong hoạt động kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị tốt hơn các điều kiện, các nguồn nội lực để có thể nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn để đạt được mục đích và kết quả trong hoạt động kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những diến biến bất lợi cho doanh nghiệp, khắc phục và hạn chế nhanh chóng những rủi ro, đề phòng các nguy cơ tiềm ẩn và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, phức tạp và bất ngờ

9

- Giúp doanh nghiệp thực hiện lộ trình trong hoạt động kinh doanh thống nhất, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phù hợp với quy luật khách quan, phù hợp với xu hướng vận động của thị trường, của khách hàng, của tiến bộ khoa học – công nghệ…do đó, giảm bớt được chi phí kinh doanh, tối thiểu hoá được các rủi ro, gặt hái được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng nguồn lực có tính toán, cân nhắc giúp doanh nghiệp kết hợp hài hoà các nguồn lực của doanh nghiệp với điều kiện môi trường kinh doanh Do đo, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh thuận lợi và doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo các cách tiếp cận khác nhau có các chiến lược kinh doanh khác nhau:

1.1.3.1 Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp

Có thể chia theo chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp (Tập đoàn, Tập đoàn, công ty mẹ, công ty con); chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trực thuộc (chi nhánh, xí nghiệp…) và chiến lược kinh doanh của các

bộ phận chức năng Trong đó chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là chiến lược kinh doanh tổng thể của cả doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh tổng thể đề cập đến những vấn đề thiết yếu của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung Căn cứ vào năm yếu tố như sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, quy mô ngành và công nghệ đang áp dụng

o Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung là doanh nghiệp có thể dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường

lỡ cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tương tự

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược này gồm có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều Theo mức độ hội nhập có hội nhập toàn diện, tức là hội nhập cả các yếu tố đầu vào (nguồn cung ứng) và cả đầu ra (bán buôn, bán lẻ) và hội nhập một phần đầu vào và đầu ra Theo phạm vi hội nhập

có hội nhập với các thành phần kinh tế khác (bên ngoài) và hội nhập trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty con cũng phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh

o Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí kinh doanh , củng cố được vị thế của doanh nghiệp, nâng cao được khả năng cạnh tranh nhờ thông qua kiểm soát chiến lược sản phẩm tốt hơn, giảm chi phí quảng cáo, giảm chi phí tìm kiếm lực lượng mua bán trên thị trường, kiểm soát được giá mua, giá bán và bảo vệ được quyền sở hữu thương hiệu

o Ngược lại chiến lược này cũng có những hạn chế đó là các khoản chi phí tiềm tàng do phải trực tiếp mua bán hàng hoá với phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một khoản chi phí tiềm ẩn, đặc biệt trong trường hợp khi công nghệ và thị trường thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp khó chuyển đổi, thích nghi và ứng phó

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá kinh doanh Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá kinh doanh Đa dạng hoá kinh doanh có đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá

11

ngang, đa dạng hoá tổ hợp Đa dạng hoá kinh doanh là phương thức chia sẻ rủi ro, làm quy mô doanh nghiệp tăng và phát triển lĩnh vực kinh doanh mới đa dạng Để đa dạng hoá kinh doanh được thành công doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ, đặc biệt phải thu hút được các chuyên gia giỏi để để tổ chức sản xuất kinh doanh lĩnh vực mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng đắn và nhu cầu và quy mô thị trường, lối vào thị trường, khách hàng, đặc biệt phải đánh giá đúng tiềm năng, mặt mạnh, mặt yếu, cũng như khả năng và uy tín của doanh nghiệp khi thực hiện đa dạng hoá kinh doanh mà trong lúc nguồn lực có hạn

 Trong một số trường hợp khó khăn, ở một vài thị trường doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược suy giảm Thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thể doanh nghiệp để cứu nguy phá sản trong kinh doanh

1.1.3.2 Theo phạm vi của chiến lược kinh doanh

Có thể chia thành chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược các yếu

tố kinh doanh và chiến lược các bộ phận hợp thành:

1.1.3.2.1 Chiến lược kinh doanh tổng quát

Chiến lược kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như phương hướng kinh doanh ngành hàng hoá và dịch vụ kinh doanh thị trường mục tiêu, nguồn lực của doanh nghiệp và sự phân bổ nguồn lực cho các ngành, các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.3.2.2 Chiến lược các yếu tố kinh doanh

Chiến lược các yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm:

12

- Chiến lược mặt hàng kinh doanh và dịch vụ

- Chiến lược thị trường và khách hàng: xác định đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp, khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai và bằng cách nào để lôi kéo khách hàng, để giữ sự trung thành của khách hàng truyền thống và phát triển được khách hàng mới

- Chiến lược vốn kinh doanh: Xác định nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh, phương thức huy động vốn và các biện pháp sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh

- Chiến lược cạnh tranh: Cạnh tranh là động lực để cải tiến và phát triển kinh doanh tuỳ theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, trạng thái cạnh tranh, môi trường kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp

- Chiến lược marketing hỗn hợp: bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến, khuếch trương

- Chiến lược phòng ngừa rủi ro: được xây dựng trên cơ sở phân tích các nguyên nhân gây ra rủi ro để tìm biện pháp phòng ngừa, hạn chế và khắc phục thích hợp

- Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế: cần dựa trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, nhu cầu và khả năng cung ứng, tiêu thụ hàng hoá để lựa chọn hình thức thích hợp tham gia thị trường, đặc biệt những vấn đề có liên quan đến hoạt động xuất - nhập khẩu hàng hoá - dịch vụ, phương thức mua, bán, giao nhận, thanh toán, vận chuyển, để doanh nghiệp vạch chiến lược tham gia thị trường quốc tế thuận lợi, gặp ít trở ngại nhất và có thể tăng trưởng trong tương lai

- Chiến lược nhân sự: Được vạch ra trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường Chiến lược nhân sự phải đảm bảo đáp ứng yêu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài Doanh nghiệp cần có sự

13

đầu tư, tuyển lựa, tuyển chọn nhân sự thích hợp để đáp ứng chức năng, nhiệm

vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Trong các chiến lược trên thì chiến lược mặt hàng kinh doanh và dịch

vụ là quan trọng nhất Nó chỉ rõ doanh nghiệp được chuyên môn hoá ở lĩnh vực nào, cần tiến hành các loại dịch vụ gì và tiến hành hoạt động ra sao để đáp ứng mặt hàng đúng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng trên thị trường

1.1.3.3 Theo cách thức tiếp cận chiến lược kinh doanh

Có thể chia chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại thành các loại sau:

- Chiến lược các nhân tố then chốt

- Chiến lược lợi thế so sánh

- Chiến lược sáng tạo tiến công

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do

Ngoài 4 cách phân loại trên còn có các cách phân loại khác nữa, nhưng

dù phân loại theo cách nào ở một doanh nghiệp chiến lược kinh doanh là nhất quán, thống nhất, toàn diện và có sự phối hợp giữa các bộ phận hợp thành

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.2.1 Bước 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Tác động của môi trường bên trong đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (phân tích nội bộ doanh nghiệp):

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh

- Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua…

- Phân tích tài chính: Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ

mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược

- Thương hiệu của Công ty:

o Thương hiệu của Công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty Thương hiệu là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài Một công ty càng có danh tiếng trên thị trường

sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó

15

o Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công

ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty

1.2.1.2 Tác động của môi trường bên ngoài đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô):

- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

+ Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành Trong đó

có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

- Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của các yếu tố sau:

+ Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân:

xu hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, đến sự tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

16

+ Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung

- Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành

- Nhân tố thể chế và pháp lý ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

- Nhân tố công nghệ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

- Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vì đây là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

17

- Nhân tố tự nhiên ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố

tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ tiềm tàng

- Nhu cầu thị trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Nhu cầu thị trường đó là nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm

có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay

mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

- Nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do

đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng

- Sản phẩm thay thế cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty

18

1.2.2 Bước 2: Triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh

Đây là giai đoạn đầu tiên quan trọng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể thực hiện theo trình tự sau:

1.2.2.1 Một là: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược

- Vạch rõ mục tiêu chính và mục tiêu phụ của doanh nghiệp; Xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp; Xác lập triết lý chủ đạo (tôn chỉ) của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của doanh nghiệp thương mại, nhằm phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác cùng ngành Doanh nghiệp thương mại hoạt động nhằm đáp ứng

và hài hoà 3 mục tiêu chính Mục tiêu chính của doanh nghiệp thương mại là tối đa hoá lợi nhuận Mục tiêu chính của khách hàng (của doanh nghiệp thương mại) là thoả mãn nhu cầu về sản phẩm hàng hoá tiêu dùng (sử dụng) Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng Để đạt được mục tiêu chính của doanh nghiệp thương mại còn phải thực hiện các mục tiêu khác nữa, đó là thị phần, doanh thu tăng nguồn tài chính và cơ sở vật chất của doanh nghiệp thương mại ….tuỳ theo quy mô, vị thế của doanh nghiệp cũng như thời gian tham gia kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại mà doanh nghiệp xác định mục tiêu trước mắt cũng như mục tiêu lâu dài của mình trên từng thị trường kinh doanh

- Xác định nghành nghề và mặt hàng kinh doanh là nội dung quan trọng của việc xác định chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thương mại Ngành nghề kinh doanh và mặt hàng kinh doanh được xác định dựa trên các yếu tố: Nhóm người tiêu dùng; Nhu cầu tiêu dùng; Nguồn cung ứng

19

- Triết lý chủ đạo và tôn chỉ của doanh nghiệp phản ánh niềm tin, các giá trị, nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ yếu mà ban lãnh đạo doanh nghiệp công bố và theo đuổi

1.2.2.2 Hai là: Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài (môi trường ngoại vi) để nhận diện những cơ hội và nguy cơ đe doạ

Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô như các yếu tố chính trị, pháp luật; các yếu tố về kinh tế; các yếu tố về văn hoá – xã hội; các yếu tố về khoa học – công nghệ; các yếu tố về cơ sở hạ tầng và điều kiện môi trường tự nhiên; các yếu tố quốc tế

Phân tích các yếu tố của môi trường tác nghiệp như các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, các khách hàng của doanh nghiệp, các nguồn cung ứng của doanh nghiệp; các hàng hoá thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Đó là những yếu tố là điều kiện khách quan của doanh nghiệp không thể chi phối được Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp thương mại phải tìm ra được môi trường đa yếu tố đấy, yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất, quyết định nhất đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cả mặt thuận lợi lẫn khó khăn với nguồn lực hiện hữu và tiềm năng của doanh nghiệp doanh nghiệp thương mại cần tiên lượng xu hướng vận động của môi trường bên ngoài, nếu doanh nghiệp kết hợp được những mặt mạnh, sở trường ưu thế của mình với các cơ hội của thị trường thì doanh nghiệp đạt được các kết quả và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, nếu doanh nghiệp thương mại không dự liệu đúng, hoặc không tìm được các yếu

tố chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hoặc doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, rủi ro tổn thất, dẫn đến thất bại: thua lỗ, mất khách hàng, thị trường

20

Để phân tích môi trường bên ngoài, người ta thường dùng phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi để rút ra các tác nhân chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp doanh nghiệp thương mại có thể dựa trên sự phân tích này để chuẩn bị các tiềm lực của mình, tranh thủ các cơ hội, né tránh hoặc hạn chế các nguy cơ…Tuy nhiên, do môi trường kinh doanh hiện đại thay đổi nhanh, với tốc độ cao, phức tạp, bất ngờ có thể trong phân tích còn có những yếu tố khác chưa phân tích đến, chưa tính đủ hoặc chưa nhận ra…do đó cần phải theo dõi thường xuyên, liên tục và bổ sung để có các giải pháp uyển chuyển, linh hoạt, dự phòng, bảo hiểm để hạn chế rủi ro và nguy

cơ có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Bước 3: Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thương mại

Đó chính là phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp thương mại bao gồm: sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại; nhân sự và quản trị nhân sự của doanh nghiệp thương mại; quản trị tài chính kế toán; hệ thống thông tin của doanh nghiệp thương mại; nền nếp văn hoá của tổ chức; nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp thương mại … Ở đây doanh nghiệp thương mại phải tìm ra các yếu tố cụ thể của môi trường nội tại để có thể rút ra những mặt mạnh, ưu thế hay sở trường của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường là gì và những mặt yếu, nhược điểm hay sở đoản chủ yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, so với yêu cầu của thị trường và khách hàng là gì để rút ra được các sở trường độc đáo của mình, những khả năng, thế mạnh đặc biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh và các tiềm năng có thể tạo ra và khai thác để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích và lựa chọn chiến lược:

- Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược kinh doanh đã xây dựng,

- Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn,

- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua phân tích từ đó lựa chọn chiến lượng tối ưu nhất để triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh

1.3 Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, khoa học, khả thi, đòi hỏi tài năng và mất nhiều công sức, chi phí, nhưng tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh lại là công việc khó khăn hơn nhiều, bao gồm các nội dung:

1.3.1 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện tại: xem xét các kế hoạch khen thưởng và động viên hạn chế sự chống đối việc thay đổi; tạo ra sự gắn bó thống nhất trong hệ thống bộ máy thực hiện chiến lược; phát huy nền nếp văn hoá của tổ chức để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược; phối hợp các bộ phận thực hiện chiến lược và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược đã

đề ra

1.3.2 Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp từ trên xuống dưới Nó tác động đến tất cả các

Tóm lại tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp thương mại là những nỗ lực phối hợp tối ưu giữa ba yếu tố: kỹ thuật mặt hàng, tác nghiệp (tính chuyên nghiệp của hoạt động nghiệp vụ) và quản trị điều hành để tăng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh, đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng mặt hàng và dịch vụ cung ứng cho khách hàng

1.3.3 Các phương pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có bốn phương pháp thường được sử dụng Việc sử dụng phương pháp nào để tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào phạm vi của vấn đề mà doanh nghiệp phải đối phó và thời gian cần thiết

đảm bảo nguồn lực

(3) Xây dựng cơ cấu tổ chức

(4) Triển khai và thay đổi chiến lược

(5) Tái đánh giá kế hoạch chiến lược

23

để giải quyết vấn đề dài hay ngắn tất nhiên phạm vi vấn đề càng rộng lớn, càng bức bách thì nhiệm vụ của nhà quản trị càng khó khăn hơn

1.3.3.1 Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động của doanh nghiệp

Phương pháp này được áp dụng khi các vấn đề của tổ chức có phạm vi nhỏ hẹp và không bức bách lắm Nó bao gồm những quyết định thông thường, chủ yếu liên quan đến các vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh vấn đề hoặc cải thiện thành tích hoạt động Phương pháp này không có tác dụng chuyển đổi đáng kể trong chiến lược tổ chức hoặc trong thủ tục điều hành cơ bản Nó không bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược

1.3.3.2 Phương pháp can thiệp bằng biện pháp quản trị

Phương pháp này được áp dụng để giải quyết ngay trước mắt một số vấn đề không lớn lắm Nếu tình hình hoạt động kinh doanh cơ bản đang ổn định, chỉ cần tập trung giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó bằng biện pháp quản trị để thực hiện theo hướng chiến lược kinh doanh đã đề ra

1.3.3.3 Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau

Phương pháp này áp dụng cho vấn đề có phạm vi lớn hoặc nhiều lĩnh vực khác nhau của tổ chức, cần phải phân chia vấn đề và trình tự giải quyết từng vấn đề một theo kế hoạch đã vạch sẵn, với tiến trình hợp lý trong khi vẫn phải duy trì các mối quan hệ hữu cơ giữa các bộ phận ngay cả khi bộ phận có thay đổi Sau thời gian nhiều năm tháng, sẽ thực hiện một loạt các thay đổi theo phương pháp đã chọn để hướng mục tiêu đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.3.3.4 Phương pháp can thiệp phức hợp

Phương pháp này áp dụng cho vấn đề lớn khi thời gian bị hạn chế Do cùng một lúc phải tiến hành thay đổi nhiều mặt của quá trình hoạt động triển

- Bước ba: Đối chiếu hiệu năng thực sự với những chỉ tiêu đã được thiết lập

- Bước bốn: Đánh giá kết quả và tiến hành điều chỉnh sai lệch khi chỉ tiêu chưa đạt được

1.3.4.2 Các nội dung chính để kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thương mại thường áp dụng những nội dung chính để kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Kiểm soát doanh thu bán hàng và dịch vụ: kiểm soát đầu ra là phương pháp dễ làm và ít tốn kém nhất Có thể kiểm tra doanh thu bán hàng hoá - dịch vụ ở doanh nghiệp thương mại, ở các đơn vị trực thuộc kho, trạm cửa hàng và tới từng nhân viên bán hàng Để kiểm soát đầu ra có thể xem xét kết hợp cả số lượng hàng hoá, danh mục hàng hoá và doanh thu (lượng và tiền)

- Kiểm soát đầu vào: Tương tự như kiểm soát đầu ra, cần phải kiểm tra tất cả các nguồn cung ứng sản phẩm đầu vào (mua hàng) của doanh nghiệp,

25

kết hợp kiểm soát cả về lượng và giá trị ở các khâu mua hàng từ doanh nghiệp thương mại đến các đơn vị trực thuộc, cả mua trực tiếp, nhập khẩu và mua qua các hình thức đại lý, ký gửi, uỷ thác

- Kiểm soát hành chính: Là biện pháp kiểm soát thông qua việc thành lập một hệ thống bao hàm các nguyên tắc và thủ tục để điều khiển các hoạt động hoặc hành vi của các đơn vị trực thuộc, các bộ phận chức năng và cá nhân Kiểm soát hành chính bao gồm kiểm soát việc thực hiện các nguyên tắc, thủ tục trong quản trị kinh doanh, kiểm soát việc thực hiện các tiêu chuẩn, định chuẩn, các định mức…

- Kiểm soát theo các nhóm tự quản: đây là hình thức kiểm soát và sự thành lập một hệ thống nội bộ về các tiêu chuẩn và giá trị của tổ chức

- Doanh nghiệp thương mại cũng cần thực hiện cơ chế thưởng, phạt để kích thích các đơn vị, các nhóm, các cá nhân, để xảy ra hư hỏng mất mát hàng hoá hoặc chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.3.4.3 Các phương pháp triển khai kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phương pháp 1: Phương pháp liên lạc giữa các phòng, ban với nhau Trong giai đoạn kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh, vấn

đề phối hợp giữa các phòng, ban, các đơn vị trực thuộc với nhau để thực hiện việc kiểm tra, đánh giá việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến lược một cách hữu hiệu là vấn đề hết sức quan trọng

- Phương pháp 2: Phương pháp thành lập lực lượng tổ (nhóm) công tác tạm thời (hoặc thường xuyên) để tổ chức triển khai kiểm tra đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phương pháp 3: Phương pháp xây dựng cơ chế phối hợp: là cơ chế mà

tổ chức tìm cách kết hợp những hoạt động khác nhau và làm cho chúng tương thuộc với nhau trong cơ chế đó

26

Tóm lại, muốn kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hữu hiệu, doanh nghiệp thương mại cần thực hiện sự phối kết hợp giữa các đơn vị quản trị doanh nghiệp, xây dựng hệ thống kiểm tra, đánh giá chiến lược một cách hợp lý, lựa chọn hệ thống kiểm tra, đánh giá chiến lược một cách phù hợp và có cơ chế khen chê thích đáng đối với các đơn vị, các bộ phận và cá nhân để thúc đẩy toàn doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra

27

Chương 2 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU

CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM (2012-2014)

2.1 Những đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ảnh hưởng đến xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Tập đoàn Xăng dầu Việt Namđược hình thành từ việc cổ phần hóa và cấu trúc lại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam theo Quyết định số 828/QĐ-TTg ngày 31 tháng 5 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ, là công ty đại chúng theo văn bản số 2946/UBCK-QLPH ngày 17 tháng 8 năm 2012 của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

Lĩnh vực kinh doanh chính của Petrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngành nghề mà Petrolimex đang kinh doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật

Bên cạnh các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn & các sản phẩm hóa dầu, khí hóa lỏng và vận tải xăng dầu; Petrolimex đầu tư kinh doanh vào các ngành nghề: Thiết kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt động thương mại dịch vụ khác; trong đó, nhiều thương hiệu được đánh giá là dẫn đầu Việt nam như PLC, PGC, PG TANKER, PJICO …

Trong lĩnh vực xăng dầu, Petrolimex tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trên thị trường nội địa theo đúng chỉ đạo của Chính phủ Cùng với 19 doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu khác, Petrolimex bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của

28

đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân 42/68 đơn vị thành viên Petrolimex trực tiếp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn 62/63 tỉnh, thành phố Ở nước ngoài, Petrolimex có Công ty TNHH 1 thành viên Petrolimex tại Singapore, Công ty TNHH 1 thành viên Petrolimex tại Lào và đã mở Văn phòng đại diện Petrolimex tại Campuchia

Đối với hoạt động bán lẻ xăng dầu; trong số khoảng 13.500 cửa hàng xăng dầu thuộc tất cả các thành phần kinh tế, Petrolimex sở hữu 2.170 cửa hàng hiện diện trên khắp cả nước tạo điều kiện thuận lợi để người tiêu dùng

sử dụng hàng hoá, dịch vụ do Petrolimex trực tiếp cung cấp Tại các vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn và đặc biệt khó khăn - nơi hiệu quả kinh doanh thấp nhưng ý nghĩa chính trị- xã hội cao, Petrolimex có thị phần cao hơn so với thị phần bình quân của toàn Tập đoàn Tính chung trên phạm vi cả nước và căn

cứ sản lượng xăng dầu thực xuất bán tại thị trường nội địa (tại Việt Nam) năm

2013, thị phần thực tế của Petrolimex khoảng 50%

Bên cạnh mặt hàng xăng dầu, tại cửa hàng xăng dầu Petrolimex còn có các hàng hóa, dịch vụ khác như dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm, ngân hàng, v.v… do các đơn vị thành viên Petrolimex sản xuất, cung cấp Petrolimex là doanh nghiệp đầu tiên áp dụng phương thức bán xăng dầu thanh toán bằng thẻ Flexicard với nhiều tiện ích và sẽ triển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh tại Việt Nam

Tiền thân của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam là Tổng công ty Xăng dầu

mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12 tháng 01 năm 1956 của Bộ Thương nghiệp Ngày truyền thống: 13 tháng 3 hàng năm

Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) tiền thân là Tổng công

ty Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12.01.1956

Ngày 31 tháng 05 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 828/QĐ-TTg phê duyệt phương án cổ phần hóa và cơ cấu lại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam Thủ tướng chỉnh phủ cũng quyết định cơ cấu lại TCTy

để hình thành nhóm công ty liên kết theo hình thức công ty mẹ - công ty con với công ty mẹ là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và Nghị định 101/2009/NĐ-CP ngày 05 tháng 11 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý các Tập đoàn kinh tế Nhà nước và các quy định pháp luật có liên quan

Ngày 20 tháng 11 năm 2011, Đại hội đồng cổ đông thành lập Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam được tổ chức thành công Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam được chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Cổ phần, công ty mẹ - công ty con, trong đó Nhà nước nắm giữ 94,99% cổ phần

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đang thực hiện song song hai nhiệm vụ:

Thứ nhất: nhiệm vụ chính trị, chịu trách nhiệm trước nhà nước, chính

phủ về ổn định thị trường xăng dầu, cụ thể là đảm bảo nguồn hàng, ổn định giá cả, dự trữ chiến lược và điều tiết thị trường xăng dầu

30

Thứ hai: thực hiện mục tiêu kinh doanh, kinh doanh có hiệu quả, bảo

toàn và phát triển vốn nhà nước giao, được quyền đa dạng hoá sở hữu và lĩnh vực kinh doanh để tạo lợi nhuận cho cổ đông

Từ những chức năng, nhiệm vụ trên của Tập đoàn cho thấy việc triển khai thực hiện chiến lược KDXD của Tập đoàn đòi hỏi phải luôn phải bám sát vào những quy định và cơ chế của nhà nước trong việc quản lý kinh doanh mặt hàng xăng dầu

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Hiện nay hoạt động của Petrolimex gồm hai mảng chính: kinh doanh xăng dầu (kinh doanh chính và truyền thống) và kinh doanh trong các lĩnh vực khác ngoài kinh doanh xăng dầu

Kinh doanh xăng dầu của Petrolimex: Kinh doanh xăng dầu vẫn được coi là trục chính của Tập đoàn Kinh doanh này do văn phòng Tập đoàn và các công ty xăng dầu thành viên thuộc Tập đoàn thực hiện Các công ty thành viên được tổ chức hoạt động kinh doanh theo địa bàn của các tỉnh, thành phố trên cả nước Các công ty này thực hiện chế độ hạch toán độc lập trong nội bộ (hạch toán không đầy đủ) Trên thực tế, các công ty xăng dầu thành viên hoạt động trong vai trò như là các chi nhánh của Tập đoàn Trong cơ chế đó, Tập đoàn quyết định hầu hết các vấn đề quan trọng như: vốn kinh doanh, cung cấp nguồn hàng, quản lý giá (bao gồm cả giá giao và giá bán), tổ chức bộ máy, nhân

sự và đầu tư v.v

Hoạt động kinh doanh của Petrolimex được thực hiện trên tất cả các khâu của quá trình kinh doanh hạ nguồn xăng dầu và trải rộng trên phạm vi toàn quốc theo chuỗi các hoạt động: nhập khẩu, tồn chứa đến lưu thông phân phối Quá trình đó được mô tả tổng quát như dưới đây

31

Sơ đồ 2.1: Chuỗi hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng

dầu Việt Nam

Hoạt động kinh doanh xăng dầu của Petrolimex diễn ra trên một qui mô lớn, qua nhiều khâu Điều này đòi hỏi Petrolimex khi triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh phải có nguồn lực mạnh về vốn kinh doanh, hệ thống

cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực

Các lĩnh vực kinh doanh khác của Tập đoàn Hiện tại Petrolimex đang tham gia kinh doanh trên 12 lĩnh vực khác ngoài xăng dầu với trên 50 loại sản phẩm dịch vụ khác nhau Trong đó có các lĩnh vực liên quan đến kinh doanh xăng dầu và các lĩnh vực không liên quan đến kinh doanh xăng dầu Hiện nay,

về cơ bản các lĩnh vực kinh doanh này thuộc các công ty cổ phần Các công ty

cổ phần trong các lĩnh vực kinh doanh như kinh doanh dầu nhờn, nhựa đường, hoá chất, kinh doanh gas, kinh doanh vận tải xăng dầu v.v đều là những công ty đang có thế mạnh trên thị trường Đối với những công ty cổ phần này, Petrolimex đều nắm giữ cổ phần chi phối và còn có thể chi phối trên nhiều mặt như về nguồn hàng, hệ thống phân phối, nhân sự v.v

Nhập kho bảo quản/

dự trữ

Mua hàng (Nhập khẩu)

Cty đầu mối đầu mối

Cty tuyến sau

Khách hàng

Tổng Đại lý/Đại lý

32

2.1.4 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam gồm:

2.1.4.1 Cơ quan Văn phòng Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam:

- Hội đồng quản trị và bộ máy giúp việc cho HĐQT

- Ban Tổng Giám đốc

- Các phòng ban giúp việc

- Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.4.2 Các Công ty xăng dầu TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

- Gồm 42 Công ty xăng dầu TNHH Xăng dầu thành viên

- Trong đó 22 Chi nhánh, 10 Xí nghiệp và 06 Tổng kho trực thuộc Công ty

2.1.4.3 Các Công ty cổ phần và liên doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

- Gồm 23 công ty cổ phần, trong đó: 17 công ty có trên 50 % vốn Tập đoàn , 06 công ty có dưới 50% vốn Tập đoàn

- 03 Công ty TNHH Liên doanh với các đối tác của nước ngoài (trong

đó có 02 công ty có trên 51% vốn Tập đoàn)

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam có 25.000 lao động đang làm việc, bao gồm cả cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân đang làm việc tại Tập đoàn (tại Văn phòng Tập đoàn, các công ty thành viên và các doanh nghiệp thành viên khác) đây là một số lượng lớn đối với một doanh nghiệp

Petrolimex là doanh nghiệp lâu năm nhất trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam Do vậy, một trong những điểm mạnh về nguồn nhân