luận văn quản trị kinh doanh Quỹ sử dụng cho sự nghiệp công trình công cộng như câu lạc bộ, nhà ăn

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động quản trị tác nghiệp, nó bao gồm những nội dung cơ bản đó là: phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,

Chươngi

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.

1.1.1 Sự cần thiết khách quan của quản trị nhân sự.

Ngay từ buổi bình minh của lịch sử nhân loại, con người đã sớm biết quy

tụ thành bầy, nhóm để tồn tại và phát triển Sự cộng đồng sinh tồn này dần dần hình thành các tổ chức nhằm liên kết con người cùng thực hiện những mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian và không gian xác định

Từ khi xuất hiện nền sản xuất xã hội, nhu cầu liên kết con người, phối hợp các hoạt động riêng rẽ càng tăng lên Trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội đặc biệt là lĩnh vực kinh tế, con người phải dùa vào nỗ lực chung của nhóm, tổ, đội, doanh nghiệp, quốc gia, quốc tế Bất cứ một tổ chức, một lĩnh vực nào dù là nền kinh tế quốc dân hay mét doanh nghiệp cũng đều phải thực hiện các hoạt động về quản trị nhân sự

1.1.2 Khái niệm và những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự.

1.1.2.1 Khái niệm:

Quản trị nhân sù là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,

duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung cuả doanh nghiệp một cách tốt nhất

Thông qua khái niệm trên, chúng ta có thể thấy rằng vai trò của nhà quản trị rất quan trọng trong việc tạo ra, quản lý, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp và cũng thấy rằng nguồn lực nhân sự đóng vai trò quan trọng mang tính quyết định đối với sự thành bại của một tổ chức nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng Vì vậy, quản trị nhân sự là hoạt động không thể thiếu trong mỗi tổ chức, nó quyết định đến sự thành bại của các hoạt động khác của tổ chức đó, hay nói cách khác “Mọi hoạt động quản trị suy cho cùng là quản trị con người”

1.1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động quản trị tác nghiệp, nó bao gồm những nội dung cơ bản đó là: phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên và đãi ngộ nhân sự

a Phân tích công việc:

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Chất lượng của công tác phân tích công việc ảnh hưởng trực tiếp đến các khâu còn lại trong quá trình quản trị nhân sự Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, từ đó giúp cho doanh nghiệp tuyển dụng và sử dụng lao động có hiệu quả nhất trên cơ sở tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, hợp lý và sử dụng cơ

sở vật chất kỹ thuật-công nghệ của doanh nghiệp có hiệu quả, đảm bảo các điều kiện lao động với chuyên môn và luật pháp hiện hành

Phân tích công việc giúp cho việc xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc Từ đó đưa ra quyết định tuyển dụng nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả nhất, tạo cơ sở cho việc đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp đồng thời đưa ra những chính sách đãi ngộ hợp lý

Khi tiến hành phân tích công việc, các nhà quản trị cần tuân theo các bước của quá trình phân tích công việc đó là:

- Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc và tiến hành việc thu thập thông tin phù hợp về công việc, trang thiết bị kinh doanh, điều kiện lao và định mức lao động

- Lùa chọn các khâu cơ bản để tiến hành phân tích nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động phân tích công việc

- Sử dụng phương pháp phù hợp trong việc thu thập thông tin

- Kiểm tra thông tin nhằm xác định độ chính xác của các thông tin

- Cuối cùng là tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

b Tuyển dụng nhân sự:

Tuyển dụng nhân sự được hiểu là một quá trình tìm kiếm và lùa chọn những người tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng số lượng, đảm bảo về chất lượng và cơ cấu lao động hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ kinh doanh

Tuyển dụng nhân sự là một nhiệm vụ quản trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nếu công tác tuyển dụng nhân sự được tiến hành một cách khoa học, có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được những nhân viên tốt, có đầy đủ năng lực cần thiết đáp ứng được một cách tốt nhất những yêu cầu của các hoạt dộng kinh doanh, từ đó thúc đẩy các hoạt động kinh doanh diễn ra nhanh và có hiệu quả hơn Mặt khác, thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời tạo tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

Ngược lại, nếu tuyển dụng không đúng sẽ gây ra những hậu quả khôn lường rất khó khắc phục hậu quả nh trệch hướng mục tiêu, thất bại trong các hoạt động kinh doanh

Khi tiến hành công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần xây dựng và tuân thủ một quy trình tuyển dụng một cách khoa học và chặt chẽ nhằm đáp ứng đúng, đủ nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp mình Thông thường quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường trải qua các bước cơ bản sau:

- Dự báo nhu cầu nhân sự cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu

- Xác định nguồn tuyển dụng hay nguồn cung cấp nhân sự

- Tiến hành tuyển dụng nhân sự theo các bước: định danh công việc, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ xin ứng tuyển, tổ chức phỏng vấn, đánh giá và so sánh các ứng viên, và ra quyết định tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân sự trên cơ sở so sánh kết quả của công tác tuyển dụng với mục tiêu và chi phí Từ đó, rót ra kinh nghiệm đối với công tác tuyển dụng nhằm hoàn thiện hơn công tác này

c Đào tạo và phát triển nhân sự:

Đào tạo và phát triển nhân sự được hiểu là quá trình cho phép con người tiếp thu kiến thức, kỹ năng và thay đổi các quan điểm, hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân trong doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân sự góp phần nâng cao chất lượng đội ngò lao động, đây là một hướng đầu tư hiệu quả, tạo một nền tảng vững chắc cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nhân sự cũng giúp cho doanh nghiệp đổi mới đội ngò nhân sự, nhằm giúp doanh nghiệp theo kịp với những thay đổi của các yếu tố như thị trường, khoa học công nghệ , nắm bắt được các cơ hội kinh doanh tiềm tàng mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, đào tạo và phát triển nhân sự trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc một cách tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho

họ, tạo cơ sở để doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tổ chức nhân sự một cách hợp lý, chuẩn bị được đội ngò cán bộ chuyên môn và quản lý kế cận thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên Điều đó cũng là động lực khuyến khích cán bộ, công nhân viên cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm các bước: xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, lập kế hoạch đào tạo, tiến hành đào tạo và đành giá kết quả đào tạo Từ kết quả đánh giá, các nhà quản trị ra quyết định sắp xếp,

bổ nhiệm, thuyên chuyển đối với nhân viên

d Đánh giá nhân sự:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một hoạt động trong quản trị nhân sự Nó là kết quả đo lường kết quả công việc của những người dưới quyền, từ đó làm rõ nguyên nhân của những thành tích hoặc những tồn tại trong quá trình tiến hành các công việc của mỗi người

Đánh giá nhân sự giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự Nó giúp cho nhà quản trị ứng

xử kịp thời với những đóng góp của từng cá nhân trong doanh nghiệp, từ đó

có chế độ khen thưởng, động viên, khuyến khích hoặc kỷ luật nhân viên một cách hợp lý, kịp thời và chuẩn xác Nó còn giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân sự nhằm đảm bảo sự công bằng, công khai

Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp nhằm các mục đích sau:

- Tạo cơ sở cho công tác quy hoạch nhân sự của doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình so với các mục tiêu chuẩn mẫu hoặc so với các nhân viên khác Từ đó, giúp cho họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời kích thích động viên họ trong quá trình thực hiện công việc

- Giúp doanh nghiệp có điều kiện và cơ sở phát hiện những tiềm năng nhân sự cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự hợp lý hơn nhằm kích thích hơn nữa tinh thần làm việc của nhân viên

Khi tiến hành công tác đánh giá nhân sự, các nhà quản trị cần khách quan, trung thực, công bằng trên cơ sở thực tế của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá phải rõ ràng, hợp lý Công tác đánh giá nhân sự cần được các doanh nghiệp tiến hành thường xuyên, đều đặn

e Đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự là một hoạt động quản trị nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên thông qua các công cụ vật chất (tài chính) và phi vật chất (phi tài chính) để kích thích tinh thần làm việc của họ

Công cụ đãi ngộ nhân sự bao gồm các khoản tiền lương, tiền thưởng các khoản phóc lợi, trợ cấp hoặc các yếu tố tinh thần khác Đó là các yếu tố giúp người lao động đảm bảo đời sống của họ và gia đình nhằm tái sản xuất sức lao động, đồng thời đó cũng chính là động lực để họ làm việc

Khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cần chú trọng đến sự kết hợp hài hoà giữa yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần nhằm sử dụng hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời kích thích được sự cống hiến hết khả năng của nhân viên cho sự hoàn thành các công việc của doanh nghiệp

Trong các nội dung trên, mỗi nội dung đều mang mét ý nghĩa quan trọng nhất định đối với công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là nội dung đãi ngộ nhân sự đã và đang trở nên bức xúc đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những chú trọng đến nội dung này nhằm phát huy nguồn lực nhân sụ trong doanh nghiệp mình Tuy nhiên, do kinh nghiệm quản lý của ta còn thấp tương đối

so với khu vực và trên thế giới, đồng thời điều kiện kinh tế của các doanh nghiệp còn nhiều bấp cập Chính vì vậy, những giải pháp hữu hiệu nhằm giải quyết vấn đề này trong các doanh nghiệp là một việc làm hết sức cấp thiết nhằm phát huy hết sức mạnh nguồn lực lao động nói riêng và các nguồn lực

xã hội nói chung

Đãi ngộ nhân sù trong doanh nghiệp thực chất là việc kích thích vật chất

và tinh thần đối với người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để cho bộ máy quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố quan trọng ban đầu Vấn đề đặt ra là làm thế nào phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, tạo sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn đạt được năng suất và hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để

họ trung thành với doanh nghiệp Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thoả đáng Song trong điều kiện mức sống xã hội ngày càng cao, người nhân viên cống hiến hết sức lao động của mình đôi khi không vì “cơm áo, gạo, tiền” Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần phải có một điều kiện làm việc tốt, có những chương trình chăn sóc quan tâm nhân viên hơn nữa Tất cả những yếu tố được gọi chung

là đãi ngộ nhân sự

b.Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Giê đây các nhà quản trị đều hiểu rất rõ rằng quan hệ giữa nhà Quản trị với nhân viên dưới quyền không chỉ đơn thuần là quan hệ “chủ-thợ” mà nó phải được coi là quan hệ “ân nhân-ân nhân”.Đối với người lao động thì công việc lãnh đạo là ân nhân vì người lãnh đạo là người tạo công ăn việc làm, thu nhập cho họ Ngược lại, đối với chủ doanh nghiệp thì người lao động cũng

là ân nhân của ông ta bởi vì người lao động đã biến các kế hoạch thành hiện thực và trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho ông chủ Để đền đáp “ân nhân’ của mình, người chủ doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng, được biểu hiện cụ thể qua việc trả lương và thưởng

Công tác đãi ngộ nhân sự mang mét ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp trả lương cao cho người lao động thì sẽ làm tăng đáng kể thu nhập xã hội Từ đó, sẽ làm tăng mức chi tiêu dẫn đến sản xuất sẽ phát triển hơn

- Mét chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ là động lực để người lao động cống hiến hết mình vì doanh nghiệp và cũng là keo kết dính giữa doanh nghiệp với người lao động cho doanh nghiệp có những nhân viên tốt

- Thông qua các công cụ đãi ngộ, công tác đãi ngộ tạo điều kiện để người lao động đảm bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình, tạo điều kiện để

để họ tái sản xuất sức lao động để tiếp tục làm việc đồng thời để họ làm việc tích cực và có trách nhiện hơn

- Chính sách tiền lương cao sẽ làm cho người lao động gắn bó với công

ty đồng thời thu hót được nhiều nhân tài từ bên ngoài giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngò nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao

- Ngoài các kích thích vật chất thì các kích thích phi vật chất cũng hết sức quan trọng Khi nền kinh tế xã hội phát triển, đời sống vật chất đối với con người không còn là tất cả Vì thế, ngoài việc tạo điều kiện để người lao động thảo mãn về đời sống vật chất thông qua chính sách tiền lương hợp lý thì doanh nghiệp cần quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động, tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển, tự khẳng định mình, giúp cho họ có thời gian nghỉ ngơi và giải trí Làm tốt điều này cùng kết hợp các chính sách khác sẽ khiến người lao động toàn tâm ý làm việc cho doanh nghiệp

Chính vì vậy, khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cần chú trọng đến sự hài hoà giữa yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần nhằm đạt được hiệu quả cao trong khai thác tiềm năng nguồn nhân sự.

1.2.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự.

Công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm những kích thích động viên cán bộ công nhân viên tích cực, hăng say hơn trong công việc, những kích thích vật chất và tinh thần thể hiện sự quan tâm chăm sóc cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm hai hình thức: Đãi ngộ vật chất (đãi ngộ tài chính) và đãi ngộ phi vật chất (đãi ngộ tinh thần)

1.2.2.1 Đãi ngộ vật chất.

Đãi ngộ vật chất trong doanh nghiệp bao gồm hai phần: Thứ nhất là đãi ngộ trực tiếp, đó là những khoản tiền như tiền lương, tiền thưởng.Thứ hai là đãi ngộ gián tiếp đó là những khoản phóc lợi, trợ cấp mà người lao động được hưởng

a Đãi ngộ vật chất trực tiếp

- Tiền lương:

Lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng của người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao

Tiền lương là một công cụ chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt, nó

là thu nhập chủ yếu giúp nhân viên duy trì và nâng cao mức sống của họ, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã hội mà họ đang sống

Về bản chất kinh tế tiền lương là giá cả sức lao động, vì vậy nó không chỉ phụ thuộc vào số lượng và chất lượng lao động, mà còn chịu sự chi phối của môi trường của Công ty đó là: Chính sách của Công ty, bầu không khí văn hoá của Công ty, cơ cấu tổ chức của Công ty Ngoài ra, nó còn chịu sự chi phối của thị trường lao động như: lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, nền kinh tế xã hội, luật phát Mặt khác tuỳ theo bản thân nhân viên mà họ có chế độ lương bổng khác nhau, việc trả lương này có thể tính theo sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành,

tiềm năng và các yếu tố khác Nói như vậy không có nghĩa là bản thân công việc không đóng vai trò gì cho việc trả lương lao động vì nhiều khi công việc có tính chất quyết định chế độ lương bổng của nhân viên, các công việc khó khăn đòi hỏi mất nhiều chất xám chắc chắn sẽ được hưởng lương cao hơn so với người làm việc chân tay đơn giản, đến quan hệ cung-cầu sức lao động nói riêng và thị trường lao động nói chung Tiền lương được Ên định bằng sự thoả thuận lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật và quy định Nhà nước.

Để phát huy vai trò đòn bẩy kích thích của tiền lương, các nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công bằng và hợp lý Làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một bầu không khí tin tưởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy con người mang hết tất cả tài năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi Ých chung của cả doanh nghiệp và từng cá nhân Nhiều doanh nghiệp đã và đang

sử dụng chính sách tiền lương cao để thu hót người lao động có trình độ vào làm việc

Trong thực tiễn các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

1) Hình thức trả lương theo thời gian:

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Để trả lương theo thời gian người ta căn cứ vào ba yếu tố: Ngày công thực tế của người lao động, đơn giá tiền lương tính theo ngày công và hệ số tiền lương

Hình thức trả lương theo thời gian thường được áp dụng đối với những công việc không thể xác định định mức chính xác hoặc tính chất công việc đòi hỏi mức độ tỷ mỷ, chính xác cao Trên thực tế, hình thức này thường được áp dụng đối với nhân viên hành chính sự nghiệp, nhân viên văn phòng, các nhân viên hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng đòi hỏi chất lượng quan trọng hơn số lượng

Tiền lương theo thời gian được tính theo công thức:

Lương = Sè ngày công thực hiện × Đơn giá

(theo thời gian) trong tháng tiền lương

Tiền lương theo thời gian gồm có hai loại là trả lương theo thời gian đơn giản và tiền lương theo thời gian có thưởng.

Trả lương theo thời gian đơn giản: Là chế độ trả lương mà tiền lương

nhận được của mỗi người lao động do mức thời gian làm việc nhiều hay Ýt

và do mức lương cấp bậc quy định

Chế độ trả lương này chỉ áp dụng đối với những công việc khó xác định mức lao động một cách chính xác Cách trả lương này dễ tính, thu nhập của người lao động ổn định Tuy nhiên nó mang tính bình quân, không khuyến khích người lao động sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, tập trung năng suất máy móc thiết bị để tăng năng suất

Trả lương theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa trả lương theo

thời gian đơn giản và những khoản tiền thưởng đạt được do đạt hoặc vượt mức chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định

Chế độ trả lương phản ánh được trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế, đồng thời gắn chặt thành tích của từng cá nhân trong doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu xét thưởng Do vậy, hình thức trả lương này đã khuyến khích người lao động quan tâm đến công việc và hiệu quả kinh doanh

Trả lương khoán theo sản phẩm: Hình thức này được áp dụng trong điều

kiện có định mức lao động, trên cơ sở giao khoán cho cá nhân người lao

động và tính đơn giá tiền lương Phương pháp này tương ứng với chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh được chọn là tổng sản phẩm bằng hiện vật (hoặc quy đổi) Trong doanh nghiệp thương mại, hình thức này còn được áp dụng cho nhiều khâu công việc khác nhau trong kinh doanh như: bảo quản, phân loại hàng hoá Theo hình thức trả lương này, quỹ tiền lương được khoán và trả như sau:

Tổng số lương phải trả = sè sản phẩm × Đơn giá tiền lương.

Với Đơn giá tiền lương được xác định như sau:

Vđg = Vgiê × Tsp

Trong đó:

- Vđg : Đơn giá tiền lương (Đơn vị tính là đồng/1đv sản phẩm).

- Vgiê : Tiền lương, được tính trên cơ sở lương cấp bậc công việc bình

quân, phụ cấp lương bình quân và mức lương tối thiểu của doanh nghiệp

- Tsp : Mức lao động của một đơn vị sản phẩm hoặc quy đổi (Tính theo

giê/ người)

Trả lương khoán theo khối lượng công việc: Được thực hiện trong điều

kiện không có định mức lao động và không khoán đến tận người lao động Trong các doanh nghiệp thương mại, hình thức này được áp dụng dưới hình thức khoán theo doanh thu

Trả lương theo doanh thu cũng là một hình thức trả lương theo sản phẩm nhưng vì sản phẩm của người lao động trong các doanh nghiệp được biểu hiện bằng doanh thu bán hàng trong một đơn vị thời gian Tổng quỹ lương được xác định như sau:

Tổng quỹ lương phải trả = Doanh thu thực hiện × Đơn giá tiền lương

Trong đó Đơn giá tiền lương được tính trên cơ sở doanh thu định mức được gia đầu năm (Doanh thu kế hoạch)

Tổng quỹ lương kế hoạch

Đơn giá tiền lương =

Tổng doanh thu kế hoạch

Tổng quỹ lương kế hoạch được tính như sau:

Tổng quỹ lương = (Lđb × TL mindn × (Hcb +Hpc) +Vvc) × 12

Kế hoạch

Trong đó:

- Lđb : Lao động định biên của doanh nghiệp

- TL mindn : Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp lùa chọn trong khung quy định

- Hcb : Hệ số cấp bậc công việc bình quân

- Hpc : Hệ số các khoản phụ cấp bình quân

- Vvc : Quỹ tiền lương bộ máy gián tiếp trong một tháng

Ưu điểm của hình thức trả lương theo doanh thu là kết hợp được việc trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động với kết quả lao động của họ Trong điều kiện đơn giá tiền lương như nhau, tập thể nào đạt được doanh thu cao hơn thì có tổng quỹ lương lớn hơn Vì vậy, nó vừa kích thích người lao động không ngừng nâng cao tay nghề để nâng cao bậc lương của mình vưà phải quan tâm nhiều hơn đến kết quả lao động

Tuy nhiên, hình thức trả lương chỉ phù hợp trong điều kiện thị trường ổn định, mặt khác nó dễ khuyến khích người lao động chạy theo doanh thu cao Bỏi vậy, khi áp dụnh hình thức trả lương này, doanh nghiệp cần phải chú ý một số vấn đề sau:

- Khi giao doanh thu định mức, doanh nghiệp phải định rõ cơ cấu mặt hàng kinh doanh

- Phải quy ước về chất lượng phục vụ, về văn minh thương mại

3) Hình thức trả lương hỗn hợp:

Hình thức này là sự kết hợp một cách nhuần nhuyễn giữa hai hình thức trả lương là theo thời gian và theo sản phẩm, áp dụng hình thức trả lương này, người lao động được chia làm hai bộ phận:

- Bộ phận cứng: Bộ phận này tương đối ổn định nhằm đảm bảo mức thu nhập tối thiểu cho người lao động, ổn định đời sống của họ và gia đình họ Bộ phận này được quy định theo bậc lương và ngày công làm việc của người lao động trong mỗi tháng

- Bộ phận thứ hai là bộ phận động: Tuỳ thuộc vào năng suất, chất lượng

và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hình thức trả lương khoán theo thu nhập trong các doanh nghiệp thương mại hiện nay là một trong những hình thức trả lương hỗn hợp này Theo hình thức này, quỹ lương khoán được tính như sau:

Quỹ lương = Thu nhập tính × Đơn giá

Phải trả lương thực tế tiền lương

Tổng quỹ lương kế hoạch

Đơn giá tiền lương =

Thu nhập tính lương kế hoạch

Trong đó:

Thu nhập tính Tổng doanh Tổng chi phí vật chất

Lương kế hoạch = thu kế hoạch - ngoài lương kế hoạch (hay thực tế) (hay thực tế) (hay thực tế)

- Tiền thưởng:

Trong doanh nghiệp bên cạnh tiền lương, người lao động còn nhận được những khoản tiền thưởng do hoàn thành công việc xuất sắc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi Ých cho doanh nghiệp, đảm bảo ngày công lao động Do đó, tiền thưởng là những khoản mà người lao động nhận được do có những đóng góp trên mức bình thường

Tiền thưởng được coi là một bộ phận của tiền lương và nó trở thành một kích thích vật chất quan trọng không thể thiếu ngoài tiền lương Tiền thưởng

bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối lao động

và gắn chặt với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích chế độ tiền thưởng: Nhằm kích thích con người đề cao tinh

thần trách nhiệm, ý thức làm chủ tập thể, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác, chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao Nhịp độ bình quân tiền thưởng đảm bảo hơn nữa công tác phân phối theo lao động

Yêu cầu của chế độ tiền thưởng: Phải quán triệt nguyên tắc phân phối

theo lao động, theo sản lượng và chất lượng lao động để xét thưởng, mức độ thưởng tuỳ vào thành tích công tác của mỗi người

Chế độ thưởng phải đảm bảo ba lợi Ých: Lợi Ých cán bộ công nhân viên,

lợi Ých xã hội và Nhà nước Mặt khác xây dựng mức thưởng tiên tiến và hợp lý, thưởng bằng vật chất phải kết hợp giáo dục chính trị và tư tưởng

Chỉ tiêu thưởng: Chỉ tiêu xét thưởng là một trong những yếu tố quan

trọng nhất của mỗi hình thức tiền thưởng Chỉ tiêu xét thưởng gồm có chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu về chất kượng Những chỉ tiêu về chất lượng như: Tỷ lệ sản phẩm loại1, tiết kiệm nguyên, vật liệu Những chỉ tiêu về số lượng như: Hoàn thành và hoàn thành vượt mức sản lượng, đạt và vượt các mức lao động

Điều kiện thưởng: Thưởng từ quỹ lương với công nhân sản xuất chính

phải hoàn thành mức lao động hoặc nhiệm vụ được giao, đảm bảo sản phẩm hoặc công tác theo đúng quy trình, quy phạm kỷ luật, đảm bảo kỷ luật lao động

Nguồn tiền thưởng: Mức thưởng là một yếu tố kích thích quan trọng để

người lao động quan tâm thực hiện các hình thức tiền thưởng Mức tiền thưởng dược quy định cao hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và tuỳ thuộc theo yêu cầu cần khuyến khích của một hình thức tiền thưởng

Hình thức thưởng: Có thể từ lợi nhuận doanh nghiệp hay thưởng từ lợi

nhuận khác nhưng phải đảm bảo yêu cầu và điều kiện thưởng

Những khoản tiền thưởng đó có vai trò đặc biệt quan trọng, là động lực mạnh mẽ tác động tới cán bộ công nhân viên, tạo cho họ, một ý thức làm

việc tốt, có trách nhiệm với công việc mình làm và làm việc hết mình với lợi Ých chung của toàn doanh nghiệp.

b Đãi ngộ vật chất gián tiếp.

Ngoài tiền lương và tiền thưởng gắn liền với số lượng và chất lương lao động, người lao động trong doanh nghiệp còn được hưởng những đãi ngộ tài chính gián tiếp khác Gọi là đãi ngộ gián tiếp vì những khoản này không dùa vào số lượng và chất lượng lao động mà phần lớn mang tính bình quân Đãi ngộ tài chính gián tiếp chủ yếu là các khoản trợ cấp và phóc lợi

Trợ cấp mà người lao động trong doanh nghiệp được hưởng bao gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt

đỏ, trợ cấp xa nhà

Bảo hiểm: Gồm có hai loại cơ bản đó là bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y

tế, trong đó đãi ngộ về bảo hiểm xã hội là chủ yếu Bảo hiểm xã hội là một trong những nội dung quan trọng của chính sách xã hội mà Nhà nước đảm baỏ trước pháp luật cho mọi người dân nói chung và mỗi người lao động nói riêng Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về mặt vật chất cho người lao động trong và ngoài khu vực quốc doanh khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí hoặc chết để góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ trên cơ sở đóng góp của người lao động, người sử dụng lao động và Nhà nước Quỹ bảo hiểm được hình thành từ ba nguồn: người lao động 5%, người sử dụng lao động 15% và Nhà nước hỗ trợ

Phóc lợi mà người lao động được hưởng bao gồm tiền hưu trí, quà hay tiền nhân dịp ngày lễ, tết, đi nghỉ, điều dưỡng và các dịch vụ khác, các ngày nghỉ được trả lương (nghỉ phép, nghỉ tết, lễ, nghỉ ốm đau) Những khoản phóc lợi kèm theo giúp người lao động ổn định cuộc sống yên tâm làm việc

vì lợi Ých chung của doanh nghiệp

Đãi ngộ tài chính gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và tạo ra không khí làm việc có lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đãi ngộ phi vật chất.

Đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho người lao động

và các thành viên trong gia đình họ Tuy nhiên, có những nhu cầu của con

người không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng Kiếm tiền chỉ là một trong các động cơ thúc đẩy con người làm việc Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ người lao động, các nhà quản trị phải quan tâm đến những đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính bao gồm: Đãi ngộ về mặt tinh thần, đãi ngộ thông qua công việc, đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.

1) Đãi ngộ về mặt tinh thần:

Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Sự khen thưởng, động viên khích lệ đúng lúc kịp thời sẽ thúc đẩy tạo thêm tiềm tin, hưng phấn cho người lao động tăng năng suất lao động đạt hiệu quả cao trong công việc.Chỉ cần một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật, hay một lời khen thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, một lời an

ủi động viên với những khó khăn của nhân viên sẽ được họ đón nhận như một phần thưởng còn quý giá hơn một sự trả công bằng vật chất

2) Đãi ngộ thông qua công việc:

Đãi ngộ về công việc biểu hiện ngay từ khi một người lao động được nhận vào làm việc, đó là sắp xếp họ vào đúng vị trí, phù hợp với khả năng và

sở thích của họ hay khi người nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc mà người đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi

vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được tôn trọng được thoả mãn Nhà quản trị là người hiểu rõ hơn ai hết về động cơ, mục đích, nhu cầu và những mong muốn của công nhân viên từ đó có những khuyến khích cho phù hợp hay lùa chọn cho họ công việc đúng như mong muốn của họ, phải biết quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân trong doanh nghiệp và tình hình công việc của họ để có biện pháp phù họp khắc phục hay tránh tình trạng gây chán nản trong môi trường làm việc

3) Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Việc tạo môi trường làm việc cho người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và thái độ làm việc của họ Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bắt nguồn ngay từ kết quả hoạt động của các nơi làm việc Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động

cá nhân, do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân viên, cũng nhu máy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến tăng kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc còn tạo ra thái độ tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng rạo, trí tuệ người lao động trong mỗi công việc

Tổ chức hợp lý nơi làm việc là tạo cho nơi làm việc có đủ về số lượng và chất lượng các điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động, quá trình sản xuất với hiệu quả cao, đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc cho người lao động

Nhìn chung đãi ngộ nơi làm viẹc thể hiện sự quan tâm chia sẻ công việc của cấp trên đối với cấp dưới, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc làm giảm sự mệt mỏi, căng thẳng, tạo không khí phấn khởi trong công việc

Tóm lại, khi đưa ra và áp dụng những hình thức đãi ngộ, nhà quản trị phải tuỳ theo thực tế, đặc thù của doanh nghiệp mình, phải biết rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, từng con người mà kết hợp áp dụng các biện pháp đãi ngộ cho phù hợp Thực tế, sự nhìn nhận về đãi ngộ có hợp lý hay không tuỳ thuộc doanh nghiệp, chủ quan của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Sẽ không có tồn tại một hệ thống đãi ngộ nào mà tất cả mọi người cùng nhìn nhận là nó hợp lý Những nhà quản trị có thể cố gắng hạn chế hoặc loại bỏ những vấn đề, những yếu tố mang tính chất giảm động cơ làm việc và chú trọng sử dụng hệ thống đãi ngộ để khuyến khích nhân viên và hướng dẫn cho họ tin rằng cách làm việc của các nhà quản trị là đúng và có cơ sở hợp

lý, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác làm việc vì họ, qua đó vì doanh nghiệp

Nếu nhà quản trị càng đem lại nhiều quyền lợi (cả quyền lợi vật chất và tinh thần) và sự thoả mãn cho nhân viên thì uy tín của nhà quản trị càng cao, sức thu hót của nhà quản trị càng lớn Công nhân viên đặt lòng tin và sẵng sàng hành động theo mệnh lệnh của những người có khả năng mang lại cho

họ nhiều điều tốt đẹp, đặc biệt là những điều mà họ mong muốn ước ao

Nhưng dù có áp dụng đấy đủ các yếu tố vật chất và tinh thần cho nhân viên thì các hình thức đãi ngộ này luôn phải đảm bảo tính công bằng cả nội

bộ doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

Khi hoạch định các kế hoạch về công tác đãi ngộ nhân sự các cấp quản trị của công ty cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Để đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý nhất

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp.

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân

sự bao gồm các yếu tố sau:

- Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về con người Con người được coi là trọng tâm của sự phát triển của xã hội Muốn phát triển xã hội, cần phải chú trọng đến việc phát triển một cách toàn diện yếu tố con người Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính sách nhằm xây dựng và phát triển một đội ngò nhân lực toàn diện cả về trí và lực thông qua các chính sách giáo dục và đào tạo, chính sách kinh tế, nhằm tạo điều kiện để nguồn nhân lực nước ta theo kịp với yêu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội Đó chính là thuận lợi để các doanh nghiệp có thể khai thác một cách triệt để nguồn lực lao động trong xã hội nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, đi cùng với những chính sách về phát triển nguồn nhân lực, là những quy định về các chính sách đãi ngộ nhân sự trong các tổ chức nói chung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng như các chế độ, quyền lợi cho người lao động nhằm phục vụ cho mục đích phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của Nhà nước một cáh nghiêm tóc

- Sù ảnh hưởng của luật lao động Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp Bởi vì khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân sự, các doanh nghiệp phải xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự dùa trên cơ sở những quy định của pháp luật nói chung và luật lao động nói riêng, đồng thời phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, khi luật lao động có những thay đổi sẽ kéo theo sù thay đổi của các chính sách đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp

- Ảnh hưởng của quan hệ cung-cầu trên thị trường lao động Quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trường luôn có những thay đổi đã ảnh hưởng khá lớn đến việc sủ dụng và đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp

- Chính sách tiền lương Để đảm bảo mức thu nhập của người lao động được công bằng hợp lý, Nhà nước đã có nhưũng điều chỉnh đối với chính sách tiền lương cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của các chủ thể trong

xã hội Các điều chỉnh chủ yếu dùa trên các nội dung như tiêu chuẩn cấp bậc

kỹ thuật, thang, bảng lương, ngạch lương, tiền lương tối thiểu Trong đó sự điều chỉnh mức lương tối thiểu được Nhà nước quan tâm chú trọng và có các điều chỉnh phù hợp nhằm đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của người lao động khi các nhân tố khác của xã hội thay đổi Chính những quy định và điều chỉnh chính sách tiền lương đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ nhân

sự trong doanh nghiệp Doanh nghiệp tiến hành tổ chức chính sách tiền lương vừa phải đảm bảo năng lực tài chính của doanh nghiệp, đồng thời vẫn phát huy được vai trò kích thích người lao động trong doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp.

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân

sự bao gồm các yếu tố như tình hình tài chính, ngành nghề kinh doanh, điều kiện kinh doanh, cơ cấu tổ chức, quan điểm quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp và các yếu tố khác

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp đặc biệt là đãi ngộ vật chất Tình hình tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hình thành quỹ lương và các quỹ phóc lợi khác Do đó, tình hình tài chính của doanh nghiệp tốt là điều kiện để thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân sự, ngược lại

sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của công tác này từ đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc huy động sức mạnh nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp quy định tính chất lao động của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp mình, điều đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp Ngành nghề kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp khác nhau thì chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau Điều đó cho thấy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến tính chất

lao động của doanh nghiệp mình để công tác đãi ngộ nhân sự phát huy hiệu quả tốt nhất.

- Về mặt cơ cấu của tổ chức, tuỳ từng doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức như thế nào để xây dùng cho mình một chính sách đãi ngộ nhân sự một cách hợp lý Với những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức đơn giản hay phức tạpthì chính sách đãi ngộ nhân sự phaỉ phù hợp với cơ cấu tổ chức đó của doanh nghiệp Nếu chính sách đãi ngộ nhân sự không phù hợp sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp mà chất lượng công tác đãi ngộ không đạt được hiệu quả mong muốn của doanh nghiệp

- Chính sách đãi ngộ nhân sự còn chịu ảnh hưởng của quan điểm quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị đều có những quan điểm khác nhau, đặc biệt là phong cách lãnh đạo của nhà quản trị đã tạo cho mỗi doanh nghiệp có những chính sách đãi ngộ riêng biệt Từ đó dẫn đến thái độ của nhà quản trị đối với người lao động và việc khai thác nguồn lực lao động khác nhau Điều đó chứng tỏ quan điểm của nhà quản trị có một ảnh hưởng rất lớn đối với công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Như vậy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần xem xét và phân tích tất cả các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm đưa ra quyết định một cách chính xác đãi ngộ phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình, thoả mãn các điều kiện quy định của Nhà nước Từ đó phát huy một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và thu hót nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài doanh nghiệp

1.4 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI

NGỘ NHÂN SÙ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.4.1 Sự cần thiết nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sù

Như chúng ta đã biết, nguồn lực lao động là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung Để phát huy sức mạnh của nguồn lực lao động, các nhà quản trị cần phải có những biện pháp kích thích thích hợp nhằm khai thác triệt để khả năng làm việc của các thành viên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần phải

có một điều kiện làm việc tốt, có những chương trình chăm sóc quan tâm nhân viên hơn nữa

Giê đây các nhà quản trị đều hiểu rất rõ rằng quan hệ giưa nhà quản trị với nhân viên dưới quyền không chỉ đơn thuần là quan hệ “chủ-thợ” mà nó phải được coi là quan hệ “ân nhân-ân nhân” Để đền đáp “ân nhân” của mình, người chủ doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng.Có nhà kinh

tế đã viết: “ thách đố của nhà quản trị là làm sao tạo ra được khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh, chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ” Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì và củng cố, phát triển đội ngò lao động cũng như mỗi người lao động cả về chất và về lượng để có thể đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Thông qua đó các công

cụ phương tiện của đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được cuộc sống của bản thân và gia đình họ, tạo động lực giúp họ làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự đó là chìa khoá đ Ó mở ra những tiềm năng mới trong việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động

1.4.2 Phương hướng nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự.

1) Hoàn thiện công tác tiền lương:

Tiền lương là công cụ chủ yếu của công tác đãi ngộ nhân sự Đối với nhà quản trị thì tiền lương ngoài vai trò như một yếu tố kích thích vật chất, tiền lương còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần phải tổ chức một chính sách tiền lương hợp

lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương đồng thời phát huy sức mạnh nhân sự trong doanh nghiệp

Tiền lương là công cụ chủ yếu của công tác đãi ngộ nhân sự Doanh nghiệp cần phải tổ chức một chính sách tiền lương hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương đồng thời phát huy sức mạnh nhân sự trong doanh nghiệp Cách tính tiền lương phải đảm bảo tính công bằng hợp

lý của công tác trả lương cho cán bộ công nhân viên Với cách trả lương như vậy làm cho cán bộ công nhân viên cố gắng hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và tinh thần trách nhiệm đối với công việc được nâng cao Bởi vì trả lương như vậy tạo điều kiện cho người lao động cải thiện đời sống vật chất, đúng với khả năng, công sức của người lao động

2) Cải tiến chế độ tiền thưởng:

Tiền thưởng ngoài vai trò như là một bộ phận của tiền lương, nó còn mang ý nghĩa là đòn bẩy kinh tế giúp cho nhà quản trị kích thích người lao động làm việc nhiệt tình, cống hiến hết khả năng, tâm sức của họ vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một mặt tiền thưởng giúp người lao động nâng cao thu nhập giúp họ cải thiện đời sống vật chất cuả bản thân cũng như gia đình họ, mặt khác tiền thưởng cũng như sự khẳng định năng lực của họ trong công việc với đồng nghiệp và với lãnh đạo doanh nghiệp Khi áp dụng cách trả thưởng công ty cần bám sát thực tiễn nhằm đưa ra những nhận xét chính xác, khách quan khi xét thưởng, tránh nhầm lẫn gây mất lòng tin từ phía người lao động Đảm bảo duy trì và nâng cao quỹ tiền thưởng để có thể trả thưởng cho cán bộ công nhân một cách thường xuyên và ngày càng nâng cao mức thưởng Cùng với đó, công ty cũng nên trích lập quỹ thưởng một cách hợp lý dành cho việc thưởng đột xuất đối với những cán bộ công nhân viên có những sáng kiến mang lại lợi Ých cho công ty một cách kịp thời, kích thích họ tích cực sáng tạo hơn nữa trong công việc.

3) Nâng cao chất lượng đời sống tinh thần cho người lao động:

Nhu cầu của con người không chỉ cần được thoả mãn bằng vật chất, con người còn có những nhu cầu về tinh thần Do đó, ngoài những đãi ngộ vật chất, công ty còn cần phải đặc biệt chú trọng đến các đãi ngộ tinh thần

Công ty cần tạo lập mối quan hệ trong công ty theo hình thức quan hệ gia đình giúp cho nhân viên trong công ty gần gũi nhau hơn, tạo điều kiện giúp

đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống hàng ngày Điều đó khiến cho nhân viên cảm thấy không khí nơi làm việc thoải mái như ở chính gia đình

họ, đồng thời họ sẽ có trách nhiệm với công ty như có trách nhiệm với chính gia đình họ

Hiểu biết và thông cảm với công việc của nhân viên là một việc làm hết sức quan trọng cuả lãnh đạo công ty nhằm có nhữnh lời động viên kịp thời trước những thành công cũng như sự thông cảm trước những khó khăn trong công việc của họ Sự động viên kịp thời hay sự thông cảm khiến họ cảm thấy

tự tin phấn chấn trong công việc từ đó mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc

Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống cán bộ công nhân viên về mọi mặt kịp thời động viên thăm hỏi khi cần thiết như tổ chức động viên thăm hỏi khi cán bộ công nhân viên và gia đình ốm đau, có việc hiếu,

hỷ hoặc khi gặp khó khăn

Hằng tháng công ty nên tổ chức các hoạt động văn thể, giúp nhân viên giải toả căng thẳng trong công việc, tạo hứng thó hơn trong công việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chươngii

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

Ở CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI

Tên doanh nghiệp: Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội

THUỘC TỔNG CÔNG TY TBKT ĐIỆN-BỘ CÔNG NGHIỆP Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Electrical Engineering Company

Tên viết tắt: CTAMAD

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Sản xuất, bán buôn, bán lẻ các loại động cơ

điện, máy phát điện và các dịch vụ sửa chữa máy điện

- Trô sở chính : Km12-Quốc lé 32-Phó diễn-Từ liêm-Hà nội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội

Thực hiện chủ trương đẩy mạnh công cuộc xây dưng XHCN ở niền Bắc,

làm hậu phương vững chắc cho cuộc Cách mạng dân téc giải phóng miền Nam, Ngày 15/01/1961, Bộ Công nghiệp năng đã triệu tập hội nghị hiệp thương giữa 3 cơ sở: Phân xưởng cơ điện I thuộc trường Kỹ thuật I, phân xưởng Đồ điện thuộc tập đoàn sản xuất Thống Nhất và phân xưởng cơ khí Công ty hợp doanh Tự Lực để thành lập Nhà máy Chế tạo điện cơ, nay là Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội thuộc Tổng công ty thiết bị Kỹ thuật điện-

Bộ công nghiệp

Khi thành lập, nhà xưởng là các xưởng trường, xưởng sản xuất ở 22 Ngô Quyền, 2F Quang Trung và 44B Lý Thường Kiệt, Với 571 cán bộ công nhân viên Nhà máy đã mất nhiều công sức để vượt qua khó khăn phức tạp của

việc sát nhập, bắt tay vào tổ chức sản xuất Sản phẩm ban đầu là các động cơ

có công suất từ 0,1kw đến 10kw và các phụ tùng thiết bị sản xuất

Năm 1995, thực hiện chủ trương chuyển các Nhà máy gây tiếng ồn, ô nhiễm ra khái trung taam thành phố, Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội đã quyết định góp đất tại 44B Lý Thường Kiệt, để có 35% tổng số vốn của phía Việt Nam trong liên doanh với Thái Lan xây dựng ‘Tổ hợp Khách sạn-Nhà văn phòng’_Công ty đã di dời toàn bộ cơ sở sản xuất về xã Phú Diễn-Từ Liêm-Hà Nội

Mặc dù trong 4 năm, Công ty vừa phải di chuyển, vừa xây dựng, vừa sản xuất nhưng vẫn đạt được những bước phát triển to lớn Doanh thu tăng gấp hơn so với thời gian chưa di chuyển, nhịp độ tăng trưởng trong những năm qua đạt bình quan 16%/năm Sản phẩm truyền thống là các loại động cơ điện

có công suất 0.12KW-2500KW Ngoài ra, Công ty còn bảo hành và sửa chữa thành công các động cơ và máy điện đến công suất 6500KW

Sản xuất của Công ty không ngừng tăng lên trên mọi mặt, cả về số lượng

và chất lượng Sản phẩm động cơ của Công ty có uy tín có thị phần và đã chiếm lĩnh được thị trượng Công ty có đội ngò cán bộ công nhân viên có truyền thống, có kỷ luật, có kinh nghiệm, có tay nghề

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

Nội dung cơ bản của quy trình sản xuất động cơ điện có thể khái quát như sau: Từ nguyên liệu chủ yếu là lá tôn silic, dây điện từ, nhôm, thép, tôn tấm, và các bán thành phẩm mua ngoài thông qua các bước gia công như:

- Dập phôi, dập hoa Roto, Stato, dập và Ðp cánh gió, nắp gió, đúc nhôm tạo Roto

- Gia công cơ khí: Tiện, nguội, phay, gò, hàn

Sau đó sản phẩm động cơ điện được sơn bảo vệ, trang trí bề mặt, lắp ráp thành phẩm, KCS sản phẩm xuất xưởng, bao gói và nhập kho

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội:

1 Thiết kế, chế tạo các loại động cơ điện, máy phát điện cao, hạ thế phục vụ các ngành Kinh tế quốc dân nh: Bơm điện, sản xuất xi măng, luyện cán thép, sản xuất phân bón, chế biến nông sản

2 Thiết kế, chế tạo và sửa chữa máy biến áp phân phối công suất đến 2500kVA, điện áp đến 35kV

3 Thiết kế chế tạo thiết bị điện, các tủ bảng điện nh:

- Tủ phân phối

- Tủ điều khiển khởi động mềm động cơ lồng sóc

- Tủ điều khiển tốc độ cho động cơ một chiều

- Hệ thống bù tự động công suất phản kháng

- Tủ tự động ổn áp cho máy phát tầu hoả

4 Sửa chữa, đại tu động cơ điện, máy phát điện cao, hạ thế và các thiết

bị điều khiển đồng bộ đi kèm

5 Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện cao, hạ thế

6 Lắp đặt điện cao, hạ thế

b Nhiệm vô

- Nhiệm vụ hàng đầu của Công ty là sản xuất các loại động cơ điện chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Dùa vào năng lực thực tế của Công ty và kết quả nghiên cứu thị trường, Công ty đã xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch của từng giai đoạn, không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cả về số lượng cũng như về chất lượng của khách hàng Từ đó tạo ra thu nhập cho Công ty, đảm bảo chi trả đầy đủ các khoản chi phí, trang trải vốn vay và làm tròn nghĩa vụ nép thuế với Nhà nước.

- Nghiên cứu nhu cầu thị hiếu khách hàng và thị trường tiêu thụ của Công

ty từ đó đưa ra được các phương án kinh doanh kịp thời

- Thực hiện tốt phân phối theo kinh doanh đảm bảo công bằng hợp lý, tổ chức tốt đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên

- Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên

- Kinh doanh có lãi và nép đầy đủ các khoản đóng góp cho Nhà nước theo quy định của pháp luật

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm 1 Giám đốc và 3 phó giám đốc Ba phó giám đốc Công ty trực tiếp phụ trách về

2 lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của Công ty Dưới ban Giám đốc là

hệ thống các phòng ban, các trung tâm và các xưởng sản xuất.

Vai trò nhiệm vụ của các Phòng ban chức năng:

- Ban Giám đốc Công ty: Chịu trách nhiệm trước Nhà nước và thay mặt

Nhà nước quản lý sử dụng có hiệu quả toàn bộ vốn sản xuất kinh doanh và đại diện cho tập thể cán bộ công nhân viên chức trong việc chủ sở hữu vốn của Công ty

- Phòng Tổ chức -Lao động-Tiền lương: Phô trách quản lý cán bộ, tuyển

dụng, đào tạo nhân lực, lập kế hoạch tiền lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng, giải quyết công tác về hành chính như văn thư, đánh máy, quản lý

nhà ăn, công tác thi đua, bảo vệ, y tế, an toàn lao động, giải quyết các chế độ

về BHXH, BHYT cho người lao động

- Phòng Tài chính-Kế toán: có nhiệm vụ thực hiện hạch toán các nghiệp

vụ kinh tế phát sinh trong Công ty, cung cấp các thông tin cần thiết cho ban Giám đốc để thực hiện kế hoạch sản xuất, theo dõi đầy đủ tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước, quản lý vốn, tiền mặt, giá trị tài sản, tham mưu cho ban Giám đốc về các vấn đề tài chính của doanh nghiệp

- Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung

ứng vật tư, đảm nhận việc mua sắm, bảo quản, cung cấp vật tư cho yêu cầu sản xuất, kiểm tra chất lượng vật tư khi nhập về, phụ trách khâu tiêu thụ sản phẩm, ký kết các hợp đồng kinh doanh với các đối tác

- Phòng Kỹ thuật: Thiết kế mới sản phẩm, quản lý công nghệ trong quá

trình sản xuất, tư vấn cho Giám đốc phương án đầu tư công nghệ và thiết bị mới Quản lý và thiết kế khuôn mẫu, đồ gá phục vụ cho quá trình sản xuất

- Phòng chất lượng sản phẩm: Phụ trách việc kiểm tra chất lượng sản

phẩm, theo dõi thực hiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, chịu

trách nhiệm đăng ký chất lượng sản phẩm với Nhà nước

• Bộ phận phân xưởng sản xuất:

- Xưởng Đúc dập: Dập lá tôn silic Stato và Roto, đúc nhôm Roto, hàn

cánh gió, nắp gió

- Xưởng Cơ khí: Gia công cơ khí các sản phẩm, Roto trục, Stato thân và

các chi tiết khác

- Xưởng Lắp ráp: Quấn, lồng, đấu dây, lắp ráp tổng thể, sơn bảo vệ,

trang trí, bao gói thành phẩm

- Xưởng Chế tạo biến thế: Sửa chữa, bảo hành các động cơ, tạo phôi sản

phẩm, tái sản xuất các phế liệu, sản phẩm háng thành các thương phẩm, sản xuất chế tạo máy biến thế

- Trung tâm Khuôn mẫu & Thiết bị: Quản lý, sửa chữa đột xuất, trung đại

tu máy móc thiết bị, nhà xưởng, chế tạo khuôn mẫu, dao cụ đồ gá

Mỗi phòng ban gồm cấp trưởng phòng, phó phòng và nhân viên Tại mỗi Trung tâm và xưởng sản xuất đều có cấp giám đốc, phó giám đốc, tổ trưởng

và văn phòng để chỉ đạo sản xuất Các đơn vị có chức năng riêng và quan hệ chặt chẽ với nhau, phối hợp nhịp nhàng từ trên xuống dưới, phù hợp với qui trình công nghệ sản xuất

Theo cơ cấu tổ chức của Công ty, các Phòng ban chức năng không trực tiếp chỉ huy quản lý xí nghiệp nhưng có nhiệm vụ theo dõi hướng dẫn, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất, các quy trình tiêu chuẩn và định mức kinh tế kỹ thuật, các chế độ quản lý xí nghiệp Các xí nghiệp có bộ máy quản lý riêng theo hình thức trực tuyến chức năng, được thể hiện ở sơ đồ sau:

Phßng Tµi chÝnhKÕTo¸n

Phßng

Kü thuËt

Phßng qu¶n

lý chÊt lîng

XëngL¾p r¸p

XëngChÕ T¹o BiÕnThÕ

Trung T©mKhu«nMÉu

Vµ ThiÕtBÞ

Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội theo cấu trúc trực tuyến chức năng.

2.1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội.

2.1.4.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty:

Công ty Chế tạo điện cơ Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực chế tạo sản phẩm điện cơ cho thị trường sản xuất, tiêu thụ và cung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt thiết bị điện cao áp, hạ

áp Thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện nay của Công ty là tiêu thụ trong nước Chỉ có một số rất Ýt động cơ được lắp cùng thiết bị động lực khác, mà các thiết bị này được xuất khẩu, còn Công ty chưa có sản phẩm xuất khẩu trực tiếp Sản phẩm của Công ty tiêu thụ hàng năm có đến 80% là bán cho

hộ tiêu dùng nông dân để lắp máy chế biến nông sản, bơm nước Ước tính khoảng 90% phục vụ cho nhu cầu công nghiệp

Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội là một doanh nghiệp trong hệ thống các doanh nghiệp của nền kinh tế Công ty cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh đặc thù và môi trường kinh doanh chung nh các doanh nghiệp khác Do đó, khi môi trường kinh doanh trong nước có những biến động sẽ gây nên những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế-chính trị trong nước luôn biến động làm cho các yếu tố thị trường biến đổi theo Những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đang dần có những chuyển biến tích cực với tốc độ ngày càng tăng Cùng với sự chuyển dịch của nền kinh tế, các thành phần kinh tế đã tham gia một cách tích cực hơn vào nền kinh tế, giúp cho Công ty lùa chọn nguồn nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thi trường một cách thuận lợi hơn, đơn giản hơn Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh cạnh tranh gay gắt hơn Công ty đang phải đối đầu với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như các công ty nhập khẩu sản phẩm điện cơ từ nước ngoài Tâm lý người tiêu dùng nước ta thích dùng hàng ngoại hơn hàng sản xuất trong nước Khi chóng ta tham gia vào khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), khi đó các doanh nghiệp nói chung và ngành sản xuất điện cơ trong nước nói riêng không còn sự bảo

hộ mậu dịch của Nhà nước, Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá

trình cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực ở các nước trong khu vực và sẽ còn khó khăn hơn khi chóng ta tham gia Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Không những vậy, các công ty sản xuất trong nước, mà nổi bật

là Công ty Chế tạo máy điện Việt Nam-Hungaria cũng đang cạnh tranh quyết liệt với Công ty Công ty cần làm tốt công tác thị trường hơn nữa Bởi

vì, năng lực sản xuất còn nhưng thị trường tiêu thụ không đáp ứng đủ

2.1.4.2 Môi trường kinh doanh bên trong của Công ty.

• Về mặt nhân sự:

Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành đạt của hoạt động sản xuất kinh doanh Do vậy, Công ty rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân đi đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp kỹ thuật Hiện nay, Công ty có đội ngò cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo ở các trường đại học, một đội ngò kỹ sư kỹ thuật được đào tạo có bài bản ở các trường đại học kỹ thuật, gần 500 công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề cao Hơn cả

là Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội đã luôn chu trọng xây dùng trong Công

ty một môi trường văn hoá lành mạnh tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhân viên làm việc Ban giám đốc Công ty luôn áp dụng kết hợp phương pháp quản lý dân chủ với mệnh lệnh nhằm vừa khuyến khích công nhân vừa đảm bảo thực hiện được những mục tiêu đề ra của Công ty Ngoài ra, với việc sắp xếp các bộ phận của bộ máy quản lý hợp lý đã giúp cho công ty thực hiện các công viẹec trong quá trình kinh doanh đạt hiệu quả cao Trong thời gian tới, Công ty phấn đấu hoàn thiện tố chức nhằm tạo nên một mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và naang cao trình độ quản lý của các nhà quản lý trong Công ty, từng bước đưa Công ty phát triển hơn nữa trong thời gian tới

Công ty có 620 CBCNV, bao gồm:

+ Kỹ sư : 75 người

+ Trung cấp Kỹ thuật : 95 người

+ Công nhân Kỹ thuật : 450 người

• Về mặt tài chính:

Là một doanh nghiệp Nhà nước, nên Công ty Chế tạo điện cơ Hà nội được cấp vốn từ ngân sách Nhà nước, vấn đề còn lại đối cới Công ty là

sử dụng vốn có hiệu quả, đồng thời bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu trong thời gian qua mục tiêu này đã được Công ty thực hiện tốt Công ty

đã quan tâm đến việc khai thác nguồn vốn một cách tối đa, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn vào việc mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị

Tình hình nguồn vốn của Công ty:

- Quỹ đầu tư phát triển

- Quỹ nghiên cứu khoa học và đào tạo

- Quỹ dự phòng tài chính

1.467.179.340 1.212.162.499 0

255.016.931 Nguồn vốn đầu tư XDCB

- Ngân sách cấp

- Nguồn khác

20.101.468.783 9.382.689.373 10.718.779.410Quỹ khác

- Quỹ khen thưởng

- Quỹ phóc lợi

- Dự phòng trợ cấp mất việc làm

250.577.405 130.343.053 93.203.489 27.030.863

(Nguồn phòng kế toán Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội)

2.2 KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH SỬ DÔNG LAO ĐỘNG

Ở CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI

2.2.1 Phân tích một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong

3 năm gần đây (2001/2002/2003).

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty được thể hiện thông qua

biểu2.1

Từ số liệu phân tích biểu2.1 có thể thấy rằng tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2001,2002,2003 có chiều hướng tăng Cụ thể là:

Tình hình doanh thu:

Tổng doanh thu của Công ty năm 2001 đạt 53760 triệu đồng đến năm

2002 đạt 62315 triệu đồng tăng so với năm 2001 là 15,91% hay 8555 triệu đồng Đến năm 2003 doanh thu của Công ty đạt 72917 triệu đồng, tăng so với năm 2002 là 17,01% với số tiền là 10602 triệu đồng Nếu so với năm

2002 thì mức tăng doanh thu năm 2003 tăng nhanh hơn nhiều cả về số tiền

và tỷ lệ Sở dĩ có mức tăng khả quan đó là vì Công ty đã chú trọng đến việc đầu tư nâng cao công nghệ sản xuất và trình độ của đội ngò lao động trong Công ty đã từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin từ phía khách hàng Đồng thời với sự cố gắng của đội công nhân, Công ty đã mở rộng thị trường, nên đã ký được nhiều hợp đồng Mặt khác, do sự biến động của môi trường kinh doanh làm giá cả các yếu tố đầu vào tăng đã làm cho giá vốn hàng bán tăng lên, đó cũng là một trong những nguyên nhân khách quan làm tăng doanh thu

Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng chi phí Năm 2002 so với năm 2001 tăng 20,34% tương ứng với

số tiền là 693 triệu đồng Sang năm 2003 chi phí quản lý doanh nghiệp là

5441 triệu đồng tăng so với năm 2002 là 32,70% tương ứng với số tiền là

1341 triệu đồng Sự tăng của chi phí quản lý của Công ty là do năm 2002 Công ty tiến hành tuyển đội ngò nhân viên làm việc văn phòng mới làm tăng chi phí quản lý Năm 2002, 2003 Công ty tiến hành mở rộng kinh doanh đòi hỏi phải tăng cường đội ngò cán bộ, đồng thời Công ty quan tâm hơn đến việc đãi ngộ đối với nhân viên nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện hợp đồng nên đã làm tăng chi phí bán hàng Tuy nhiên tốc độ tăng ( năm 2003) của chi phí quản lý 32,70% và chi phí bán hàng 36,46% trong khi đó tốc độ tăng của doanh thu 17,01% Do vậy có thể thấy tình hình sử dụng chi phí quản lý, chi phí bán hàng của Công ty chưa tốt.

Tình hình thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác:

Thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác của Công ty rất nhỏ so với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, do công ty chủ yếu tập chung vào hoạt động sản xuất Lợi nhuận từ hoạt động khác năm 2002 so với năm 2001 giảm-138 triệu đồng tương ứng tỷ lệ giảm-85,71% Nhưng năm 2003 do biết nhanh nhậy tận dụng các cơ hội kinh doanh lợi nhuận

từ hoạt động khác của Công ty 269 triệu đồng tăng 246 triệu đồng so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 1069,57% Nh vậy có thể thấy rõ rằng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh khác của Công ty tăng không ổn định.

Tình hình tổng lợi nhuận trước thuế:

Từ các hoạt động kinh doanh, tổng lợi nhuận trước thuế của các năm nh sau:

Năm 2001 đạt 2601 triệu đồng ,sang năm 2002 đạt 2899 triệu đồng tăng 11,46% hay 298 triệu đồng so với năm 2001.

Năm 2003, lợi nhuận trước thuế là 3000 triệu đồng tăng 101 triệu đồng với tỷ lệ tăng 3,48% so với 2002 Tuy trong 3 năm vừa qua tổng lợi nhuận trước thuế của công ty tăng nhưng tốc độ tăng giảm Nh vậy hoạt động kinh doanh của công ty chưa tốt.

Tình hình thực hiện nép nghĩa vụ với Nhà nước:

Năm 2001, do được nhà nước giảm thuế để hỗ trợ ngành sản xuất máy công nghiệp trong nước thuế thu nhập Công ty phải nép là 69 triệu đồng Sang năm 2002 thuế thu nhập phải nép là 725 triệu đồng, tăng

656 triệu đồng với tỷ lệ tăng 950,72% so với năm 2001 Năm 2003 thuế thu nhập của Công ty tăng 47 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 6,48% là

Như vậy, lợi nhuận của Công ty được hình thành từ ba nguồn đó là hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính, hoạt động bất thường khác trong đó lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh là chủ yếu Tuy kết quả kinh doanh chưa cao nhưng nó phản ánh sự nỗ lực của cán bộ công nhân trong công ty nhằm đưa công ty đi lên trong thời kỳ kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ

2.2.2 Phân tích tình hình sử dụng lao động của Công ty Chế tạo điện cơ

Hà Nội.

Lao động là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của một tổ chức nói chung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng Quản lý và sử dụng lao động một cách có hiệu quả sẽ là điều kiện

để doanh nghiệp phát huy nguồn lực nhân sự trong việc duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã định Phân tích tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp cho ta cái nhìn khái quát về bức tranh nhân sự của doanh nghiệp được tổ chức quản lý và sử dụng như thế nào, để từ đó đánh giá được kết quả của công tác đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp và đề ra những biện pháp khắc phục hiệu quả.

a Phân tích cơ cấu lao động của Công ty

Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội là một doanh nghiệp có một đội ngò người lao động tương đối đông Để hiểu rõ thực trạng của đội ngò lao động của Công ty, ta cần phân tích các số liệu được thể hiện thông qua biểu 2.2

Thật vậy, thông qua bảng số liệu có thể thấy rằng số lượng lao động của Công ty là không nhỏ, tính đến năm 2001 là 569 người, năm 2002 là 571 người tăng 2 người so với năm 2001 với tỷ lệ tăng 0,35% Nhưng năm 2003

số lượng lao động của Công ty giảm-26 người với tỷ lệ-4,55% so với năm

2002 là do một số cán bộ công nhân viên đến tuổi về hưu và một số khác chuyển vào làm việc tại cơ sở 2 của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh

• Xét theo giới tính:

Theo biểu 2.2 lao động phân theo giới tính, Công ty có số lượng lao động nam nhiều hơn so với lao động nữ do đặc thù là Công ty sản xuất máy công nghiệp, cụ thể là:

Năm 2001 lao động nam là 324 người chiếm 56,94%, đến năm 2002 là 325 người tăng không đáng kể 0,309% hay 1 người so với năm 2001 Nhưng năm 2003 là 320 chiếm 58,72% giảm-5 người với tỷ lệ giảm -1,54% Nguyên nhân lao động nam chiếm nhiều hơn lao động nữ là do công việc sản xuất của nhà máy là khá vất vả so với phái nữ

• Xét theo trình độ học vấn:

Về trình độ người lao động, thông qua biểu ta thấy trình độ của cán bộ công nhân viên của công ty không cao, công ty không có người học trên đại học