Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG.

Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả dorất nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có ý nghĩa quan trọng là việc xây dựng và hoànthiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đó phù hợp với c

MỤC LỤC

Mức tăng 13

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Mức tăng 13

LỜI NÓI ĐẦU

Nhà kinh tế học người Áo Peter Drucker từng nói : ‘’ quản lý kinh doanh khôngphải là nhiệm vụ thích ứng mà là một nhiệm vụ sang tạo Nghĩa là tạo ra các điều kiệnkinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết hơn là thích ứng với chúng một cách ngoanngoãn và thụ động’’ Vậy, quản lý có ý nghĩa rất lớn đối với việc phát triển nền kinh

tế Ngày nay, quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, nó đang là vấn đề thu hút sựquan tâm của nhiều người, Một xã hội được cấu tạo nên từ những gia đình Một nềnkinh tế được tạo nên từ những doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động của các doanhnghiệp để chứng tỏ nền kinh tế đó mạnh Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả dorất nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có ý nghĩa quan trọng là việc xây dựng và hoànthiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đó phù hợp với các quy định, quy môcủa mỗi doanh nghiệp GS.TS Trần Anh Tuấn cho rằng: “ quản lý là những hoạt độngcần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằmđạt những mục tiêu chung”

Cũng như nhiều ngành khác trong nền kinh tế, ngành may mặc có vai trò rất lớntrong nền kinh tế quốc dân May mặc là ngành có từ lâu ở Việt Nam và mặt hàng nàycủa chúng ta đã có mặt ở rất nhiều nước trên thế giới như Nhật, Đức, Tiệp Khắc và đặcbiết là thị trường Mỹ… Trong sự phát triển chung của ngành công ty TNHH VIỆTLONG đang nỗ lực để khẳng định vị trí của mình trên thị trường Nhằm thực hiện vàđạt được mục tiêu đó, công ty đã không ngừng cải tiến kỹ thuật công nghệ để nâng caochất lượng sản phẩm Nhưng một con tàu chạy tốt thì phải có người càm lái vữngchắc Do vậy, bộ máy quản lý là vấn đề được công ty rất quan tâm Em đã nghiên cứu

vấn đề này và đưa ra một số ý kiến nhằm “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG”.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1.1.1.Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý.

1.1.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là một chỉnh thể hợp thành của các bộ phậnkhác nhau, có mối quan hệ hữu cơ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá cónhiệm vụ và quyền hạn nhất định, được bố trí theo các khâu, các cấp đảm bảo chứcnăng quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động tronglĩnh vực quản lý Nó tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp Nómột mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát sảnxuất

1.1.1.2 Vai trò cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phâncông giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa cácphân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụthể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận,phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức

Nhờ việc cụ thể hóa tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo vàcác cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công

ty, biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn,làm việc đúng thẩm quyền của mình Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn giúp cho nhà lãnhđạo quản lý nhân viên được tốt hơn

Tóm lại, bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đói với hoạt động sản xuất kinhdoanh, Một doanh nghiệp có bộ máy quản lý hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất.Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người trong sản xuất thì bộmáy quản lý hoạt động có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển

1.1.2 Những yêu cầu của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Một cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp được coi là tốt nếu đáp ứng những yêu cầu sau:

-Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý:

+ Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào

+ Không chồng chéo không bỏ sót

-Tính kinh tế:

Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi Một trong những biện pháp nhằm góp phần tang hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó là việc tổ chức một bộ máy sao cho hợp

lý nhất Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức sao cho chiphí quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất

1.1.3 Những yếu tố cơ bản của cơ cấu quản lý doanh nghiệp:

1.1.3.1 Chuyên môn hóa công việc:

Chuyên môn hóa là một người, một bộ phận, một phân hệ chỉ thực hiện một côngviệc, nhiệm vụ, chức năng, do đó làm tăng năng suất lao động, làm cho công việc trởthành nhiệm vụ đơn giản để thực hiện

Tại sao chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời là ở chỗkhông một người nào trên phương diện tâm sinh lý có hể thực hiện được tất cả cáchoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủcác kỹ năng cần thiết Ngược lại, chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm

vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng

lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định Và bởi vìchuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn chomình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.

Để khắc phục, các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hóa côngviệc đến mức cao nhất có thể bằng cách sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi côngviệc, phong phú hóa công việc và luân chuyển

1.1.3.2 Hình thành các bộ phận:

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chiatổng thể thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt độngnhất định Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên mônhóa và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chứcthành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạnchế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộphận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách để

có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khácnhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổchức theo chức năng, Các mô hình tổ chúc theo sản phẩm/khách hàng/địa dư, Mô hình

tổ chức ma trận, Mô hình tổ chức theo nhóm, Mô hình tổ chức mạng lưới, Mô hình tổchức không ranh giới Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất đểxây dựng cơ cấu tổ chức mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc rấtnhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồmcác loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thựchiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ,phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác

1.1.3.3 Cấp quản lý và tầm quản lý:

Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý

sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổchức là do giới hạn của tầm quản lý – số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản

lý nhất định Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đếnnhiều cấp Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:

•Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu cácyếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản lý rộng vàngược lại

•Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lạinếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lạinhỏ

•Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý

có quan hệ tỷ lệ thuận thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ítquan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới

Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằmngang và cơ cấu hình tháp

Cơ cấu nằm ngang Cơ cấu hình tháp

- Chỉ có một vài cấp quản lý

- Quản lý theo phương thức phi tập trung

- Tổng hợp hóa hoạt động

- Công việc được xác định khái quát

- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và

- Chuyên môn hóa hoạt động

- Mô tả công việc chi tiết

- Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và bộ phận

- Các cá nhân làm việc độc lập

- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc

1.1.3.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức:

Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòihỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong

tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vịtrí đó, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý Khi các nhà

quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận phải hoànthành những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định Quyền hạnkhông gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lạicũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh

ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó Như vậy, có thể nói quyền hạn như một sợidây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ đó mà các nhóm hoạtđộng được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thểđược nâng cấp dần Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ

và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người

Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạntham mưu, quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quátrình quyết định

•Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định vàgiám sát trực tiếp với cấp dưới Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấpdưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống dưới cấp thấp nhất trong tổ chức Là mộtmắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền raquyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ

•Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhàquản lý khác Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các thammưu là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà

họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu

là lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

•Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hoặc một bộ phận được raquyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Về bảnchất, quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấpcao cho các nhà quản lý cấp thấp Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức cóquy mô lớn, số cấp quản lý nhiều Việc hạn chế phạm vi quyền hạn, chức năng là rấtquan trọng để duy trì tình trạng toàn vẹn của các cương vị quản lý Để thu được kếtquả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểmsoát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng

1.1.3.5.Tập trung và phi tập trung trong quản lý:

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định đượctập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức

Phi tập trung là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao chocấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vinhất định Phi tập trung là tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhấtđịnh làm cho một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý Tồn tại haidạng phi tập trung trong quản lý tổ chức:

•Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao quyền cho cấp dướimột số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

•Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhấtđịnh một cách độc lập

Tập trung và phi tập trung là hai xu thế trái ngược nhau Trong một tổ chức tùythuộc vào một số yếu tố mà tập trung hoặc phi tập trung lớn hơn Tập trung quá cao sẽlàm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấpcao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp.Tuy nhiên, phi tập trung hóa quá cao gây

ra thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trênđối với cấp dưới Vì thế, đảm bảo sự cân đối giữa tập trung và phi tập trung trong tổchức là rất quan trọng Bê ncạnh đó, nhà quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức

mà có quyết định nên tập trung hay phi tập trung một cách hợp lý và có hiệu quả

1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức:

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệthống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổngthể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêuchung Nhiều nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điềusau đây:

•Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốt giữa các

bộ phận và các cấp quản lý

•Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phậnriêng lẻ

•Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần sửdụng một số công cụ để tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, Hệ thống tiêu chuẩnkinh tế - kỹ thuật, Các công cụ cơ cấu, Giám sát trực tiếp, Các công cụ của hệ thốngthông tin, truyền thông và tham gia quản lý, Văn hóa tổ chức.

1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1.2.1 Sự cần thiết của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Nhìn lại chặng đường đổi mới của nước ta suốt từ năm 1986, cho dù chúng tagặp không ít những khó khăn nhưng chúng ta đã đạt được những thành tựu kinh tếđáng kể Nền kinh tế đã từng bước khắc phục được tình trạng suy thoái, lạm phát đượcđẩy lùi và kiềm chế ở mức một con số Có được kết quả đó, trước hết là do đường lốiđúng đắn của Đảng, sự lỗ lực cảu mọi thành phần kinh tế, sự cố gắng vươn lên khôngngừng của các doanh nghiệp Đặc biệt trong điều kiện hội nhập, nếu mỗi doanh nghiệpkhông biết tự hoàn thiện và tự đổi mới mịnh để đạt mục tiêu hiệu quả thì doanh nghiệp

đó không thể tồn tại Trong đó ta không thể không nói đến những thành công trongviệc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp hợp lý Cơ cấu tổchức quản lý có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế – xãhội Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn có hiệu quả sản xuất cao, mọi hoạt động phảiđược thông suốt đồng bộ, thống nhất thì vấn đề quan tâm trước hết là cơ cấu tổ chứcquản lý doanh nghiệp Bởi bộ máy quản lý doanh nghiệp là nơ-i đề ra những chủtrương, chiến lược, sách lược và các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp Vì thế mộtdoanh nghiệp có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất kinh doanh pháttriển Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp mà cứng nhắc, không phùhợp thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ kém

Như vậy, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp giữ một vị trí then chốt Nếuthiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây khó khăn cho công tác quản lý Theo điều tramới đây, giới có thẩm quyền trong lĩnh vực kinh doanh rút ra kết luận: khoảng 75% -80% các vấn đề khó khăn phức tạp trong công tác quản lý phải giải quyết bắt nguồn từnhững nhược điểm của công tác tổ chức quản lý và những phí phạm đáng lo ngại, nhất

là những phí phạm về tinh thần và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra,phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức do người ta coi thườngnhững quy luật của tổ chức.

* Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp:

- Bố trí, sắp xếp lại bộ máy

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa số lượng, số khâuquản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất, hiệu quả nhất Bố trí cán bộ nhân viên quản lý hợp lý vềchuyên môn, nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý tinh giản, có hiệu lực

- Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý

Việc làm này dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước đồng thời kết hợp vớichủ trương, phương pháp xây dựng và phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạngđội ngũ cán bộ quản lý

- Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

Con người là nhân tố quyết định sự phát triển cảu các doanh nghiệp Cho nên đàotạo cấn bộ quản lý là một hoạt đọng nhằm không ngừng nâng cao trình độ lý luận cũngnhư thực tiễn, tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận các chức vụquản lý doanh nghiệp

- Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước

Cổ phần hoádoanh nghiệp Nhà nước là một biện pháp chuyền doanh nghiệp từ

sở hữu Nhà nước sang hình thức sở hữu nhiều thành phần, trong đó tồn tại một phần

sở hữu Nhà nước

1.2.2 Quá trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu, haythay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môitrường Có thể nói quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liêntục hoặc gián đoạn, có thể là những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơcấu nhằm cải thiện hiệu lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức:

Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môi

trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận hành.Những yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị, pháp lý, xã hội, công nghệ

có thể tạo ra những sức ép thay đổi cơ cấu Biến động kinh tế có thể phải cắt giảm quy

mô tổ chức, lực lượng lao động thiếu những kỹ năng mà tổ chức cần đòi hỏi cơ cấuphải được thiết kế lại để đa dạng hóa kỹ năng

Những yếu tố môi trường trực tiếp xung quanh tổ chức cần phải được phân tíchmột cách đầy đủ và kỹ lưỡng nhằm xác định những ảnh hưởng có thể có của chúng lên

cơ cấu tổ chức Tính đa dạng của các doanh nghiệp về quy mô, về giao dịch kinhdoanh, về cấp độ hành vi tuân thủ buộc các cơ quan thuế phải thiết kế lại cơ cấu quản

lý các nhóm đối tượng nộp thuế nhằm tăng cường sự tuân thủ của doanh nghiệp.Những cơ hội có thể khai thác từ đối thủ cạnh tranh có thể làm thay đổi cơ cấu mộtdoanh nghiệp theo hình thức hợp tác

Bước 2: Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại:

Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt đểđảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích, mụctiêu của tổ chức được cụ thể hóa thông quacacs yêu cầu đối với cơ cấu Việc đánh giá

sẽ tập trung vào hai nội dung:

•Những hạn chế nội tại của cơ cấu ảnh hưởng đến việc đạt được các mục đích vàmục tiêu của tổ chức

•Phân tích sự phù hợp của cơ cấu đang vận hành với những thay đổi của môitrường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức Nếu không có sự phù hợp giữa

cơ cấu và các yếu tố môi trường, tổ chức sẽ không đạt được các mục đích và mục tiêucủa nó

Bước 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Từ các nguyên nhân chính đã được xác định ở bước hai, các nhà quản lý có thểđưa ra các lựa chọn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức Một số lựa chọn mô hình cơ cấu tổchức được trình bày qua bảng sau:

Mô hình hợp nhóm

Các quan

hệ quyền hạn

Cấp quản

lý và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

cấu Môi trường

Kết hợpchuyênmôn hóasâu và đadạng hóa

Phânnhóm theochức năngchủ yếu

Chủ yếu làtrực tuyến

Ít cấpquản lý

Tập trunghóa

Công cụchính thứcnhư kếhoạch,chươngtrình

Chủ yếuphânnhóm theochức năngkết hợp cơcấu sảnphẩm

Chủ yếu làtrực tuyến Nhiều cấpquản lý

Kết hợptập trung

và phi tậptrung, tậptrung vào

Công cụchính thức

Phát triểntính đadạng hóa

và tổnghợp hóa

Chuyênmôn hóatheo chứcnăng

Mở rộngquyền hạntham mưu

và quyềnhạn chứcnăng

Ít cấpquản lý

Tập trungcao kếthợp với ủyquyền vàtham gia

Sử dụngcác công

cụ phốihợp linhhoạt

Phát triểntính đadạng hóa

và tổnghợp hóa

Phânnhómchứcnăng chủyếu; Phânnhómtheo sảnphẩmkháchhàng

Mở rộngquyềnhạn thammưu vàquyềnhạn chứcnăng

Ít cấpquản lý,phát triểntầm quảnlý

Phi tậptrung hóa,traoquyềncho các

bộ phậntheotuyến sảnphẩm,kháchhàng

Kết hợpcác công

cụ chínhthức vàphi chínhthức

Bước 4: Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý có nhiệm

vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu Những công việc cần triển khai trongbước này bao gồm:

•Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các nhóm,

có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai giải pháp cơ cấu mới.

•Đánh giá đầu ra đạt được của việc triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổchức Hoạt động đánh giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải pháp, tuy nhiêncác nhà quản lý có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định những yếu tố làm chonhững giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điều chỉnh kịp

thời

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở

CÔNG TY TNHH VIỆT LONG

2.1 VÀI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT LONG

- Tên Doanh nghiệp: Công ty TNHH VIỆT LONG

- Tên giao dịch quốc tế: VIET LONG Company Limited

- Trụ sở giao dịch: Đông Hưng Thuận 11, Đông Hưng Thuận, Quận 12, Hồ ChíMinh, Việt Nam

- Điện thoại: 0983.665.275

- Fax: 04.38699594

Công ty VIỆT LONG là doanh nghiệp tư nhân bắt đầu đi vào sản xuất năm

1995 Công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc bằng vải dệt Sản phẩmcủa Công ty đã có mặt ở các thị trường lớn trên thế giới như:EU, Canada, Đức, Tiệp,Đài Loan, Nhật Bản…đặc biệt là thị trường Mỹ Mặt hàng chính của Công ty là cácsản phẩm bằng vải dệt kim: áo T- shirt, Polo-shirt, áo khoác ngoài bằng vải PolarFleece, vải Shepra Knit, bộ thể thao bằng vải French Terry, vải Tricot…

Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Công ty luôn đổi mới, đầu tư trangthiết bị may chuyên dụng hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để luôn đạt mức tăngtrưởng và kim ngạch suất cao Công ty được bằng khen của bộ thương mại về thànhtích xuất khẩu năm 1999, 2001

Trong 9 tháng đầu năm 2002, sản lượng xuất khẩu của Công ty đạt 769.000 sảnphẩm, kim ngạch xuất khẩu đạt 3.121.000 USD, doanh thu đạt 7.580.523.000, mứclương bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 800.000đồng /người/tháng

Với đội ngũ cán bộ có năng lực, đội ngũ công nhân lành nghề, cán bộ kỹ thuậtđược đào tạo cơ bản với tinh thần trách nhiệm cao, hệ thống trang thiết bị máy may vàmáy thêu hiện đại Công ty luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của thị trường, đạt hiệu quảkinh doanh cao nhất

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN

LÝ Ở CÔNG TY TNHH VIỆT LONG.

2.2.1 Đặc điểm về nhiệm vụ sản xuất và tính chất sản phẩm.

May mặc là một ngành nghề phát triển từ lâu ở Việt Nam và ngày càng khẳngđịnh vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân Công ty TNHH VIỆT LONG là mộtCông ty may mặc với nhiệm vụ chính là chuyên sản xuất và xuất khẩu hàng may mặcbằng vải dệt kim

Hiện nay trước những nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường, Công ty khôngngững nâng cao chất lượng sản phẩm và làm phong phú sản phẩm của mình trên thịtrường quốc tế Những mặt hàng chính của Công ty là những loại áo thể thao, áo khoácbằng nhiều loại vải

Trước sức cạnh tranh gay gắt của thị trường các nước, Công ty đã lựa chọn chomình một chiến lược kinh doanh đúng đắn Do vậy Công ty đã đạt được mức xuấtkhẩu tương đối lớn

Biểu 1: Sản lượng xuất khẩu.

2001, kim ngạch xuất khẩu đạt 3.121.000 USD

Có được kết quả như trên là do Công ty đã đề ra được những biện phát chiếnlược đúng đằn, đặc biệt có tác động rất lớn của công nghệ sản xuất

2 2.1.1 Đặc điểm của công nghệ sản xuất.

Trước sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật công nghệ, đặc biệt trongđiều kiện hội nhập buộc các doanh nghiệp phải đưa những tiến bộ khoa học kỹ thuật

vào sản xuất Công ty may mặc VIỆT LONG là công ty mới thành lập, nó ra đời

trong thế giới của khoa học công nghệ tiên tiến Từ khi ra đời đến nay Công ty đã

không ngừng cải tiến kỹ thuật, đầu tư máy móc thiết bị vạo sản xuất Nhìn chung, dotính chất và quy mô của Công ty nên máy móc thiết bị của công ty có những đặc điểmsau:

- Do quy mô của doanh nghiệp không lớn nên số lượng máy móc thiết bị củaCông ty là không nhiều

- Máy móc thiết bị của Công ty đa số là nhập từ nước ngoài, chất lượng tươngđối tốt Hiện nay Công ty có một hệ thống máy may hiện đại gồm:

+ Khoảng 600 máy may

+ 4 dàn máy thêu vi tính

+ Các thiết bị chuyên dùng khác

- Máy móc thiết bị của Công ty tương đối đồng bộ

Trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu thị trường và mở rộng sản xuất Công ty

sẽ đàu tư thêm trang thiết bị

2.2.1.2 Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty.

Do loại hình của doanh nghiệp là Công ty TNHH nên nguồn vốn của Công tychủ yếu là nguồn vốn góp và hàng năm nguồn vốn tăng lên nhờ nguồn vốn tự bổ sung

từ lợi nhuận của Công ty

Nguồn vốn của Công ty trong những năm vừa qua đã không ngững tăng lên.Điều đó được thể hiện qua số liệu sau:

Biểu 2: Tổng nguồn vốn của Công ty TNHH VIỆT LONG trong

thời gian gần đây

1 Vốn cố định 6.367.830.192 24.747.250.616 26.203.337.737

2 Vốn lưu động 3.990.316.741 15.292.133.385 11.321.252.677Tổng nguồn vốn 10.358.146.933 40.039.384.001 37.524.590.414

- Nguồn vốn của Công ty luôn tục tăng với tốc độ nhanh.

- Vốn cố định của Công ty là tương đối lớn trong tổng nguồn vốn, năm 2002 vốn

cố định chiếm tới 62 % trong tổng nguồn vốn và năm 2003 nguồn vốn cố định cũngchiếm một tỷ lệ tương ứng, quý I – 2004 nó chiếm tới 70% tổng nguồn vốn Đây làđặc điểm khác biệt với các đơn vị kinh doanh thương mại Bởi Công ty là một doanhnghiệp sản xuất cho nên giá trị máy móc, nhà xưởng là rất lớn

2 2.1.3 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh.

- Thị trường đầu vào:

Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập từ bên ngoài, Công ty hoàn toàn chủđộng trong việc khai thác vật tư Nhìn chung nguồn vật liệu của Công ty là tương đối

ổn định nhưng do Công ty nhập vật liệu từ bên ngoài cho nên Công ty phải duy trì mốiquan hệ giữa các bạn hàng tốt nhằm đáp ứng kịp thời nguồn vật liệu đầu vào khi cầnthiết

Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu: vải, kim chỉ, cúc…Để đánh giá tình hìnhđầu vào của Công ty ta xem xét nguồn vật liệu chính trong quá trình sản xuất: vải

- Thị trường đầu ra:

Sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu và hiện nay nó có mặt ở nhiều nướctrên thế giới Sản lượng xuất khẩu của Công ty là tương đối lớn, năm 2002 kim ngạchxuất khẩu của Công ty đạt 3.121.000 USD Tuy nhiên để có một vị trí vững chắc trênthị trường các nước và ngày càng mở rộng được quy mô sản xuất nhằm hoàn thànhnhiệm vụ của công ty: Công ty may mặc xuất khẩu

* Tình hình đối thủ cạnh tranh

Trong những năm qua, thị trường dệt may của nước ta có nhiều biến động Sự cạnhtranh ngày càng trở lên gay gắt hơn do sợ có mặt của nhiều công ty may mặc thuộc mọithành phần kinh tế: các công ty của nhà nước(công ty Minh Trí, công ty may Thăng Long,công ty may 20…) cũng như các doanh nghiệp tư nhân khác Đứng trước sự cạnh tranh đóCông ty VIỆT LONG phải đặt ra nhiệm vụ và xác định mục tiêu rõ ràng nhằm tạo chỗđững của mình và ngày càng mở rộng uy tín trên thị trường quốc tế

2.2.1.4 Đặc điểm về lao động của công ty.