Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện - Bộ Công Nghiệp

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện - Bộ Công Nghiệp

Lời nói đầu

Đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng hiện nay, vấn đề quan trọng cầnphải đạt đợc là hiệu quả sản xuất kinh doanh, kể cả các doanh nghiệp Nhà nớccũng phải đặt mục tiêu này lên hàng đầu thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc

Để đạt đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề con ngời hay nguồn nhân lựctrong mỗi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và quyết định nhất Chính vì thế,trong các chức năng quản trị tại doanh nghiệp thì quản trị nhân lực đóng một vaitrò rất quan trọng Việc quản lý tốt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ

ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hởng đến tinh thần, thái

độ và vấn đề phát triển con ngời đối với bản thân ngời lao động Để quản lý tốt

nguồn nhân lực, bản thân các cấp lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp phải có thái

độ, quan niệm đúng đắn và hiểu đợc bản chất, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực,các yếu tố tác động đến công tác này và các nội dung cần thực hiện trong quản trịnguồn nhân lực

Ông cha ta thờng nói "Thiên thời, địa lợi, nhân hoà" nhng "Thiên thời" khôngbằng "Địa lợi" không bằng "Nhân hoà" Muốn cho yếu tố "Nhân" đợc "hoà" phảibiết "Thuật dùng ngời" Thuật dùng ngời đợc các nớc Âu, Mỹ tóm gọn trong câu

"Đúng ngời, đúng lúc, đúng chỗ" nhân sự là tất yếu của Quản trị vì mọi Quản trịsuy cho cùng đều là Quản trị nhân sự Quản trị nhân sự vừa là khoa học và đồngthời nó cũng là nghệ thuật nên không phải ai cũng áp dụng nó hoàn hảo đợc Cáccông ty ngày nay hơn hay kém nhau cũng là do phẩm chất trình độ năng lực, sựgắn bó trung thành của công nhân viên với công ty Chúng ta đang bớc vào nhữngnăm đầu của thế kỷ 21 với một nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hội nhập nhngkhông hoà tan Vậy, chúng ta sẽ làm gì để cạnh tranh đợc với các doanh nghiệp nớcngoài trình độ quản lý vợt xa chúng ta

Ch ơng 1

lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

I tổng quan về quản trị nhân sự

1 Nhân sự nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp

Để cho một doanh nghiệp hoạt động đợc thì phải thu hút đầu vào để tạo ra đầu

ra (là sản phẩm đem đáp ứng cho thị trờng) (7.tr 43- 44)

Nhân lực: là nguồn sức lao động sống của con ngời đợc sử dụng trong doanh

nghiệp và sức lao động lại là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh thần tồn tạitrong một cơ thể, trong một con ngời đang sống và đợc ngời đó đem ra vận dụngmỗi khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó (1.tr 251)

Đặc điểm nhân lực: Khác với các loại đầu vào khác, đặc điểm khác biệt phải lu

ý đối với nhân lực là ở chỗ con ngời có khả năng t duy, họ làm việc bởi nhiều độngcơ khác nhau

2 Quản trị nhân sự:

Khái niệm : Là sự tác động có ý thức, có tổ chức và bằng quyền lực của doanh

nghiệp lên lĩnh vực nhân sự vì mục tiêu làm giàu của doanh nghiệp

Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành đợc phải có đủ các yếu tố vềnhân lực và vật lực Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tợng lao động Nhânlực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con ngời thể hiện ở thểlực và trí lực tồn tại trong mỗi con ngời sống

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều góc

độ: ở tầm vĩ mô, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội, bao gồmtoàn bộ dân c có cơ thể phát triển bình thờng Còn ở tầm vi mô (phạm vi một tổchức), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngời lao động làmviệc trong tổ chức đó

Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi quá trình sản xuất, do

đó, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực này, cần phải tiến hành quản trị nguồnnhân lực (gọi tắt là quản trị nhân sự)

Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sửdụng, gìn giữ, bảo quản và phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp vớiyêu cầu của tổ chức cả về số lợng và chất lợng Các hoạt động chủ yếu của quản trịnhân sự bao gồm kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,tuyển mộ tuyển chọn ngời lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo pháttriển nhân lực và thù lao lao động…

Nh vậy, đối tợng của quản trị nguồn nhân sự là cá nhân ngời lao động và cácvấn đề có liên quan đến họ

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của từngngời lao động với tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển, tổ chức có thể sử

dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng đợc yêu cầu của côngviệc trớc mắt cũng nh trong tơng lai của tổ chức.

ý nghĩa của quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp.

Mỗi một doanh nghiệp thờng bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sảnxuất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị marketing và quản trị nhân sự.Trong đó, quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánhtrải rộng khắp nơi trong một tổ chức Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trongdoanh nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân

sự Từ những ngời lãnh đạo cao nhất đến các Trởng phòng, Quản đốc, tổ trởng,nhóm trởng… đều phải biết và phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâmnày xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành tổ chức; bảnthân con ngời vận hành tổ chức và con ngời quyết định sự thắng bại của tổ chức.Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đợc nên quản trịnhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức

3 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.

Có 4 chức năng chủ yếu sau :

+ Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ

số lợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để

có thể tuyển dụng đợc đúng ngời cho đúng việc, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứvào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanhnghiệp nhằm xác định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời

+ Hoạch định tìm nguồn nhân sự : việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhtrắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng viên tốt nhất chodoanh nghiệp Do đó chức năng này chính là các hoạt động dự báo và hoạch địnhnguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

+ Đào tạo, phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực củanhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng trình độ lànhnghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên

đợc phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng các ch ơng trìnhhớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế củanhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời,các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lạinhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trìnhcông nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt

động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồidỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật côngnghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

+ Duy trì nguồn nhân sự: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồmhai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển cácmối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (8.tr 10 – 11)

II Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.

Sơ đồ : Các bớc hoạt động của quản trị nhân lực

Nếu các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu tiếntrình tuyển mộ Thông thờng, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó

đề xuất cần thêm ngời Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phậncần tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác Nhận đợc các thông tinnày, bộ phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cầnphải tuyển ứng viên có trình độ nào

Bớc kế tiếp là xác định xem loại lao động đang cần đã có sẵn trong nội bộdoanh nghiệp hay không, hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài Bởi vì việc tuyển ng-

ời khá tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhânlực sẵn có cha Tuỳ theo chính sách của doanh nghiệp mà tiến trình tuyển mộ đợc

áp dụng, hầu hết các doanh nghiệp u tiên tuyển mộ nguồn nội bộ

Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tên trong danhsách của tổ chức ở thời điểm hiện thời Thực chất của tuyển mộ bên trong làthuyên chuyển, thờng theo hớng đề bạt, cất nhắc Khi cần một vị trí nào đó caohơn mức khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho ngời lao động biết đang cầnngời, đồng thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng nh các điều kiện cụ thể để ngờilao động nào có đủ điều kiện đến đăng ký Để khai thác đợc nguồn tuyển mộ này,doanh nghiệp cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng ng-

ời lao động có đợc thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo côngkhai những việc cần ngời và thông qua sự giới thiệu của ngời lao động trong doanhnghiệp

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyểnngời từ nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, họcsinh tốt nghiệp; bạn bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũcủa doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những ngời thất nghiệp;những ngời hành nghề tự do… Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể

sử dụng các phơng pháp: quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng;thông qua các cơ quan tuyển dụng; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viêngiới thiệu…

Tuyển mộ là bớc đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lợng cho quá trìnhtuyển chọn

Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng viên dự tuyểnnhững ngời thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống

Trớc khi tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải có giai đoạn chuẩn bị đợc thựchiện trong tiến trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tảcông việc và Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc Những ứng viên nàohội đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ đợc chọn vànhững ngời không phù hợp sẽ bị loại

Trình tự tuyển chọn nh sau:

+ Nhận hồ sơ xin việc

+ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: đây là bớc sơ tuyển qua đó hội đồng tuyểndụng sẽ xem xét xem các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lệ, lý lịch cóchính xác không…

+ Tiếp xúc sơ bộ: đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên với mục đích đểứng viên trả lời một số điểm nghi ngờ, xem tớng mạo của ngời xin việc và đồngthời cung cấp một số thông tin cần thiết để ngời xin việc hiểu rõ hơn về công việcphải gánh vác.

+ Khám sức khoẻ

+ Thẩm tra lại hồ sơ

+ Trắc nghiệm và phỏng vấn

Trắc nghiệm là phơng pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét

đoán đo lợng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗingời Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệmtâm lý; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm năng lực chuyên môn; trắc nghiệm

về khả năng thực hành…

Phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và

đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánhgiá ứng cử viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, trắc nghiệm, hồ sơ cha thểhiện rõ ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng cử viên có cơ hội giới thiệu vềmình, bày tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc và đồngnghiệp tơng lai của mình.(3.tr 170,232)

và sự vận động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu

và chiến lợc sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng nh dự kiến nguồn cungnhân lực; so sánh và biết đợc sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện t-

ơng lai dự kiến của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số ợng và chất lợng lao động cũng nh cơ cấu lao động trong doanh nghiệp

Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng, có thể xảy ra ba tr ờnghợp: cân đối về lao động và cơ cấu; thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu,

và thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Khi đã xác định đợc tình trạng mấtcân đối của nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần xem xét xu hớng của sự mất cấn đối

đó là tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì

Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếptheo là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự u tiên và đa ra các mục tiêu của

kế hoạch nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế trên cơ sở đó đềxuất các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể

Nếu cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự : trong trờng hợp thiếu lao động,doanh nghiệp có thể tiến hành các biện pháp nh: thực hiện chơng trình đào tạo kỹnăng và đào tạo lại; thuyên chuyển, đề bạt ngời lao động trong tổ chức; kế hoạchhoá việc kế cận và phát triển quản lý; tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức; và các biệnpháp khác nh ký hợp đồng gia công sản phẩm, thuê lao động thời vụ, và huy độngngời lao động trong doanh nghiệp làm thêm giờ…(4.tr171,184)

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Phát triển nguồn nhân sự theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức, đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay

đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (tức là thay đổi về kiến thứcchuyên môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của ngời lao

động)

Đào tạo, phát triển nguồn nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp trong việc chuẩn bị

và bù đắp nhân lực vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; chuẩn bị cho những ngờilao động thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổitrong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách, và kỹ thuật - côngnghệ mới tạo ra; và hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những nhiệm

vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn)

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có tác dụng: nâng cao năng suất lao

động; nâng cao chất lợng thực hiện công việc; giảm tai nạn lao động; và tăng tính

ổn định, năng động của tổ chức Đào tạo, phát triển là điều kiện quyết định để một

tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh

Để xây dựng một chơng trình đào tạo, doanh nghiệp nên theo một trình tự

nh sau:

+Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Bộ phận quản trị nhân sự căn cứ vào cáckết quả phân tích công việc, vào các yếu tố của công việc, đánh giá năng lực, trình

độ hiện thời của ngời lao động để xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo,

đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao nhiêu ngời

+Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo

và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo

+Lựa chọn đối tợng đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng nghề nghiệpcủa từng ngời, và tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động để lựa chọn

+Lựa chọn chơng trình và phơng pháp đào tạo

+Dự tính kinh phí đào tạo

+Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo: Chơng trình dào tạo có thể đợc đánhgiá dựa trên các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có thực hiện đợc hay không; điểmmạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo là gì Để đánh giá đợc kết quả của đàotạo, cần phải xác định đợc sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm

việc, và sự tăng năng suất lao động của cá nhân khi so sánh các đối tợng trớc vàsau khi đào tạo.(3.tr 279, 298)

Về phơng pháp đào tạo, có hai loại phơng pháp áp dụng với từng đối tợng:phơng pháp phát triển cấp quản lý và phơng pháp đào tạo và phát triển công nhân.Các phơng pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: phơng pháp dạy kèm;phơng phápluân chuyển, thuyên chuyển công việc; phơng pháp đào tạo tại các trờng lớp chínhquy; phơng pháp đào tạo theo chơng trình với sự trợ giúp của máy tính; và phơngpháp hội nghị, hội thảo, chuyên gia…Các phơng pháp đào tạo công nhân bao gồm:phơng pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học cạnhdoanh nghiệp; và đào tạo tại các trờng chính quy…

4 Phân tích công việc

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của mộtdoanh nghiệp Công việc là tất cả các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi một ngời lao

động hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau đợc thực hiện bởi một số ngời lao động

Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹnăng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc

Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó,nhà quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đàotạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lơng bổng và đãi ngộ…

Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm, thiếu nó, nhà quản lý khó có thểquản trị nhân sự đợc Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: bảo đảm thànhcông hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên; loại bỏ cácbất bình đẳng về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của côngviệc; tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thởng; tiếtkiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quảntrị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác; giảm bớt số ngời cầnphải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; và tạo cơ sở đểngời quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Phân tích công việc đợc tiến hành theo trình tự sau:

Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Trên cơ sở

đó lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin

Bớc 2: Thu thập thông tin cơ bản: Ngời phân tích công việc xem xét lạinhững thông tin có sẵn nh sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị; vào các văn bản nêumục đích, yêu cầu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận trong tổ chức;vào sơ đồ về qui trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm; hoặc dựa vào các bảnmô tả công việc hiện có (nếu có)

Bớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: Chọn lựa các phần việc đặc trng,then chốt để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí khi phân tíchcác công việc tơng tự.

Bớc 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Thông tin về công việc có thể

đợc thu thập bằng các phơng pháp: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; ngời lao động tựghi chép trong nhật ký; phơng pháp hội thảo chuyên gia Thông thờng, các nhàquản lý thờng phối hợp các phơng pháp trên trong thu thập thông tin

Bớc 5: Kiểm tra tính chính xác của các thông tin vừa thu đợc

Bớc 6: Xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêucầu đối với ngời thực hiện công việc

Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các côngtác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản viết gồm một hệ thốngcác chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng sự hoàn thành nhiệm vụ

đợc mô tả trong Bản mô tả công việc

Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc: là bản trình bày các yêu cầu

về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trng về tinhthần về thể lực cũng nh những yêu cầu khác mà ngời lao động cần có để hoànthành một công việc nhất định

Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ,tuyển dụng ngời lao động Còn Bản mô tả công việc thờng đợc sử dụng làm căn cứ

để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng công việc Đồng thời cả ba bản đều đợc sửdụng trong hệ thống đánh giá thành tích của ngời lao động.(3.tr 88, 98)

5 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã đợc xây dựng, đồng thời có sự thảo luận đánh giá với ngời lao động

Chức năng này giữ vai trò hết sức quan trọng, nó là cơ sở để khen thởng,

động viên, hoặc kỷ luật cũng nh trả lơng một cách công bằng Việc đánh giá thànhtích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự

Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là một hệ thống đợc thiết kế đểgiúp nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất Hệ thống này mang lạinhiều ý nghĩa cả cho doanh nghiệp lẫn ngời lao động: giúp cải thiện hiệu năngcông tác và thông tin phản hồi; giúp kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở đểtuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; là cơ sở để cácnhà quản lý đa ra các quyết định quản lý ngắn và dài hạn thuộc các lĩnh vực tăng l-

ơng, thăng chức, đào tạo và thuyên chuyển nhân sự phù hợp Những quyết địnhnày đợc đa ra đúng đắn sẽ thúc đẩy nhân viên và có lợi cho doanh nghiệp

Việc đánh giá thành tích công tác đợc tiến hành theo trình tự sau:

Bớc 1: Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá thành tích Việc lựa chọnphơng pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá

Có rất nhiều phơng pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trongcác phơng pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:

Phơng pháp thang đo đồ thị

+ý kiến đánh giá thành tích của ngời lao động đợc ghi lại bằng các ký hiệutrên vào một bảng thang điểm in sẵn theo một thang đo từ thấp đến cao (yếu-kém-trung bình-tốt-xuất sắc) các chỉ tiêu đánh giá

+Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc(khối lợng, chất lợng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân ngời lao

động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…)

Nhóm các phơng pháp so sánh: bao gồm các phơng pháp xếp hạng luânphiên, phơng pháp so sánh cặp, phơng pháp bắt buộc (ngời đánh giá phân loại nhânviên theo các loại khác nhau theo tỷ lệ đã quy định)

Ngoài ra, còn có các phơng pháp khác nh phơng pháp danh mục kiểm tra,phơng pháp ghi chép lại những sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản tờng thuật,

và phơng pháp quản lý bằng mục tiêu…

Bớc 2: Lựa chọn và đào tạo ngời đánh giá Ngời đợc lựa chọn phải là ngờihiểu biết, công tâm và có tinh thần trách nhiệm Những ngời này phải đợc đào tạokhông chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giáthành tích

Bớc 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ đợc thực hiện trên cơ sở

định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một

dự án nào đó

Bớc 4: Phỏng vấn, đánh giá: Ngời đánh giá và ngời lao động cùng thảo luậnvào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việccủa ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiệncông việc đã qua, các tiềm năng trong tơng lai của họ cũng nh các biện pháp đểhoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.(3.tr 316, 356)

Để việc đánh giá đợc khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cần phải lu ýmột số khuyết điểm trong đánh giá nh thiên vị, cảm tình; xu hớng trung bình; xuhớng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hởng sự kiện gần nhất…

6 Thù lao lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản thu mang tính tài chính và phi tài chính

mà ngời lao động nhận đợc thông qua mối quan hệ thuê mớn giữa họ với tổ chức

Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc

và môi trờng làm việc nh sự thách thức của công việc, cơ hội đợc cấp trên nhận

biết thành tích trong quá khứ, cơ hội thăng tiến, các chính sách hợp lý, đồngnghiệp hợp tính tình, các biểu tợng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái…

Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích, và các phúc lợi.Thù lao cơ bản là thù lao cố định mà ngời lao động đợc nhận dới dạng tiền công,tiền lơng trong từng kỳ Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền l-

ơng để trả cho ngời lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền thởng, tiền hoahồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận… Các phúc lợi là phần thù lao giántiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cuộc sống bao gồm phúc lợi quy định theo luậtpháp (bảo hiểm xã hội, tiền lơng trong thời gian không làm việc…) và phúc lợi tựnguyện (nh bảo hiểm y tế, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, đi tham quan, nghỉ mát,tiền ăn ca…) (3.tr 373, 384)

Tiền lơng, tiền công mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động phụ thuộc vàonhiều yếu tố: môi trờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hệ thống luậtpháp, thị trờng lao động, tăng trởng kinh tế, chính sách tiền lơng, khả năng tàichính của doanh nghiệp….); bản thân công việc và bản thân ngời lao động

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.

Để trả thù lao cho ngời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trảcông trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêucầu về pháp luật, phản ánh đợc năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi ngời lao

động, trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng và phần mềm, đồng thời hệ thốngtrả công cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời lao động đều hiểu vàkiểm tra đợc tiền lơng của mình

Để thiết lập và quản lý hệ thống trả công, doanh nghiệp cần xem xét mức

l-ơng tối thiểu Nhà nớc ban hành để bảo đảm mức ll-ơng trả trong doanh nghiệpkhông thấp hơn mức lơng tối thiểu, đồng thời khảo sát mức lơng thịnh hành trênthị trờng Sau đó, doanh nghiệp cần đánh giá công việc Nhờ vào quá trình phântích và Bản mô tả công việc, doanh nghiệp sẽ đánh giá đợc công việc theo mộttrong số các phơng pháp: phơng pháp xếp hạng, phơng pháp phân loại, phơng pháp

so sánh các yếu tố, và phơng pháp tính điểm Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhàquản lý dựa vào số điểm hay bảng sắp hạng để phân chia các ngạch lơng và ấn

định các bậc lơng của mỗi ngạch Khoảng cách của các bậc này càng ngày càngcao ở các ngạch cao để khuyến khích ngời lao động cố gắng phấn đấu trong lao

động Khi đã sắp xếp ngạch và bậc lơng, doanh nghiệp cần điều chỉnh các bất hợp

lý về bậc lơng.(3.tr 411, 413)

Các hình thức trả công cho ngời lao động bao gồm trả công theo sản phẩm

và trả công theo thời gian Tiền lơng theo thời gian thờng đợc trả cho khối gián tiếpbao gồm nhân viên hành chính sự nghiệp và cán bộ quản lý Tiền lơng theo sảnphẩm đợc trả cho công nhân trực tiếp sản xuất Tiền lơng trả theo thời gian có các

chế độ: trả lơng theo thời gian đơn giản và trả lơng theo thời gian có thởng Tiền

l-ơng trả theo sản phẩm bao gồm: trả ll-ơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả ll-ơngtính theo sản phẩm tập thể; trả lơng theo sản phẩm gián tiếp; trả lơng khoán; trả l-

ơng theo sản phẩm có thởng; và trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.(4.tr 121, 131)

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đợcthành lập ngày 01/04/1983 theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim, từ mộtphân xởng đồng hồ thuộc nhà máy biến thế Hà Nội Trải qua một chặng đờng 22năm phấn đấu và trởng thành, cho tới nay Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớcmột thành viên thiết bị đo điện đã là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc ănnên làm ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận Quá trìnhhình thành và phát triển của công ty có thể chia thành hai giai đoạn lớn nh sau:

Giai đoạn 1 từ năm 1983 đến năm 1987

Bắt đầu sự nghiệp vào đúng thời kỳ đất nớc đang trong cuộc khủng hoảngkinh tế - xã hội, khó khăn chồng chất nền kinh tế vận hành bởi cơ chế quản lý hànhchính tập trung bao cấp Vì vậy công ty cũng không tránh khỏi những ảnh hởngcủa lề thói làm việc kiểu cũ và những thiếu thốn lớn về cơ sở vật chất giống nhnhiều doanh nghiệp khác, việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của công ty hoàn toàntheo chỉ tiêu và kế hoạch của Nhà nớc: Nguyên vật liệu do Nhà nớc phân phối,cung cấp, lơng của cán bộ công nhân viên do Nhà nớc trả, vấn đề giá cả đầu ra,

đầu vào bao nhiêu, tiêu thụ ở đâu đều do Nhà nớc quyết định, Công ty chỉ là ngờitiến hành sản xuất theo chỉ định mà không cần biết tình hình thị trờng Vấn đề lúcnày đợc quan tâm là số lợng còn mẫu mã, chủng loại, chất lợng… cha đợc coitrọng Do đó sản phẩm của Công ty lúc này đơn điệu, hình thức xấu, chất lợngkhông cao sản lợng tiêu thụ thấp Sản phẩm chính lúc bấy giờ là các loại máy phát

điện công xuất từ 2 đến 20 Kw (Chiếm 80% tổng sản lợng) và một số các thiết bị

nh công tơ, đồng hồ Von - am pe, máy biến ròng hạ thế

Giai đoạn 2 từ năm 1999 đến nay

Việc ban hành chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nớc đã đánh dấu thời kỳnền kinh tế có những biến chuyển tích cực từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chếkinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Đây là thời kỳ đánh dấu bớc chuyểnmình quan trọng trong phơng hớng sản xuất kinh doanh của Công ty Trong khinhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác không thể trụ vững trớc một môi trờng kinhdoanh hoàn toàn mới đầy khó khăn thử thách thì Công ty TNHH Nhà nớc mộtthành viên Thiết Bị Đo Điện đã tự tìm đợc cho mình một hớng đi riêng để có thể

đứng vững và vơn tới đạt đợc những thành tựu nh hiện nay

Từ phơng châm kinh doanh mới "sản xuất đi theo nhu cầu thị trờng" Công ty

đã chọn mặt hàng thiết bị đo điện, là sản phẩm đang có nhu cầu cao khác bấy giờ

và tơng lai phát triển trong những năm về sau làm mặt hàng sản xuất kinh doanhchính và thu đợc những kết quả thuyết phục Không dừng ở đó nhận thấy rằng việcphát triển sản xuất kinh doanh chỉ có thể bền vững và thành công nếu nh chọn con

đờng đầu t khoa học kỹ thuật và có chiều sâu, Công ty đã tiến hành tìm đối tác nớcngoài, (Hãng Landis và Gyr của Thuỵ Sĩ là hãng sản xuất các loại thiết bị đo điệndanh tiếng trên thế giới với bề dày kinh nghiệm trên 100 năm) để đợc chuyển giaocông nghệ, tăng cờng tích luỹ từ hoạt động sản xuất và kinh doanh khác để tự đổimới, trang bị thêm máy móc hiện đại của nớc ngoài, xây dựng hệ thống quản lýchất lợng theo tiêu chuẩn ISO - 9001 dới sự hợp tác t vấn của tập đoàn Apave cộnghoà Pháp và ngày 15/02/1991 sau 3 năm tiếp tục phấn đấu Công ty đã trở thànhdoanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đợc cấp chứng chỉ ISO - 9001 Với những nỗlực phấn đấu trên Công ty đã tạo đợc cho mình một sức mạnh đáng kể về mặt kỹthuật, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lợng tiêu thụ trong nớc và xuất khẩusản phẩm sang thị trờng các nớc nh: Nga, Philipin, Lào, Camphuchia, Mỹ, Bultan,Miana, Srilanka, Bangladet…

Tuy 21 năm xây dựng và trởng thành là một khoảng thời gian không dài

nh-ng Cônh-ng ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đã đạt

đ-ợc nhiều thành tựu về mọi mặt và đã đđ-ợc tặng thởng nhiều huân huy chơng củaNhà nớc, nhiều bằng khen, giấy khen, cờ luân lu của Chính phủ và Bộ Công

nghiệp Đặc biệt năm 2001, công ty đã vinh dự đón nhận Huân chơng lao độnghạng hai do Nhà nớc trao tặng

II cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Sơ Đồ: Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty

1 Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty

Tổ chức bộ máy quản trị Công ty theo mô hình trực tuyến từ Giám đốc xuốngthẳng các phòng ban mà không qua trung gian, gồm có:

- Giám đốc là ngời có quyền cao nhất và cũng đồng thời là ngời chịu mọi tráchnhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Phụ trách chuyên sâu về tổ chức, lao động, kỹ thuật, công nghệ.

- 1 P.Giám đốc phụ trách chuyên sâu về SX và tiêu thụ sản phẩm

- 1 Phó Giám đốc kiêm kế toán trởng, phụ trách về vấn đề tài chính Công ty

- 9 Phòng ban chức năng với cán bộ quản lý đợc đào tạo chuyên môn hoá giúp

đỡ Ban giám đốc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đề ra

2 Cơ cấu sản xuất của Công ty: gồm 7 phân xởng

- Phân xởng Cơ điện dụng cụ: chế tạo khuôn mẫu cung cấp cho các phân xởngtrên, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị

- Phân xởng đột dập:

- Phân xởng ép nhựa:

+ Sản xuất các chi tiết nhựa; sơn phủ các chi tiết đảm bảo mỹ thuật và chống

gỉ tốt

+ Tổ chức dây chuyển sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp

lý, hiệu quả Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị, phòng chức năng đảm bảo chitiết bán thành phẩm đạt yêu cầu chất lợng và kỹ thuật cao, cung cấp cho các đơn vịbạn đúng tiến độ đề ra

+ Quản lý và khai thác tốt nhất các thiết bị để đảm bảo độ chính xác gia côngcác chi tiết gia công và lắp ráp chính xác, đúng kỹ thuật, tổ chức chuyên môn hoáchi tiết cho từng cá nhân để đạt trình độ thành thạo về kỹ thuật với từng chi tiết sảnphẩm

+ Đảm bảo đúng quy trình công nghệ cho từng loại nhựa, loại sơn để chi tiếtsản xuất đúng yêu cầu kỹ thuật (độ cách điện, độ co ngót, tốc độ lão hoá chậm).Quản lý và sử dụng tốt các loại khuôn mẫu đảm bảo tuổi thọ và độ chính xác cao + Hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất (và nhiệm vụ đột xuất) của công ty giaoban Đảm bảo dây chuyền sản xuất liên tục, đảm bảo an toàn lao động cho ngời vàthiết bị, tiết kiệm vật t nguyên nhiên liệu, tránh lãng phí

+ Phản ánh kịp thời với các đơn vị khác những vớng mắc cần giải quyết và cảitiến

- Phân xởng Cơ khí: Công nghệ chủ yếu là: Bào, tiện, nguội, phay, gia công cơ khícác chi tiết sản phẩm, lắp ráp cầu chì rơi để đa sang phân xởng Hoá

- Phân xởng lắp ráp 1:

+ Lắp ráp thành phẩm công tơ 1 pha các loại

+Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp

lý, hiệu quả Thực hiện lắp ráp các chi thiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹthuật, quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng

nh nhau

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe ýkiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh

chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện phápgiải quyết Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.

+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP; đúc kết các kinh nghiệmthực tế về công tác quản lý CLSP Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định

kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm + Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giaocho Đảm bảo ATLĐ, tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu

- Phân xởng lắp ráp 2:

+ Lắp ráp công tơ 3 pha, đồng hồ Vôn ampe, máy biến dòng

+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp

lý, hiệu quả, thực hiện lắp ráp các chi tiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹthuật, quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng

nh nhau

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng, luôn tiếp cận và lắng nghe

ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng; luôn phản ánhchất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện phápgiải quyết Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD

+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết các kinh nghiệmthực tế về công tác quản lý CLSP Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định

kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm + Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho

Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu

- Phân xởng lắp ráp 3:

+ Thực hiện chế tạo và xuất xởng hoàn chỉnh các loại TU,TI, cầu chì rơi …

+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp

lý, hiệu quả Thực hiện lắp ráp các chi tiết đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các sảnphẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe

ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánhchất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện phápgiải quyết Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD

+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết kinh nghiệm thực

tế về công tác quản lý CLSP Quản lý tốt nhiệm vụ đột xuất của công ty giao cho

Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên, nhiên liệu

3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban :

- Phòng tổ chức: có nhiệm vụ làm tham mu cho Giám đốc về quản lý, sắp xếp

đội ngũ công nhân viên chức, thực hiện các chính sách đào tạo, đề bạt cán bộ

- Phòng Kỹ thuật: thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo đến từng phân xởng về lĩnh vực kỹthuật, công nghệ, theo dõi kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật trong sản xuất Phụtrách nâng cấp tay nghề cho công nhân và tham gia giám sát việc thực hiện ISO -

- Phòng lao động tiền lơng: Phối hợp với phòng Tổ chức quản lý lao động, thựchiện các nghiệp vụ về trả công cho ngời lao động, tổ chức việc thực hiện trả lơnghàng năm, thực hiện các nội quy, quy chế lao động

- Phòng bảo vệ: Tổ chức việc bảo vệ an toàn tài sản, giám sát việc chấp hànhnội quy kỷ luật của Công ty

- Phòng Hành chính: Quản lý các công trình nhà cửa, hội trờng… phục vụ hộinghị, in ấn tài liệu Tổ chức công tác vệ sinh môi trờng khám sức khoẻ cho côngnhân viên

- Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, có biện pháp khắcphục những mặt mất cấn đối trong sản xuất

- Phòng Vật t : Quản lý và lập kế hoạch vật t, ký kết các hợp đồng khai thác vật

t và gia công các chi tiết phụ với bên ngoài

III Chức năng, nhiệm vụ

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là mộttrong 7 thành viên thuộc Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện hoạt động theo

điều lệ đợc hội đồng quản trị Tổng Công ty duyệt và ban hành

Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện có nhiệm vụnghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm và kinh doanh các ngành nghề sau:

- Sản xuất, buôn bán, bán lẻ đồng hồ đo đếm điện, thiết bị điện cao thế, hạ thế,máy biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha…

- Bảo toàn và phát triển vốn đợc giao

- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc

- Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên

IV Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:

1 Tình hình sản xuất:

Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công tyKho vật

Nhìn chung trong 3 năm qua 2002 - 2003 - 2004 sản phẩm của Công ty luônchiếm đợc lòng tin của khách hàng về giá cả và chất lợng, hàng sản xuất ra không

đủ đáp ứng nhu cầu thị trờng Điều đó đợc phản ánh qua Biểu 1 về tình hình sảnxuất kinh doanh của Công ty

Biểu1:Tình hình sản xuất của Công ty trong 3 nămChỉ tiêu Đơn vị

Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện

Ta thấy các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách năm sau đềutăng cao so với năm trớc nhng tốc độ tăng lại không đồng đều Nhất là chỉ tiêu lợinhuận năm 2003 so với năm 2002 tăng 47% nhng năm 2004 so với năm 2003 thìchỉ tăng có 25% Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2004 chậm hơn năm 2003 Đó là do

mở rộng quy mô sản xuất nên các chỉ tiêu đều tăng Còn lợi nhuận tăng chậm là do

ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, chiến tranh giữa các quốc gia(Mỹ - Irắc) làm tỉ giá ngoại tệ tăng mà Công ty lại phải nhập khẩu nguyên vật liệunên giá thành tăng trong khi giá bán không đổi Việc quản lý chi phí của Công tycha có hiệu quả, một số phân xởng còn tình trạng lãng phí nguyên vật liệu Quymô sản xuất, địa điểm sản xuất đợc mở rộng thì số lao động tăng là tất yếu vàCông ty vẫn đảm bảo đợc mức lơng bình quân cao so với mặt tiền bằng tiền lơngchung của khối doanh nghiệp Nhà nớc

Nh vậy có thể nói tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tytrong 3 năm qua là tơng đối tốt Có đợc thành công này là do Công ty có thuận lợi

về vị trí kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nớc và còn phải kể đến tinh thần củatoàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệttình, tâm huyết

Mục tiêu chiến lợc của Công ty trong năm 2005

- Tiếp tục củng cố các mặt quản lý để đạt hiệu quả cao chú trọng công tácquản lý KHKT

- Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9001

- Đẩy mạnh công tác đầu t chiều sâu, trang bị thêm các thiết bị công nghệ,

và kiểm tra hiện đại cao để nâng cao năng suất và chất lợng

- Tổ chức nghiên cứu các sản phẩm mới, tổ chức sản xuất hàng loạt cácloại công tơ điện từ 1 pha, 3 pha đa chức năng và các loại đồng hồ điện tử

- ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm truyền thống giữ vững thị trờngnội địa và tăng cờng xuất khẩu Phấn đấu xuất khẩu trực tiếp

- Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHHmột thành viên

- Củng cố tăng cờng công tác cán bộ tạo ra một lực lợng mạnh về phẩm chất

và năng lực để tiếp tục đa Công ty ngày càng phát triển

Biểu 2: Chỉ tiêu kế hoạch 2005

Cái Cái Cái

195.000.000.000330.000.000.00015.500.000.000

24.500.000180.000100.00085.00012.00048.300

100.0005.00010.000Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện

Biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2005

- Coi trọng công tác đầu t đổi mới công nghệ với các thiết bị hiện đại nhằmnâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh phong trào KHKT, tổ chức phong trào pháthuy sáng kiến cải tiến kỹ thuật mạnh mẽ

- Tăng cờng công tác quản lý kế hoạch vật t, lao động, kỹ thuật để giảm chiphí, hạ giá thành nhằm tăng sức cạnh tranh

- Tăng cờng sự phân cấp xuống các phòng ban phân xởng để từng đơn vị chủ

động trong công tác đem lại hiệu quả cao

- Thông tin đầy đủ tình hình nhiệm vụ của Công ty hàng tháng hàng quý đểmọi ngời biết cùng bàn bạc, tìm các giải pháp tích cực để thực hiện tốt kế hoạch đề

ra

2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm:

Sản lợng tiêu thụ phần nào phản ánh nhu cầu của thị trờng đối với sản phẩmcủa Công ty, phản ánh mức độ thích ứng của sản phẩm với yêu cầu cầu của kháchhàng và điều quan trọng nhất là qua đó có thể đánh giá đợc kết quả tiêu thụ củaCông ty trong một khoảng thời gian cụ thể

Căn cứ vào Biểu 2, có thể thấy tình hình sản lợng tiêu thụ tăng khá nhanh vớitốc độ khoảng 45% mỗi năm Xét về cơ cấu sản lợng tiêu thụ thấy có sự biếnchuyển dần qua các năm, cụ thể là: Công tơ điện 1 pha là sản phẩm chiếm nhiều uthế (hơn 80%) tổng sản phẩm tiêu thụ) và có xu hớng tăng về số tuyệt đối Qua 2năm, sản lợng công tơ tiêu thụ đợc năm 2003 so với năm 2002 đã tăng lên gấp đôinhng tốc độ tăng đã giảm ở năm 2004 Nếu năm 2003 tốc độ tăng sản lợng là 51%thì đến năm 2004 chỉ còn 47% Công tơ 3 pha tăng đều đặn mỗi năm hơn 13.000cái, nhng tỉ trọng trong kết cấu tổng số sản phẩm tiêu thụ đã giảm đáng kể TU, TIhạ thế đang có xu hớng tăng dần cả về số tuyệt đối và số tơng đối TI, TU Trung thếnăm 2004 có sự tăng đột biến về sản lợng tiêu thụ đạt 502% so với năm 2002

Đồng hồ U - A đang giảm sút về sản lợng tiêu thụ mặc dù năm 2004 sản lợng đãtăng lên 8% so với năm trớc nhng vẫn chỉ bằng 76% năm 2002

Tóm lại, qua phân tích tình hình sản lợng tiêu thụ của Công ty ta thấy đợcphần nào nhu cầu của thị trờng trong những năm vừa qua Đó là nhu cầu lớn về côngtơ 1 pha, TI, TU trung thế nhu cầu về đồng hồ giảm đi đáng kể

3 Chi phí lợi nhuận của các năm

Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 nămqua ta thấy các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách, quỹ l-

ơng, lơng lao động bình quân đều tăng khá cao điều đó chứng tỏ Công ty đang làm

ăn có hiệu quả và tăng trởng mạnh Trong năm 2005 này, sẽ khó giữ vững mứctăng trởng đó, vì thị trờng sẽ không đợc nh các năm trớc, yêu cầu của thị trờng sẽkhắt khe và đa dạng hơn Thị trờng vật t thế giới biến động sẽ khó có việc ổn địnhgiá của các sản phẩm, vấn đề cạnh tranh sẽ gay gắt hơn Năm 2005 là năm đầu hộinhập AFTA nên sự cạnh tranh với các sản phẩm trong khu vực sẽ rất quyết liệt.Hơn nữa, năm 2005 cũng là năm Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức doanhnghiệp từ công ty Nhà nớc sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nên

sẽ gặp không ít khó khăn Do đó, tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên phải

đoàn kết một lòng, nỗ lực phấn đấu, đầu t nhiều hơn nữa thì Công ty mới ổn định

và phát triển đợc