Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗlực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân ngườilao động”- Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân& Nguyễn
Trang 1MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 6
1.1 CÁC KHÁI NIỆM 6
1.1.1 Động lực lao động 6
1.1.2 Tạo động lực lao động 7
1.2 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8
1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 9
1.2.1.1 Nhóm yếu tố thuộc về công việc 9
1.2.1.2 Nhóm yếu tố khác 10
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động 12
1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài 14
1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 14
1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow 14
1.3.1.1 Nội dung học thuyết 14
1.3.1.2 Ý nghĩa học thuyết 16
1.3.2 Học thuyết công bằng 16
1.3.2.1 Nội dung học thuyết 16
1.3.2.2 Ý nghĩa học thuyết 17
1.3.3 Học thuyết hai yếu tố 17
1.3.3.1 Nội dung học thuyết 17
1.3.3.2 Ý nghĩa của học thuyết 18
1.3.4 Học thuyết kỳ vọng 18
1.3.4.1 Nội dung học thuyết 18
1.3.4.2 Ý nghĩa học thuyết 18
1.4 CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 19
Trang 21.4.1 Khuyến khích vật chất 19
1.4.1.1 Tiền lương, tiền công 19
1.4.1.2 Tiền thưởng 21
1.4.1.3 Phụ cấp 21
1.4.1.4 Phúc lợi và dịch vụ 22
1.4.2 Khuyến khích tinh thần 23
1.4.2.1 Đảm bảo việc làm ổn định 23
1.4.2.2 Điều kiện làm việc 24
1.4.2.3 Bầu không khí làm việc 25
1.4.2.3 Đào tạo và phát triển 26
1.5 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐLLĐ CHO CNSX TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 28 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 28
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty 28
2.1.2 Tổ chức bộ máy 29
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 31
2.14 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 35
2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CNSX TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 37
2.2.1 Kích thích vật chất 37
2.2.1.1 Tiền lương 37
2.2.1.2 Tiền thưởng 43
2.2.1.3 Phụ cấp 45
2.2.1.2 Phúc lợi và dịch vụ khác 47
2.2.2 Kích thích tinh thần 50
2.2.2.1 Đảm bảo việc làm 50
Trang 32.2.2.2 Điều kiện làm việc 50
2.2.2.3 Bầu không khí làm việc 53
2.2.2.4 Đào tạo và phát triển 54
2.2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 57
2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CNSX TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 61
2.3.1 Ưu điểm 61
2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 62
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 64
3.1 ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI 64
3.2 THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY KHI TIẾN HÀNH TẠO ĐLLĐ CHO CNSX 64
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐLLĐ CHO CNSX TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM 65
3.3.13 Hoàn thiện các biện pháp kích thích vật chất 65
3.3.1.1 Tiền lương 65
3.3.1.2 Phụ cấp 68
3.3.1.3 Tiền thưởng 69
3.3.1.4 Phúc lợi và dịch vụ 70
3.3.2 Hoàn thiện các biện pháp kích thích tinh thần 71
3.3.2.1 Điều kiện làm việc 71
3.3.2.2 Bầu không khí làm việc 74
3.3.2.3 Đào tạo 74
3.3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc 75
3.3.2.5 Phân tích công việc 77
KẾT LUẬN 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
Trang 4DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Denso Việt Nam 29
BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực theo chức năng 31
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn 33
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 34
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo tuổi 35
Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính 35
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính của công ty 36
Bảng 2.7: Tỷ lệ tiền lương CNSX dành cho chi tiêu ăn uống và thuê nhà 39
Bảng 2.8 Đánh giá của CNSX về mức độ công bằng của tiền lương 40
Bảng 2.9 Tiền lương cho vị trí CNSX ở một số công ty tại KCN Thăng Long 41
Bảng 2.10 Mức độ người CNSX hiểu cách tính lương của họ 42
Bảng 2.11 Mức độ hài lòng với tiền lương nhận được của CNSX 42
Bảng 2.12: Đánh giá của CNSX về mức thưởng 44
Bảng 2.13 Tiền thưởng của vị trí CNSX tại một số công ty ở KCN Thăng Long 44
Bảng 2.14: Đánh giá của CNSX về sự công bằng của tiền thưởng 45
Bảng 2.15: Đánh giá của CNSX về sự hấp dẫn của các loại phụ cấp 46
Bảng 2.16: Đánh giá của CNSX về điều kiện hưởng các khoản phụ cấp 47 Bảng 2.17: Tần suất các bữa ăn người CNSX thấy ngon miệng 49
Bảng 2.18: Cảm nhận của CNSX về các chương trình văn nghệ, thể thao .49 Bảng 2.19: Mức độ hài lòng của CNSX với điều kiện làm việc tại công ty 51
Bảng 2.20: Tác động của từng yếu tố của điều kiện lao động 51
Trang 5Bảng 2.21: Đánh giá của CNSX về thời gian nghỉ giữa ca 52
Bảng 2.22 Đánh giá của CNSX về cách cư xử của cấp trên 53
Bảng 2.23 Cảm nhận của CNSX về áp lực từ phía cấp trên 53
Bảng 2.24 Đánh giá của CNSX về mối quan hệ với đồng nghiệp 54
Bảng 2.25: Đánh giá của CNSX về chương trình đào tạo ban đầu 56
Bảng 2.26: Hiệu quả của chương trình đào tạo một tháng tại công ty 57
Bảng 2.26 Độ chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc 59
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Sochiro Honda từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”.Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhânviên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưnglàm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhàquản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao động Hay nói theo thuật ngữchuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động lực lao động (ĐLLĐ)cho nhân viên của mình
Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp Cũngnhư các nguồn lực khác, nhà quản lí phải biết sử dụng sao cho hiệu quả nhất Nhưngviệc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần như các nguồn lực khác, vì nguồnnhân lực gắn liền với con người, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu…Hơnnữa, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức mạnh của các nguồn lựckhác và sử dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức Do đó,tạo động lực được các nhà quản lí đặc biệt quan tâm
Công ty TNHH Denso Việt Nam là công ty 100% vốn của Nhật Bản, hoạtđộng trong lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô Công ty có khoảng 1,800 lao động, vàphần lớn là công nhân sản xuất (CNSX) CNSX là lực lượng lao động chính củacông ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, nguồn thu cho công ty Tuy nhiên, vaitrò của lực lượng này chưa được công ty chú trọng đúng mức Người CNSX cónhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt như: Làm việc thụ động, ít sángkiến, tỉ lệ nghỉ việc cao Do vậy, việc quan tâm đến đời sống CNSX, tạo động lựclàm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng Xuất phát từ lí do đó, em quyết định
chọn đề tài: “Tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất tại công ty TNHH
Denso Việt Nam” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình, với mong muốn giúp
các cán bộ quản lí của công ty đưa ra các biện pháp để tăng động lực làm việc choCNSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty
Trang 72 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Tạo ĐLLĐ là vấn đề đã được con người quan tâm nghiên cứu từ lâu Trên thếgiới đã hình thành các học thuyết tạo động lực kinh điển như: Học thuyết về các thứbậc nhu cầu của Maslow, Học thuyết hai hệ thống yếu tố của Herzberg, Học thuyếttăng cường tích cực của B.F.Skinner, Học thuyết kỳ vọng của Victo Vroom, Họcthuyết công bằng của J Stacy Adams, học thuyết đặt mục tiêu của EdwinLocke….Các học thuyết này được áp dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội,
từ kinh tế, quân sự, y học và nhiều lĩnh vực khác
Ngày nay, vấn đề tạo ĐLLĐ vẫn tiếp tục được các nhà khoa học trên thế giớinghiên cứu phát triển Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợđiện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình chonhững thế hệ đi sau Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trởthành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới Bài viết
“Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông vềnghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi vàcách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiệnnhững khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm vềcách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã mở
ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995 PaulHersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làmviệc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhàquản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động
Tại Việt Nam, nơi có nền kinh tế thị trường xuất hiện muộn hơn, việc học tậpnghiên cứu và vận dụng các học thuyết tạo ĐLLĐ trên thế giới vào tình hình thực tế
Trang 8đất nước ta là điều vô cùng cần thiết và được các trường học, các doanh nghiệp đặcbiệt quan tâm Có thể kể ra một vài các nghiên cứu về tạo ĐLLĐ ở nước ta như sau:
- Luận án: “ Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lýtrong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” Nguồnhttp://thuvientructuyen.vn Nội dung: Luận án nêu rõ vai trò của lao động quản lý,phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động quản lý tại một số doanh nghiệp trênđịa bàn Hà Nội; Qua đó đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao độngquản lý trong các doanh nghiệp
- Đề tài: “ Áp dụng tháp phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow nhằm tạođộng lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần hạ tầng Thiên Ân”, tácgiả Nguyễn Thị Yến và Đào Thanh Trường Bài viết tập trung áp dụng triệt để họcthuyết nhu cầu của Maslow vào tình hình thực tế công ty cổ phần hạ tầng Thiên Ân
Từ đó chỉ ra những mặt được, chưa được trong các chính sách của công ty và cácbiện pháp để cải tiến tình trạng này
- Đề tài: “ Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên công tyXăng Dầu Hà Sơn Bình”, tác giả: Trần Thị Trà My, 2009- Trường Đại học Kinh tếQuốc dân Trong bài viết này, tác giả đã tập trung vào việc phân tích các khía cạnhcủa tạo động lực trong công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, tìm ra các ưu điểm và nhượcđiểm và xây dựng nên chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty
- Đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công tyTNHH Thương Mại Đồng Lực”, tác giả: Võ Thị Bích Phượng, 2008- Trường Đạihọc Kinh tế Quốc dân Trong bài viết này, tác giả đã áp dụng các kiến thức về tạođộng lực vào tình hình cụ thể công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực Tác giả đã cónhững cái nhìn rất thực tế và chính xác thực trạng tạo ĐLLĐ tại công ty, và cũngđưa ra được các biện pháp rất khả thi
- Bài viết: “Các biện pháp tạo động lực giảng dạy cho giáo viên mầm Tác giả Nguyễn Văn Lượt, tạp chí giáo dục, 2011 Bài viết này hướng đến một đốitượng rất mới đó là các giáo viên mầm non Bài viết này là bài viết đi đầu về đốitượng giáo viên mầm non, làm nổi bật vai trò quan trọng của họ trong việc đảm bảo
Trang 9non”-an toàn cũng như việc hình thành nhân cách bnon”-an đầu cho trẻ Bài viết nêu rõ cácgiáo viên mầm non chưa thực sự được công chúng quan tâm thích đáng, đặc biệt là
ở các trường công và vùng nông thôn, miền núi Do vậy, các giáo viên mầm noncũng không chú trọng nhiều đến việc giảng dạy, động lực giảng dạy không cao Bàiviết đưa ra các biện pháp để có thể tạo động lực giảng dạy cho các giáo viên này, để
họ có thể đảm đương tốt nhiệm vụ quan trọng của mình
- Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu vàđào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biệnpháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ
Nhìn chung, các nghiên cứu về tạo ĐLLĐ tại Việt Nam đều là việc vận dụngcác học thuyết tạo động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế tại công ty doanhnghiệp nhằm tạo ra ĐLLĐ cho người lao động cho chính công ty, doanh nghiệp đó.Cho đến thời điểm này, chưa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLĐ cho CNSXcho một công ty 100% vốn Nhật Bản đặt tại Việt Nam, đặc biệt là tại Công tyTNHH Denso Việt Nam Nhận thức được điều đó, luận văn sẽ kế thừa những thànhtựu nghiên cứu đã đạt được, đồng thời luận giải chuyên sâu đối với công ty tác này,nhằm áp dụng trực tiếp tại Công ty TNHH Denso Việt Nam
3 Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài hệ thống hoá những lý luận khoa học về vấn đề tạo động lực lao động,thấy được tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nóichung, và chỉ ra rằng việc tạo ĐLLĐ cho CNSX tại Công ty là cần thiết
- Đề tài phân tích đánh giá thực trạng tạo ĐLLĐ cho CNSX của Công tyTNHH Denso Việt Nam Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của công tác này cũng nhưnguyên nhân của những hạn chế đó
- Đề tài đưa ra một số kiến nghị để nâng cao ĐLLĐ cho CNSX của công, gópphần vào thành công của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh
4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho CNSX trong Công ty
Trang 10TNHH Denso Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề tạo ĐLLĐ cho CNSX tại công ty TNHH DensoViệt Nam từ năm 2009 đến năm 2011
5 Phương pháp nghiên cứu
Có nhiều phương pháp để nghiên cứu khoa học nhưng trong phạm vi luận văn,tác giả sử dụng các phương pháp sau: phương pháp quan sát, phương pháp phỏngvấn, Khảo sát thông qua bảng hỏi, phương pháp phân tích tổng hợp… Cụ thể:
- Khảo sát ý kiến của CNSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLĐ choCNSX Bài viết khảo sát 110 CNSX ở 9 dây chuyền (mỗi dây chuyền 12 người,riêng dây chuyền AFM là 14 người) Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các dâychuyền trong giờ giải lao, các CNSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay
- Phỏng vấn sâu để có được ý kiến của cán bộ nghiệp vụ phòng Nhân sự vềmột số vấn đề
- Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của CNSX, điều kiện lao động…
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích đánh giá các giả thuyết để giảiquyết các vấn đề còn tồn tại trong công ty, soi chiếu giữa lý luận và thực tiễn
6 Những đóng góp của đề tài
Đề tài có đóng góp về mặt khoa học và thực tiễn:
Về mặt khoa học, đề tài hệ thống hóa vấn đề lý luận về tạo ĐLLĐ, chứngminh được tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với doanh nghiệp nóichung
Về mặt thực tế: Đề tài chứng minh được điều cần thiết phải tạo ĐLLĐ choCNSX trong Công ty cũng như các biện pháp khả thi để làm được điều đó
7 Kết cấu đề tài
Luận văn gồm ba chương:
- Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo ĐLLĐ trong tổ chức
- Chương II: Thực trạng tạo ĐLLD cho CNSX tại công ty TNHH Denso ViệtNam
- Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao ĐLLĐ cho CNSX tại công tyTNHH Denso Việt Nam
Trang 11CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC1.1 Các khái niệm
1.1.1 Động lực lao động
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLĐ Có quan niệm chorằng: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việccho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗlực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân ngườilao động”- Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân& Nguyễn Vân Điềm.Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện củangười lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức”- Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLĐ:
• ĐLLĐ bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động
Do vậy ĐLLĐ luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách hăngsay, có mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý Tuy nhiên cácyếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể tác động đến mỗi cá nhân con người làm hìnhthành, làm tăng, làm giảm hoặc biến mất ĐLLĐ
• ĐLLĐ cũng không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó luôn thay đổichứ không cố định ở mỗi người Không có ai sinh ra đã có sẵn ĐLLĐ hay không cóĐLLĐ Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có ĐLLĐ rất cao, nhưng vào thời giankhác ĐLLĐ lại không tồn tại Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vàoquá trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhânviên của mình không có ĐLLĐ Hãy chủ động tìm biện pháp tại động lực cho họ
• ĐLLĐ bao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức Vì vậy nhà quản
lý muốn tạo động lực cho người lao động phải hiểu rất rõ về người lao động, vềcông ty và công việc mà người lao động đang làm
• ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong điềukiện các yếu tố khác không đổi Kết quả làm việc của một người nhiệt tình, tích cực,
Trang 12sáng tạo chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng, rời rạc Tuy nhiênkhông nên cho rằng ĐLLĐ là chìa khoá vạn năng để tạo ra năng suất lao động hiệuquả làm việc cao Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ thuộc vàonhiều nhân tố như trình độ của người lao động, công nghệ sản xuất, chuyên mônhoá lao động…Và người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốtcông việc Nhưng sự gắn bó của những người này với tổ chức là không lớn, khi tổchức gặp khó khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ là người đầutiên rời bỏ tổ chức Họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty.
Các biểu hiện của người có động lực lao động
Người có ĐLLĐ thì có biểu hiện sau đây:
- Có sự hài lòng công việc, thoả mãn công việc, vui vẻ làm việc, yêu côngviệc, yêu công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo của mình
- Thời gian tác nghiệp cao, lãng phí thời gian trong lúc làm việc là rất ít, đếnnơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm nếu công
ty có nhu cầu
- Năng suất và chất lượng là đạt tiêu chuẩn và ngày càng nâng cao
- Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm thiểumệt mỏi…
Người không có ĐLLĐ thì có biểu hiện sau đây:
- Không hài lòng với công việc, chán nản uể oải Thường xuyên bất bình vớicông ty đồng nghiệp, với lãnh đạo
- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thườngxuyên đi muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
- Năng suất và chất lượng lao động giảm sút
- Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác
- Sẵn sàng rời bỏ công ty
1.1.2 Tạo động lực lao động
“Tạo ĐLLĐ được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lýtác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
Trang 13việc” Như vậy tạo ĐLLĐ là công việc của các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực
là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản lý còn kết quả của tạo động lực lao động
là động lực của người lao động
Ta có sơ đồ biểu hiện mối quan hệ trên như sau:
Như vậy nếu ĐLLĐ là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao độngthì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của
mình có động lực làm việc ĐLLĐ có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực.
Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ chi phí: Chi phí đó được biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫncủa công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… Nhà quản lý phải bỏ ra tiềnlương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết
kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong côngviệc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá công
ty thật phù hợp …Như vậy có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốnnhiều chi phí và khá phức tạp Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể cóđược động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng môitrường làm việc và văn hoá công ty không phải là dễ dàng, không phải bao giờ cũng
kích thích được người lao động Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo động
lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2 Các nhân tố tác động đến động lực lao động của người lao động
Để có thể tạo được động lực cho người lao động một cách hiệu quả, nhà quản lýcần hiểu được các yếu tố tác động đến động lực lao động Các yếu tố này bao gồm:
Trang 14- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
- Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
1.2.1.1 Nhóm yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố thuộc về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động Các yếu tố đó bao gồm:
-Mức độ chuyên môn hoá của công việc Chuyên môn hoá ra đời cùng với sự
phân công lao động xã hội Chuyên môn hoá làm cho mỗi người lao động chỉ đảmnhận một phần trong quá trình sản xuất sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của ngườilao động do vậy năng suất lao động tăng lên Tuy nhiên một công việc có mức độchuyên môn hoá cao thì thường gây ra sự nhàm chán Chuyên môn hoá càng cao thì
số lượng thao tác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số lặp lại các thao táctrong một đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thẳng thần kinh Vì vậykhi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hoá quá sâu, và nên để ngườilao động có sự luân chuyển công việc để giảm sự nhàm chán
-Mức độ phức tạp của công việc Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý
nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiềutrong quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động, không kích thích đượcngười lao động Tuy nhiên nếu công việc quá phức tạp vượt xa khả năng của ngườilao động thì người lao động cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoànthành công việc Vì vậy khi thiết kế công việc, với một khối lượng công việc cótrước cần phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc
-Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc Những công việc có sự mạo
hiểm và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lực của người laođộng Bởi lẽ con người sinh ra ai cũng có nhu cầu an toàn Vì thế những công việcnguy hiểm như làm việc trong hầm lò, ngoài biển khơi, rừng sâu…thường khôngđược con người ưu ái- Vì thế trong chừng mực có thể nhà quản lý hãy gạt tất cảnhững gì mạo hiểm, rủi ro trong công việc của người lao động
Trang 15-Mức độ hao phí về trí lực Những công việc có mức độ hao phí về thể lực
cao thường tốn nhiều năng lượng, gây ra mỏi mệt Tuy nhiên, hao phí về thể lực ởmột mức độ nào đó sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn do đó con người cảm thấy khoẻmạnh thư thái hơn Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thẳng thầnkinh Vì vậy khi thiết kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thểlực sao cho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất
1.2.1.2 Nhóm yếu tố khác
-Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu mục tiêu chiến lược của tổ chức phù
hợp với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra ĐLLĐ Chẳng hạn, công ty theo đuổichiến lược khác biệt hoá sản phẩm thì những người lao động có sức sáng tạo, cókhiếu thiết kế mẫu mới và ưa thích cái mới sẽ có ĐLLĐ hơn là những người khác
Để mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức bạn cần biết mục tiêu, chiếnlược của tổ chức là gì, quá trình tuyển chọn sẽ giúp bạn tìm được những cá nhân cómục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức
-Văn hóa của tổ chức: “Văn hoá của tổ chức là hệ thống những giá trị, những
niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.” Văn hoá tổ chức thực chất
là một hệ thống các giá trị, giá trị này xác định hành vi nào tốt và có thể chấp nhậnđược và các hành vi nào là xấu hay không thể chấp nhận được Văn hoá tổ chứcnhấn mạnh đến sự chấp nhận rộng rãi của người lao động với những giá trị đó Sựchấp nhận càng rộng rãi thì văn hoá càng mạnh Và người lao động chấp nhận đượcvăn hoá tổ chức thì có động lực làm việc rất lớn - ngược lại một khi họ thấy khôngthể hợp được với văn hoá tổ chức và khó chấp nhận về giá trị của văn hoá thì họ sẽrất chán nản và thất vọng Họ có xu hướng rời khỏi tổ chức
Chẳng hạn một tổ chức có văn hoá được đặc trưng bởi tính hiếu thắng rất cao
tức là mức độ nhân viên của tổ chức này tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau làrất lớn Nếu một người lao động nào đó có tính bằng lòng và dễ dãi thì không thểchấp nhận được kiểu cạnh tranh nhau như thế Họ sẽ thấy chán nản và mong muốnrời khỏi tổ chức Vì vậy muốn tạo động lực cho người lao động thông qua khía cạnh
Trang 16văn hoá tổ chức, nhà quản lý khi tuyển dụng thì ngoài xem xét khả năng trình độcủa người lao động cần phải xem xét tính cách của người lao động có thích hợp vớivăn hoá tổ chức không Tìm được người phù hợp với văn hoá tổ chức sẽ ảnh hưởngtốt đến động lực làm việc của những người đó và cả những người khác trong tổchức bởi vì những người này sẽ dễ dàng chấp nhận những giá trị văn hóa tổ chức,không làm xói mòn hay đảo lộn văn hóa tổ chức Chẳng hạn quá trình tuyển dụng ởcông ty máy tính Compaq, người ta lựa chọn rất kỹ về khả năng dễ phù hợp với vănhoá định hướng làm việc theo nhóm của công ty Một quản trị viên nói về việc lựa
chọn này như sau: “Chúng ta có thể tìm được rất nhiều người có năng lực…Nhưng
vấn đề số một là liệu họ có thích hợp với cách thức làm việc của chúng ta không…”
-Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, dân chủ hay tự do đều có ảnhhưởng rất lớn đến động lực của người lao động Mỗi phong cách lãnh đạo có nhữngtác động khác nhau cho nhiều trường hợp Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căngthẳng, sợ sệt, mất đi tính tự chủ, sáng tạo của người lao động Nếu quá dân chủ thìlại khó có thể ra được quyết định nhanh, kịp thời khi mà thời gian để ra quyết định
là quá ngắn Nếu lãnh đạo theo phong cách tự do nhà quản lý có thể tạo ra động lựcrất lớn cho người lao động nhưng cũng có thể làm cho tổ chức trở nên đổ vỡ Lựachọn phong cách nào cho phù hợp với từng hoàn cảnh và trường hợp khác nhau sẽ
có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực Tuy nhiên, dù theo phong cách nào,nhà quản lý cũng nên là tấm gương để người lao động noi theo, cách sống, cách làmviệc và cách giao tiếp của lãnh đạo đều tác động rất lớn đến thái độ, hành vi, tìnhcảm của người lao động Để tạo được động lực cho người lao động, nhà quản lýphải tạo dựng được lòng tin, sự tôn trọng từ cấp dưới, phải thể hiện rõ thiện cảmhợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người lao động, đồng thời cũng phải biếtđưa ra chính kiến của mình, thể hiện là người mạnh mẽ quyết đoán và có khả năngthuyết phục người khác: Với cương vị là nhà quản lý hãy là người tư vấn cho cấpdưới, giúp đỡ họ khi cần thiết, hãy đối xử thật công bằng với nhân viên
Trang 17-Quan hệ nhóm: Mối quan hệ giữa các thành viên và sự gắn kết giữa người lao
động ảnh hưởng tới đến động lực làm việc của họ Nếu làm việc trong môi trườngtốt, ít cạnh tranh thì có tác dụng tạo động lực và ngược lại Khi làm việc trong môitrường mà mối quan hệ giữa mọi người là thân thiện, giúp đỡ nhau trong công việc
và cuộc sống thì người lao động sẽ thấy vui vẻ, yêu đời, làm việc nhiệt tình hơn,hăng say hơn…
-Các chính sách quản trị nhân sự: các chính sách quản trị nhân sự như chính
sách về tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực, thù lao, đào tạo phát triển, kỷ luật laođộng, an toàn vệ sinh lao động…đều có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việccủa người lao động vì nó tác động trực tiếp đến lợi ích và nhu cầu của người laođộng Chẳng hạn, chính sách thù lao công bằng và thoả đáng có tác dụng tạo độnglực rất lớn, công tác an toàn lao động không nghiêm ngặt, tai nạn lao động thườngxuyên xảy ra thì ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động…
Vì thế việc xác định một chính sách nhân sự đúng đắn là rất cần thiết Cácchính sách này phải hợp lý, khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, và công khai…thì mới có thể tác động tốt đến động lực làm việc của người lao động trong công ty
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
Việc nghiên cứu các nhân tố thuộc về bản thân người lao động giúp nhà quản
lý có thể tạo được động lực lao động một cách hiệu quả nhất đối với từng cá nhânngười lao động Mỗi người lao động là một cá thể, họ có nhu cầu, năng lực nhậnthức khác nhau cho nên muốn tạo được động lực cho họ cần có cách tác động khácnhau Với những người có mục tiêu hoặc nhu cầu vượt xa với khả năng đáp ứng của
tổ chức thì nhà quản lý cần sáng suốt và tỉnh táo khi quyết định lựa chọn họ vàotrong công ty Nhóm nhân tố thuộc về người lao động ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động gồm:
-Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
Thái độ quan điểm của người lao động trong công việc và tổ chức ảnh hưởngrất lớn đến động lực làm việc của người đó Nếu người lao động có những quanđiểm tích cực trong công việc và tổ chức thì họ sẽ có động lực làm việc Ngược lại,
Trang 18nếu họ có có những cái nhìn tiêu cực trong công việc và tổ chức thì điều này sẽ ảnhhưởng xấu đến động lực làm việc của người lao động Chẳng hạn, người lao độngnghĩ rằng công việc này thật chán hoặc công ty này đối xử tồi tệ với họ thì họ sẽkhông còn động lực làm việc nữa.
-Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân Mỗi cá nhân đều có giá trị và nhu cầu của mình Giá trị là những điều mà cá nhân cho là tốt đẹp
và theo đuổi Chẳng hạn, có những người coi trọng tiền bạc và tiền là một giá trị của
họ, còn có những cá nhân thì coi trọng tri thức và tri thức là một giá trị của họ Nhu
cầu cá nhân người lao động có rất nhiều loại như ăn, uống, đi lại, giao tiếp…có thể
chia ra là nhu cầu vật chất và tinh thần Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và vậnđộng Tính vận động có nghĩa là cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu conngười càng tăng lên về số lượng, hình thức nhu cầu, về mức độ thoả mãn Mỗi
người có nhu cầu và giá trị khác nhau nhưng nhận thức của người lao động về giá
trị và nhu cầu mới là điều ảnh hưởng đến động lực lao động Bởi lẽ người ta nhận
thức thế nào về giá trị và nhu cầu thì họ sẽ hoạt động để có được giá trị và thoả mãnnhu cầu Chẳng hạn một người nào đó nhận thức được rằng bản thân họ coi trọng trithức chứ không phải tiền bạc thì họ sẽ có xu hướng tìm đến những tổ chức mà họ có
cơ hội học tập phát triển và nếu được làm trong một tổ chức như thế họ sẽ có độnglực lao động rất lớn
-Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
Những người lao động có năng lực làm việc thường tự tin trong công việc, họ
thường có động lực làm việc tốt, trái lại những người mà năng lực làm việc kém thìluôn thấy mình thua kém đồng nghiệp và bất lực trước công việc Những người này
sẽ mất tự tin và ảnh hưởng xấu đến động lực lao động Bên cạnh năng lực thì nhận
thức về năng lực cá nhân cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động Có
người nhận thức được năng lực của mình nhưng có người nhận thức lệch lạc vềnăng lực Họ luôn nghĩ rằng mình thật kém cỏi, điều này làm họ mất tự tin về bảnthân và cũng ảnh hưởng xấu đến động lực lao động Họ không dám làm những côngviệc mới vì e ngại mình không hoàn thành
Trang 19-Đặc điểm tính cách của người lao động: Mỗi cá nhân có đặc điểm tính cách
khác nhau, có người thì vui vẻ, hoà đồng, hoạt bát, có những người khác thì luôntrầm tư, buồn rầu và hay lo lắng Tất cả những điều này đều có ảnh hưởng tới độnglực lao động Những người vui vẻ hoà đồng thường có cái nhìn tích cực hơn về cuộcsống vì thế họ có động lực làm việc tốt hơn và cũng dễ dàng tạo động lực làm việccho họ hơn
Tóm lại có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động,điều này làm cho công tác tạo động lực trở nên phức tạp hơn Nhà quản lý cầnxem xét kĩ càng các yếu tố trên để lựa chọn được biện pháp tạo động lực có hiệuquả nhất cho người lao động trong tổ chức của mình
1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài
- Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: mỗi doanh
nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thếkhác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động
- Văn hóa dân tộc: Đó là tổng thể các giá trị đặc trưng được hình thành, tồn tại
và phát triển suốt quá trình lịch sử lâu dài của một nước, các giá trị đặc trưng ấyđược các thành viên tiếp nhận và chia sẻ Văn hóa dân tộc trường tồn và hiện hữutrong mỗi người và có tác động tới hành vi của họ
1.3 Một số học thuyết tạo động lực
Trong lịch sử đã có rất nhiều học thuyết về tạo ĐLLĐ Trong bài viết này, tácgiả đề cập đến 3 học thuyết quan trọng là: Học thuyết nhu cầu của Maslow, Họcthuyết công bằng, Học thuyết hai yếu tố
1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
1.3.1.1 Nội dung học thuyết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu củaMaslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trongnhững người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn Năm 1943, ôngphát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi
và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu
Trang 20của con người.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm loại và phân theo thứ bậc sau:
Nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đó là nhu cầu của cơ thể như ăn uống, đi lại,… Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao
gồm nhu cầu an toàn về tính mạng và tài sản An toàn cả về thể chất và tinh thần
An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình không có chiến tranh…
An toàn về mặt tinh thần thể hiện con người luôn lo lắng cho sự an toàn của mình và
tìm đến niềm tin tôn giáo, triết học Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu bậcthấp
Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức
nào đó, và cũng là nhu cầu về tình cảm, yêu thương, con người luôn mong muốnđược giao lưu, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình…Maslow cho rằng đây là dấuvết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người
Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác
tôn trọng và tự tôn trọng mình
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành
và phát triển, tự do sáng tạo, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp…
Theo Maslow khi cá nhân thoả mãn được nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lênnhu cầu bậc cao hơn
Trang 211.3.1.2 Ý nghĩa học thuyết
Như vậy, muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lí phải hiểunhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào thỏa mãn cácnhu cầu ở thứ bậc đó Nghĩa là nhà quản lý cần biết cách làm hài lòng nhân viênmột cách hợp lý và có dụng ý
Nhà quản lí có thể tác động vào nhu cầu sinh lí bằng các trả lương tốt và côngbằng, các phụ cấp ăn trưa, các khoản phúc lợi…Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhàquản lí phải đảm bảo các điều kiện lao động, loại trừ tai nạn lao động, bảo đảmcông việc được duy trì ổn định Để đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức cácbuổi giao lưu văn hoá văn nghệ, cuộc tham quan dã ngoại, tăng cường sự giao lưugiữa mọi người Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôntrọng về nhân cách phẩm chất, ngoài ra nhà quản lí cần có chính sách khen thưởng,tôn vinh những thành tích của người lao động Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiệncông ty cần tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểubiết về nghề nghiệp
1.3.2 Học thuyết công bằng
1.3.2.1 Nội dung học thuyết
Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối xửcông bằng, người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức vàcông sức mà họ bỏ ra Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đã trả công khôngxứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập lại sự “công bằng” bằng cách giảm nỗlực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh
ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn Ngoài ra, ngườilao động còn có xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp:
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai
Các quyền lợi của cá nhân
Những đóng góp của cá nhân Những đóng góp của người khác
Các quyền lợi của người khác
=
Trang 22người có mức đóng góp như nhau thì họ sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của bản thân.Nhưng con người thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đánh giáthấp đóng góp của người khác.
1.3.2.2 Ý nghĩa học thuyết
Học thuyết chỉ ra rằng muốn tạo động lực cho người lao động nhà quản lí phảilàm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối xử công bằng vì chỉ như thếngười lao động mới nỗ lực hết mình Muốn thế ta phải có một công cụ nào đó đolường chính xác sự đóng góp của người lao động với những tiêu chí đo lường gắnliền với công việc, làm sao cho người lao động tự đánh giá được đóng góp của mìnhtheo các tiêu chí đó, người quản lí cũng dễ dàng giải thích cho người lao động vềkết quả làm việc của họ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính là công cụlường đó Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng các chính sách đãi ngộ công bằngdựa trên kết quả làm việc của người lao động Như vậy, vận dụng học thuyết này tarút ra muốn tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đánhgiá thực hiện công việc (ĐGTHCV) có hiệu quả, và đảm bảo tính công bằng của hệthống thù lao
1.3.3 Học thuyết hai yếu tố
1.3.3.1 Nội dung học thuyết
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia ngườiHoa Kỳ Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2nhóm:
-Nhóm 1: gọi là nhóm duy trì, bao gồm các yếu tố như: tiền lương, điều kiệnlàm việc, sự giám sát công việc
-Nhóm 2: gọi là nhóm có tác dụng thúc đẩy, bao gồm các yếu tố như: bản chấtbên trong của công việc, sự thừa nhận thành tích, sự thăng tiến…
Herberg cho rằng nhóm hai là nhóm có tác động thúc đẩy thật sự, nếu thiếu
vắng các yếu tố này thì con người sẽ không hài lòng, làm việc một cách cầm chừng.Nếu các nhóm này được thực hiện tốt thì có tác dụng thúc đẩy rất lớn
Còn nhóm một là các yếu tố duy trì, tức là các yếu tố này chỉ mang tính chất
Trang 23ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động chứ không hề
có tác dụng tăng sự thoả mãn của người lao động đối với công việc Tuy nhiên nếukhông có các yếu tố này sẽ gây nên sự bất mãn ở người lao động
1.3.3.2 Ý nghĩa của học thuyết
Học thuyết đã chỉ ra hàng loạt các yếu tố có tác động đến ĐLLĐ và tính chấttác động của chúng Có những yếu tố là điều kiện cần, có những yếu tố là điều kiện
đủ để có được ĐLLĐ Dựa vào học thuyết này, nhà quản lý biết cách loại bỏ cácyếu tố gây ra sự không hài lòng cho người lao động và thúc đẩy các yếu tố mangtính chất tạo ra ĐLLĐ
1.3.4 Học thuyết kỳ vọng
1.3.4.1 Nội dung học thuyết
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo độnglực trong lao động như: Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng vớimột phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người laođộng Nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao đọng thì phải có phương tiện và điềukiện thực hiện nó Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điềukiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanhnghiệp khi thiết kế công việc thì cần thiết kế công việc mang tính chất thách thức đểngười lao động phát huy được tiềm năng của mình, đồng thời, công việc cũngkhông quá khó để người lao động nỗ lực là có thể thực hiện được
1.3.4.2 Ý nghĩa học thuyết
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lýcần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ lựcphấn đấu của cá nhân và thành quả đạt được, cần đưa ra những phần thưởng phùhợp nhằm tác dụng kích thích lao động
Trang 24Như vậy, để tạo ra động cơ lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra được cả nhu cầu,mục tiêu và niềm hi vọng cho người lao đông và thực hiện các biện pháp tác động
cả hai yếu tố này
Tuy nhiên, nhu cầu và mục tiêu lại thuộc vào từng người vì mỗi người có sởthích riêng nên việc thúc đẩy lên các nhân tốt là không đơn giản và không giốngnhau giữa mọi người
1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động
Từ việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực lao động và các họcthuyết về tạo động lực lao động người ta rút ra rằng để tạo động lực lao động chocông ty người quản lý nên hướng hoạt động của mình vào 2 hướng chủ yếu làkhuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần
1.4.1 Khuyến khích vật chất
1.4.1.1 Tiền lương, tiền công
Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định vàthường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm )
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tù thuộckhối lượng công việc được hoàn thành
Tiền lương, tiền công, thu nhập nói chung có tác động rất lớn đến động lựclàm việc của người lao động Bởi vì tiền lương quyết định đến chất lượng cuộc sốngcủa người lao động và gia đình họ Mức lương tối thiểu mà công ty đưa ra phải đáp
ứng được Nhu cầu cơ bản của người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow.
Hơn nữa người lao động đi làm có được mức lương cao cũng là để khẳng địnhmình Do vậy, để tạo động lực cho người lao động, các chính sách về tiền lương lànhân tố nắm vai trò quan trọng
Tuy nhiên, trong lịch sử vai trò của tiền lương với động lực lao đông khôngphải là được nhìn nhận ngay từ đầu
Nhà kinh tế học W.Petty cho rằng tiền lương là khoản sinh hoạt tối thiểu cầnthiết cho công nhân và không vượt quá mức này Ông phản đối việc trả lương cao,
Trang 25vì khi trả lương cao, người công nhân không thích làm việc mà chỉ thích uống rượu.Hơn nữa, ông nhận thấy rằng, tiền lương và lợi nhuận có mối quan hệ tỉ lệ nghịch,nghĩa là khi tiền lương cao thì lợi nhuận giảm, theo ông tăng lương trực tiếp gâythiệt hại cho xã hội Như vậy, W.Petty là người đầu tiên đề cập “quy luật sắt và tiềnlương”.
D.Ricardo cũng ủng hộ “quy luật sắt và tiền lương”, tiền lương phải ở mức tốithiểu và không được cao hơn mức đó Ông còn cho rằng người công nhân khôngnên than phiền về tiền lương thấp vì đó là quy luật tự nhiên
A.Smith đã đưa ra một quan niệm khác hoàn toàn: Ông cho rằng tiền lương làthu nhập của bất kì người lao động nào Nó là sự bồi hoàn nhờ công lao động, tiềnlương cần phải đủ để người lao động mua phương tiện sống, tồn tại và phải cao hơnmức đó, tiền lương không thể thấp hơn chi phí thực tế cho cuộc sống của con người.Nếu quá thấp họ sẽ bỏ việc, tiền lương cao sẽ kích thích lao động vì ông nhận thấyrằng người thợ được trả công cao thì lanh lẹ hơn công xá thấp
Như vậy A.Smith là người đã nhấn mạnh đến vai trò tạo động lực của tiềnlương Ngày nay, vai trò này là không cần phải bàn cãi Trả mức lương cao là cáchhữu hiệu để doanh nghiệp có thể thu hút được nhân tài
Tiền lương, để có thể tạo ĐLLĐ thì phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
- Tiền lương mà doanh nghiệp trả không được thấp hơn tiền lương tối thiểu mànhà nước quy định Đây là không chỉ yêu cầu bắt buộc của luật pháp mà còn là yêucầu tối thiểu nếu doanh nghiệp muốn tạo được động lực cho nhân viên Người laođộng sẽ không thể có động lực nếu tiền lương của họ không đủ đáp ứng các nhu cầu
cơ bản của cuộc sống
- Tiền lương phải đảm bảo: Tức là tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sứclao động mở rộng và không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống cho người laođộng và gia đình họ ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng được cácnhu cầu cơ bản của họ và còn có tích lũy
- Tiền lương phải thỏa đáng với đóng góp của người lao động và phải côngbằng Điều đó có nghĩa là người nào đóng góp nhiều thì được hưởng nhiều Và cùng
Trang 26một mức đóng góp của người lao động thì họ sẽ nhận được các mức lương tương tựnhau cho dù làm ở doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác
- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Tiền lương là mốiquan tâm hàng đầu của người lao động, một chế độ tiền lương đơn giản rõ ràng dểhiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ
Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và được trả mộtcách tương xứng với sự đóng góp của người lao động trong công ty cũng như đảmbảo được sự công bằng thì sẽ tạo được động lực cho người lao động
1.4.1.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơnnguyên tắc trả lương gắn với kết quả lao động Tiền thưởng là một loại kích thíchvật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiệncông việc tốt hơn
Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực, doanh nghiệp cần lựa chọn các hìnhthức thường và quyết định thưởng hợp lý Việc lựa chọn chế độ tiền thưởng phụcthuộc vào tiềm lực tài chính, đặc điểm kinh doanh và quan điểm quản trị của nhàquản lý cấp cao Tuy nhiên, dù thế nào tiền thưởng cũng chỉ là khoản bổ sung củatiền lương, chế độ tiền thưởng không được làm mất đi vai trò của tiền lương
1.4.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là các khoản bổ sung ngoài lương thường được quy định dưới dạng hệ
số phụ cấp hoặc là phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lươngcấp bậc
Trong thực tế có những loại phụ cấp như phụ cấp xăng xe, điện thoại, đờisống, phụ cấp độc hại…Phụ cấp thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người laođộng nên có tác dụng tạo động lực rất lớn Ngày nay, ngoài tiền lương, phụ cấpcũng là mối quan tâm của người lao động
Phụ cấp phải đảm bảo hợp lý, phải có xu hướng tăng cùng với tiền lương để cóthể kích thích người lao động
1.4.1.4 Phúc lợi và dịch vụ
Trang 27Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Phúc lợi được chia làm hai loại là:
- Phúc lợi bắt buộc: Là phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam hiện nay bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp
- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng tài chính và quan điểm lãnh đạo của các nhà quản lý của công ty
Trong thực tế đã có rất nhiều các công ty cung cấp đa dạng các loại phúc lợi tựnguyện như:
- Mua bảo hiểm từ các công ty bảo hiểm cho người lao động: bảo hiểm sứckhỏe, nhân thọ Việc mua bảo hiểm tại các công ty bảo hiểm với mức phí cao hơn
và chế độ với người lao động cũng tốt hơn, với mức trợ cấp cao hơn, các điều khoảnđơn giản hơn Các công ty bảo hiểm ở Việt Nam hiện nay bao gồm: Bảo Minh, BảoViệt, Bảo hiểm dầu khí, bảo hiểm AAA, Bảo hiểm Nhà Rồng, Petrolimex, AON…
- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: Có nhiều công ty quản lý nhân viên theohiệu quả công việc chứ không theo thời gian làm việc Các nhà quản lý sẵn sàng đểnhân viên làm việc linh hoạt Hình thức này được rất nhiều lao động đánh giá cao,đặc biệt là lao động nữ đang trong thời kỳ mang thai, nuôi con nhỏ
- Phúc lợi cho các dịch vụ giải trí: Các công ty tổ chức các buổi vui chơi dãngoại, tham quan du lịch, thể dục thể thao cho người lao động Người lao động có dịpvui chơi cùng nhau, nhờ đó mà hiểu nhau hơn, tăng cường gắn bó cho người lao động
- Phúc lợi cho việc chăm sóc người già và trẻ em: Công ty hỗ trợ tiền hoặc mởcác lớp dạy trẻ, chăm sóc người già để nhân viên yên tâm làm việc Hình thức nàykhá tốn kém và chỉ một số ít công ty áp dụng
- Các dịch vụ khác: dịch vụ hỗ trợ tài chính, dịch vụ hỗ trợ xã hội, nghềnghiệp… với rất nhiều hình thức khác nhau
Phúc lợi xã hội với hàng loạt các hình thức nêu trên đã có tác động rất lớn đếnngười lao động Người lao động cảm thấy được công ty quan tâm khi họ gặp khókhăn trong cuộc sống: khi ốm đau, khi cần chăm sóc cha mẹ già yếu, khi nuôi con
Trang 28nhỏ, khi gặp các khó khăn về tài chính… Do vậy có tác dụng tạo động lực làm việcrất lớn cho người lao động.
Để có thể tạo động lực cho người lao động chương trình phúc lợi phải đảmbảo những yêu cầu sau:
- Chương trình phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra cần có sự ủng hộ của ngườilao động Muốn thế khi lựa chọn chương trình phúc lợi công ty cần khảo sát mongmuốn và sở thích của người lao động
- Các quy định, điều khoản và điều kiện để thực hiện từng loại phúc lợi vàdịch vụ cần được xây dựng bài bản và phổ biến đến từng người lao động
Tất cả các yếu tố lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cần được sử dụng hiệu quảnhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao độngluôn mong muốn những nỗ lực của họ sẽ được đền bù xứng đáng Họ luôn đặt ramục tiêu và mức độ hoàn thành công việc cho bản thân Nếu những chính sách vềlương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi không thỏa đáng, công bằng và có tác dụng kíchthích thì sẽ mất đi sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, dần dần hình thành tínhỳ, thụ động cho tất cả lao động trong doanh nghiệp
1.4.2 Khuyến khích tinh thần
1.4.2.1 Đảm bảo việc làm ổn định
Đảm bảo việc làm ổn định là việc doanh nghiệp tạo ra việc làm ổn định chongười lao động, hạn chế tối đa hiện tượng mất việc, giãn thợ….trong công ty Đảmbảo việc làm ổn định có vai trò quan trọng đối với động lực lao động cũng như đờisống vật chất và tinh thần của người lao động Đảm bảo việc làm ổn định là đảmbảo nguồn thu nhập cho người lao động, đáp ứng nhu cầu cơ bản trong học thuyếtcủa Maslow Đảm bảo việc làm ổn định còn giúp người lao động an toàn về mặttinh thần, người lao động yên tâm làm việc Đối với các công ty sản xuất thì việcđảm bảo việc làm cho CNSX là vô cùng quan trọng nếu muốn tạo động lực làm việccho họ
1.4.2.2 Điều kiện làm việc
“Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kĩ thuật, tổ chức lao động, kinh
Trang 29tế, tự nhiên thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất”.
Các yếu tố của điều kiện lao động bao gồm:
-Máy, thiết bị, công cụ
-Nhà xưởng
-Đối tượng lao động
-Người lao động
-Các yếu tố tự nhiên có liên quan đến người làm việc
-Các yếu tố kinh tế, xã hội, quan hệ đời sống, hoàn cảnh gia đình liên quanđến tâm lý người lao động
Điều kiện lao động chứa đựng các yếu tố xấu gây nguy hiểm chấn thương
trong lao động bao gồm:
-Các yếu tố vi sinh vật có hại
-Các yếu tố về cường độ lao động, tư thế lao động gò bó và đơn điệu tronglao động không phù hợp với tâm sinh lý bình thường và nhân trắc của cơ thể người
Trang 30lao động trong lao động.
Điều kiện lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người lao động do
đó nó có tác động rất lớn đến động lực làm việc của họ Nếu điều kiện làm việckhông tốt sẽ làm cho người lao động mắc các bệnh nghề nghiệp, tai nạn lao động,
nó còn gây tâm lý hoang mang cho người lao động Theo học thuyết nhu cầu củaMaslow nhu cầu an toàn là nhu cầu đứng thứ hai sau nhu cầu sinh lý vì vậy để tạođộng lực cho người lao động việc cải thiện điều kiện lao động, thực hiện bảo hộ laođộng là điều vô cùng cần thiết
1.4.2.3 Bầu không khí làm việc
Mối quan hệ của người lao động với các đồng nghiệp khác trong tổ nhóm vàvới cấp trên có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động Ai cũng mongmuốn được làm việc một nơi mà mọi người thân thiện, thoải mái và vui vẻ, cùnggiúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống Nếu bầu không khí nơi làm việc khôngtốt sẽ làm người lao động luôn cảm thấy căng thẳng, phiền muộn dẫn đến mức độtập trung cho công việc thấp và về lâu dài người lao động có xu hướng rời khỏi tổchức Do vậy, xây dựng bầu không khí làm việc tốt là điều mà các nhà quản lý cầnphải lưu tâm
Người quản lý trực tiếp là người nắm vai trò quan trọng trong việc tạo ra bầukhông khí làm việc tại bộ phận mà họ quản lý Bởi vì người quản lý trực tiếp chính
là người nắm rõ mọi hoạt động lao động diễn ra, và mối quan hệ con người diễn raquá trình thực hiện công việc Họ có thể động viên, hòa giải, khích lệ kịp thời ngườilao động khi có sự việc xảy ra Do vậy, người quản lý trực tiếp cần thiết phải là mộtngười có kỹ năng về quản lý Dù chính sách của công ty có tốt đến đâu, tiền lương
và điều kiện làm việc thuận lợi như thế nào, nhưng cấp trên trực tiếp không am hiểungười lao động, hiểu sai và không công tâm, không biết cách điều hòa các mối quan
hệ trong bộ phận, thì người lao động cũng không cảm thấy hài lòng và sớm muộncũng sẽ rời bỏ tổ chức
1.4.2.3 Đào tạo và phát triển
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
Trang 31nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh”- Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc
Quân và Nguyễn Vân Điềm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làmviệc của người lao động, nó đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của con người theo họcthuyết nhu cầu của Maslow Đồng thời thông qua đào tạo, trình độ người lao độngtăng lên, cách nhìn cách tư duy của người lao động mới hơn, là cơ sở để phát huytính sáng tạo của người lao động Chúng ta đã biết có ba yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của người lao động là yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổchức, và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động thì đào tạo phát triển có tácđộng tích cực đến các yếu tố thuộc cá nhân người lao động Nó tác động đến nănglực của người lao động, thái độ quan điểm của người lao động với tổ chức và côngviệc, đào tạo và phát triển còn tác động đến nhận thức của người lao động về giá trị
và nhu cầu cá nhân Chính vì vậy, thực hiện tốt các hoạt động đào tạo phát triển, cáccông ty không chỉ đáp ứng được nhu cầu tồn tại phát triển của mình mà còn tạođộng lực rất lớn cho người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và công ty.Đối với các công ty sản xuất và CNSX nói chung, hoạt động phát triển khôngphải là hoạt động chủ chốt tạo ra động lực lao động nhưng hoạt động đào tạo lại có ảnhhưởng lớn đến kỹ năng và tư duy của người lao động, ảnh hưởng lớn đến động lực laođộng Đào tạo giúp người lao động có kỹ năng tốt hơn, tâm lý tốt hơn, có cái nhìn tíchcực về cuộc sống , công ty và công việc do đó sẽ tạo động lực lao động tốt hơn
1.5 Sự cần thiết phải tạo ĐLLĐ cho CNSX tại công ty TNHH Denso Việt Nam
Tạo ĐLLĐ có tầm quan trọng rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp, các cá nhânngười lao động và toàn xã hội
Tạo ĐLLĐ có ý nghĩa quan trọng với các doanh nghiệp Tạo động lực laođộng giúp nâng cao năng suất lao động và tăng cường sự gắn bó của người lao độngtrong công ty Khi người lao động có động lực làm việc thì làm việc hăng say hơn,tập trung hơn, nhiều sáng kiến hơn do vậy mà kết quả làm việc tốt hơn Ngoài ra,
Trang 32khi có động lực thì người lao động thấy yêu quí đồng nghiệp, yêu quí công ty dovậy khi mà công ty gặp khó khăn hoặc khi có một cơ hội tốt hơn ở một công ty nào
đó thì người lao động cũng không muốn rời bỏ công ty Đó chính là tầm quan trọnglớn nhất của tạo động lực lao động
Tạo động lực làm việc còn có ý nghĩa lớn đối với người lao động Khi cóđộng lực làm việc, người lao động cảm thấy hài lòng và hạnh phúc trong công việc,đời sống vật chất cũng như tinh thần ngày càng được nâng cao
Cuối cùng, tạo ĐLLĐ còn có ý nghĩa lớn với toàn xã hội Tạo ĐLLĐ làm tăngnăng suất lao động, của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều, tăng trưởngkinh tế đất nước Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc giúp lao động hăng say làmviệc, gắn bó với công ty, giảm bớt hiện tượng bỏ việc, thất nghiệp, giảm gánh nặng
xã hội
Tại công ty TNHH Denso Việt Nam hiện nay, CNSX chiếm tỉ lệ lớn (~~88%tổng số lao động) và là đội ngũ lao động quan trọng trực tiếp tạo ra sản phẩm, quyếtđịnh năng suất lao động, lượng phế phẩm… của công ty Nhưng động lưc làm việccủa CNSX hiện nay đang ở mức thấp (các biểu hiện như: tỉ lệ nghỉ việc cao, làmviệc thụ động, ít sáng kiến Do vậy, việc tạo động lực lao động cho CNSX là điều
vô cùng cần thiết và cấp bách
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH DENSO
VIỆT NAM2.1 Khái quát chung về công ty TNHH Denso Việt Nam
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty
Trang 33Công ty TNHH Denso Việt Nam Denso Việt Nam được thành lập năm 2001
và đặt tại Khu CN Thăng Long-Đông Anh-Hà Nội là một trong 192 công ty conthuộc tập đoàn Denso Nhật Bản-Tập đoàn sản xuất linh kiện ô tô hàng đầu thế giới Tiền thân của Denso Nhật Bản là tập đoàn sản xuất xe hơi nổi tiếng Toyota.Ban đầu, Toyota đảm nhận tất cả các công đoạn để sản xuất hoàn thiện một chiếc xehơi Năm 1949, nghĩ rằng cần thiết phải chuyên môn hóa, các nhà lãnh đạo Toyotaquyết định tách riêng mảng sản xuất linh kiện ra khỏi Toyota và hình thành nên Tậpđoàn Denso, đặt tại Kiara, Nhật Bản
Hiện nay Tập đoàn Denso vươn lên đứng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuấtlinh kiện ô tô, cung cấp cho các hãng xe hơi nổi tiếng như: Toyota, Nissan, Ford…Denso có 192 chi nhánh tại 167 quốc gia trên toàn cầu với lượng nhân viên lên tới120,000 người, tại Việt Nam là khoảng 1,800 người
Công ty TNHH Denso Việt Nam đảm nhận sản xuất 9 dòng sản phẩm tronghàng trăm loại sản phẩm của tập đoàn Bao gồm: AFM, APM, AT, EGRV, EGRVSensor, DCV, VCT, VIC, Braket Đây là những linh kiện quan trọng của ô tô, vàchi nhánh tại Việt Nam là một chi nhánh quan trọng của tập đoàn
Thành lập năm 2001, ban đầu với số lương nhân viên là 300 người, chỉ gồmhai dây chuyền là AFM, APM, cho đến nay công ty đã đi vào ổn định với số lượngnhân viên 1,800 người và 9 dây chuyển
Lãnh đạo công ty đang xem xét để xây dựng nhà máy thứ 2 tại Hưng Yên
2.1.2 Tổ chức bộ máy
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Denso Việt Nam
Trang 34(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Đây là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức năng Theo kiểu cơ cấu tổ chứcnày Công ty phân ra từng bộ phận đảm nhiệm những nhiệm vụ mà mình phụ trách
đã tạo ra tính chuyên môn hóa trong công việc, giúp các bộ phận hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao, mặt khác, các bộ phận vẫn chịu sự quản lý của cấp cao hơngiúp cho quá trình quản lý tập trung hơn Người quản lý cấp cao bao quát hết vấn đề
mà không cần đi vào chi tiết
Cũng theo sơ đồ này, Denso Việt Nam sẽ đảm nhận tốt vai trò là một mắt xíchtrong chuỗi cung cấp các sản phẩm của cả tập đoàn, từ khâu sản xuất cho đến thiết
kế các sản phẩm
Đứng đầu mỗi Phòng là một Giám đốc người Nhật, tương ứng có Giám đốctrung tâm thiết kế, Giám đốc bộ phận Kĩ thuật sản xuất…, và dưới giám đốc ngườiNhật bao giờ cũng có trưởng phòng người Việt, chịu trách nhiệm mọi hoạt độngcông việc trong phòng
Trung tâm thiết kế:
Tổng Giám Đốc
Nhà Máy
Phòng Kĩ Thuật Sản Xuất
Trung
Tâm
Thiết Kế
Phòng Nhân sự
Phòng Xuất nhập khẩu
………
Dây chuyền 1
Xuất khẩu
Nhập khẩu
Tiền lương
Tuyển dụng
Đội 3Đội 2
Trang 35Tập đoàn Denso có mặt ở 167 quốc gia và Việt nam là một trong rất ít cácquốc gia có đội ngũ kỹ sư thiết kế bản địa Trung tâm thiết kế tại Việt Nam cókhoảng 100 kỹ sư và 3 Giám đốc người Nhật làm việc trực tiếp với Trung tâm thiết
kế Nhật Bản, độc lập với nhà máy sản xuất ở Việt Nam
Bộ phận nhà máy
Đây là nơi tập trung toàn bộ công nhân (1,600 người), có mặt ở 9 khu dâychuyền tương ứng với 9 dòng sản phẩm
Phòng Kĩ thuật sản xuất
Bộ phận kĩ thuật sản xuất phụ trách mảng kỹ thuật cho bộ phận nhà máy Bộphận này khoảng 30 người, được chia làm 3 đội, mỗi đội phụ trách 3 dây chuyền.Lao động của bộ phận này hầu hết tốt nghiệp khoa cơ khí của các trường kĩ thuậtnhư Bách Khoa, Giao Thông Vận Tải…Đứng đầu mỗi đội là các Supervisor
Phòng xuất nhập khẩu
Bộ phận này khoảng 25 người, phụ trách mảng xuất nhập khẩu của công ty,bao gồm việc liên hệ với các nhà cung cấp linh kiện cũng như tiếp nhận các đơnhàng từ phía khách hàng Lao động của bộ phận này hầu hết tốt nghiệp Khoa Kinh
tế đối ngoại của Ngoại thương, Kinh tế quốc tế của Kinh tế quốc dân
Phòng Nhân sự
Phòng Nhân sự gồm 22 người, phụ trách mảng nhân sự của công ty Trưởngphòng Nhân sự là người Việt Nam có chức vị lớn nhất công ty, là người ủy quyềnđại diện của công ty trước pháp luật, thay mặt công ty ký kết hợp đồng lao động vớinhân viên trong công ty, ký thỏa ước lao động tập thể với Công đoàn, làm việc vớicác cơ quan chức năng có liên quan đến tất cả các vấn đề của công ty Nhân sự của
bộ phận này hầu hết tốt nghiệp Khoa Tiếng Anh hoặc Tiếng Nhật của các trườngchuyên ngữ Trong những năm gần đây mới có sự có mặt của các nhân viên tốtnghiệp trường đào tạo chuyên ngành Nhân sự tại Đai học kinh tế quốc dân
Phòng kế toán
Trang 36Phòng kế toán của công ty gồm 23 người, phụ trách mảng kế toán của công ty,làm việc với cơ quan thuế, công ty kiểm toán về các vấn đề liên quan Nhân sự của
bộ phận này hầu hết tốt nghiệp từ các trường đào tạo về kế toán như: Kinh tế quốcdân, Học viện tài chính, Học viện ngân hàng
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
* Cơ cấu nhân lực theo chức năng
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực theo chức năng
Đơn vị:người
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
I Công nhân sản xuất 1594 88.21 1604 87.99 1609 88.60
(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Theo sơ đồ trên ta thấy tổng số lao động của công ty trong 3 năm 2009, 2010,
2011 không thay đổi nhiều, cho thấy công ty đã đi vào ổn định về nhân sự, ổn địnhsản xuất
Xét về cơ cấu ta thấy công ty có cơ cấu lao động hợp lí, số CNSX (~89% tổng
số lao động của công ty) Đây là lực lượng cốt cán của công ty, trực tiếp tạo ra sảnphẩm, nguồn thu cho công ty
Các đặc điểm chính của CNSX là:
Trang 37Về thể lực
Tất cả CNSX trong công ty đều có thể lực rất tốt Các ứng viên muốn trởthành CNSX của công ty phải thông qua kỳ khám sức khỏe khắt khe Kỳ khám sứckhỏe được thực hiện nghiêm túc bởi một trung tâm y tế cấp cao tại Hà Nội Các ứngviên không chỉ đáp ứng về các thông số chiều cao cân nặng mà còn phải hoàn toànkhỏe mạnh Đây chính là một thế mạnh về nhân lực của công ty
Về trí lực
Về trình độ học vấn: 100% CNSX trong công ty có trình độ tốt nghiệp cấp 3
Do vậy, người CNSX trong công ty đủ trình độ để lĩnh hội các kiến thức kĩ thuậtcần thiết để có thể đảm nhận được công việc tại các dây chuyền, cũng như các kiếnthức liên quan như: an toàn lao động, vệ sịnh lao động, phòng cháy chữa cháy…
Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Ban đầu, công ty chỉ tuyển những ứngviên tốt nghiệp cấp 3 và ký hợp đồng thử việc 1 tháng Trong thời gian thử việc,công ty sẽ tiến hành đào tạo nghiệp vụ Những ứng viên có kết quả đạt trong kỳ thinghiệp vụ sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức Do vậy, 100% CNSX củacông ty đạt tiêu chuẩn về nghiệp vụ
Về giới tính
Khoảng 95% CNSX là nữ giới Điều này mới thoạt nghe có vẻ không hợp lý
vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô Tuy nhiên, do đượctriển khai công nghệ tiên tiến nhất, việc sản xuất các linh kiện này trở nên khá đơngiản và nhẹ nhàng, rất phù hợp với nữ giới Hơn nữa, nữ giới thường có mong muốn
ổn định hơn nam giới, do đó cũng được công ty ưa chuộng hơn
Về tuổi
Lao động CNSX có tuổi đời rất trẻ (dưới 30 tuổi), và chủ yếu dao động từ 18đến 23 tuổi Khoảng 60% CNSX chưa có gia đình
Đặc điểm công việc
CNSX làm việc tại 9 dây chuyền tương ứng với 9 dòng sản phẩm Hầu hếtCNSX đứng điều khiển tại các dây chuyền, chỉ có một dây chuyền mà người CNSX
sẽ được ngồi để tác nghiệp là dây chuyền Braket Do vậy, những công nhân nữ
Trang 38mang bầu ở tháng thứ 5 thì sẽ được ưu tiên luân chuyển sang dây chuyền này làmviệc Có một bộ phận công nhân sản xuất làm công việc phục vụ dây chuyền, vậnchuyển nguyên vật liệu và sản phẩm Ngoài việc đứng tại dây chuyền, các CNSXcòn có nhiệm vụ phục vụ (vận chuyển nguyên vật liệu đến dây chuyền và vậnchuyển thành phẩm vào kho), một bộ phận CNSX khác thì làm nhiệm vụ kiểm tra,bao gồm kiểm tra linh kiện đầu vào, và sản phẩm đầu ra theo phương pháp kiểm traxác suất Người CNSX không làm việc ở cố định ở một dây chuyền nào, mà thườngxuyên được luân chuyển để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sản xuất.
Về thời gian làm việc
Công ty duy trì chế độ sản xuất 3 ca Tất cả CNSX đều làm theo chế độ 3 ca.Thời gian làm việc của 3 ca như sau:
- Ca 1: 6.00 đến 14.40
- Ca 2: 14.00 đến 22:40
- Ca 3: 22:00 đến 6.40
Mỗi người CNSX được phân công luân phiên các ca theo tuần Tuần này làm
ca 1 thì tuần sau sẽ là ca 2, ca 3 và lại lặp lại Những đối tượng mà theo quy địnhcủa luật không thể làm ca 3 (lao động nữ nuôi con nhỏ dưới 1 tuổi, lao động nữmang thai từ tháng thứ 7…) thì sẽ ưu tiên làm 2 ca còn lại
Thời gian nghỉ giữa ca hiện nay là 30 phút cho mỗi ca Thời gian đó bao gồm
cả thời gian ăn ca và nghỉ ngơi
* Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Trang 39Bảng cơ cấu nguồn lao động của công ty cho thấy số người có trình độ trungcấp và lao động phổ thông chiếm tỉ lệ lớn nhất Đây chính là trình độ cho vị trí côngnhân Lao động phổ thông & trung cấp sau khi vào công ty được đào tạo trong côngviệc 1 tháng trở thành công nhân kĩ thuật Do ứng dụng công nghệ mới nhất củaNhật Bản vào sản xuất nên phần việc của công nhân không quá phức tạp, ngườicông nhân có thể tiếp thu nghề khá nhanh chóng, và tự học hỏi nâng cao tay nghềtrong quá trình làm việc Tỉ lệ người có trình độ đại học tuy chiếm tỉ lệ nhỏ nhưng đó
là những cán bộ cốt cán của công ty, thực sự có năng lực và tâm huyết với công ty
* Cơ cấu nhân lực theo giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính
(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Do đặc điểm của công việc của vị trí CNSX phù hợp với lao động nữ, do vậylao động trong công ty phần lớn là nữ giới Ngoài ra, lao động nữ còn tập trung ở bộphận Admin, một nửa của bộ phận Quản lý sản xuất (nhận đơn đặt hàng từ kháchhàng) Lao động là nam giới tập trung ở Bộ phận sản xuất, Bộ phận kiểm tra (vị tríquản lý), trung tâm thiết kế và một nửa của bộ phận Quản lý sản xuất (cung ứngnguyên vật liệu), và một phần nhỏ công nhân
Tỉ lệ lao động nữ qua các năm tuy tăng giảm không đều nhưng bao giờ cũngchiếm tỉ lệ lớn (trên 75 %) Đặc điểm này làm cho hoạt động quản trị nguồn nhânlực ở công ty cũng có những điểm khác biệt hơn, chẳng hạn chế độ nghỉ ngơi cholao động nữ, đặc điểm tâm lí lao động nữ, chế độ phúc lợi…
Trang 40* Cơ cấu nhân lực theo tuổi
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo tuổi
(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Bảng trên cho ta thấy lao động độ tuổi 18-25 là lớn nhất, chiếm tỉ lệ xấp xỉ80% qua các năm Đây là lực lượng lao động mới gia nhập công ty, trẻ, khỏe mạnh,năng động và sẽ là lực lượng đông đảo sẵn sàng cho sự phát triển của công ty Sốlao động độ tuổi 46-55 là 10 người và không đổi qua các năm 2009, 2010, 2011.Đây là những người trong Ban Giám đốc và lãnh đạo cốt cán của công ty
2.14 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính
Lợi nhuận sau thuế 16,626,449 17,651,503 18,661,900
(Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty TNHH Denso Việt Nam)
Qua bảng 2.5 có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là rất khảquan, và không có sự thay đổi lớn trong doanh bán hàng, tổng lợi nhuận kế toántrước thuế, và lợi nhuận sau thế trong 3 năm qua Điều đó cho thấy công ty đã đivào hoạt động ổn định
Dưới đây phân tích cụ thể hơn tình hình tài chính của công ty thông qua một
số chỉ tiêu tài chính chủ yếu:
