luận văn quản trị nhân lực Tìm hiểu thực tiễn công tác đào tạo và nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

Cũng như các doanh nghiệp khác hiện nay thì Công ty cổ phần dịch vụ viễnthông Việt Linh đã và đang thực hiện trong công tác đào tạo nguồn nhân lực đểphục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh do

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Chuyên đề “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân tại

Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh” là công trình nghiên cứu riêng của

tôi

Các số liệu trong chuyên đề được sử dụng trung thực, kết quả nghiên cứuđược trình bày trong chuyên đề này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trìnhnào khác

Hà Nội, tháng 03 năm 2011

SINH VIÊN

Trần Thị Nhung

Lời Cám Ơn

Em xin chân thành cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến cô giáo TS.Phạm Thị Bích Ngọc – Giảng viên trường Đại học Kinh tế quốc dân - người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này Tôi xin chân thành ban lãnh đạo, các cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông việt Linh đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài thực hành này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập tại Công ty.

Dù đã rất cố gắng, song chuyên đề thực tập của tôi không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo và những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

Lời Cám Ơn 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

LỜI MỞ ĐẦU 6

1.Tính cấp thiết của đề tài 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC: 8

1.1.1 Các khái niệm: 8

1.1.2 Mục đích của đào tạo NNL: 9

1.2 Các phương pháp đào tạo NNL: 10

1.2.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc: 10

1.2.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: 12

1.3 Tổ chức quá trình đào tạo NNL: 14

1.3.1 Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo: 7 bước 14

1.3.2 Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đối với công tác đào tạo: 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL: 18

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh 19

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VIỆT LINH 20

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VÀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VIỆT LINH 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn và Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh 20

2.1.3.Tổ chức bộ máy của Công ty 23

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty trong một số năm gần đây 29

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 30

2.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo Công ty và trách nhiệm của phòng quan lý nhân sự đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty 33

2.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty 34

2.2.3 Công tác xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 37

2.2.4 Xác định mục tiêu và chương trình đào tạo của Công ty 38

2.2.5 Thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty 38

2.2.6 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty 40

2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh 40

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VIỆT LINH 43

3.1 Định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty 43

3.2 Phân công trách nhiệm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực 43

3.3 Đánh giá công tác đào tạo của Công ty 44

3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản công tác đào nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh 45

KẾT LUẬN 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững thì vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp được đặt lên hàng đầu Để nâng cao năng lực cạnh tranh một trongnhững khâu đột phá, then chốt là nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực ,đặc biệt là phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp thúc đẩy và nâng cao năng suất laođộng, hiêu quả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát, duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trongdoanh nghiệp

Cũng như các doanh nghiệp khác hiện nay thì Công ty cổ phần dịch vụ viễnthông Việt Linh đã và đang thực hiện trong công tác đào tạo nguồn nhân lực đểphục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của công ty Tuy nhiên công tác đào tạonguồn nhân lực của Công ty chưa được khoa học, đầy đủ và chính xác Công tychưa xác định được chính xác nhu cầu đào tạo và chưa phân loại được đối tượngnào cần đào tạo theo phương pháp nào

Từ thực trạng trên thì việc cải tiến công tác đào tào nguồn nhân lực ở Công ty

cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh là cấp thiết hàng đầu giúp cho Công ty giảmđược chi phí đào tạo và chọn được phương pháp đào tạo phù hợp để có được mộtnguồn nhân lực đầy đủ chất lượng để đủ sức cạnh tranh trong thị trường viễn thôngngày càng cạnh tranh khốc liệt này

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Tìm hiểu thực tiễn công tác đào tạo và nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch

vụ viễn thông Việt Linh để từ đó tìm ra những ưu điểm và nhược điểm của công tácnày để có biện pháp khắc phục những hạn chế đó và hoàn thiện hoạt động

Từ những kết quả khảo sát thực tế bằng việc vận dụng những cở sở lý luận khoahọc về đào tạo nguồn nhân lực đã được học để đề xuất các giải pháp nhằm cải tiếncông tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh bao gồm: Từ công tác tuyển dụng, tuyểnchọn nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực đã trúng tuyển, bố trí sắp xếp các vịtrí làm việc trong Công ty

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn là Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông ViệtLinh (Không bao gồm các đại lý nhỏ) và thời gian nghiên cứu từ năm 2007 đến hếtQuý I/2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này em sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

: Phương pháp thống kê, Phương pháp phân tích, Phương pháp tổng hợp đểphân tích, so sánh, đánh giá tình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần dịch vụ viễn thông Việt Linh

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục tài liệu tham khảo, kết cầu của đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

dịch vụ viễn thông Việt Linh

Chương 3: Các giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC:

1.1.1 Các khái niệm:

Các khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực gồm1:

Nhân lực: bao gồm thể lực và trí lực của người lao động được sử dụng vào quátrình lao động

Thể lực của người lao động giới hạn bởi tuổi tác, sức khỏe, giới tính

Trí lực là: trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, các khảnăng bẩm sinh

Nguồn nhân lực(NNL) là: tổng thể nhân lực của những cá nhân làm việc trongnội bộ tổ chức (đánh giá qua số lượng và chất lượng)

Phát triển NNL bao gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục NNL: là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trongnhững khoảng thời gian xác định hướng tới nhằm giúp NLĐ bước vào 1 nghề hoặcchuyển sang nghề khác thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo NNL: là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong nhữngkhoảng thời gian xác định nhằm hướng vào giúp NLĐ nắm rõ hơn chuyên mônnghiệp vụ ở công việc hiện tại, bổ sung các kỹ năng còn thiếu để thực hiện côngviệc hiện tại 1 cách tốt hơn ( Đào tạo hướng vào trước mắt cần thực hiện ngay,mang tính chất nền tảng)

Phát triển NNL: là các hoạt động học tập nhưng vượt ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của NLĐ mà phạm vi đấy hướng tới tầm nhìn tương lai của tổ chức nhằm

mở ra cho NLĐ những công việc mới dựa vào những định hướng tương lai của tổchức, giúp cho doanh nghiệp có thể thích ứng được với sự thay đổi của môi trường

1 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn

Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

1.1.2 Mục đích của đào tạo NNL:

Đào tạo NNL có ý nghĩa rất quan trọng đối với cả doanh nghiệp và người lao động

Đối với doanh nghiệp đào tạo NNL nhằm các mục đích cụ thể như:

Nâng cao năng suất lao động tạo hiệu quả thực hiện công việc tốt hơn

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc của người lao động

Giảm bớt sự giám sát của các cấp quản lý đối với người lao động vì người laođộng được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

Đào tạo NNL giúp doanh nghiệp nâng cao tính ổn định do chất lượng đội ngũlao động sau đào tạo đáp ứng được sự biến động trong và ngoài doanh nghiệp, làmtăng tính năng động của tổ chức

Đào tạo giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng của người lao độngtránh tình trạng tụt hậu về tri thức

Đào tạo nguồn nhân lưc tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng tiến bộ kỹthuật và quản lý vào doanh nghiệp dễ dàng hợn

Đội ngũ lao động có chất lượng cao tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho doanhnghiệp

Đối với người lao động đào tạo nguồn nhân lực có các ý nghĩa sau:

Đào tạo NNL tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp do cả haibên đều có những lợi ích nhất định

Sau quá trình đào tạo người lao động không chỉ nâng cao về chuyên mônnghiệp vụ mà ý thức kỷ luật cũng được nâng lên, tạo ra tính chuyên nghiệp củangười lao động

Đào tạo NNL tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tạiđang làm cũng như sự thay đổi trong tương lai

Đào tạo NNL đáp ứng nhu cầu cũng như nguyện vọng phát triển của người laođộng trong doanh nghiệp

Đào tạo giúp cho người lao động có cách nhìn nhận sự việc và cách tư duy mớitrong công việc của họ từ đó phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc.

1.2 Các phương pháp đào tạo NNL:

1.2.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc 2 :

Đào tạo trong công việc: là việc đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việcthông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn

Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức cụ thể như sau:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Hình thức đào tạo này có đối tượng áp dụng chủ yếu là: công nhân sản xuât (côngnhân đã được học nghề), quá trình đào tạo chải qua hai giai đoạn là chỉ dẫn về lý

thuyết và chỉ dẫn về thực hành, người học sẽ được làm thử dưới sự hướng dẫn và

kèm cặp của người dậy cho đến khi thành thạo

Đào tạo theo kiểu học nghề

Đối tượng áp dụng của hình thức đào tạo này là: công nhân chưa biết gì, chủ yếu lànghề thủ công với công nghệ truyền thống, không dùng cho nghề có kỹ thuật cao.Sau quá trình học tập lý thuyết ở trên lớp người học sẽ được những công nhân lànhnghề hướng dẫn cho tới khi thực hiện thành thạo các kỹ năng cần thiết của một nghề

cụ thể

Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo:

Đối tượng áp dụng của phương pháp đào tạo này là: lao động quản lý, lao độngchuyên môn Người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng của công việc dưới

sự kèm cặp và chỉ bảo của những người sau:

Bởi người quản lý trực tiếp

Bởi cố vấn ( người trong doanh nghiệp nhưng đã nghỉ hưu)

Bởi người đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn

2 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn

Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

Luân chuyển,thuyên chuyển công việc:

Đối tượng áp dụng áp dụng của hình thức đào tạo này là:những lao động nguồn.Qúa trình luân chuyển và thuyên chuyển công việc sẽ giúp cho các nhà quản lý nắmđược kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Có 3 cách luân chuyển như sau:

Chuyển nhượng đối tượng đến nhận công việc ở 1 bộ phận khác nhưng vớichức danh công việc như cũ

Nhận cương vị công tác mới nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn

Luân chuyển trong phạm vi bộ phận đang tác nghiệp

Ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực trong công việc:

 Ưu điểm:

Đào tạo trong công việc sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo do quá trình đào tạo

sử dụng trang thiết bị của công ty, tạo ra sản phẩm cho công ty…

Người học được hướng dẫn thực hành trực tiếp nên nhanh chóng nắm bắt đượccác kỹ năng của nghề

 Nhược điểm:

Quá trình đạo tạo lý thuyết của phương pháp đào tạo trong công việc khôngtheo một hệ thống cụ thể, khoa học cho nên không thể áp dụng cho đào tạo cả mộtnghề hiện đại cho người lao động

Trong quá trình học, học viên có thể học cả những kỹ năng, thao tác không tiêntiến của người dạy

Những điều kiện cần phải tuân thủ của các phương pháp đào tạo trong công việc:

Lựa chọn giáo viên cẩn thận chánh tình trạng học viên học những thói quenkhông tốt của người dậy

Cần phải có kế hoạch đào tạo cẩn thận làm cơ sở cho việc đánh giá, khôngdạy theo cảm hứng của giáo viên hướng dẫn đặc biệt là quá trình truyền đạt lý thuyết

1.2.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc 3 :

Đào tạo ngoài công việc là: việc đào tạo người học tách khỏi sự thực hiện côngviệc trên thực tế, nó có thể diễn ra ở trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp

Đào tạo ngoài doanh nghiệp bao gồm các hình thức sau:

Mở các lớp cạnh DN:

Đối tượng áp dụng: công nhân với những nghề mức độ kỹ thuật phức tạpcao, đòi hỏi đào tạo bổ sung kiến thức trước khi đưa vào vị trí việc làm, mà hìnhthức đào tạo kèm cặp không đáp ứng yêu cầu về số lượng cũng như chất lượng đào tạo

Đối với hình thức đào tạo này các doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ tự mở lớpđào tạo hoặc kết hợp với các doanh nghiệp có tính chất sản xuất tương đồng để mởcác lớp đào tạo Các lớp này sẽ được trang bị cơ sở vật chất dành giêng cho quátrình học tập Qúa trình học gồm hai giai đoạn: học lý thuyết tập trung do các cán

bộ, kỹ sư của doanh nghiệp giảng dạy; học thực hành tại các xưởng do các kỹ sưhoặc thợ lành nghề hướng dẫn

Cử đi học ở các trường chính quy:

Hình thức đào tạo này được áp dụng cho mọi loại lao động: cả công nhân sảnxuất cũng như lao động quản lý

Đào tạo tại các trường chính quy người học sẽ chải qua hai giai đoạn là học

lý thuyết và học thực hành, tuy nhiên hai giai đoạn này không tách rời như hìnhthức đào tạo mở các lớp cạnh doanh nghiệp, mà quá trình học lý thuyết và thựchành được kết hợp đan xen theo một hệ thống khoa học Qúa trình học tập này sẽtạo thuận lợi cho người học có thể học từ đơn giản đến phức tạp, học lý thuyết xong

có thể ứng dụng ngay vào thực hành giúp cho người học tiếp thu được nhanh chóng

và dễ dàng

Các cuộc hội thảo, hội nghị:

Hình thức đào tạo này áp dụng đối với cả công nhân và người quản lý

3 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn

Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

Các buổi hội thảo, hội nghị có thể tổ chức ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp,

có thể kết hợp với các hình thức đào tạo khác hoặc tổ chức riêng Tại các buổi hộithảo, hội nghị các học viên sẽ thảo luận, trao đổi theo chủ đề dưới sự hướng dẫn củangười lãnh đạo qua đó họ có thể học hỏi được các kiến thức cũng như những kinhnghiệm cần thiết trong công việc

Đào tạo sử dụng các chương trình hóa:

Đối tượng áp dụng của phương pháp này là lao động quản lý về chuyên môn.Với sự hỗ trợ của máy tính, của các phần mềm hiện đại, chương trình đào tạo đượcthiết kế sẵn học viên sẽ tự nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức cần thiết mà không cần

có người hướng dẫn

Đào tạo từ xa:

Hình thức đào tạo này áp dụng đối với lao động quản lý

Phương pháp đào tạo này không đòi hỏi người dạy và người học phải trực tiếp gặpmặt nhau Với sự hỗ trợ của các phương tiện truyền thông ngày càng hiện đạinhư:internet, đĩa CD, VCD… người học có thể chủ động bố trí thời gian học

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Đối tượng áp dụng của hình thức đào tạo này là lao động quản lý

Nội dung của hình thức đào tạo này là tạo ra các tình tình huống giống như trênthực tế thông qua: diễn kịch, tạo các trò chơi quản lý, trò chuyện kinh doanh… vàđưa ra cách giải quyết cụ thể Hình thức đào tạo này tập cho các nhà quản lý sử lýcác tình huống có thể sảy ra trong thực tế công việc

Mô hình hóa hành vi:

Hình thức đào tạo này giống phương pháp đóng kịch quản lý nhưng khác ở chỗ có

mô hình mẫu xem trước rồi tập dược lại sau

Kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:

Trong phương pháp đào tạo này nhà quản lý sẽ nhận được rất nhiều các tài liệu như:các báo cáo, các bản tường trình, các bản ghi nhớ…các thông tin mà nhà quản lý có

thể nhận được khi tới nơi làm việc Nhà quản lý cần phải học cách sử lý, ra quyếtđịnh nhanh chóng và đúng đắn đối với các thông tin nhận được.

Ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ngoài công việc:

 Ưu điểm:

Kiến thức mà học viên tiếp thu được sau khóa đào tạo rất đa dạng, phong phú từnhiều nguồn khác nhau

Qua quá trình đào tạo sẽ góp phần làm thay đổi tầm nhìn của người lao động: họ sẽ

có cách nhìn khoa học hơn, theo hệ thống logic

 Nhược điểm:

Quá trình đạo tạo ngoài công việc đòi hỏi việc học phải được trang bị những cơ sởvật chất nhất định phục vụ cho quá trình học tập, quá trình học tách khỏi sự hiệncông việc của người lao động chính vì vậy nó có: chi phí cao đào tạo cao hơn vàthời gian đào tạo dài hơn so với phương pháp đào tạo trong công việc

1.3 Tổ chức quá trình đào tạo NNL:

1.3.1 Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo: 7 bước 4

 Xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhua cầu đào tạo tức là xác định các nội dung sau:

Ai được đào tạo?

Người cần đào tạo thuộc bộ phận nào?

Kỹ năng gì cần phải đào tạo?

Khi nào tiến hành chương trình đào tạo?

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải dựa vào các dấu hiệu để xem xét:

Sự thay đổi công nghệ và phương pháp làm việc

Quá trình sản xuất bị tụt giảm năng suất

Mức độ vi phạm kỷ luật của người lao động gia tăng

4 ( Nguồn: Theo giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân,

Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007)

Sự không hài lòng và những lời phàn nàn của khách hàng nhiều…

Xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích ở 3 giác độ:

Phân tích trong tổ chức:phân tích mức độ đạt được các chỉ tiêu từng bộ phậnđến đâu để xác định bộ phận nào mạnh, bộ phận nào yếu

Phân tích tác nghiệp: phân tích để đạt được mục tiêu của bộ phận đó cần cómột cơ cấu nhân lực như thế nào? Tiến hành phân tích dựa vào: bản mô tả công việc

và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Phân tích người lao động: phân tích điểm mạnh, điểm yếu so với yêu cầu đặt ra

để xác định thừa, thiếu nhân lực ở đâu

 Xác định mục tiêu đào tạo:

Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả dự định của chương trình đào tạo.Việc xác định mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu như: mục tiêu đào tạo phải cụ thể,phải lượng hóa được và phải đánh giá được

Nội dung của mục tiêu đào tạo phải thể hiện:

Số lượng và cơ cấu học viên cần đào tạo

Kỹ năng và mức độ đạt được các kỹ năng sau khóa đào tạo

Thời gian của khóa đào tạo là bao lâu? Khi nào học? Khi nào kết thúc?

 Xác định đối tượng đào tạo:

Đối tượng của chương trình đào tạo là những người thuộc các nhóm sau:

Người nằm trong nhóm có nhu cầu đào tạo ( do doanh nghiệp xác định)Người lao động cũng phải muốn tham gia chương trình đào tạo của doanhnghiệp

Người có khả năng tiếp thu những kiến thức mới

 Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp:

Việc xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phải dựa trên hai

cơ sở là: mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và quỹ đào tạo của doanh nghiệp Nếunguồn quỹ của doanh nghiệp dành cho đào tạo nguồn nhân lực lớn thì doanh nghiệp

có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo ngoài công việc Nếu nguồn kinh phí dànhcho đào tạo hạn chế doanh nghiệp nên lựa chọn các phương pháp đào tạo trongcông việc.

Chương trình đào tạo là: tập hợp của các chuyên đề, các bài học, tiến trình thựchiện, làm rõ kỹ năng cần phải đào tạo và mức độ cần đạt được của chương trình đào tạo.Doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo dựa vào: chương trình cung cấp

và chi phí cần thiết của chương trình đào tạo

 Dự tính chi phí đào tạo:

Khi dự tính chi phí đào tạo doanh nghiệp cần phải xác định cả chi phí cơ hội vàchi phí tài chính của chương trình đào tạo

Xác định chi phí tài chính là xác định: tổng tiền cung cấp cho khóa đào tạo là baonhiêu? Doanh nghiệp có khả năng chi trả không hay huy động người lao động đónggóp một phần

 Lựa chọn và đào tạo người dậy:

Doanh nghiệp có thể lựa chọn người dậy bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoàidoanh nghiệp:

Người trong doanh nghiệp: kỹ sư, cán bộ chuyên môn gỏi, thợ lành nghề,hoặc nhưng người đã về hưu nhưng có kinh nghiệm lâu năm trong nghề thuộcdoanh nghiệp

Người ngoài doanh nghiệp: chuyên gia thuê ngoài, giảng viên của các trườngđào tạo các trung tâm dạy nghề bên ngoài doanh nghiệp

Việc lựa chọn người dậy bên trong, bên ngoài hoặc kết hợp cả hai phụ thuộc vào:chương trình đào tạo và chi phí của doanh nghiệp đầu tư cho hoạt động đào tạo.Tập huấn về mục tiêu đào tạo cho người dậy, cách cung cấp thông tin phản hồi chongười lao động và doanh nghiệp

 Đánh giá chương trình đào tạo

Sau khi kết thúc khóa đào tạo, doanh nghiệp cần phải tổng kết lại đánh giá chươngtrình đào tạo trên các mặt:

Mức độ đạt được từng mục tiêu đào tạo.

Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo

Hiệu quả tổ chức thu được sau khóa đào tạo

Các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo bao gồm5:

Chi phí đào tạo bình quân 1 người/khóa học

Thời gian thu hồi chi phí đào tạo: Phương pháp đào tạo nào có thời gian thuhồi chi phí càng ngắn hiệu quả càng cao

Năng suất lao động: Tốc độ tăng năng suất lao động sau đạo tạo so với trướcđào tạo càng cao chứng tỏ hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo mang lại là cao(các yếu tố khác không đổi)

Chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo.Doanh thu và lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phí đầu tư cho đào tạo.Nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật lao động của người lao động,…

Các phương pháp thu thập thông tin để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo bao gồm:

Phỏng vấn người được đi học và đồng nghiệp của họ

Sử dụng bảng hỏi: bảng hỏi cần thiết kế sẵn sau đó đưa cho người lao độngsau đào tạo

Quan sát quá trình của người được đi học sau khi trở về

(Có thể kết hợp 3 phương pháp hoặc lựa chọn một phương pháp thu thập thông tin trên)

1.3.2 Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đối với công tác đào tạo:

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm chính trong xác địnhnhu cầu đào tạo thuộc về cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận trong công ty Đốivới vấn đề này, bộ phận chuyên trách NNL có trách nhiệm tập hợp và cân đốichương trình cho người đứng đầu tổ chức ký duyệt

5 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, bộ môn kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.TS

Trấn Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,2008

Bộ phận này có trách nhiệm chính trong việc xây dựng và quản lý quy trình đàotạo NNL trong công ty, lưu hồ sơ đào tạo.

Bộ phận chuyên trách NNL tiến hành phân tích, rút kinh nghiệm để những lầntới xây dựng quy trình tốt hơn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL:

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài:

Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng và lạm phát kinh tế đều có ảnh hưởng đếnthu nhập, đời sống và công ăn việc làm của NLĐ

Môi trường công nghệ-kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại, công nghệ sảnxuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi NLĐ phải được trang bịnhững kiến thức và kỹ năng mới

Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: việc gia tăng dân số, sự cạn kiệt vềtài nguyên,ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng miền,quốcgia,công ty thậm trí giữa các cá nhân ngày càng khốc liệt

 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:

Mục tiêu,nhiệm vụ của tổ chức,chính sách chiến lược của tổ chức:

Các chức năng khác của quản trị nhân lực trong tổ chức đặc biệt là đánh giáthực hiện công việc và quan hệ lao động Các hoạt động đào tạo phải được thiết lập

và đánh giá đáp ứng yêu cầu chung của tổ chức Sự phân tích việc đào tạo và tìmhiểu xem nó phản ứng như thế nào với các hoạt động của tổ chức là hết sức cầnthiết

Nguồn lực dành cho đào tạo NNL: tài chính, cơ sở vật chất, con người

Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo NNL: nếu lãnh đạo DN hiểu

rõ sự cần thiết và hiệu quả đem lại của đào tạo NNL thì sẽ chú trọng, quan tâm tớiđào tào NNL

Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh cung cấp các chương trình đào tạo NNL,doanh nghiệp cũng cần xem xét chiến lược đào tạo của mình tránh sự tụt hậu so vớimặt bằng chung

1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

Việc hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty là rất cần thiết bởi vì:

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty hay nói cách khác là để đáp ứngnhu cầu tồn tại và phát triển Công ty

 Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của NLĐ

 Hoàn thiện công tác đào tạo NNL là giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thếcạnh tranh cho Công ty trong thời gian tới

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty đã vàđang triển khai rất tích cực công tác đào tạo nguồn nhân lực để nhằm thuận lợi hơncho công tác quản lý nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên công tác đào tạo nguồnnhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh chưa khoa học đầy đủ

và chính xác mới thực hiện được tốt công tác tuyển chọn tuyển dụng còn công tácđào tạo còn gặp nhiều khó khăn trong việc bố trí sắp xếp đúng người, đúng việc

Từ thực trạng trên thì việc cải tiến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần dịch vụ viễn thông Việt Linh là một yêu cầu cấp thiết nhằm giúp cho Công tyđào tạo được đúng người đúng công việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợpgóp phần nâng cao hiệu quả công việc, thúc đẩy sự phát triển và tồn tại của Công ty

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG VIỆT LINH

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VÀ CÔNG TY

CỔ PHẦN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VIỆT LINH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn và Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

 Tổng Công ty Viễn thông Quân đội có tên giao dịch Quốc tế là VIETTELCORPORATION viết tắt là VIETTEL

 2009: Ngày 14/12/2009 thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 2079/QĐ-TTgthành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL tên giao dịch quốc tế bằng tiếngAnh là VIETTEL GROUP, viết tắt là VIETTEL

 Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin;

 Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chínhviễn thông;

 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vậnchuyển;

 Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sảnphẩm điện tử, công nghệ thông tin

 Sản xuất bột giấy, giấy và bìa.

 In ấn; Dịch vụ liên quan đến in;

 Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các ngànhdịch vụ thương mại;

 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành in

Nhiệm vụ

 Tăng tốc phát triển nhanh, chiếm lĩnh thị trường

 Phát triển kinh doanh gắn với phát triển Tập đoàn vững mạnh toàn diện

 Tập trung nguồn lực phát triển nhanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông

 Tiếp tục phát huy thế mạnh về kinh doanh các ngành nghề truyền thống như:Khảo sát thiết kế, xây lắp công trình, dịch vụ kỹ thuật, xuất nhập khẩu, mở rộng thịtrường và kinh doanh có hiệu quả

 Hoàn thành nhiệm vụ Quốc phòng, trên cơ sở nguồn lực của mình, Tập đoàntham gia vào tất cả các dự án của các đơn vị Quốc phòng

 Trên cơ sở nguồn thu, Tập đoàn có trách nhiệm đầu tư nâng cấp hệ thốngthông tin Quốc phòng, đóng góp kinh phí, trả tiền thuê đường trục cho Binh chủngthông tin liên lạc

 Mạng lưới của Tập đoàn Viễn thông Quân đội là hạ tầng thông tin thứ haicủa Quân đội, thực hiện vu hồi cho mạng thông tin quân sự trong thời bình vànhanh chóng chuyển sang nhiệm vụ Quốc phòng khi có tình huống xảy ra

xuyên suốt quá trình phát triển và bao hàm tất cả tầm nhìn thương hiệu Tập đoàn làlấy yếu tố con người làm chủ đạo trong quá trình kinh doanh

 Xây dựng nên thương hiệu (Logo)

2.1.2 Một số thông tin chung về Công ty cổ phần dịc vụ viễn thông Việt Linh

 Tên công ty : Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh

 Tên giao dịch : viet linh telecommunication service joint stock compay

 Tên viết tắt : viet linh ts.,jsc

 Địa chỉ trụ sở chính: Số 394 Đội cấn, Phường cống vị, Quận ba đình, thành phố Hà Nội

 Điện thoại: 04.62661889/04.62661555 Fax: 04.62661888

 Email: Vietlinhts@gmail.com.vn

Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh là một trong những Công ty làđại lý ủy quyền sớm nhất của Tập đoàn viễn thông Quân đội Hiện nay Công ty cóvăn phòng đại diện, trụ sở giao dịch chính được đặt tại Hà Nội và các đại lý nhỏtrên tất cả các Quận trên toàn thành phố và một số tỉnh lân cận Công ty cổ phầndịch vụ viễn thông Việt Linh là một thành viên của đại gia đình tập đoàn viễn thôngQuân đội Viettel và cùng thực hiện điều cốt lõi trong triết lý kinh doanh của tậpđoàn: Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạođưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá trịcước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng

họ tạo ra sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tư lạicho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạtđộng xã hội, hoạt động nhân đạo

Sẵn sang hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển

Chân thành với đồng nghiệp, cùng gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung viettel

Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông Việt Linh trực thuộc tổng Công ty viễmthông Quân đội được thành lập ngày 23/07/2004 gồm 3 cổ đông chính là:

 Bà: Hoàng Thị Loan

 Ông: Đặng Quý Mão

 Bà: Phạm Thị Bích Dung

Công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông với ngành nghề kinh doanhchính là cung cấp dịch vụ internet viettel, điện thoại cố định viettel và điện thoại diđộng viettel Đến nay thì mạng thì mạng viettel đã ghị được những dấu ấn quantrọng và có một vị thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của Quýkhách hàng thân thiết:

Dich vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp64/64 tỉnh thành trong cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thếgiới Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầnglớp dân cư, vùng miền trên đất nước và đặc biệt là vùng sâu vùng xa với hơn 1,5triệu thuê bao Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao và trở thànhnhà cung cấp dịch vụ điện thoại số 1 tại Việt Nam với lợi thế cạnh tranh cước rẻsóng khoẻ Viettel telecom cũng đang nghiên cứu và thử nghiệm triển khai cung cấpnhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợpvới từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền …để viettel luôn là ngườibạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bấy cứ nơi đâu

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Công ty

Trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải coi “cơ cấu tổ chức là bộ khung, là

nền tảng, là bộ xương của tổ chức” Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng, quyết

định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Với cơ cấu chức hợp lý, gọn nhẹ, phù hợpvới yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanhchóng, đạt hiệu quả cao

Để luôn thích ứng với cơ chế thị trường và để thực hiện tốt các chỉ tiêu,nhiệm vụ được giao, Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông việt Linh đã thực hiện môhình tổ chức theo kiểu hệ thống trực tuyến – chức năng để phù hợp với điều kiệnthực tế của Công ty Với mô hình này Công ty phát huy được năng lực của cácphòng ban, bộ phận tạo điều kiện cho họ thực hiện các chức năng chuyên sâu củamình, gánh vác phần trách nhiệm quản lý của Ban Giám đốc Tuy vậy, cơ cấu này

vẫn đảm bảo tính thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ một thủ trưởng và chế

độ trách nhiệm trong quản lý

Cũng như các đơn vị kinh doanh khác Công ty cổ phần dịch vụ viễn thôngViệt Linh gồm có đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị Mô hình tổ chức bộ máyquản lý theo mô hình quản lý trực tuyến khép kín thực hiện theo chức năng từ Công

ty đến các chi nhánh đại lý, điểm bán, đội ngũ cộng tác viên lưu động và sản phẩmcuối cùng đến tận tay khách hàng và dịch vụ sau bán hàng Đứng đầu là Giám đốccông ty giữ vai trò lãnh đạo chung toàn công ty, là đại diện pháp nhân của công tytrước pháp luật, đại diện cho quyền lợi của công nhân viên toàn công ty và chịutrách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh về sản phẩm dịch của của công ty.Người giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc

Công ty gồm 2 phó giám

đốc có trách nhiệm tư vấn giúp việc cho Ban giám đốc hoàn thành nhiệm vụ củamình và thực hiện một số nhiệm vụ khác do giám đốc giao hoặc uỷ quyền

Công ty với 5 phòng ban: Phòng kế toán tài chính, phòng tổ chức nhân sự,phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng bán hàng và sau bán

toán trong công ty theo yêu cầu, chế độ kế toán Nhà nước theo dõi hạch toán cáckhoản chi phí phát sinh đến Công ty Có trách nhiệm theo dõi kiểm tra tình hình thuchi của phòng bán hàng về tiền phí hòa mạng, thanh toán tiền hoa hồng phát triểnthuê bao, tiền hoa hồng thu cước, tiền phí bán hàng các sản phẩm dịch vụ của viettel

từ đó giúp giám đốc đưa ra được chiến lược bán hàng hợp lý Đồng thời phòng kếtoán cũng phải chịu trách nhiệm lo thanh toán các khoản vay đáo hạn ngân hàng đểđảm bảo vốn cho cho Công ty liên tục hoạt động có báo cáo bằng văn bản theo định

kỳ để phục vụ công tác kiểm tra, kiểm toán, thanh tra về tài chính của tập đoàn vàcác cấp có thẩm quyền Đề xuất những biện pháp điều chỉnh, xử lý kịp thời những

sai lệch trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý tài chính trong phạm vitoàn Công ty.

đến việc tuyển dụng, đào tạo,bố trí, tổ chức, sắp xếp, điều động nhân sự trong toànCông ty Do đặc thù của Công ty là kinh doanh sản phẩm là dịch vụ nên Công ty kếthợp cả làm hành chính và làm ca nên việc bố trí sắp xếp nhân sự là vô cùng quan trọng Phòng quản lý nhân sự của Công ty Việt Linh gồm có 5 người: 1 trưởng phòng vàmột phó phòng và 3 nhân viên

o Trưởng phòng:

Có trách nhiệm phụ trách chung cảu phòng quản lý nhân sự về đối nội và đốingoại Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tuyển dụng và đào tạo, tổ chức , bốtrí ,sắp xếp đội ngũ nhân viên trong toàn Công ty theo đúng chức năng nhiệm vụ đểđảm bảo cho Công ty hoạt động linh hoạt

o Phó phòng:

Có chức năng phân công và phối hợp với các nhân viên dưới quyền để làmtốt nhiệm vụ mà trưởng phòng giao phó

- Tiếp cận và xử lý công việc phục vụ cho quá trình hoạt động của Công ty:

Về Công văn của tập đoàn, văn bản giấy tờ có liên quan về trang phục, giờ giấc làmviệc và có nhiệm vụ báo cáo với trưởng phòng về số lượng nhân viên trong một cagiao dịch…

- Phối hợp với các phòng ban khác để soạn thảo các văn bản các quy chế hoạtđộngcủa Công ty một cách hợp lý

- Phụ trách các vấn đề liên quan đến sự thay đổi nhân sự trong Công ty

- Thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo theo đúng định hướng và chiếnlược kinh doanh của Công ty

- Tổ chức phối hợp với các đơn vị khác để tổ chức đào tạo và tái đào tạo

- Xây dựng quy chế khen thưởng, các biện pháp khên khích động viên ngườilao động làm việc một cách kịp thời và xưng đáng với công sức người lao động bỏ ra