Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại VNPT đăk lăk

Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình h

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK

MÔN: KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐOÀN NGỌC PHI ANH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 5

1 Lý do nghiên cứu đề tài 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 6

3 Câu hỏi nghiên cứu 6

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 6

4.1 Phạm vi nghiên cứu 6

4.2 Đối tượng nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 7

7 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu 8

PHẦN 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 9

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 9

1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC) 9

1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC 10

1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC 16

1.1.4 Vai trò của BSC 16

1.2 Ý NGHĨA CỦA BSC 20

1.2.1 Tích cực: 20

1.2.2 Hạn chế: 20

1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC: 20

PHẦN 2 23

TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 23

2.1 GIỚI THIỆU 23

2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 24

2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở VIỆT NAM 25

2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 25

2.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 25

2.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 26

2.4.4 Tập trung như tia lade 26

2.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27

2.4.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 27

2.5 KẾT LUẬN 28

PHẦN 3: 29

VẬN DỤNG BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 29

3.1 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 29

3.1.1 Yếu tố về tài chính 29

3.1.2 Yếu tố về khách hàng 29

3.1.3 Yếu tố về các quy trình nội bộ 29

3.1.4 Yếu tố về nghiên cứu và phát triển 29

3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 29

3.2.1 Cơ sở xây dựng BSC 29

3.2.2 Nguyên tắc xây dựng BSC 30

3.2.3 Bản đồ chiến lược của VNPT Đắk Lắk dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị theo đuổi: 31

3.2.4 Xây dựng các chỉ tiêu đo lường BSC 31

3.2.5 Bảng đo lường KPO, KPI 39

3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC 39

CHƯƠNG 4: 40

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 40

4.1 Kết luận 40

4.3 Các hạn chế 40 4.4 Kiến nghị 40

MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu đề tài

Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn

đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn

và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để

đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghiệp thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị phần cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch

vụ thông tin di động, là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ an nhinh quốc phòng Việc làm thế nào để khẳng định vai trò

và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn

đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt

Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý do trên nhóm chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại VNPT Đắk Lắk” để làm tiểu luận

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của đề tài xây dựng được phương pháp đánh giá thẻ cân bằng điểm phù hợp với VNPT Đắk Lắk, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, xây dựng phương pháp đánh giá đúng đắn kết quả hoạt động và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của VNPT Đắk Lắk

3 Câu hỏi nghiên cứu

Những ưu điểm, hạn chế của phương pháp BSC?

Sự phù hợp BSC đối với VNPT Đắk Lắk? Những khó khăn và giải pháp để xây dựng BSC hiệu quả cho VNPT Đắk Lắk?

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

4.1 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của

đề tài chỉ dừng lại ở việc vận dùng Balanced Scorecard là một hệ thống cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động tại VNPT Đắk Lắk trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển công ty đến năm 2020

4.2 Đối tượng nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Luận văn nghiên cứu các vấn đề trong mỗi liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

* Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:

- Báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của VNPT Đắk Lắk từ năm

2010 - 2012

- Báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Đắk Lắk từ năm 2010 – 2012

- Các tài liệu trên website

- Văn bản pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty

* Dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến của: Chuyên gia, cán bộ công nhân viên, người dân trong địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Thứ nhất, đưa ra cách nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

Thứ hai, làm sáng tỏ lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn doanh nghiệp

Thứ ba, xây dựng phương pháp thực thi chiến lược phát triển công ty để thực hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp đặt ra đến năm 2020 Đồng thời nó cũng giúp cho các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có cơ sở và thông tin trong

việc hoạch định các mục tiêu của các cấp sao cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của Công ty.

7 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC)

- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng quản trị mục tiêu, chiến lược tại VNPT Đắk Lắk

- Chương 4: Kết luận và kiến nghị

PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường Đại học Havard từ nhưng năm 1992-1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức

Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển

Các yếu tố chính trong BSC:

- Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

- Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

- Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

- Cải tiến và học hỏi (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?)Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ).

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC

1.1.2.1 Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể sử dụng được Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình

Tài chính

“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối

tác?”

Đào tạo và Phát triển

“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải thiện năng lực hiện có như thế nào?”

Định hướng chiến lược của Tổ chức

Quá trình nội bộ

“Để thỏa mãn khách hàng chúng ta có những quá trình nào vượt trội?”

Khách hàng

“Để đạt được chiến lược,

chúng ta hiện diện như thế nào

trước các khách hàng và các

bên hữu quan?”

trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh Kaplan và Norton gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường

có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

- Duy trì: gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng SP/DV, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ,…)

- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động cần

để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng qui mô hoặc tăng năng suất

Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường

1.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành

của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong giản đồ giá trị có thể được chia thành 3 nhóm:

- Các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cách mà khách hàng trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Sơ đồ 1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

1.1.2.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các qui trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các qui trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các qui trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các qui trình nội

bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các qui trình xác định các qui trình mới hoàn toàn

mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc Các qui trình này phải là các qui trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Kaplan và Norton nhấn mạnh sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó

là các qui trình nội bộ được tích hợp thêm qui trình đổi mới- chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là qui trình tạo giá trị dài hạn

có khả năng đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Sơ đồ 2: Các qui trình nội bộ

1.1.2.4 Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển

Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển gồm 3 nguồn chính: con người, các hệ thống

và các qui trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và qui trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thưởng sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và qui trình tổ chức và những gì cần đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các qui trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức

độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và qui trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân

tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các qui trình nội bộ và khách hàng

1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC

1.1.4 Vai trò của BSC.

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

1.1.4.1 BSC là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

1.1.4.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo

và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm: a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết

và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố b) Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp

của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của

họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC

mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây

định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực d) Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong

đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được

có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động

gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

1.1.4.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin:

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp

người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng,

có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%

1.2.1 Tích cực:

- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá

- Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng…

- Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản

lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó

- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc

- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp

- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao