SLIDE quản lý học chương 7 ra quyết định quản trị kinh doanh

Khái lược về ra quyết định trong QTKDMỘT SỐ KHÁI NIỆM  Là hành vi sáng tạo của chủ thể QT nhằm XĐ các mtiêu, ctrình, t/c HĐ của TC để gquyết một vđề đã chín muồi trên cơ sở vận động củ

Trang 1

RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chương 7

Trang 3

7.1 Khái lược về ra quyết định trong QTKD

MỘT SỐ KHÁI NIỆM

 Là hành vi sáng tạo của chủ thể QT nhằm XĐ

các mtiêu, ctrình, t/c HĐ của TC để gquyết một vđề đã chín muồi trên cơ sở vận động của các

QL kquan và ptích t.tin về TC và môi trường

 Là việc ấn định hay tuyên bố một lựa chọn của

chủ thể QT về 1/1 số PA để t.hiện những cviệc

cụ thể trong những ĐK nhất định nhằm đạt được mtiêu của TC

Trang 4

 → Mỗi QĐQT trả lời các câu hỏi sau:

 Cần phải làm gì (What)?

 Khi nào thì làm (When)?

 Làm tại đâu (Where)?

 Tại sao phải làm (Why)?

 Ai làm (Who)?

 Làm như thế nào (How)?

Trang 5

 Lưu ý:

 MọI NQT đều phải ra QĐ gắn với HĐKD và QT

 QĐ có qhệ với thông tin

 QĐ trong ĐK chắc chắn

 QĐ mang tính XS

 QĐ mang tính may rủi

Trang 6

YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Trang 7

YÊU CẦU

 Tính hợp pháp

 Đúng thẩm quyền

 Phù hợp với các quy định của tổ chức, DN

 Phải phù hợp với các qui định PL

Trang 8

Trang 9

 Phải đảm bảo tính cụ thể trên cơ sở số liệu đáng tin cậy

 Phải XĐ rõ các mốc thời gian cụ thể

Trang 10

Trang 11

7.2 Phân loại quyết định

CÁC CÁCH PHÂN LOẠI

 Theo tính chất quan trọng của quyết định

 Theo thời gian

 Căn cứ vào thời gian và tính chất ra quyết định

 Theo tính chất ổn định

 Theo chủ thể ra quyết định

 Theo cấp ban hành quyết định

 Theo đối tượng quyết định

 Theo hình thức ban hành quyết định

 Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện

 Theo tính chất đúng đắn của quyết định

Trang 12

Trang 13

CÁC CÁCH

 Theo thời gian

 QĐ dài hạn

 Chi phối trong tgian dài

 Độ dài tùy thuộc từng ngành KD

 QĐ trung hạn

 Chi phối trong tgian vừa phải

 Ngắn hơn dài hạn, dài hơn ngắn hạn

 QĐ ngắn hạn

 Chi phối trong tgian ngắn

 Thường dưới 1 năm

Trang 14

 Tấn công vào môi trường

 Gắn với thời kỳ dài hơn

 QĐ chiến thuật (tác nghiệp)

 QĐ triển khai thực hiện CL

 Giải quyết các vấn đề cụ thể

 Gắn với thời kỳ ngắn hơn

Trang 15

Trang 16

Trang 17

CÁC CÁCH

 Theo cấp ban hành quyết định

 QĐ cấp cao do các NQT cao cấp ban hành

 QĐ cấp trung do các NQT cấp trung gian ban hành

 QĐ cấp thấp do các NQT cấp cơ sở ban hành

Trang 18

Trang 19

CÁC CÁCH

 Theo hình thức ban hành QĐ

 QĐ bằng văn bản

 QĐ bằng lời nói  Theo cách thức tác động

tới đối tượng thực hiện

 QĐ ủy quyền

 QĐ hướng dẫn

 QĐ cưỡng ép

Trang 20

CÁC CÁCH

 Theo tình chất đúng đắn của QĐ

 Tính chất tốt/xấu

 QĐ tốt nếu tiếp cận tính khách quan

 QĐ xấu nếu mang tính chủ quan

 Tính chất chắc chắn

 QĐ chắc chắn

 QĐ mang tính xác suất

 QĐ mang tính rủi ro

Trang 21

7.3 Căn cứ và quy trình ra quyết định

CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH

 Căn cứ vào mục tiêu

 Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức

 Căn cứ vào điều kiện của môi trường

 Căn cứ vào độ dài thời gian

Trang 22

 Căn cứ vào mục tiêu

 Mục tiêu của thời kỳ là căn cứ để ra bất cứ QĐ nào trong thời kỳ đó

 Khi ra QĐ cần căn cứ vào

 Mục tiêu cần đạt của thời kỳ

 Kết quả mà các QĐ trước đó đã đạt được

Trang 23

 Căn cứ vào thực trạng nguồn lực của tổ chức

Khi ra quyết định cần phải căn cứ vào

Trang 24

 Các ĐK cụ thể của môi trường:

 ĐK của môi trường vĩ mô

 ĐK cụ thể của môi trường ngành

 ĐK môi trường nội bộ

 Phạm vi môi trường: giới hạn các nhân tố tác động đến QĐ

Trang 25

 Căn cứ vào độ dài thời gian

 Căn cứ vào thời gian thực hiện

Trang 26

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

 Mô hình ra quyết định 5 bước

 Mô hình ra quyết định 6 bước

Trang 27

Trang 28

 B2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án – xác định các

chuẩn mực, tiêu chí để đánh giá các phương án đặt ra Tiêu chuẩn cần đáp ứng các yêu cầu:

 Phản ánh đóng góp của phương án vào thực hiện mục tiêu quyết định

 Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định

 Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều

Trang 29

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

 Mô hình ra quyết định 5 bước

 B3: Tìm hiểu các phương án giải quyết vấn đề - tìm tất cả

các phương án, xem xét trên tất cả mọi phương diện; phân tích lựa chọn các phương án thiết thực; nhóm các phương

án tương tự nhau để dễ đánh giá

 B4: Đánh giá các phương án – xác định hiệu quả của từng

phương án, loại các phương án không đáng giá (phân tích

ở cả 2 góc độ định lượng và định tính)

 B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định – dựa trên kết

quả phân tích, đánh giá lựa chọn phương án tốt nhất

Trang 30

Mô hình ra quyết định 6 bước

Lựa chọn mô hình

Giải bài toán,

phân tích xử lý

Trang 32

 Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm, có uy tín đối với nhân viên dưới quyền.

 Ưu và nhược điểm:

 Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ

 Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít có quyết tâm thực hiện quyết định

Trang 33

7.4 Một số phương pháp ra quyết định

PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH

 Phương pháp kết luận cuối cùng

 Kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề

 Ưu điểm: khá dân chủ; nhân viên thấy được giá trị và vai trò của họ trong tổ chức

 Nhược điểm: có thể nhận được quá nhiều đề xuất, trong đó

có thể có nhiều đề xuất trái chiều

Trang 34

 Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí

 Nhược điểm: nhân viên tham gia trong quá trình thực hiện quyết định có thể chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia

Trang 35

 Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao

 Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận

Trang 36

 Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể hình thành nhiều ý tưởng

 Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá nhiều quyết định

Trang 37

PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

 Quyết định ở điều kiện chắc chắn

 Quyết định ở trường hợp may rủi

 Quyết định trong trường hợp không chắc chắn

 Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động

 Phương pháp sơ đồ cây

Trang 38

nó là 30 (lớn nhất).

Không gian tình thế

250420

Trang 39

 Quyết định ở trường hợp may rủi

Xuất phát từ nguyên tắc giá trị chờ đợi (Bayes – Prinzip)

Phương án hành động chứng minh có giá trị chờ đợi lớn nhất; nó cần phải được lựa chọn như là kết quả khi sử dụng nguyên tắc chờ đợi

𝐙 𝟐

30520

𝐙 𝟏

103540

Tính chắc chắn (P) 0,1 0,6 0,3

Giá trịchờđợi J =

26,515,519,0

Trang 40

 Quyết định trong trường hợp không chắc chắn

 Nguyên tắc tối đa của tối thiểu

Căn cứ vào giá trị nhỏ nhất dòng – tư cách giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong trường hợp điều kiện môi trường bất lợi nhất  chọn phương án

351415

182012

352530

Giá trị lớn nhất cột 20 35 30

Giá trị nhỏ nhất dòng

Giá trị lón nhất dòng

51412

Trang 41

 Nguyên tắc tối đa của tối đa

Giá trị lớn nhất của các giá trị lớn nhất của dòng, nghĩa là giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong điều kiện môi trường thuận lợi nhất  lựa chọn phương án

351415

182012

352530

Giá trị lớn nhất cột 20 35 30

Giá trị nhỏ nhất dòng

Giá trị lón nhất dòng

51412

Trang 42

 Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)

 Nguyên tắc này kết hợp cả 2 nguyên tắc trên Thông số hy

vọng phản ánh nhận thức may rủi của người ra quyết định

vì các số tối đa của các dòng và số tối thiểu của các dòng được nhân với xác suất

 Thông số hy vọng càng lớn thì càng có độ hy vọng cao,

nếu = 1 sẽ sử dụng nguyên tắc tối đa của tối đa, nếu = 0

sẽ sử dụng nguyên tắc tối thiểu của tối đa

Trang 43

 Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)

Giá trị cực của dòng

Tối thiểu của dòng

5.0,7 = 3,514.0,7 = 9,812.0,7 = 8,4

Tổng số

7,5+9,8=17,39+8,4=17,4

 Vị trí ít hy vọng có xác suất = 0,3

 Phương án hành động có lợi nhất

Trang 44

 Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất)

 Ở nguyên tắc này sẽ tối thiểu hóa hạn chế có thể nhất

 Xác định giá trị tối đa cột  Xác định hiệu số giữa giá trị lớn nhất của cột với giá trị lợi thế  Xác định giá trị tối đa các dòng  Lựa chọn giá trị tối thiểu, nghĩa là phản ứng có độ rủi ro nhỏ nhất của các mức độ lớn nhất

Trang 45

 Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất)Phương ánlà tốt nhất vì độ mạo hiểm lớn nhất là thấp nhất

02120

208

Độ mạo hiểm lớn nhất

252120

Trang 46

 Người ra quyết định lựa chọn phản ứng mà phản ứng này kết quả tối thiểu là kết quả lớn nhất có thể, đối thủ tìm kiếm dừng lại ở tổn thất lớn nhất là nhỏ nhất có thể.

Trang 47

án

K.g p.ư của đối thủ

15512

102010

Giá trị tối thiểu của dòng

7510

Giá trị tối đa cột 20 15 16

Trang 48

 Phương pháp sơ đồ cây

 Sơ đồ cây ra quyết định là một biểu đồ kế hoạch, thể hiện các phương án và sự phụ thuộc của các phương án ở nhiều giai đoạn, tiến trình quyết định theo chuỗi, giống như cây được cấu trúc từ trái sang phải, dùng ô vuông biểu thị các điểm có thể kiểm soát, và các ô tròn cho các điểm sự kiện không thể kiểm soát được Mỗi nhánh dẫn đến một kết quả trình bày các

số hạng giá trị bên phải

 Sơ đồ cây phân tích từ trái sang phải bằng cách nhân các số hạng trong bảng kết quả, với các xác suất tương ứng của chúng Giá trị kỳ vọng cao nhất sẽ xác định hướng hành động phù hợp nhất và được nhập vào điểm quyết định ban đầu

Trang 49

 Trình tự sử dụng sơ đồ cây bao gồm các bước:

 Liệt kê các phương án và các tình huống

 Thiết lập cây quyết định

 Tính các thông số theo từng tình huống và thể hiện lên cây quyết định

 Lần lượt tính kỳ vọng thu nhập cho mỗi nút biến cố, lựa chọn giá trị lớn nhất cho các nút quyết định từ phải sang trái

Trang 50

 Thứ nhất, ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện

VD1:

Phương án 3 đạt giá trị lớn nhất  mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 SP/tháng

Tình huống Quyết định (Tăng) (Giữnguyên) (Giảm)

Khả năng xảy ra sự kiện

X1 (Giữ nguyên q.mô)

X2 (Mở rộng q.mô lên 3000 SP)

X3 (Mở rộng q.mô lên 5000 SP)

0,5250300350

0,3220180140

0,2200150120

(triệuđồng)

231234241

Trang 51

 Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện

Trang 52

 Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện

VD2: Công ty General Products (GPC) sản xuất giấy dán tường Có hai loại sản phẩm: bình thường và tốt Giá bán một cuộn giấy bình thường

ở mức 5 – 6USD, một cuộn giấy tốt có thể ở mức 8 – 9USD Có nhiều đối thủ cạnh tranh Những đối thủ này quyết định giá bán của họ sau GPC Bộ phận Marketing của GPC đã lập được bảng lợi nhuận tương ứng với từng cặp chiến lược và biến cố như bảng dưới (Slide tiếp theo)

Trang 53

khôngcóđố ithủcạnhtra

Trang 54

Xây dựng Sơ đồ cây trong việc ra quyết định ở Ví dụ 2

Trang 55

 Thứ ba, ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin

Được điều tra, khảo sát thông tin; không được điều tra, khảo sát thông tin  Quyết định nào có lợi hơn sẽ được lựa chọn

VD3: Một ngân hàng có thể cho các công ty vay vốn Mỗi khoản vay là 150.000 USD với lãi suất 10%/năm Nếu không cho vay thì ngân hàng

sẽ dùng số tiền này mua công trái với lãi suất 5%/năm

Nếu ngân hàng không điều tra gì về các công ty xin vay tiền thì theo kinh nghiệm xác suất để một công ty trả được đúng hạn là 0,96 Trong trường hợp ngược lại (xác suất bằng 0,04) công ty vay tiền bị phá sản

và ngân hàng xem như bị mất số tiền 150.000USD

Trang 56

 Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét

Trong trường hợp có nhiều chỉ tiêu cần xem xét, cân nhắc và so sánh thì phải áp dụng phương pháp tính điểm có trọng số

Trang 57

 Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét

Trình tự:

 B1: Liệt kê các nhân tố, chỉ tiêu ảnh hưởng tới ra quyết định

 B2: Loại bỏ các chỉ tiêu phụ, chỉ giữ lại các chỉ tiêu chính

 B3: Xem mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu

 B4: Quyết định thang điểm

 B5 Tiến hành cho điểm theo từng phương án

 B6: Lấy điểm số vừa cho nhân với trọng số

 B7: Tính tổng điểm bình quân sau khi đã xét trọng số

 B8: Ra quyết định

Trang 58

Thank You!

Định dạng
Số trang	58
Dung lượng	1,55 MB