luận văn thạc sĩ kinh tế lao động PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO 33

Đó là bốn học thuyết mà tác giả đã nghiên cứu và ứng dụng vào trong việcxác định các nhu cầu của lao động quản lý để từ đó đi tìm hiểu những thực trạnghiện hữu về tạo động lực lao động c

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 8

2.1 Vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp 8

2.1.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý 8

2.1.2 Những đặc điểm chung của lao động quản lý 10

2.1.3 Vai trò của lao động quản lý 12

2.2 Tạo động lực lao động cho lao động quản lý 13

2.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 13

2.2.2 Các yếu tố tác động tới tạo động lực lao động cho lao động quản lý 15

2.2.3 Các học thuyết tạo động lực và ứng dụng trong tạo động lực cho lao động quản lý 24

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO 33

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO 33

3.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của VAECO 33

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

3.1.3 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh và lao động quản lý

Một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO 42

3.2.1 Tạo động lực cho lao động quản lý thông qua tiền lương 43

3.2.2 Tạo động lực cho cán bộ quản lý thông qua tiền thưởng 53

3.2.3 Tạo động lực cho cán bộ quản lý thông qua phúc lợi, dịch vụ và phụ cấp 56

3.2.4 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến 60

3.2.5 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại VAECO 65

CHƯƠNG IV: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO 69

4.1 Xu hướng biến động lao động quản lý tại công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO 69

4.2 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay 71

4.2.1 Xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thực hiện công việc 71

4.2.2 Xây dựng các biện pháp khuyến khích cá nhân 73

4.2.3 Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho lao động quản lý 77

4.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 78

4.2.5 Nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến cho lao động quản lý 80

4.2.6 Các giải pháp đối với nhà quản lý 82

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

CAAV Cục Hàng không dân dụng Việt nam

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DOCWISE Tiếng anh kỹ thuật dùng trong bảo dưỡng máy bayFAA Cục hàng không liên bang Mỹ

FAR Quy chế hàng không liên bang Mỹ

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

VAECO Vietnam Airlines Engineering Company

VAR Quy chế hàng không Việt nam

WTO Tổ chức thương mại quốc tế

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay 35

BẢNG Bảng 3.1 Bảng doanh thu của Công ty những năm gần đây 38

Bảng 3.2 Kế hoạch đội bay của Vietnamairlines những năm tới 39

Bảng 3.3 Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại VAECO năm 2010 41

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty năm 2010 42

Bảng 3.5 Bảng lương chức danh, công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay 46

Bảng 3.6 Bảng mức lương đánh giá của cán bộ quản lý trong công ty 47

Bảng 3.7 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ quản lý 49

Bảng 3.8 Mức tiền lương bình quân nhận được của một cán bộ quản lý trong công ty và các doanh nghiệp bên ngoài 51

Bảng 3.9 Các mức phụ cấp cho cán bộ quản lý tại VAECO 61

BIỂU Biểu đồ 3.1 Biểu đồ thể hiện tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống 51

Biểu đồ 3.2 Biểu đồ tiền lương bình quân trả cho lao động quản lý tại các doanh nghiệp 52

Biểu đồ 3.3 Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập nhận được với sức lao động bỏ ra 53

Biểu đồ 3.5 Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực

hiện công việc 57Biểu đồ 3.6 Biểu đồ biểu hiện mức độ hài lòng về chế độ làm việc, nghỉ ngơi 62Biểu đồ 3.7 Biểu đồ thể hiện mức độ hiệu quả của các chương trình đào tạo 64Biểu đồ 3.8 Mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến

của lao động quản lý tại VAECO 66

HÌNH VẼ

Hình 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 24Hình 2.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 29

Là một hãng hàng không quốc gia Việt Nam trong những năm vừa quaVietnamairlines đã có những đóng góp không nhỏ vào GDP, vươn lên trở thành mộttrong những tổng công ty phát triển mạnh mẽ nhất Việt Nam, góp một phần xây dựnghình ảnh một Hãng hàng không quốc gia năng động, sáng tạo, tiên tiến và hiện đại.Trong hoạt động kinh doanh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, chất lượng kỹthuật máy bay có ảnh hưởng rất lớn đến lộ trình thực hiện chuyến bay cũng như hiệuquả doanh thu của toàn Hãng Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO) trựcthuộc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầuViệt Nam trong lĩnh vực bảo dưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trangthiết bị máy bay Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uy tín và cạnh tranh vớicác doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanh nghiệp đầu tư vào lĩnhvực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chức hoạt động một cách cóhiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban, bộ phận Trong đó, vaitrò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng, để vận hành tốt bộ máydoanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có những quyết sách, chiến lược quảntrị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ Chính vì vậy, để phát huy khả năng làmviệc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tương xứng với bộ phận laođộng này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu Thêm vào đó, do là mộtcông ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ lao độngquản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để thúcđẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc Vì vậy,

nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong công ty,

từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao Do vậy,VAECO cần xây dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tươngxứng và các phương án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làmviệc cho đội ngũ lao động quản lý tại doanh nghiệp mình

Xuất phát từ vai trò quan trọng của lao động quản lý cũng như nhu cầu nângcao động lực làm việc cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy

bay, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty

TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình Luận văn

được thực hiện với mong muốn một mặt giới thiệu những lý thuyết tổng quan về tạođộng lực cho lao động quản lý, mặt khác, luận văn giới thiệu những nét chung vềCông ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, thực trạng và giải pháp tạo động lực cho laođộng quản lý tại công ty, qua đó có những kiến nghị phù hợp về một số giải pháp tạođộng lực cho người lao động trong bối cảnh hiện nay

CHƯƠNG I TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt củadoanh nghiệp, nó không chỉ là một cách thức nhằm giữ chân những người có nănglực, có trình độ mà nó còn gắn liền với sự tồn tại phát triển cũng như sự thành bạicủa mỗi doanh nghiệp Hiện nay, đã có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nướcnghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các họcthuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếpcận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (củaAdams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hànhđộng khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu

đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấnmạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia (2005) nhấnmạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điềukiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc Apostolou (2000) nhấnmạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khithu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Trongkhi đó, tại việt nam cũng có không ít những nghiên cứu hướng tới nội dung tạođộng lực này, điển hình như:

Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm ViệtGroup Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháptăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trongmột tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý Trong khi đó Luận án

“Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở

Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên lại tập trung nghiên cứu

về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳ doanh nghiệpnào Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề xuất quan điểm

về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạođộng lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Tuy nhiên, Luận ántrên chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nướctại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng vàkhông đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích Khác với hai đề án và luận

án trên, luận văn “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượngcao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thùy Linh – Đại họcKinh tế Quốc dân đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể trong luận văn củamình, đó là toàn bộ nhân viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam Luận văncũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty nhằm giữ chânnhững người có năng lực, có trình độ, thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngànhHàng không Việt Nam Qua một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

ở trên, có thể thấy, các đề án và luận văn đã đưa ra những lý luận chung nhất về đềtài nghiên cứu cũng như đi sâu tìm hiểu về một nguồn nhân lực trong một Công ty

cụ thể Tuy nhiên, trong số các đề tài trên, ngoài đề tài của Vũ Thị Uyên nghiên cứu

về giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại các Doanh nghiệp nhà nước ra,các đề tài khác đi sâu vào các vấn đề tạo động lực cho lao động nói chung và nguồnlao động chất lượng cao Chứ chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề tạođộng lực cho lao động quản lý của một doanh nghiệp cụ thể nào

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Trong chương này tác giả đã đề cập đến những cơ sở lý luận về tạo động lựccho động quản lý trong doanh nghiệp các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động củalao động quản lý trong doanh nghiệp và các học thuyết tạo động lực ứng dụng trongtạo động lực cho lao động quản lý

Trước hết lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt độngtrong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Cácloại lao động quản lý khác nhau có những nhiệm vụ lao động khác nhau và do đó cónhững nội dung lao động khác nhau Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về chấtcủa các chức năng quản lý quy định Song các lao động quản lý này thường mangnhững đặc điểm sau:

Thứ nhất, Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mangnhiều tính sáng tạo

Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý – xã hộicao

Thứ ba, Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa

là phương tiện lao động của cán bộ quản lý

Thứ tư, Nhìn chung hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khóxác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp

Thứ năm, hoạt động lao động quản lý là các thông tin các tư liệu thực hiệncho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý

Với 5 đặc điểm trên đã tạo ra những đặc điểm hết sức đặc thù của lao độngquản lý do vậy chúng ta cần nghiên cứu kỹ hơn các yếu tố ảnh hưởng tới động lực laođộng của lao động quản lý để từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp với lao động quản

lý trong doanh nghiệp Những yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của lao động quản

lý trong doanh nghiệp mà chúng ta cần nghiên cứu đó là: Các yếu tố thuộc bản thânngười lao động như các hệ thống nhu cầu cá nhân, khả năng và kinh nghiệm làm việccủa bản thân, đặc điểm nhân cách cũng như là độ tuổi của lao động quản lý Không

những vậy, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới động lựclao động của người quản lý, từ những chính sách, chế độ lương thưởng, công việc đảmnhận, điều kiện lao động cho đến phong cách lãnh đạo của những lãnh đạo cấp cao trongdoanh nghiệp đó là những yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của lao độngquản lý tại mỗi doanh nghiệp Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: Luậtpháp của chính phủ, phúc lợi xã hội, văn hóa vùng miền…cũng tác động đôi chút đếnđộng lực lao động của lao động quản lý trong doanh nghiệp.

Tạo động lực lao động cho lao động quản lý là vấn đề rất quan trọng nó ảnhhưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và từ đó tác động tới

sự thành bại của Công ty Do vậy, chúng ta cần nghiên cứu một cách kỹ lưỡng một

số học thuyết tạo động lực nhằm tạo cơ sở lý luận cho việc xác định các nhu cầu củalao động quản lý để từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để tạo động lực laođộng cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Và một số học thuyết tạo động lựclao động cho lao động quản lý tác giả nghiên cứu ở đây là:

Thứ nhất, học thuyết nhu cầu của Maslow với năm thứ bậc nhu cầu là: Nhu

cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầuphát triển Với năm thứ bậc nhu cầu đó thì học thuyết nhu cầu của Maslow đã đượccông nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận dotính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyếtnày Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhucầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Thứ hai, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg; qua nghiên cứu Herzberg đã

chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong củacông việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về côngviệc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏamãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Còn nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Cácchính sách và các chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương,các quan hệ con người và các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tốnày mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trongcông việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra

động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Thứ ba, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Thuyết kỳ vọng cho rằng một

cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằnghành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết

quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số đó là quan hệ nỗ lực - thành tích,

quan hệ thành tích - phần thưởng và sự hấp dẫn của phần thưởng Lý thuyết kỳ vọng

đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất,

lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cầnphải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những

gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn củacác phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họđánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳvọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọngnhững hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyếtnày quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng củabản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tưthỏa mãn mục tiêu của họ

Thứ tư, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam; Học thuyết này đề cập tới

vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắntrong tổ chức Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còntới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được

Đó là bốn học thuyết mà tác giả đã nghiên cứu và ứng dụng vào trong việcxác định các nhu cầu của lao động quản lý để từ đó đi tìm hiểu những thực trạnghiện hữu về tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty VAECO và tìmhiểu những nguyên nhân dẫn đến việc tồn tại những hạn chế trong việc tạo động lựccho cán bộ quản lý để từ đó đưa ra được những kiến nghị và giải pháp hợp lý phù hợpvới bối cảnh hiện tại của công ty VAECO

CHƯƠNG III PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC

LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO

Với những cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 2 tác giả bước đầu đi tìmhiểu những thực trạng hiện tại về công tác tạo động lực lao động cho lao động quản

lý tại công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO mà điển hình là đinghiên cứu các công cụ tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty như:Tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp

và thông qua đào tạo và thăng tiến Để từ đó đưa ra được những đánh giá chung vềcông tác tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty

Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO là công ty với 100%vốn chủ sở hữu nhà nước Được hình thành dựa trên sự tổ chức sắp xếp lại các Xínghiệp Máy bay A75, A76, phòng Kỹ thuật thuộc Văn phòng Khu vực Miền Trung.Tính đến cuối năm 2010 công ty có 17 ban ngành chức năng với gần 3000 nhân viêntrong đó có 215 cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên Đây là một công ty với quy mô lớn,cán bộ quản lý có học vị tương đối cao đó là từ cao đẳng cho đến học hàm tiến sĩ Số lượngcán bộ quản lý có độ tuổi trung bình từ 40 trở lên chiếm đa số trong cơ cấu lao động quản

lý trong công ty Vì thế mà công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong công ty cónhiều nét đặc trưng với các công cụ tạo động lực như là: Tạo động lực lao động thông quatiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo và thăng tiến.Thông qua việc nghiên cứu các công cụ tạo động lực tại công ty VAECO tác giả đưa ramột số nhận xét sau:

Ưu điểm

Thứ nhất, quy chế tiền lương được xây dựng khá tỉ mỉ, tương đối cụ thể và rõràng, công tác tạo động lực thông qua việc trả lương cho cán bộ quản lý là khácông bằng, trả lương đúng theo vị trí đảm nhận, và trả xứng đáng với những côngsức mà người lao động đã bỏ ra Hơn nữa với khoản tiền lương đánh giá được nhậnthêm vào mỗi tháng tuy không nhiều nhưng nó đã tạo thêm những động lực cầnthiết cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng để hoàn thành tốt hơnnhững công việc được giao qua đó để tiến tới mục tiêu xa hơn đó là mục tiêu của tổchức, mục tiêu của toàn công ty

Thứ hai, tiền thưởng cho lao động quản lý được chia thành nhiều mức, các mứcthưởng được quy định rõ ràng và tùy theo từng vị trí công việc và chức vụ nắm giữ,

do vậy phần nào đã đảm bảo được tính công bằng cho lao động quản lý

Thứ ba, các chế độ phúc lợi xã hội cũng đã được công ty chú trọng và quantâm, quan tâm không chỉ tới những cán bộ công nhân viên trong công ty mà còn quantâm tới những thành viên nhỏ tuổi trong gia đình họ biểu hiện là việc tặng quà cho cáccháu thiếu nhi nhân ngày quốc tế thiếu nhi 01/06 hay là tạo ra sân chơi văn nghệ cho

các cháu vào những đêm rằm trung thu Ngoài ra, công ty có chế độ làm việc, nghỉ

ngơi tại công ty rất rõ ràng cụ thể, văn hóa doanh nghiệp tại công ty đã được tạo dựng

và đang trên đà phát triển, các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao quần chúng diễn

ra hàng năm nhằm kích thích tinh thần cho người lao động để từ đó tăng động lực làmviệc cho người lao động

Thứ tư, Công ty cũng đã tạo được môi trường làm việc thỏa mái, điều kiệnlàm việc tốt Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nâng caotinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chấtcủa họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ công nhân viên toàn Công ty đãtận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn Hơn nữa, công tác bồidưỡng cán bộ được chú trọng thường xuyên, đáp ứng kịp thời cho công tác sắp xếp,

bố trí cán bộ quản lý trong Công ty phù hợp với quá trình phát triển của Công ty

Bên cạnh những ưu điểm có được trong công tác tạo động lực lao động cholao động quản lý thì vẫn còn tồn tại những hạn chế sau

Một là, tốc độ tăng lương hàng năm cho cán bộ quản lý còn thấp, tiền lương

so với mặt bằng các doanh nghiệp tư nhân trong nước là tương đối cao nhưng vẫnchưa mang được tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và các doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Hai là, chưa đa dạng được các hình thức thưởng, việc thưởng cho cán bộquản lý không được thực hiện thường xuyên, và còn quá chú trọng đến việc thưởngbằng tiền cho lao động quản lý, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thựchiện công việc, và thiếu công bằng trong một số bộ phận do đó mà tạo nên tâm lýnghi ngờ cho không ít cán bộ quản lý trong công ty Ngoài ra, tại công ty VAECOhàng năm không có những chương trình tôn vinh những cán bộ quản lý xuất sắc cónhiều đóng góp mang lại hiệu quả cho tổ chức

Ba là, mặc dù công ty cũng đã quan tâm nhiều hơn tới những chính sáchphúc lợi và dịch vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tuy nhiên các chínhsách phúc lợi dịch vụ này phục vụ chung cho toàn bộ nhân viên chứ công ty vẫnchưa có những chính sách, chế độ phúc lợi dịch vụ đặc biệt và các chế độ điềudưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty.

Bốn là, văn hóa doanh nghiệp của công ty đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa

đủ mạnh, văn hóa của người đứng đầu và của những lãnh đạo cấp cao vẫn chưađược tạo dựng và chưa thực sự là biểu tượng để cho các cấp dưới noi theo Hơnnữa, đời sống tinh thần của người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêngvẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa đi sâu đi sát tới đời sống tinh thần của cán

bộ công nhân viên trong công ty

Ngoài ra, các chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý còn chưa mang lại hiệuquả trong công việc, các chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp chonhững lao động quản lý có năng lực vẫn chưa được quan tâm Điều này ít nhiều cũngảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ quản lý trong công ty

Nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty

Nguyên nhân thứ nhất: Do còn là công ty nhà nước nên các chế độ vẫn cònkìm hãm, công tác tạo động lực cho lao động quản lý vẫn chưa được quan tâm đúngmức, trong vấn đề đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp thì công

ty luôn luôn ưu tiên và quan tâm hàng đầu cho các con em trong ngành, ngoài ra tạicông ty vẫn còn tồn tại một số tình trạng chạy chức chạy quyền điều này ít nhiều đãtác động tiêu cực đến động lực làm việc của những lao động quản lý khác trongcông ty Mặt khác, do hệ thống quản lý của doanh nghiệp vẫn còn “cồng kềnh” và

bị ảnh hưởng bởi tính trì trệ của thời kỳ bao cấp để lại Khi đó mọi người đềuđược bố trí công việc mà không tính đến có cần thiết cho bộ máy hay phù hợpvới yêu cầu công việc hay không, đồng thời cùng với “thân quen, cả nể” mà cứđưa vào bộ máy quản lý Dẫn tới người làm, người chơi tạo ra tâm lý ỷ lại lẫnnhau, tạo thành thói quen không tốt trong công việc Do vậy, quá trình đổi mớidoanh nghiệp đặt ra yêu cầu cải tổ, giảm biên chế và cấu trúc lại hệ thống quản lýtheo hướng tinh giản gọn nhẹ và năng động, nhưng không phải một sớm một chiều

mà xóa bỏ hết được tính bảo thủ, quan liêu làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngcủa hệ thống quản lý

Nguyên nhân thứ hai là: Do năng lực quản lý của một số bộ phận cán bộ trongcông ty còn chưa cao, kỹ năng giải quyết vấn đề còn nhiều hạn chế, các quyết định đưa

ra nhiều khi còn chưa chính xác và hợp lý Ngoài ra, vẫn còn tình trạng độc đoán độcquyền của phần nhiều cán bộ quản lý trong công ty điều này dẫn đến tình trạng: “Trênbảo dưới phải nghe” từ đó mà các cán bộ quản lý không có được những thông tin haichiều từ cấp dưới của mình dẫn đến khả năng quản lý nhân viên gặp nhiều hạn chế do

mở rộng vùng mù và làm giảm vùng chung của các nhà quản lý

CHƯƠNG IV CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH

MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO

Từ cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, từ những thực trạng về tạo độnglực cho lao động quản lý tại VAECO Tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm tạođộng lực cho lao động quản lý tại doanh nghiệp này đó là:

Thứ nhất, xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thựchiện công việc mà cụ thể là phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý, công bằng về tiềnlương giữa các lao động quản lý tại công ty và đảm bảo tốc độ tăng lương hàng nămtương xứng với mức lương nhận được của cán bộ quản lý

Thứ hai, xây dựng các biện pháp khuyến khích cá nhân mà ở đây là: xâydựng các phương thức khen thưởng dựa trên việc gắn kết người lao động với mụctiêu của tổ chức, hơn nữa công ty nên thưởng thường xuyên và đa dạng các hìnhthức thưởng cho cán bộ quản lý, ngoài ra, công ty nên có nhiều chương trình suytôn những cán bộ quản lý giỏi, có những thành tích xuất sắc trong việc quản lý thựchiện công việc

Thứ ba, đa dạng hóa các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho lao động quản lý màcông ty hiện chưa có như là các dịch vụ đặc biệt cho lao động quản lý, các chế độđiều dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty

Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và tạo môi trường làm việctrong sạch cởi mở trong công ty

Thứ năm, nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hộithăng tiến cho lao động quản lý

Và cuối cùng là Các giải pháp đối với nhà quản lý cụ thể là: bản thân ngườiquản lý cần quan tâm làm tốt một số khía cạnh như là: Nâng cao trình độ chuyênmôn và trình độ ngoại ngữ, nâng cao kỹ năng quản lý cho chính bản thân ngườiquản lý

Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng độnglực và tạo động lực cho lao động quản lý tại VAECO, luận văn đã đi sâu vào nghiêncứu và đưa ra một số giải pháp cần thiết cho công tác tạo động lực cho lao độngquản lý

Luận văn được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS TrươngĐức Lực, các đồng nghiệp tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, tuy nhiên,

do tầm nhìn còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót trong quá trình viếtluận văn, rất mong được sự góp ý của thầy cô, đồng nghiệp và các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Năm 2007 Việt nam gia nhập WTO, hội nhập cùng nền kinh tế toàn cầu, từ đóđến nay nền kinh tế Việt Nam không ngừng phát triển trong mọi ngành nghề, mọi lĩnhvực, chúng ta tự hào có những thương hiệu Việt đã bay cao, bay xa hơn trên trường quốc

tế, tự hào các doanh nghiệp Việt đã không chùn bước trước sự tham gia ồ ạt của các nhàđầu tư nước ngoài, đối với họ, có lẽ niềm khát khao mong mỏi được đưa hình ảnh kinh tếViệt hòa vào nền kinh tế thế giới đã thúc đẩy các doanh nghiệp tận tâm, cống hiến hếtsức lực mình vào việc xây dựng và phát triển một nền kinh tế tăng trưởng cao và pháttriển bền vững, cho dù thương trường có là chiến trường

Hòa chung trong xu hướng hội nhập của nền kinh tế, trong những năm vừaqua, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnamairlines) đã có những đóng gópkhông nhỏ vào GDP, vươn lên trở thành một trong những tổng công ty phát triểnmạnh mẽ nhất Việt Nam, góp một phần xây dựng hình ảnh một Hãng hàng khôngquốc gia năng động, sáng tạo, tiên tiến và hiện đại Trong hoạt động kinh doanh củaHãng hàng không quốc gia Việt Nam, chất lượng kỹ thuật máy bay có ảnh hưởng rấtlớn đến lộ trình thực hiện chuyến bay cũng như hiệu quả doanh thu của toàn Hãng.Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO) trực thuộc Hãng hàng không quốcgia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bảodưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trang thiết bị máy bay Đứng trướcnhững thử thách và cơ hội của thời kỳ hậu WTO, VAECO đã có những chính sách vàchiến lược phát triển cụ thể nhằm cạnh tranh sâu rộng hơn đối với thị trường trongnước và trên thương trường quốc tế Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uytín và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanhnghiệp đầu tư vào lĩnh vực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chứchoạt động một cách có hiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban,

bộ phận Trong đó, vai trò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng,

để vận hành tốt bộ máy doanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có nhữngquyết sách, chiến lược quản trị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ, nó giúp chodoanh nghiệp hoạch định các kế hoạch trong ngắn – trung và dài hạn Chính vì vậy, để

phát huy khả năng làm việc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tươngxứng với bộ phận lao động này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu Hiệnnay, tỷ lệ lao động quản lý tại VAECO đang có chiều hướng giảm, những lao độngquản lý có năng lực ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty Thêm vào đó, do làmột công ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ laođộng quản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy đểthúc đẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc Vìvậy, nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trongcông ty, từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao.

Từ chất lượng và số lượng lao động quản lý tại VAECO hiện tại, để tạo đà cho chiếnlược phát triển dài hạn của công ty tương lai, trong ngắn hạn, VAECO cần có nhữngsách lược đúng đắn để sử dụng tốt hiệu quả nguồn lao động quản lý hiện có tại công

ty Trước mắt, ngoài việc chấn chỉnh lại đội ngũ lao động quản lý, VAECO cần xâydựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tương xứng và các phương

án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làm việc cho người laođộng Làm được điều đó, VAECO sẽ sớm đạt được những mục tiêu chiến lược quantrọng trong tiến trình hoạt động của mình

Xuất phát từ vai trò quan trọng của lao động quản lý cũng như nhu cầu nângcao động lực làm việc cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy

bay, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty

TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình Luận văn

được thực hiện với mong muốn một mặt giới thiệu những lý thuyết tổng quan về tạođộng lực cho người lao động, đặc biệt là lao động quản lý, mặt khác, luận văn giớithiệu những nét chung về Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, thực tế và giảipháp tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty, qua đó có những kiến nghị phùhợp về một số giải pháp tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Luận văn hệ thống hóa những lý luận căn bản và vai trò của lao động quản lýtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó, hệ thống và đề xuất

về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngườilao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao độngquản lý, các yếu tố tạo động lực, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động quản lýthông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng tại Công ty TNHH Một thànhviên Kỹ thuật máy bay, từ đó tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của laođộng quản lý tại doanh nghiệp này

Luận văn đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao độngquản lý trong Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay, từ đó tạo đà cho sự pháttriển của công ty nói riêng và cho ngành hàng không dân dụng của Việt Nam nói chung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu tập trung xác định nhu cầu và biện pháp đáp ứng nhucầu của lao động quản lý tại Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay.Trên cơ sở đó đánh giá mức độ thỏa mãn của lao động quản lý, cách kích thích cácnhu cầu mới để tăng động lực làm việc

Đối tượng khảo sát tập trung vào cán bộ cấp phòng trở lên đang làm việc tạiCông ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay, ngoài ra luận văn còn nghiên cứuthêm đối tượng lao động quản lý trong một số doanh nghiệp khác cùng ngành hàngkhông, doanh nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

để phục vụ cho việc so sánh, đánh giá công tác tạo động lực tại VAECO

Phạm vi khảo sát của luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu tại Công tyTNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay Các số liệu và thông tin thu thập được sửdụng nhằm đánh giá động lực làm việc của lao động quản lý tại công ty, có tìm hiểu

và bổ sung số liệu, thông tin về các doanh nghiệp ngoài nhà nước, có vốn đầu tưnước ngoài dùng để so sánh, tham khảo

Thời gian nghiên cứu: Lấy cơ sở dữ liệu thông tin trong khoảng thời gian từnăm 2006-2010 và phương hướng, giải pháp chiến lược đến năm 2015

Giới hạn nghiên cứu: Quy mô về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyTNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay là tương đối rộng lớn và được phân bố tại

ba vùng miền của tổ quốc Nhưng luận văn chỉ tập trung nghiên cứu và phân tíchChi nhánh Công ty tại sân bay Nội Bài Hà Nội

4 Các phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổnghợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính

và định lượng

Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, các báo,tạp chí, và tại trang web của công ty cùng với những số liệu từ những báo cáo, vănbản hiện hành tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay

Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phươngpháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động quản lý tại Công ty TNHH Mộtthành viên Kỹ thuật máy bay

5 Những kết quả và điểm mới của luận văn

Luận văn hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và

đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cáchtiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăngđộng lực lao động cho lao động quản lý trong Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máybay (VAECO) Luận văn chỉ ra những ưu nhuợc điểm của các biện pháp tạo độnglực đang đuợc áp dụng tại công ty VAECO, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnhhuởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Qua đó đề xuất một số quanđiểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty này

6 Kết cấu chung luận văn

Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luậnvăn chia thành 4 phần chính:

Chương I: Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn Chương II: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương III: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho lao động quản

lý tại công ty TNHH một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO

Chương IV: Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý tại công

ty TNHH một thành viên kỹ thuật máy bay VAECO

CHƯƠNG I TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt củadoanh nghiệp, nó không chỉ là một cách thức nhằm giữ chân những người có nănglực, có trình độ mà nó còn gắn liền với sự tồn tại phát triển cũng như sự thành bạicủa mỗi doanh nghiệp Đã có nhiều tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởngđến tạo động lực, một là nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động bao gồm: Hệthống nhu cầu, mục tiêu làm việc, năng lực cá nhân, sự khác biệt về tình trạng kinh

tế và các đặc điểm về cá nhân đó; hai là, nhóm yếu tố về môi trường gồm có: Vănhóa doanh nghiệp, phong cách quản lý, chính sách nhân sự và thực hiện chính sáchnhân sự, cơ cấu tổ chức, văn hóa xã hội, các yếu tố thuộc ngành doanh nghiệp hoạtđộng và các phúc lợi xã hội cùng luật pháp hiện hành Trên thực tế, các nhà nghiêncứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các họcthuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếpcận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (củaAdams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hànhđộng khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu

đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấnmạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia (2005) nhấnmạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điềukiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc Apostolou (2000) nhấnmạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khithu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Tại ViệtNam cũng có nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động,điển hình như:

Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm ViệtGroup Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháptăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trongmột tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý Đề án cũng đã đề cập và

chỉ ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên, với đề ánnày TS.Phan Quốc Việt mới dừng lại về mặt lý luận mà chưa đi sâu vào cáctrường hợp cụ thể hay cụ thể hóa các tình huống trong thực tế Về mặt lý luận, đề

án có ý nghĩa to lớn cho việc phân tích các biện pháp nhằm tăng động lực đối vớingười lao động, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài này, do vậy, đề ánmang tính chất tổng thể nhiều hơn là chi tiết, cụ thể Luận án “Giải pháp tạo độnglực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Namđến năm 2020” của Vũ Thị Uyên – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tập trungnghiên cứu về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳdoanh nghiệp nào Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đềxuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếpcận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Hơnnữa, Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đangđược áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, chỉ ra các nguyên nhântồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Không những vậy,Luận án còn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho laođộng quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Tuy nhiên, Luận án trênchú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước tạiViệt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng và khôngđưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích

Khác với hai đề án và luận án trên, luận văn “Các giải pháp nhằm tạo độnglực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam”của Trần Thị Thùy Linh – Đại học Kinh tế Quốc dân đã đưa ra được đối tượngnghiên cứu cụ thể trong luận văn của mình, đó là toàn bộ nhân viên của Tổng Công

ty Hàng không Việt Nam Luận văn cũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lựccho nhân viên Công ty nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ, thu hútthêm nhiều người tài gia nhập ngành Hàng không Việt Nam và truyền thêm độnglực làm việc cho toàn bộ nhân viên trong Công ty để hướng toàn thể nhân viên tớimục tiêu chung của tổ chức Luận văn cũng đã đề cập đến các biện pháp tạo độnglực cho người lao động đang được áp dụng tại Tổng Công ty, các thực trạng tồn tại

và các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, Luận văn cũng chỉđưa ra các biện pháp nhằm tạo động lực cho toàn thể nhân viên trong Công ty vớiphạm vi nghiên cứu tương đối rộng, mà không đi chuyên sâu vào một nhóm đốitượng cụ thể nào

Qua một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động ở trên, có thểthấy, các đề án và luận văn đã đưa ra những lý luận chung nhất về đề tài nghiên cứucũng như đi sâu tìm hiểu về một nguồn nhân lực trong một Công ty cụ thể Tuynhiên, trong số các đề tài trên, ngoài đề tài của Vũ Thị Uyên nghiên cứu về giảipháp tạo động lực cho lao động quản lý tại các Doanh nghiệp nhà nước ra, các đề tàikhác đi sâu vào các vấn đề tạo động lực cho lao động nói chung và nguồn lao độngchất lượng cao Hơn nữa, căn cứ vào tình hình thực tế hiện nay, bộ phận lao độngquản lý có vai trò quan trọng trong việc phát triển và thúc đẩy sự tăng trưởng củamỗi doanh nghiệp, đồng thời, căn cứ vào tính cấp thiết của đề tài, trước thực trạngcần thiết phải tăng thêm động lực làm việc cho bộ phận quản lý tại Công ty TNHH

MTV Kỹ thuật máy bay VAECO, đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản

lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay ” của tôi khẳng định mang giá trị thực

tiễn to lớn, đặc biệt trong việc quản trị nhân lực nói chung và quản trị lao động quản

lý tại Công ty nói riêng Qua tìm hiểu và đánh giá, khẳng định rằng đề tài luận văncủa tôi không trùng lặp với bất kỳ đề tài có nội dung tương tự hay gần tương tựtrước đó

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý

Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộmáy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý

Nếu xét theo quan điểm của lý thuyết hệ thống và lý thuyết quản lý thì bất cứdoanh nghiệp công nghiệp nào cũng là một hệ thống được tạo thành từ hai hệ thống

bộ phận là hệ thống bộ phận quản lý và hệ thống bộ phận bị quản lý

Hệ thống quản lý bao gồm: Hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống các bộphận quản lý (các phòng, ban) và những cán bộ, nhân viên làm việc trong đó; Hệthống các mối quan hệ quản lý và hệ thống các phương tiện vật chất – kỹ thuật, cácphương pháp quản lý cần thiết để giải quyết các công việc quản lý

Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phậnsản xuất và toàn bộ lực lượng lao động, vật tư máy móc, phương tiện kỹ thuật vàphương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó

Nhờ có hoạt động lao động của lao động quản lý mà các chức năng quản lýđược thực hiện, làm cho quản lý trở thành quá trình

Trong doanh nghiệp, lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:+ Một là, theo chức năng: Vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quátrình sản xuất (tức là theo tính chất của các chức năng mà họ phải thực hiện)

Theo chức năng quản lý, lao động quản lý gồm nhân viên quản lý kỹ thuật,nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính

- Nhân viên quản lý kỹ thuật được đào tạo tại các trường kỹ thuật, hoặc là

đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấptrên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời phải là người trực tiếp làmcác công tác kỹ thuật, hoặc tổ chức hay chịu trách nhiệm hướng dẫn kỹ thuật trong

doanh nghiệp gồm: Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặcphó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phó phòng, ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹthuật viên, nhân viên làm ở trong phòng, ban kỹ thuật

- Trong khi đó, nhân viên quản lý kinh tế là những người làm công tác lãnhđạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp như:Giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ, nhânviên công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: Kế hoạch thống kê – kế toán tài vụlao động – tiền lương chính sách vv của doanh nghiệp

- Còn nhân viên quản lý hành chính gồm những người làm công tác tổ chức,nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy, tổng đàiđiện thoại, phiên dịch phát thanh, bảo vệ thường trực, phòng chữa cháy, tạp

vụ, vệ sinh, lái xe đưa đón công nhân viên đi làm vv

+ Hai là, phân loại theo vai trò của họ đối với việc thực hiện các chứcnăng quản lý

Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý gồm lãnh đạo,các chuyên gia và nhân viên thực hành kỹ thuật

- Nhóm lãnh đạo gồm những người đứng đầu các cấp của doanh nghiệpnhư lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc, trưởng/phó các phòng ban chứcnăng) và các quản lý tác nghiệp (quản đốc, trưởng bộ phận kinh doanh) chịu tráchnhiệm trực tiếp đưa ra các quyết định và thực hiện các quyết định quản lý trong

bộ phận của mình theo mục tiêu của doanh nghiệp

- Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máyquản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, pháttriển và đưa vào áp dụng các phương pháp quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanhmới để tư vấn cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểmtra để đảm bảo thực hiện các quyết định có hiệu quả

- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những người lao động quản lý thực hiệncác công việc đơn giản, thường xuyên lập đi lập lại, mang tính chất thông tin – kỹthuật và phục vụ bao gồm: Các nhân viên hoạch toán và kiểm tra, các nhân viênlàm công tác hành chính, và các nhân viên làm công tác phục vụ, tất cả cùng thựchiện nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho

nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủtục hành chính Cùng với tiến bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên thực hành

kỹ thuật giảm xuống đáng kể do áp dụng một số phần mềm xử lý thay cho côngviệc thủ công

Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗidoanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sự phân loại lao động quản lý (theo cả hai tiêu thức) có ý nghĩa quan trọngđối với việc nghiên cứu và đánh giá cơ cấu tỷ lệ về số lượng và chất lượng của độingũ lao động quản lý, phù hợp với những đặc điểm, quy mô loại hình sản xuất củadoanh nghiệp Đồng thời sự phân loại đó còn cho thấy, các loại lao động quản lýkhác nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau và do đó mà đòi hỏi cần phải cónhững yêu cầu về tổ chức lao động cho phù hợp

2.1.2 Những đặc điểm chung của lao động quản lý

Các loại lao động quản lý khác nhau có những nhiệm vụ lao động khác nhau

và do đó có những nội dung lao động khác nhau Sự khác nhau đó là do sự khácnhau về chất của các chức năng quản lý quy định Song các lao động quản lý nàythường mang những đặc điểm sau:

Thứ nhất, Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mangnhiều tính sáng tạo

Đặc trưng chung của hoạt động lao động quản lý là lao động trí óc Đặc trưngchung đó chính là đặc điểm cơ bản mà từ đó dẫn đến những đặc điểm khác của hoạtđộng lao động quản lý và những yêu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao độngcho lao động quản lý các loại

Vì là hoạt động lao động chủ yếu bằng trí óc nên hoạt động lao động quản lýmang đặc tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay Tính sáng tạo của laođộng quản lý được thể hiện ở hai mức độ đó là:

Sáng tạo độc lập: Tạo ra các kiến thức, tri thức mới

Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước về cách thực hiệncông việc

Thứ hai, hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý – xã hộicao.

Xuất phát từ đặc điểm lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt rayêu cầu cao về yếu tố thần kinh – tâm lý đối với người lao động, tức là đặt ra yêucầu cao đối với khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chấttâm lý cần thiết khác (như có tưởng tượng , trí nhớ, khả năng khái quát về tổng hợpvv ) Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động , tức các công việcquản lý, các cán bộ nhân viên quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếpqua lại với nhau Do đó, yếu tố tâm lý - xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạtđộng lao động, ảnh hưởng tới động lực làm việc, chất lượng làm việc và tiến độthực hiện công việc của họ

Mặt khác, đối tượng quản lý ở đây là những người lao động và các tập thểlao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý – xã hộigiữa những người lao động với nhau

Thứ ba, Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa

là phương tiện lao động của cán bộ quản lý

Trong quá trình lao động quản lý, đối tượng lao động không phải là các yếu

tố vật chất thông thường mà là các thông tin kinh tế Bằng hoạt động lao động củamình, lao động quản lý thu nhận và biến đổi các thông tin để phục vụ mục đíchquản lý ở các cấp trong doanh nghiệp

Những thông tin kinh tế chưa được xử lý là đối tượng của lao động quản lýcòn những thông tin đã được xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động quản lýcủa họ Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất

cả lao động quản lý các loại

Thứ tư, Nhìn chung hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khóxác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp

Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một khókhăn cho công tác tổ chức lao động

Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểuhiện dưới dạng vật chất trực tiếp (không tính được bằng các số đo tự nhiên như chiếc,

cái ) nên hoạt động lao động quản lý khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức.

Thứ năm, hoạt động lao động quản lý là các thông tin các tư liệu thực hiệncho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý

Một sai sót nhỏ trong hoạt động quản lý có thể dẫn tới ảnh hưởng lớn trong sảnxuất, nên đòi hỏi cán bộ, nhân viên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao, cân nhắc

kỹ lưỡng trước khi ra quyết định thực hiện công việc

2.1.3 Vai trò của lao động quản lý

Đặc điểm của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc đòi hỏi tư duy

và sáng tạo cao Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi người quản lý phải có

sự tập trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau.Trong quá trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin

để phục vụ cho quá trình ra quyết định quản lý Khi thực hiện nhiệm vụ ngườiquản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấpdưới, nhà cung cấp và khách hàng, v.v Công việc của người quản lý luôn bị canthiệp, ngắt quãng do những biến động phát sinh sự vụ trong ngày nên cần phảikiên trì Hơn nữa, người quản lý có vị trí càng cao thì càng phải dành nhiều thờigian cho hội họp theo các chương trình đã được lên kế hoạch hoặc phát sinh, vàđiều đó càng gây thêm căng thẳng cho họ

Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắtthì vai trò quan trọng của người quản lý càng tăng Nhưng mức độ thể hiện vai trò

là khác nhau tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp Ởcấp lãnh đạo doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải cókhả năng nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội đểxây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp để doanh nghiệp có thể thích ứng với

sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thươngtrường Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của một hoặcnhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp cáchoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm Người quản lý các cấp cần thiết lập vàduy trì được các mối quan hệ với mọi người trong doanh nghiệp để có được sựhiệp tác công việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ và của doanh nghiệp

Như vậy, lao động quản lý không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên mônđảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quátrình làm việc Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa

học mà đòi hỏi phải nồng ghép tính nghệ thuật trong đó Họ chính là cầu nối giữacác yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liênquan đó là lợi ích của doanh nghiệp, người lao động và của toàn xã hội Họ khôngtrực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trò rất quantrọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt độngcủa doanh nghiệp đúng hướng Các quyết định quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triểncủa doanh nghiệp và ngược lại sẽ làm cho doanh nghiệp điêu đứng và có thể đứng trên

bờ vực bị phá sản để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi người quản lý phải luôn nỗlực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ để thích ứng với sự thayđổi của môi trường tức đòi hỏi cần phải có động lực làm việc

Do vậy lao động quản lý trong doanh nghiệp đóng góp một vai trò hết sứcquan trọng trong việc xây dựng các chiến lược phát triển của Công ty, xây dựnghình tượng của Công ty, và trong việc sản xuất kinh doanh cũng như mọi sự thành bạicủa doanh nghiệp trên thương trường Vì thế mà việc tạo động lực lao động nhằm giữchân những lao động quản lý có năng lực và trình độ sẽ càng trở nên cấp thiết cho bất

kỳ doanh nghiệp nào trên lộ trình phát triển định sẵn của doanh nghiệp mình

2.2 Tạo động lực lao động cho lao động quản lý

2.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động

Động lực lao động cho người lao động là rất cần thiết, nếu như các chế độ chínhsách hợp lý, không kìm hãm, đồng thời người lao động được động viên đúng mức vềmặt tinh thần thì hiệu quả làm việc của người lao động được tăng lên gấp bội Do vậyviệc tạo động lực không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của một nhà quản lý mà nó còn ảnhhưởng tới sinh mệnh của toàn thể doanh nghiệp và tổ chức

Động lực lao động lại xuất phát từ động cơ tiềm ẩn tồn tại trong mỗi cá nhân

và động cơ lao động chính là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người(cộng đồng, tập thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thỏamãn các nhu cầu đặt ra

Động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định bởi vì thứ nhất làthường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý,quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người…Và thứ hai động cơluôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm của con người sẽ có những nhu cầu vàđộng cơ khác nhau Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc

phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.Vì vậy, là nhà quản trị phải biếtchính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng laođộng cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức.

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việccủa mỗi cá nhân như sau:

oKết quả thực hiện công việc = Khả năng x động lực

oKhả năng = Khả năng bẩm sinh x đào tạo x Các nguồn lực

oĐộng lực = Khao khát x tự nguyện

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi

cá nhân Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức,doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳvọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc Cùng với quá trìnhphát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lựckhông ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cánhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bảnthân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện củamỗi cá nhân Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướngcác hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Higgins (1994), động lực là lực đẩy từbên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Bedeian (1993),động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu

Theo quan điểm của cá nhân thì động lực là sự khao khát và tự nguyện củamỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của

cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng đểthực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làmviệc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để ngườilao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họthấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được

tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đóchính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềmtàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.

2.2.2 Các yếu tố tác động tới tạo động lực lao động cho lao động quản lý

2.2.2.1 Các yếu tố thuộc bản thân lao dộng quản lý

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướngcho mỗi người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra Tuynhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mụctiêu của tổ chức, nhiều khi những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họthì có thể làm hại đến lợi ích của tổ chức Hai bên lại luôn mong muốn đạt đượcmục tiêu của chính mình Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đềukhông đạt được mong đợi của chính mình Bởi tổ chức cần các hành động hợp sứccủa cá nhân, còn chính bản thân cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảolợi ích của bản thân Bởi vậy, công việc của người quản lý là phải biết hướng cấpdưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lýcủa mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quákhó dẫn tới sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượnghóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều

có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại vàphát triển Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó lànhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vậtchất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực Nhu cầu tinh thần

là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực Hailoại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vậtchất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc.Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ được đảm bảo Lợi ích mà cánhân nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữangười lao động với người sử dụng lao động Nếu lợi ích kinh tế không được đảmbảo thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm bảothì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng làcần phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khảnăng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực

để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế Khả năng bẩm sinh có tính di truyền,liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Một người càngđược thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hộinhững vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn Khả năng cá nhân cóđược chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo Một người càng trẻ càngtham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiềukiến thức để nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưngkhông có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng vàkhông được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũngkhông thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũngtăng Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việcđược giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lạicác hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua Những người càng có nhiềukinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũngcao hơn Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý ở Ấn Độ cho rằng khảnăng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.Theo ông, những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càngquan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huyđược khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sởtrường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người laođộng

Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanhnghiệp Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi ngườinhư có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khácnhau trong công việc Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau.Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích dichuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại Tuổi càng tăngthì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng rất giàu kinhnghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định Kinh nghiệm sống của bản thân giúp

họ xét đoán tình huống một cách chín chắn hơn Nghiên cứu của Jaggi (1979) về

các nhà quản lý ở Ấn Độ cho thấy những người quản lý dưới 35 tuổi rất coi trọngnhu cầu được tôn trọng và tự quản, nhưng những người già hơn lại coi trọng nhucầu an toàn Kovach (1987) chỉ ra rằng những người lao động trên 50 tuổi coi trọngcông việc thú vị, còn dưới 30 tuổi lại rất quan tâm đến lương cao và sự đảm bảocông việc Do đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có những lứa tuổikhác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của họ để cóđược sự hợp tác tốt nhất trong công việc.

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cánhân, vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp.Nhân cách cho thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hànhđộng của mỗi người Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoánbiết được nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức.Nhân cách thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng là mục đích sống của mỗi người;tính cách biểu hiện qua cách cư xử với người xung quanh; tính khí là thuộc tính tâm

lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con ngườiđược thể hiện thông qua các hành vi hàng ngày; năng lực là tổng thể các thuộc tínhđộc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định,giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian,chịu sự tác động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân

Di truyền là các yếu tố thừa hưởng từ gia đình cá nhân, là các yếu tố ban đầu hìnhthành nên nhân cách Văn hóa dân tộc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc pháttriển nhân cách như tác động tới định hướng nhóm hay cá nhân trong công việc.Yếu tố hoàn cảnh tác động rất lớn đến việc phát triển nhân cách giúp họ xác địnhđược các mục tiêu phù hợp hay phải cố gắng sửa chữa từ những sai lầm Hơn nữamỗi người có những biểu hiện về hành vi và sở thích khác nhau Bởi vậy, ngườiquản lý cần phân việc và đưa ra các chính sách quản lý phù hợp nhằm đề cao vàphát triển nhân cách của cấp dưới trong công việc Với lao động trẻ cần sự địnhhướng và chỉ dẫn tận tình hơn của người lãnh đạo trực tiếp, nhưng khi bản thân họ

đã chín chắn và quen việc thì cần trao cho họ sự tự chủ nhất định trong công việc

để có thể phát huy sáng tạo và khẳng định bản thân Điều đó sẽ làm cho mỗi thànhviên cảm nhận được sự tôn trọng từ tổ chức mà họ đang đồng cam cộng khổ vìmục tiêu chung, từ đó sự thỏa mãn trong công việc sẽ được duy trì và phát triển

2.2.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp đểngười lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêuchung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình Để nhìn thấy rõ

sự tác động của chúng, có thể xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây

Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụđược thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau đượcthực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mục tiêucủa tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đóchính là một tế bào công việc của tổ chức Tuy nhiên, người lao động có hoànthành công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của

họ Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc phù hợp với khả năng sởtrường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong côngviệc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc Bởi vậy,

để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người quản lý cấp trên nên quantâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xácđịnh những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng Điều đógiúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoànthành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì

Kỹ thuật và công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũngảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Công nghệ hiện đạiquan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sửdụng Làm việc với công nghệ hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho người laođộng, họ phải luôn phấn đấu nâng cao khả năng để làm chủ được công nghệ đónếu không sẽ bị đào thải Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức màkhông có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức phải đào tạo cho họ về côngnghệ mới thì có thể gây cho họ sức ép về tâm lý quá lớn và hậu quả là người laođộng sẽ bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi Ngược lại, nếu doanh nghiệp sửdụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không thúc đẩyngười lao động sáng tạo vươn lên Với tình hình của Việt Nam hiện nay, khi nguồnnhân lực nói chung rất dồi dào, giá rẻ, nếu doanh nghiệp biết lựa chọn công nghệhợp lý vừa thúc đẩy sáng tạo của người lao động vừa tận dụng được ưu thế trên thị

trường lao động thì sẽ giúp doanh nghiệp giành được thế chủ động trong kinhdoanh.

Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu

tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội

và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làmviệc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả laođộng của họ trong hiện tại và tương lai Các nhà khoa học đã chia nội dung điềukiện lao động thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh môi trường (các yếu tố vật lý, hóahọc và sinh học, được tạo ra dưới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượnglao động và quy trình công nghệ); tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực, thầnkinh, tâm lý, được hình thành trong quá trình lao động); thẩm mỹ (kiến trúc khônggian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quytrình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động); kinh tế - xã hội(tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội như định mức và tổ chứclao động, khả năng làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiềnlương, mức sống) Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảocông việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe củangười lao động

Phong cách lãnh đạo: Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thôngqua người khác Khía cạnh quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những

nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thựchiện tốt các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Tuyngười quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanhnhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối hoạtđộng của nhân viên Với tư cách là người quản lý trực tiếp, họ được xem như mộthuấn luyện viên chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế nào Chươngtrình huấn luyện có thể thực hiện không chính thức hoặc chính thức dưới sự hỗtrợ của bộ phận nhân lực Đ ô i khi họ chính là tấm gương để cấp dưới noi theo.Với tư cách là người lãnh đạo bộ phận, thể hiện vai trò là người truyền đạt thôngtin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức cho cấp dưới

để họ tự tuân thủ kỷ luật Đồng thời, họ cũng là người nhận thông tin phản hồi, ýkiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc ban quản lý cấp cao

Để có thể khuyến khích cấp dưới đưa ra ý kiến đóng góp thì chính người quản lý

cần phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ đề xuất nàohợp lý, điều gì chưa phù hợp và phải thể hiện được sự quyết đoán và khả năngthuyết phục trong công việc Với tư cách là người quản lý cấp cao thì vai trò có thể

là nhà tư vấn cho cấp dưới Ở cương vị lãnh đạo với công việc rất bận rộn, nhưngcần dành thời gian lắng nghe tâm tư cấp dưới và đưa ra những lời khuyên hợp lýcho họ Đồng thời cần tỏ thái độ quan tâm và chỉ dẫn để cấp dưới tìm ra cách giảiquyết vấn đề theo cách hợp tình hợp lý Sự giúp đỡ này sẽ được cấp dưới đánh giárất cao và cấp dưới sẽ tôn trọng những người lãnh đạo quan tâm tới họ Hơn nữa,người quản lý cần phải biết phân việc rõ ràng, giải quyết mâu thuẫn trong bộ phậncông bằng khéo léo để các bên không bị tổn thương để tiếp tục hợp tác Khi cấpdưới đã thực hiện nhiệm vụ, người quản lý trực tiếp cần đánh giá kết quả đó theonhững quy định đã được xác lập một cách công bằng Như vậy, phong cách lãnhđạo xuyên suốt quá trình quản lý Nếu hành vi quản lý không đúng mực thì cấpdưới sẽ không hợp tác, phản kháng lại và sức mạnh tổng hợp trong tổ chức sẽkhông thể đạt được

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoáđược gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp,trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt độngcủa doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thànhviên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Văn hóadoanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầukhông khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động củadoanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp

đó Họ nhận thấy rằng hầu hết các Công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền vănhóa doanh nghiệp của mình Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các Công

ty Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệpkhác nhau Như văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranhthế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Đó là những người lao động Nhật Bảnthường làm việc suốt đời cho một Công ty, công sở Họ được xếp hạng theo bề dàycông tác Trong các Công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn Các quyếtđịnh sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên làKaizen Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho Công ty một không khí làm

việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnh đạo củaCông ty luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trong những chuyệnriêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạothăm hỏi chu đáo Vì làm việc suốt đời cho Công ty nên công nhân và người laođộng sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của Công ty Chínhđiều này đã thêm phần động lực lao động cho họ để họ hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao của mình nhờ vậy mà năng suất lao động được nâng cao, đạt được mụctiêu của tổ chức

Do vậy ta thấy văn hóa doanh nghiệp nó trở thành món ăn tinh thần của tất

cả các nhân viên trong doanh nghiệp, hơn nữa văn hóa mạnh còn giúp người quản

lý và nhân viên xít lại gần nhau hơn Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì,những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kip thời,làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽtạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và camkết của các thành viên với tổ chức

Chính sách nhân sự và sự thực hiện: Việc xây dựng các chính sáchthường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnhvực dùng người của tổ chức đó Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát cáckhía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao laođộng đến vấn đề bảo vệ lao động Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho ngườiquản lý cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của ngườilao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc Các chính sách cần được sửa đổicùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tớiviệc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn đến người lao động như: cung cấpnơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiếncho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việchết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng

Để chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựngdoanh nghiệp cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ Người quản lýcũng cần giải thích cho cấp dưới hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó Nếu việcthực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằngthì dù chính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không Cần tránh tình trạng “đầuvoi - đuôi chuột” trong quá trình thực hiện bởi nếu tình trạng đó còn tồn tại sẽ làm

giảm sự cam kết của người lao động trong công việc Chẳng hạn, chính sách của tổchức là “ưu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽ khuyến khích người trong tổ chứclàm việc chăm chỉ để hy vọng người thân có thể được tuyển dụng khi doanh nghiệp

có nhu cầu, nhưng đôi khi cũng triệt tiêu động lực nếu việc ưu tiên lại tuyển cảnhững người kém chất lượng thì họ sẽ có suy nghĩ có được công việc đó là đươngnhiên mà không cần cố gắng Hơn nữa, điều đó còn ảnh hưởng đến uy tín của doanhnghiệp, người tài không muốn vào làm việc và nguồn nhân lực của tổ chức sẽ lâmvào tình trạng trì trệ và lạc hậu Bởi vậy, doanh nghiệp cần có những chính sáchquản lý phù hợp và sự cam kết thực hiện chính sách công bằng

2.2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới độnglực làm việc của người lao động Sự ảnh hưởng của chúng có thể xem xét qua một

số yếu tố điển hình sau

- Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗidoanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có

vị thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động TheoChow (1988), tại Hồng Kông người quản lý trong khu vực công đánh giá cao cơ hộithành đạt và ổn định trong công việc, còn trong khu vực tư nhân lại đánh giá cao cơ hộithành đạt và thu nhập cao Hay ở Việt Nam, xu hướng phát triển của ngành hàng khôngthu hút nhiều người có khả năng vào làm việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực này cũngthấy tự hào hơn Bên cạnh đó sự cạnh tranh trong lĩnh vực này lớn đòi hỏi các doanhnghiệp trong ngành phải năng động và người lao động phải luôn phấn đấu nếu không

sẽ bị đào thải vì không đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời với thách thức lớn thì thunhập trong lĩnh vực này cũng cao hơn nhiều lĩnh vực khác

- Chủ nghĩa cá nhân/tập thể thể hiện việc coi trọng hay không coi trọng mốiquan hệ giữa các thành viên trong xã hội, các cá nhân thích tham gia vào tập thể haythích tính cá nhân Ở các nước có định hướng cá nhân như ở Mỹ, Anh các thànhviên có xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân, tiếp tới là lợi ích của nhữngngười có quan hệ gần gũi với họ, và các cá nhân coi trọng sự tự lập bằng chính khảnăng Trái lại, tại các quốc gia có định hướng tập thể, mọi người lại thích trở thànhthành viên của nhóm và mong muốn sự che chở, bảo vệ của tập thể khi gặp khókhăn như ở Đài Loan, Nhật Bản và người Việt Nam cũng theo định hướng này

- Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới, quan

niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực Văn hóa khác biệt dẫn đến sựkhác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định và thựchiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động Chẳng hạn, cánhân có thể mong đợi từ tổ chức như: coi trọng cơ hội phát triển và thăng tiến, sự tựquản ở nơi văn hóa định hướng cá nhân; đánh giá cao cơ hội là thành viên củanhóm ở nơi văn hóa định hướng tập thể; nhấn mạnh công việc ổn định tại nơinhu cầu tránh rủi ro cao, tính đa dạng trong công việc sẽ được coi trọng khi nhucầu tránh rủi ro giảm; tăng cơ hội hợp tác với cấp dưới ở nơi khoảng cách quyềnlực thấp, khi khoảng cách quyền lực tăng thì việc giữ chữ tín của cấp trên với cấpdưới lại được đề cao; ở nơi văn hóa định hướng nữ, mỗi thành viên lại coi trọngcác dịch vụ hoàn hảo, thích thời gian làm việc ngắn hơn và linh hoạt hơn Nhưvậy, sự khác biệt về văn hóa dân tộc dẫn tới nhu cầu cá nhân khác nhau, mà nhucầu lại định hướng các hành vi của họ trong công việc Bởi vậy cần nhìn nhận tớikhía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhằm đềcao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi

tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

- Luật pháp của chính phủ: Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp

lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi íchcủa nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trườnglao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động Hệ thống luậtpháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định vềchính trị và người dân được sống trong yên bình Chẳng hạn, các quy định về lươngtối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, các quy định về xử

lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ lao động có mốc đưa ra các đòihỏi lẫn nhau Khi luật pháp càng có hiệu lực thì người lao động càng an tâm làmviệc vì họ không sợ giới chủ bắt ép, đối xử không công bằng và người lao độngcũng không thể có những đòi hỏi quá thái với người sử dụng lao động Cùng với xuhướng phát triển thì hệ thống pháp luật ở Việt Nam ngày càng được kiện toàn,góp phần làm cho môi trường làm việc trở lên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư,tạo thêm cơ hội việc làm cho người lao động, kèm theo đó là các quyền lợi củangười lao động cũng ngày càng được đảm bảo hơn

- Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâmthì đời sống của người lao động càng được đảm bảo Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội

Nhu cầu cơ bảnNhu cầu an toànNhu cầu xã hộiNhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu phát triển

gồm 5 chế độ (trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưutrí và trợ cấp tử tuất) mang tính bắt buộc với người lao động và người sử dụng laođộng Nguồn hình thành của quỹ từ các nguồn: người sử dụng lao động đóng15% tổng quỹ tiền lương; người lao động đóng 5% tiền lương, hỗ trợ từ ngân sáchNhà nước; tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác (tiền phạt cá nhân và tổ chức viphạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ) Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhucầu an toàn của người lao động Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợcấp hưu trí giúp người lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đógiúp họ chú tâm hơn tới công việc tức có động lực lao động

2.2.3 Các học thuyết tạo động lực và ứng dụng trong tạo động lực cho lao động quản lý

Tạo động lực lao động là vấn đề rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đếntình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và từ đó tác động tới sự thành bại củaCông ty Do vậy, trên thực tế đã có rất nhiều các nhà khoa học nghiên cứu về vấn đềnày, họ nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên độnglực cho người lao động, được thể hiện qua một số học thuyết sau

Học thuyết nhu cầu của Maslow:

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátdược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậcnhư sau: