NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY TNHH LỢI LỢI DÂN

Thị trường Không xác định được phân khúc thị trường mục tiêu, triển khai thị trường rộng khắp gây nên rối loạn thị trường Chia khu vực thị trường cho nhân viên quản lý, thẩm định khách h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

-[\ [\ -

ĐỀ TÀI NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY TNHH LỢI LỢI DÂN

GVHD: TS NGUYỄN HỮU LAM

HVTH: VÕ THANH TÂM LỚP: QTKD – K20 – ĐÊM 1

10/2012

MỤC LỤC

KKtJJ

Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân 3

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân 3

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: 4

Tầm nhìn, sứ mạng, chức năng và nhiệm vụ: 4

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân: 5

Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân 6

Bảng tóm tắt chương trình thay đổi tại công ty: 6

Nội dung của chương trình thay đổi tại Lợi Lợi Dân: 7

Mục tiêu, kế hoạch: 7

Cơ cấu tổ chức: 7

Thị trường: 7

Khách hàng: 8

Cách thức làm việc của nhân viên: 8

Nhà cung cấp: 9

Quy trình sản xuất: 9

Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai 10

Kết luận 10

Tài liệu tham khảo: 11 

Bước vào thế kỷ 21, thế giới với nhiều biến động khó lường, năng lực cạnh tranh của công

ty không chỉ dựa vào những công nghệ tiên tiến khó nắm bắt mà còn dựa vào khả năng

thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của tổ chức với diễn biến trên thị trường Không

nằm ngoài quy luật đó, các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ, đang chóng chọi với cơn khủng hoảng đang diễn ra khốc liệt trong giai đoạn hiện nay

cần thích ứng với sự thay đổi đó để tìm cho mình hướng đi đúng quyết định sự thành công

trong giai đoạn khó khăn này và phát triển mạnh khi suy thoái và khủng hoảng qua đi

Trong phạm vi bài viết này, người trình bày muốn nêu lên một chương trình thay đổi của

doanh nghiệp nhỏ nhằm thích ứng với điều kiện khủng hoảng và tìm cơ hội trong khó

khăn này, đó là Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Nội dung bài viết gồm:

Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai

Kết luận

Trong quá trình thực hiện đề tài này thông qua thu thập ý kiến của các đồng nghiệp

lâu năm trong công ty và đánh giá chủ quan của người viết nên chưa đánh giá hết tính

khách quan của Doanh nghiệp, người viết rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của

người đọc để hoàn thiện bài viết tốt hơn

Phần 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Tiền thân của công ty TNHH Lợi Lợi Dân là cửa hàng Lợi Dân tọa lạc ở số 49 Trang

Tử, Phường 14, Quận 5, Tp HCM Sau 9 năm hoạt động ở đó thấy tiềm năng ngành Nhựa

thật sự lớn mạnh trong tương lai nên vào cuối tháng 10/2005, Cửa hàng quyết định chuyển

về Quận Tân Phú và thành lập Công ty TNHH Lợi Lợi Dân như ngày nay

Công ty TNHH Lợi Lợi Dân đóng trên địa bàn Quận Tân Phú – TP HCM hoạt động

theo giấy cấp phép số: 4102034127 do Sở Kế hoạch – Đầu tư TP HCM cấp ngày 24 tháng

10 năm 2005

Ngày 01 tháng 11 năm 2005 Công ty TNHH Lợi Lợi Dân bước vào hoạt động dưới

hình thức Công ty TNHH Hai thành viên trở lên

Tên giao dịch : Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Tên giao dịch quốc tế : Loi Loi Dan Company Limited

Tên viết tắt : LLD CO., LTD

Trụ sở chính : 301 Thạch Lam – P Phú Thạnh – Q Tân Phú – TP.HCM

Số điện thoại : 08.9784653 – 08.9787829

Số Fax : 08.9787616

Website : www.loiloidan.com

Tài khoản số : 222.110.000.319 Tại Phòng giao dịch Chợ Lớn, Ngân hàng Sài Gòn

Thương Tín, 47 Hậu Giang - Phường 02 - Quận 6 – Tp Hồ Chí Minh

Vốn điều lệ của công ty là: 5.000.000.000 đồng

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty:

Công Ty TNHH Lợi Lợi Dân ( LLD CO., LTD) chuyên sản xuất, gia công, mua bán

các sản phẩm Nhựa phục vụ ngành nuôi trồng hoa, lúa màu, ngành nông nghiệp công nghệ

cao và công trình xây dựng cao ốc

Tầm nhìn, sứ mạng, chức năng và nhiệm vụ:

Tầm nhìn: Là nhà sản xuất và cung cấp lưới nhựa, chậu nhựa, túi nhựa, sản phẩm

nhựa khác lớn nhất tại Việt Nam phục vụ: ngành xây dựng cao ốc, ngành nuôi trồng hoa,

lúa màu, nuôi tôm, cá và nông nghiệp công nghệ cao…

Sứ mạng: Với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại và không ngừng sáng tạo

Công ty TNHH Lợi Lợi Dân sẽ kịp thời đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi tính mới của sản phẩm

dành cho quý khách hàng

Chức năng và nhiệm vụ: Chuyên Sản Xuất và Cung Cấp:

• Chậu: chậu nhựa (cứng & mềm), chậu ươm, khay chậu nhựa, khay lỗ mốt

xốp…

• Lưới: lưới bao che xây dựng cao ốc, lưới nhà kính, lưới che nắng, lưới chắn

côn trùng, lưới hổ trợ hoa, lưới phơi lúa…

• Chỉ đơn; Quấn trục bin chỉ trong ngành dệt

• Màng: màng phủ đất diệt cỏ, màng nhà kính

• Túi: túi ươm cây, túi trồng kiểng, bọc lót giỏ tre

• Cây: cây chống cành

• Các sản phẩm nhựa, phụ kiện khác theo yêu cầu của khách hàng

Giá trị cốt lõi:

• Trung Thực

• Giao Tiếp Thân Thiện

• Tận Tâm Với Công Việc

• Vì Sự Phát Triển Của LLD

• Loại Bỏ Các Lãng Phí Không Tạo Giá Trị Cho Khách Hàng (tuyệt đối không

để Khách hàng chờ đợi )

Slogan: “Tạo khác biệt, thêm hài lòng”

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Lợi Lợi Dân:

Bộ máy hoạt động của Công ty được tổ chức theo mô hình tổ chức sau nhằm giám

sát chặt chẽ được hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo chất lượng các sản

phẩm theo yêu cầu đề ra

Bảng: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

TRƯỞNG PHÒNG SẢN XUẤT – KỸ THUẬT

PHÒNG

KINH

DOANH

BỘ PHẬN

KỸ THUẬT

ĐỘI

VẬN

TẢI

HỆ THỐNG ĐẠI LÝ

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

PHÒNG

KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

BỘ PHẬN THU MUA

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

BỘ PHẬN KHO

GIÁM ĐỐC

TRƯỞNG PHÒNG

KINH DOANH

Phần 2: Chương trình thay đổi tại Công ty TNHH Lợi Lợi Dân

Bảng tóm tắt chương trình thay đổi tại công ty:

Mục tiêu, kế hoạch Không có mục tiêu, kế

hoạch rõ ràng Thiết lập mục tiêu trung và dài hạn, lập kế hoạch cho

từng năm cụ thể

Cơ cấu tổ chức Giám đốc đảm đương hết

các công việc kiểm soát, giám sát,… nhân viên

Thiết lập các phòng ban chức năng, phân cấp nhiệm

vụ cho trưởng bộ phận kiểm tra, giám sát và báo cáo

Thị trường Không xác định được phân

khúc thị trường mục tiêu, triển khai thị trường rộng khắp gây nên rối loạn thị trường

Chia khu vực thị trường cho nhân viên quản lý, thẩm định khách hàng trước khi bán, chú trọng khách hàng tuyến huyện

Khách hàng Chưa phân loại khách hàng

nên chưa có chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng, gặp khách hàng nào cũng bán

Phân loại khách hàng theo tiêu chí đánh giá rõ ràng, đưa ra chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng

Cách thức làm việc của nhân

viên Cầm tay chỉ việc, phân công gì làm đó, một người làm

nhiều việc, một việc nhiều người làm

Mô tả công việc, phân chia công việc cho từng nhân viên, kích thích khen thưởng nhằm giúp nhân viên nâng cao tính tự giác trong công việc

Nhà cung cấp Mua không qua kiểm tra,

không rõ nguồn gốc cũng mua

Xác định tiêu chí để chọn nhà cung cấp rõ ràng, một mặt hàng chỉ chọn 2 – 3 nhà cung cấp

Quy trình sản xuất Không định mức và kiểm

soát quy trình Định mức và kiểm soát chặt chẽ quy trình

Nội dung của chương trình thay đổi tại Lợi Lợi Dân:

Mục tiêu, kế hoạch:

Trước đây, toàn công ty hoạt động theo cách làm tới đâu thì biết đến đó, không đề ra

mục tiêu, kế hoạch cho công ty Nên hoạt động cầm chừng, không có tiêu chí đánh giá

việc thực hiện của toàn công ty, từng nhân viên có đạt chỉ tiêu hay không, chỉ so sánh với

kết quả của kỳ trước nên không chính xác vì nguồn lực năm sau so với năm trước thường

lớn hơn nhiều

Thấy được tình hình đó và nhu cầu thị trường ngày càng lớn mạnh, công ty từng

bước xây dựng mục tiêu từ 3 đến 5 năm và kế hoạch thực hiện cho từng năm Theo kế

hoạch năm, cứ hàng tháng, hàng quý và cuối năm, công ty điều phân tích, đánh giá tình

hình hoạt động của từng kỳ so với kế hoạch, so với kỳ trước Qua đó, phân tích những yếu

tố tạo nên thành công, những yếu tố gây nên thất bại mà đưa ra giải pháp nhằm phát huy

thế mạnh và yếu tố thành công, hạn chế điểm yếu và khắc phục những yếu tố chưa gây nên

thất bại

Cơ cấu tổ chức:

Trước khi thay đổi, công ty chỉ có 2 tầng nấc là giám đốc và nhân viên, mọi hoạt

động của công ty từ các mãng khác nhau điều báo cáo trực tiếp đến giám đốc và được

giám đốc kiểm tra, kiểm soát và giám sát

Việc duy trì cơ cấu 2 tầng này không còn phù hợp với mục tiêu phát triển và mở rộng

của công ty nữa Giám đốc không đủ thời gian để giám sát và hỗ trợ hoạt động cho từng

nhân viên, nên hiệu quả làm việc của nhân viên giảm sút Thấy được tình hình đó, công ty

quyết định chuyển cơ cấu này thành 3 tầng – Ban giám đốc, Các trưởng phòng ban chức

năng và nhân viên

Từ việc chia tách thành các phòng ban riêng biệt, mỗi phòng ban chức năng có

nhiệm vụ cụ thể và tiêu chí hoạt động rõ ràng cùng với sự giám sát, kiểm tra và đôn đốc

trực tiếp từ các trưởng phòng chức năng nên hoạt động của các phòng ban và nhân viên

đạt hiệu quả cao hơn, nhân viên biết rõ phạm vi hoạt động của mình và nỗ lực cho công

việc của mình làm cho công ty tăng trưởng ổn định

Cùng với việc chia tách phòng ban và bổ nhiệm các trưởng phòng chức năng, các

trưởng phòng chức năng có nhiệm vụ giám sát và vận hành hoạt động của phòng ban mình

và báo cáo cùng với đưa ra ý kiến tư vấn nhằm cải thiện tình hình hoạt động của phòng

ban giúp cho giám đốc có những phán quyết đúng đắn hơn, ngoài ra, giám đốc có nhiều

thời gian hơn để phát triển những chiến lược lâu dài cho công ty, không còn cảnh giám

đốc phải giải quyết quá nhiều công vụ mang tính sự vụ của công ty nữa

Thị trường:

Trước khi thay đổi, không xác định được thì trường mục tiêu, phát triển thị trường

rộng khắp nên gây rối loạn thị trường Công ty không xác định được đối tượng khách hàng

mục tiêu nên phân khúc thị trường nào công ty cũng thâm nhập nên không định vị được vị

thế của mình trên thị trường Không phát huy được khả năng của một công ty mới thâm

nhập thị trường

Sau khi tìm hiểu đánh giá tình hình thị trường, công ty rút ra được nhận định là cần

phải chia khu vực thị trường và thị trường mục tiêu của công ty Qua phân tích, cho thấy

các thị trường tỉnh và thành phố với những khách hàng lớn làm trung tâm phân phối về

tuyến huyện và xã đã có mối quan hệ làm ăn lâu năm với các đối thủ của công ty nên việc

thâm nhập vào hệ thống đó gặp rất nhiều khó khăn Một kế hoạch được đặt ra, công ty cần

triển khai thị trường vào hệ thống tuyến huyện tức là hệ thống đại lý của các nhà phân

phối cấp tỉnh và thành phố, như thế công ty sẽ phải đối đầu trực tiếp với đối thủ và các nhà

phân phối cấp tỉnh, thành phố

Sau khi thay đổi các thâm nhập thị trường và phân khúc thị trường, công ty từng

bước nắm lấy những thị trường quan trọng và có tiếng nói tại một số thị trường, lúc này

khả năng thương lượng của công ty rất cao buộc các nhà phân phối tỉnh, thành phố phải

ngồi vào bàn đàm phán với công ty về việc làm đại lý cấp 1 cho công ty

Khách hàng:

Trước khi thay đổi, không phân loại khách hàng và gặp khách hàng nào cũng bán nên

khó có chính sách nhất quán cho từng khách hàng, có những khách hàng nhỏ lẻ cũng được

hưởng những ưu đãi giống khác hàng lớn và tốt Kết quả là, công ty mất không ít khách

hàng chủ lực vì không hài lòng với cách thức tổ chức của công ty Nhận định tình hình này

có thể gây nên khó khăn trong quá trình phát triển của công ty, công ty quyết định nghiên

cứu và phân tích nhằm đưa ra giải pháp cho tình hình hiện tại Sau khi phân tích, đánh giá

tình hình, công ty quyết định thay đổi bằng cách phân loại khách hàng theo tiêu chí mà

phòng kinh doanh đã lập ra có sự tư vấn của ban giám đốc và từ phía khách hàng

Sau khi phân loại, khách hàng công ty được chia làm 4 cấp – Cấp 1 là khách hàng tốt

nhất, được hưởng ưu đãi tốt nhất của công ty, Cấp 2 – Trung bình được hưởng ưu đãi bình

thường của công ty, cấp 3 – là khách hàng được hưởng ưu đãi ít nhất của công ty và cấp 4

là loại khách hàng vãng lai, không được hưởng ưu đãi của công ty

Sau khi thay đổi, hoạt động của công ty đi vào ổn định hơn và khách hàng yên tâm

hơn với công ty vì có chính sách rõ ràng nên công ty ngày càng nhận được sự ủng hộ của

khách hàng và doanh số ngày càng tăng

Cách thức làm việc của nhân viên:

Trước khi thay đổi, một nhân viên phải làm nhiều việc nhưng không biết nhiệm vụ

nào là chính nên không đánh giá được hiệu quả làm việc, công việc coi như của chung

hoàn thành hay không cũng không ảnh hưởng đến mình Với cách phân bổ như thế nó phù

hợp với đơn vị kinh doanh nhỏ nên trong quá trình phát triển vẫn giữ lề lối và phong cách

làm việc như thế làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên và công ty

Thấy được tình hình này, công ty đi đến quyết định đánh giá lại nhân viên, xem xét

từng nhân viên phù hợp với công việc nào và phân bổ nhân viên đó vào phòng ban thích

hợp, hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc trong phòng ban với mô tả công việc của

từng nhân viên Khuyến khích động viên nhân viên làm việc và phát huy tính tự giác thực

hiện công việc thông qua các tiêu chí hoàn thành nhiệm vụ rõ ràng và đánh giá vào cuối

mỗi tháng

Sau khi thay đổi, công việc của nhân viên được phân định rõ ràng, mỗi nhân viên

thuộc một đội nhóm hoặc phòng ban nhất định nên phát huy được thế mạnh của từng nhân

viên, bên cạnh đó, nhân viên có mục tiêu theo đuổi và có được tiêu chí đánh giá tương đối

cụ thể nên nhân viên luôn phấn đấu để hoàn thành mục tiêu Từ đó, giúp công ty phát triển

hơn

Nhà cung cấp:

Trước thay đổi, nhà cung cấp nào chào hàng giá hợp lý là bộ phận mua hàng đề nghị

mua hàng, điều này đã gây nên một sự cố nghiêm trọng khi cung cấp hàng cho khách hàng

vì hàng không đạt chất lượng do nguyên liệu không đạt chất lượng dẫn đến mất khách

hàng và làm mất uy tín của công ty

Sau khi thay đổi, với sự cố đó công ty phân tích và đưa ra giải pháp nhằm chấn chỉnh

lại quá trình mua hàng, thẩm định nhà cung cấp và kiểm tra thử mẫu trước khi sản xuất

hàng loạt Và từ đó công ty chọn ra từ 2 – 3 nhà cung cấp cho một nguyên liệu, tạo mối

quan hệ thân thiết hơn với nhà cung cấp Từ đó công ty xây dựng được nguồn cung ứng

nguyên liệu tốt

Quy trình sản xuất:

Trước thay đổi: Không lập định mức tiêu hao nguyên liệu, không kiểm soát quá trình

sản xuất nên nguyên liệu tiêu hao trên sản phẩm là bao nhiêu không rõ, sản phẩm hỏng

như thế nào là phù hợp cũng không xác định rõ ràng, nên công ty gặp khó khăn trong định

giá bán

Sau khi thay đổi, nhận định thấy rằng việc không có định mức gây nên trạng thái thất

thoát nguyên liệu vào sản phẩm và sản phẩm làm ra không đồng đều về chất lượng bên

cạnh đó sản phẩm hỏng như thế nào là phù hợp là câu hỏi lớn bắt buộc bộ phận sản xuất

phải trả lời Và câu trả lời là: phải xây dựng định mức và kiểm soát quá trình sản xuất của

bộ phận sản xuất nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng đồng thời tăng tính đồng nhất của sản

phẩm Kết quả là công càng ngày càng kiểm soát tốt hơn tỷ lệ sản phẩm hỏng và định mức

tiêu hao nguyên liệu với dung sai ngày càng thu hẹp

Phần 3: Những điểm cần điều chỉnh trong tương lai

Những thành quả đạt được trong hiện tại là điểm sáng trong quá trình thay đổi của

công ty và là quyết tâm thực hiện của từng thành viên trong công ty, song với xuất phát

điểm là một cửa hàng buôn bán nhỏ phát triển trở thành một trong ba công ty dẫn đầu thị

trường Việt Nam trong lĩnh vực nhựa cho nông nghiệp này công cần phải tiếp tục điều

chỉnh và thay đổi để hoàn thiện quá trình phát triển của mình, cụ thể:

- Thay đổi tư duy của người đứng đầu tổ chức: Công ty đã phát triển lớn mạnh, ông

chủ doanh nghiệp không nên quá ôm tồm trong việc đi giám sát từng hoạt động riêng rẽ

của từng nhân viên, điều này làm cho cán bộ cấp trung gian mất đi tính tự chủ và độc lập

trong công việc của mình Hơn nữa, với việc làm như thế từng nhân viên không thoải mái

khi làm việc và không còn muốn hợp tác với cấp quản lý trung gian nữa

- Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho từng nhân viên: Với quy mô từ cửa

hàng phát triển lên công ty nên thế hệ cán bộ cũ cũng nắm giữ những vai trò quan trọng

trong bộ máy hoạt động của công ty, điều này nó phù hợp với giai đoạn đầu của phát triển

nhưng công ty ngày càng phát triển cần đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ chuyên môn và

cũng giỏi những kỹ năng Nên công ty cần phát triển đội ngũ kế thừa đồng thời phải trao

dồi kỹ năng và kiến thức cho nhân viên hiện hữu nhằm nắm bắt tình hình kinh doanh trong

giai đoạn mới này

- Dù đã được phân chia nhiệm vụ và phòng ban rõ ràng, song một số nhân viên lâu

năm vẫn còn lề thói làm việc cũ, gây ảnh hưởng bất lợi cho phòng ban khác mà nó không

phải là nhiệm vụ của mình, gây nên sự trì trệ cho hoạt động chung của công ty Cần nói

thêm rằng, gây ảnh hưởng của họ không phải là họ có thể ảnh hưởng đến người khác mà

do suy nghĩ họ là những nhân viên lâu năm nên cái gì cũng biết nên có quyền tác động

Đây là suy nghĩ tiêu cực gây tác hại cho hoạt động của công ty

- Quản trị sự thay đổi: Công ty cần hoạch định một chiến lược cho sự thay đổi nhằm

thích ứng với tình hình mới, truyền thông điệp đến từng nhân viên nhằm cho nhân viên

hiểu được sự cần thiết phải thay đổi để phát triển cho chính nhân viên và công ty, tránh và

giảm đi sự phản ứng và cản trở của nhân viên trong việc trì hoãn sự thay đổi

Kết luận

Trong thời đại của thông tin, mọi hoạt động của công ty điều được công khai và

thuận tiện để tìm kiếm nên một sự thay đổi chiến lược của công ty sẽ luôn gặp phải sự

phản ứng của đối thủ Những thay đổi trong quá trình hoạt động vừa qua của công ty giúp

cho công ty phát triển trong hiện tại và có thể nói những thay đổi đó phù hợp với tình hình

công ty trong giai đoạn vừa qua, nhưng trong tương lai với sự biến động không ngừng của

thị trường, phản ứng của đối thủ, nhà cung cấp và khach hàng,… thì công ty chưa chắc

đứng vững với những chiến lược hiện tại Do đó, công ty cần hoạch định một chiến lược

cụ thể nhằm phản ứng với những thay đổi của tình hình để đưa ra những chính sách phù

hợp với tình hình mới