BÀI TIỂU LUẬN-PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP

 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn cáchoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sựphát triển và phối kết h

Mục lục

MỞ ĐẦU 3

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3

2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY 3

1.1 K HÁI NIỆM VÀ NHIÊM VỤ CỦA Q UẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY 3

1.2 M Ô HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.3 C ÁC CẤP ĐỘ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC 4

1.4 C ÁC BÊN HỮU QUAN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 5

2.1 G IỚI THIỆU TẬP ĐOÀN V INGROUP 5

2.1.1 Giới thiệu chung 6

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 6

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 10

2.2 X ÂY DỰNG TẦM NHÌN , SỨ MỆNH , MỤC TIÊU CỦA TẬP ĐOÀN V INGROUP 10

2.2.2 Tầm nhìn 10

2.2.3 Sứ mệnh 10

2.2.4 Mục tiêu 11

2.2.4.1 Mục tiêu dài hạn 11

2.2.4.2 Mục tiêu ngắn hạn 11

2.3 P HÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CỦA TẬP ĐOÀN V INGROUP 12

2.3.2 Môi trường bên ngoài 12

2.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài 12

2.3.2.2 Ma trận EFE và CPM 17

2.3.3 Môi trường Bên trong 19

2.3.3.1 Các yếu tố bên trong 19

2.3.3.2 Ma trận IFE 21

2.4 P HÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG CÁC MA TRẬN KẾT HỢP CỦA TẬP ĐOÀN V INGROUP 21

2.4.2 Ma trận SWOT 24

2.4.3 Ma trận TOWS 26

2.4.4 Ma trận BCG 27

2.4.5 Ma trận bên trong IE 27

2.4.6 Ma trận QSPM 28

CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐƯA RA 29

KẾT LUẬN: 29

TÀI LIỆU THAM KHẢO 30

Mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Thực tế hiện nay, nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triểnnhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày Những côngviệc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng,thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêucầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cáchbài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối vàluôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị côngviệc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết Như người đi trong rừng,không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc.Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi,vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo điđến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Hiểu được tầm quan trọng của việc quản trị chiến lược trong công ty, mục đích của bàitiểu luận nhằm thực hành các kiến thức đã được học vận dụng vào môi trường thực tế

2 Phạm vi nghiên cứu

Trong nội dung của bài tiểu luận này được xây dựng ở phạm vi của Tập đoàn Vingroup,với chiến lược mang cấp công ty Nội dung của bài tiểu luận đó là công việc phân tích vàthiết lập các chiến lược của tập đoàn Vingroup

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài tiểu luận đó thiết lập ma trận các yếu tốquan trọng, tiến hành cho điểm theo phương pháp chuyên gia để đánh giá các vấn đề Từ

đó đưa ra các chiến lược tối ưu

Chương I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY.

I.1 Khái niệm và nhiêm vụ của Quản trị chiến lược trong công ty.

Khái niệm: Quản trị chiến lược là một hoạt động khoa học và nghệ thuật thiết lập, thựchiện và đánh giá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổchức đạt được những mục tiêu đề ra

Nhiệm vụ:

 Tạo lập một viễn cảnh

 Thiết lập các mục tiêu

 Xây dựng chiến lược

 Thực thi và điều hành các chiến lược

 Đánh giá & điều chỉnh

I.2 Mô hình hoạch định chiến lược.

Sơ đồ của mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

I.3 Các cấp độ quản trị chiến lược và lãnh đạo chiến lược.

Trong công ty, chiến lược được phân chia thành 3 cấp độ:

 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn cáchoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sựphát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một

bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường,chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các

bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệpcủa các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở cácchức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằmvào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấpđơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

I.4 Các bên hữu quan trong quản trị chiến lược.

Các bên hữu quan : Các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cụcchiến lược,họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp Bao gồm

Các bên hữu quan bên ngoài:

 Thành viên ban quản trị

Các bên hưu quan thiết lập mối quan hệ trao đổi :Cung cấp cho công ty các nguồn lựcquan trọng (sự đóng góp) Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình

Chương II PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN

VINGROUP.

2.1 Giới thiệu tập đoàn Vingroup.

2.1.1 Giới thiệu chung.

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoànTechnocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi,hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm Sau những thành công trên nước bạn, từ năm

2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xâydựng đất nước

Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạtđộng dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP Nỗ lực và miệtmài từ những bước đi đầu tiên, Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinhthương hiệu Việt và tự hào là Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam được xây dựngbởi chính những người con Việt và thành công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọngViệt Nam

Ở bất cứ lĩnh vực nào, khi tham gia, Vingroup đều chứng tỏ vai trò người tiên phong vàdẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng với việc đem đến cho thị trường những sản phẩm –dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế Tính đến tháng 9/2012, với việc sở hữu và giữ quyền chiphối tại gần 30 dự án BĐS và du lịch cao cấp; có mức vốn hoá lớn nhất thị trường chứngkhoán Việt Nam (gần 2,5 tỷ USD), Vingroup đang được đánh giá là một trong những tậpđoàn có sự phát triển năng động và bền vững nhất Việt Nam với nhiều tiềm lực hội nhậpquốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới

Các mốc phát triển của Vincom:

Tháng 05/2002: Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Việt Nam với vốnđiều lệ ban đầu là 196 tỷ đồng Dự án đầu tiên của công ty là xây dựng và quản lý khu

TTTM - Dịch vụ - Văn phòng cho thuê tại 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội(Tòa nhà Vincom Center Bà Triệu);

Tháng 11/2004: Vincom Center Bà Triệu chính thức đi vào hoạt động, góp phần xây dựngvăn hóa mua sắm hiện đại của Thủ đô;

Tháng 08/2009: Với sự kiện đưa Trung tâm Thương mại Vincom II tại Vincom Center BàTriệu đi vào hoạt động, Vincom đã khẳng định TTTM Vincom Center Bà Triệu là mộttrong những TTTM lớn nhất Việt Nam, là “Thiên đường mua sắm của Việt Nam”;

Tháng 10/2010: Hoàn tất việc xây dựng Vincom Financial Tower tại Quận 1, TP Hồ ChíMinh;

Tháng 02/2011: Khai trương Vincom Real Estate Trading Center - Sàn giao dịch Bất độngsản mới mang tiêu chuẩn quốc tế tại Tầng 4, Tòa nhà Vincom Center Hà Triệu, 191 BàTriệu, Hà Nội;

Tháng 03/2011: Công bố hình thành chuỗi Trung tâm Thương mại lớn và đẳng cấp nhấtViệt Nam mang thương hiệu Vincom: Vincom Center và Vincom Mega Mall, được xâydựng tại khắp các đô thị lớn của Việt Nam;

Tháng 6/2011: 100 triệu đô la Mỹ Trái phiếu chuyển đổi Quốc tế của Công ty phát hànhnăm 2009 đã được chuyển đổi thành cổ phiếu hoặc tất toán;

Tháng 10/2011: Công bố sáp nhập Công ty CP Vinpearl vào Công ty CP Vincom;

Tháng 11/2011:

 Bàn giao biệt thự Vincom Village (đã hoàn thiện phần thô) cho chủ đầu tư

 Bàn giao mặt bằng TTTM Vincom Center Long Biên cho khách thuê

Tháng 12/2011:

 Khai trương TTTM Vincom Center Long Biên Hà Nội – Vincom Village;

 Chuyển toàn bộ trụ sở Công ty về Vincom Village – Long Biên – Hà Nội.

Công ty Cổ phần Vinpearl (Vinpearl) tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Dulịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang –Khánh Hòa Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du lịch,bất động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch trên

cả nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảoHòn Tre, thành phố Nha Trang với các công trình: Công viên giải trí Vinpearl Land,Khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl LuxuryNha Trang, Sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); Khách sạn đẳng cấp5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng (Quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng),…

Các mốc phát triển của Vinpearl:

Tháng 7/2001: Thành lập Công ty TNHH Du lịch và thương mại Hòn Tre tại thành phốbiển Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà - một trong những địa danh có tiềm năng du lịch phongphú và vị trí địa lý thuận lợi với vịnh Nha Trang cùng các điểm đến đẹp nổi tiếng nhưVịnh Vân Phong, đầm Nha Phu… Dự án đầu tiên Công ty xây dựng là khu khách sạn 5sao Vinpearl Resort Nha Trang (Khách sạn 5 sao Hòn Ngọc Việt);

Năm 2002: Triển khai xây dựng giai đoạn I Dự án Khách sạn Vinpearl Resort Nha Trangvới tổng số vốn đầu tư ban đầu là 430 tỷ đồng;

Năm 2003: Khai trương khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, đưa 225 phòng nghỉtheo chuẩn 5 sao vào hoạt động;

Tháng 12/2003: Khai trương Khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, đưa Hòn Tre khô cằn trởthành một đảo ngọc Vinpearl lộng lẫy – biểu tượng mới về sức vươn lên mạnh mẽ của dulịch Nha Trang – Khánh Hoà nói riêng và du lịch Việt Nam nói chung;

Năm 2004 - 2005: Khai thác hiệu quả dự án khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang và khuvui chơi giải trí Vinpearl Land Phối hợp với các đơn vị tư vấn và quản lý nước ngoàitrong việc quản lý hoạt động kinh doanh và dịch vụ để tiếp thu và học hỏi nhanh nhất cungcách quản lý tiên tiến của phương Tây;

Năm 2006: Đăng cai tổ chức Vòng Chung kết Hoa hậu Việt Nam 2006 tại khu Công viêngiải trí Vinpearl Land;

Tháng 10/2006

 Tổ chức thành công Hội nghị cấp Bộ trưởng và Thứ trưởng ngành Tài chính - Dulịch, nằm trong khuôn khổ Hội nghị APEC

 Tổ chức thành công cuộc thi Phụ nữ Thế kỷ 21, Sao Mai điểm hẹn, Duyên dángViệt Nam 16;

Ngày 10/3/2007: Khánh thành Cáp treo Vinpearl - cáp treo vượt biển dài nhất thế giới vớichiều dài 3.320 m, nối liền từ cảng du lịch Phú Quý vào Đảo Hòn Tre Cáp treo Vinpearl

là biểu tượng của ngành du lịch Nha Trang và là điểm đến hấp dẫn du khách mỗi khi đếnthăm thành phố biển Nha Trang xinh đẹp;

Ngày 31/1/2008: Chính thức trở thành công ty đại chúng niêm yết trên sàn giao dịchchứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã VPL, trở thành cổ phiếu “vua” của ngành dulịch và nằm trong top 10 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường;

Năm 2010: Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới người Việt, cuộc thi Hoa hậuTrái đất tại Vinpearl Nha Trang;

Ngày 28/5/2011: Khai trương và đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury NhaTrang đẳng cấp 5 sao (+) sao và sân Golf biển đảo đầu tiên Vinpearl Golf Club Đây là sựkiện đánh dấu việc hoàn thiện cơ bản các hạng mục dự án trong tổ hợp Vinpearl NhaTrang - tổ hợp du lịch đầu tiên mà Vinpearl dày công vun đắp trong suốt một thập kỷ;

Ngày 3/7/2011: Khai trương khu nghỉ dưỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury Đà Nẵng,đánh dấu bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển chuỗi dự án mang thương hiệuVinpearl trên toàn lãnh thổ Việt Nam và là sự trình làng đầy thuyết phục của Vingroup tại

Đà Nẵng – thành phố lớn thứ 3 của cả nước;

Tháng 1/2012: Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom Sau sáp nhập,Công ty CP Vinpearl chuyển đổi hình thức thành Công ty TNHH Một Thành viên và đổitên thành Công ty TNHH Một Thành viên Vinpearl

Các mốc phát triển của Vingroup:

Tháng 1/2012: Sáp nhập Công ty Cổ phần Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhómthương hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch – giải trí), Vincharm (Chăm sóc

sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và hoạt động với tư cách phápnhân mới: Tập đoàn Vingroup.

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động.

Vingroup sẽ tập trung vào 4 địa hạt sau đây :

 Vincom (Bất động sản) Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản

lớn như Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Tp.HCM, Vincom Village, TimesCity, Royal City,Vincom Mega Mall…

 Vinpearl (Du lịch – giải trí) Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du lịch

Việt Nam như Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land,Vinpearl Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵng; VinpearlResort Hội An

 Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ) với các cơ sở Vincharm Spa Bà Triệu,

Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên,Vincharm Health Club TPHCM, Vincharm Spa Long Biên

 Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec,

tại Khu đô thị Times City Hà Nội

2.2 Xây dựng tầm nhìn,sứ mệnh, mục tiêu của tập đoàn Vingroup.

2.2.2 Tầm nhìn.

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, VINGROUPphấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực; hướng đếnmột Tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế.VINGROUP mong muốn tạo nên một thương hiệuViệt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế

2.2.3 Sứ mệnh.

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và

am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao Bên cạnh giá trị chất

lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa,nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành

“Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấpdẫn và bền vững

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và

nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các

hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hàodân tộc

4 Duy trì thị phần cao với lợi thế đầy đủ để mở rộng phân khúc trung - cao cấp

5 Tạo ra hiệu ứng cộng hưởng để khai thác tốt từng phân khúc khách hàng trọng tâm

6 Có khả năng hướng đến nhiều tầng lớp khách hàng trung - cao cấp thông qua cácchương trình hội viên đa dạng

7 Nguồn doanh thu thường xuyên tăng trưởng qua từng năm nhờ tăng danh mục tàisản khai thác và tốc độ tăng trưởng của các hoạt động

8 Chuyển nhượng bất động sản thành công giúp tái sử dụng vốn và tận dụng khoảnứng trước của người mua

 Mục tiêu khai thác phân khúc thị trường trung đến cao cấp;

 Đáp ứng đồng thời các nhu cầu về nhà ở, trung tâm thương mại, tiện ích caocấp bằng các dự án phức hợp vào tính hấp dẫn của sản phẩm;

 Phát triển các khu nghỉ dưỡng và biệt thự cao cấp

2 Tăng trưởng doanh thu thường xuyên và hướng đến phân khúc khách hàng mục tiêuPhát triển danh mục đầu tư và duy trì hiệu suất hoạt động cao tại các tòa nhàthương mại (văn phòng, trung tâm thương mại), các khách sạn và khu vui chơi giải trí:

 Cho nguồn thu ổn định và thường xuyên

 Tăng tỷ suất sinh lời

Hướng đến thu nhập ngày càng tăng của tầng lớp trung và cao cấp, đáp ứng nhucầu ngày càng cao và đa dạng của các phân khúc người tiêu dùng mục tiêu để pháttriển.

3 Đa dạng và tăng thu nhập từ bất động sản

 Phát triển các dự án lớn tại các khu vực có tốc độ tăng trưởng cao

 Mở rộng phân khúc trung cao cấp;

 Mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng doanh thu bằng cách cung cấp các sản phẩm

đa dạng, giá cả hợp lý;

 Phương thức phát triển cẩn trọng, theo 2 hướng:

 Phát triển bất động sản để bán

 Vận hành bất động sản để có doanh thu thường xuyên ổn định

 Tận dụng khoản tiền ứng trước của người mua tại các dự án để giảm nhu cầutăng vốn

4 Tăng cường phát triển năng lực đội ngũ bán, cho thuê, quản lý dự án, và quản lý bấtđộng sản nội bộ

Phát triển năng lực nội tại để tăng cường hiệu quả và hỗ trợ danh mục đầu tư bất độngsản thương mại:

2.3.2Môi trường bên ngoài.

2.3.2.1Các yếu tố bên ngoài.

A.Môi trường vĩ mô:

a) Kinh tế.

Nền kinh tế của Việt Nam trong năm 2012 với tốc độ tăng trưởng GDP ở mức 5,03% đây

là mức tăng trưởng thấp nhất trong vòng 12 năm qua Kèm theo các chỉ số về lạm phát đạt6,81 % Mức lãi suất cho vay dao động trong khoảng 12-15% Tình hình, thị trường tiêudùng trong nước ảm đạm và chưa thấy dấu hiệu phát triển

Nhiều doanh nghiệp bị phá sản con số thống kê vào cuối năm 2012 là khoảng 55000doanh nghiệp Điều này ảnh hưởng tới sự giảm về khách hàng mua và sử dụng dịch vụ củacông ty.

Thị trường bất động sản chung đang bị đóng băng bởi hàng tồn kho lớn, và chi phí nguyênvật liệu gia tăng

Tuy bối cảnh kinh tế có sự ảm đạm, nổi lên trong đó vẫn có các thành phố lớn đang pháttriển có tốc độ phát triển cao như Đà Nẵng , Bình Dương Đây là các thị trường tiềm năngcủa công ty

Kết luận:

 Nền kinh tế tăng trưởng chậm, và khó kiểm soát

 Thị trường doanh nghiệp, công ty đang bị suy giảm

 Tiềm năng phát triển ở thành phố lớn

b) Xã hội.

Dân số của Việt Nam không ngừng gia tăng trong những năm qua, đặc biệt là tỷ lệ người

có thu nhập cao ( trên 10 triệu đồng/ tháng) chiếm 1/5 dân số đang có tốc độ gia tăng cao1,2%/ năm

Với mức thu nhập cao, người Việt Nam đã bắt đầu chú ý tới việc đi du lịch và sử dụng cácdịch vụ cao cấp, nghỉ dưỡng

Điều này giúp mở rộng thị trường của công ty

Bên cạnh đó nguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo tại các trường đại học mỗi năm

về các chuyên nghành thuộc xây dựng và quản trị được gia tăng cả về chất và lượng Cộngvới lực lượng du học sinh từ bên ngoài mở ra 1 thị trường lao động chất lượng cao đối vớicông ty

Kết luận:

 Thị trường người tiêu dùng có thu nhập cao đang được mở rộng

 Thị trường nguồn lao động chất lượng cao lớn

c) Chính trị

Việc quan hệ và hoạt động với các chính khách là 1 điều quan trọng để giúp công ty pháttriển ổn đinh Bởi vậy, cần đánh giá về yếu tố này.

Việt Nam được đánh giá cao về mức độ ổn chính trị, điều này tạo tiền đề cho việc pháttriển kinh tế Bên cạnh đó là các chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay đối với các doanhnghiệp Việt Nam hoạt động hiệu quả được chú trọng đầu tư bất động sản Đây là cơ hộitiếp xúc với nguồn vốn giá rẻ và gia tăng thu nhập của công ty

Bên cạnh đó, ảnh hưởng từ cơ chế quản lý hành chính là 1 nguy cơ có thể ảnh hưởng tớihoạt động của công ty.Nếu tận dụng tốt có thể giúp công ty có được các dự án tốt

Tại một số địa phương, hoạt động kêu gọi đầu tư phát triển du lịch đang được tăng caonhư ở Thưa Thiên Huế, Quảng Nam các doanh nghiệp được ưu đãi về đất đai phát triển dulịch

Kết luận:

 Chính sách ưu đãi về thuế và lãi suất

 Chính sách ưu đãi về đất đai

 Tận dụng cơ hội từ cơ chế hành chính

Với lĩnh vực hoạt động về bất động sản của tập đoàn Vingroup thì đất đai được xem là yếu

tố quan trong bậc nhất đối với hoạt động của công ty Đặc biệt là các vị trí đẹp và phongthủy tốt

Việt Nam là 1 quốc gia có nhiều địa điểm đẹp và hấp dẫn, điều này tạo nên cơ hội để pháttriển các sản phẩm bất động sản của công ty, hiện tại vẫn còn nhiều điểm chưa được khaithác hoặc được khai thác mà chưa cao Như tại các thành phố ven biển miền trung, nam:Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận

Kết luận: Có nhiều vị trí đẹp.

B Môi trường tác nghiệp.

Môi trường tác nghiệp ở đây được phân tích theo 5 yếu tố của Michael E Porter: Với vịthế dẫn đầu trên phân khúc bất động sản cao cấp, đây là một phân khúc mới đang ở dạngtiềm năng phát triển bởi vậy các yếu thuộc đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế chưaxuất hiện rõ ràng và đầy đủ

 Lực lượng quản lý hiệu quả

 Nhân viên chuyên nghiệp

 R&D đầu tư cao

 Sản phẩm chất lượng cao, tiện nghi

 Kiến trúc độc đáo

 Thời gian hoàn thành dự án ngắn

 Thân thiện với môi trường

tư bất động sản cao cấp( Kappell land, Kumho, Parkson) đó đều là các đối thủ lớn từ châu

Á Tuy vậy, về kinh nghiệm hoạt động ở Việt Nam của họ vẫn chưa cao, thể hiện bằng số

dự án còn ít

Đối thủ tiềm năng

Với miếng bánh béo bở hiện tại ở phân khúc bất động sản cao cấp mang sẽ gậy sự nhòmngó của các nhà đầu tư lớn đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài, họ có tiềm lực tài chính