Thuyết trình chủ đề THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là gì? Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong DN nhằm:  Gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược của

NHÓM 3 THỰC HIỆN

1 Nguyễn Thị Hạnh

2 Nguyễn Thị Thanh Bình

3 Nguyễn Thị Phương Tâm

4 Phạm Thái Nam

5 Lê Thanh Tuyền

6 Bùi Quốc Toản

7 Võ Thị Thu Oanh

8 Võ Thị Như Lệ

9 Trương Thị Mỹ Liên

10 Thái Thảo Trân

NỘI DUNG

CHÍNH

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH KHÁI NIỆM BSC

SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC

VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG BSC LIÊN KẾT BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ BSC

1 Lịch sử hình thành và phát triển BSC

1 Lịch sử hình thành và phát triển BSC

 (Bảng điểm cân bằng – xuất bản lần đầu năm 1992) Sau đó cuốn sách “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” (Bảng điểm cân bằng : biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton

 Đo lường hiệu suất truyền thống mà chỉ tập trung vào số liệu kế toán bên ngoài là lỗi thời

 Cách tiếp cận này là cung cấp 'cân bằng' cho quan điểm tài chính

2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?

 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ

thống hoạch định và quản lý chiến lược

được sử dụng trong DN nhằm:

 Gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và

chiến lược của DN

 Cải thiện thông tin liên lạc trong và

ngoài DN

 Kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ

chức dựa trên các mục tiêu chiến lược

3 Sự cần thiết phải sử dụng BSC

 Việc đo lường chính xác các giá trị sẽ giúp các tổ chức

cải thiện được công việc hiện tại

 Khắc phục những nhược điểm của thước đo tài chính

Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng (BSC)

Công cụ trao đổi thông tin

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

4.1 Phương diện tài chính

Chúng ta phải làm những gì để tạo ra giá trị

kinh tế bền vững?

4.1 Phương diện tài chính

 Đánh giá mức độ thực hiện chiến lược

đang đóng góp như thế nào vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức

 Mục tiêu:

 Tăng trưởng doanh thu

 Cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất

 Đầu tư và khai thác tài sản đầu tư

4.1 Phương diện tài chính

 Thước đo

 Thước đo lợi nhuận

 Tỷ số tài chính (ROI)

 EVA là thước đo phần thu nhập tăng

thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn

4.2 Phương diện khách hàng

“ Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?

”

4.2 Phương diện khách hàng

 Mục tiêu

 Gia tăng thị phần

 Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

 Tăng cường thu hút khách hàng mới

 Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

 Tăng lợi nhuận từ khách hàng

4.2 Phương diện khách hàng

 Thước đo

 Thị phần: đo lường số lượng khách mua hàng hoặc số lượng

hàng bán ra.

 Thu hút khách hàng: đo lường tỷ lệ KH mà tổ chức thu hút

được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại

 Duy trì KH cũ và lòng trung thành của KH: đo lường số lượng

KH còn sử dụng SP/DV của tổ chức, tỷ lệ tăng doanh số của

4.3 Phương diện quy trình nội bộ

Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình KDNB nào?

4.3 Phương diện quy trình nội bộ

 Các quy trình tạo và cung cấp giá trị

khách hàng

 Tập trung vào các hoạt động và các

quy trình cần để giúp DN trở nên vượt

trội trong cung cấp dịch vụ với năng

suất và hiệu suất cao

4.3 Phương diện quy trình nội bộ

 Mục tiêu

 Chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về

quy mô thị trường, sở thích khách hàng

 Chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến

lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP/DV

- Giảm chi phí hoạt động

 Chu trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

V quy trình ẽ 4.3 Phương diện quy trình nội bộ

4.3 Phương diện quy trình nội bộ

4.4 Phương diện học hỏi và phát triển

“ Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế

nào?”

4.4 Phương diện học hỏi và phát triển

 Mục tiêu

 Nâng cao năng lực của nhân viên

 Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

 Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

4.4 Phương diện học hỏi và phát triển

 Thước đo

 Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát

 Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

 Doanh thu trên một nhân viên

 Số lượng sáng kiến của nhân viên

5 Liên kết BSC với chiến lược của tổ chức

5.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo 5.2 Định hướng hoạt động

5.1 Mối quan hệ nhân quả

PHƯƠNG DIỆN THƯỚC ĐO

5.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự

kết hợp những thước đo kết quả và

những thước đo định hướng hoạt động

6 Điều kiện ứng dụng BSC

 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

 Tập trung

 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Mục tiêu và lợi ích của phương pháp BSC

 Gắn kết định hướng chiến lược với mục tiêu hoạt động

 Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó

 Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

 Tránh việc quá chú trọng vào mục tiêu tài chính

Mục tiêu và lợi ích của phương pháp BSC

 Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty

 Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận

và cá nhân