luận văn quản trị chiến lược Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ACB thời kì hậu WTO

Mục tiêu nghiên cứu Chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng, hoạt động của ngân hàng ACB và đặc biệt làtoàn hệ thống ngân hàng thương mại đều có những nghiệp vụ gần giống nhau như:huy động vốn,

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ vàtrở thành một xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính làviệc ra đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO… mục tiêu

là thúc đẩy tự do hóa thương mại quốc tế, giảm dần và tiến tới xóa bỏ các hàng ràobảo hộ do các quốc gia áp đặt nhằm cản trở tự do hóa thương mại Việt Nam cũngkhông nằm ngoài xu thế đó, với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp địnhthương mại song phương với Hoa Kỳ, và gần đây nhất là sự kiện nước ta chínhthức trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã đánh dấu quá trình hội nhập đầy đủcủa Việt Nam vào kinh tế thế giới.Có thể nói, việc chính thức là thành viên củaWTO đem lại cho Việt Nam những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức Muốnthành công chúng ta phải thấy được hết thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùithách thức Suy cho cùng cơ hội và thách thức chính là động lực thúc đẩy sự pháttriển của nền kinh tế

Ngân hàng là một trong những lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất sau khi ViệtNam gia nhập WTO, thách thức lớn nhất của ngành ngân hàng là đối mặt với sựcạnh tranh ngày càng quyết liệt mạnh mẽ hơn Để giành thế chủ động trong tiếntrình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống ngân hàng Việt Nam cần cải tổ cơ cấu mộtcách mạnh mẽ để trở thành hệ thống ngân hàng đa dạng về hình thức, có khả năngcạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong

xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của phát triển đất nước

Mục tiêu nghiên cứu

Chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng, hoạt động của ngân hàng ACB và đặc biệt làtoàn hệ thống ngân hàng thương mại đều có những nghiệp vụ gần giống nhau như:huy động vốn, cho vay phát triển sản xuất kinh doanh và các dịch vụ ngân hàngquen thuộc như chuyển tiền trong nước và quốc tế, thu đổi ngoại tệ… Từ những

điểm giống nhau giữa các ngân hàng thương mại nên đã tạo ra một làn sóng cạnhtranh ngày càng gay gắt Ngân hàng nào cũng phải tạo ra nhiều dịch vụ sản phẩmmới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để một mặt gìn giữ khách hàng,mặt khác nâng cao sự chú ý về những tiện ích mới của sản phẩm và dịch vụ vớimục đích thu hút thêm những khách hàng mới đến ủng hộ và giao dịch Với mongmuốn ACB có thể cùng tồn tại và phát triển trong giai đoạn hội nhập nên em đã

lựa chọn đề tài đề án mơn học kinh tế thương mại: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ACB thời kì hậu WTO ”

Mục tiêu chính của đề tài nói nên sự cạnh tranh theo qui luật thị trường của ngành

ngân hàng ACB đã đặt kỳ vọng cao và mong đợi sẽ trở thành một ngân hàng đanăng và hiện đại trong tương lai

Nội dung nghiên cứu

Đề tài về cạnh tranh thì rất đa dạng và phong phú nhưng ở đõy chỉ tập trung nghiêncứu về khả năng nâng cao cạnh tranh của một ngân hàng thương mại, đú là ACBtheo một xu thế hội nhập kinh tế quốc tế với 3 nội dung cơ bản:

 Chương I : Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế ở Việt Nam

 Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thươngầmị cổ phần ACB

 Chương III: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM cổ phần ACB thời kì hậu WTO

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH

HỘI NHẬP QUỐC TẾ Ở VIỆT NAM

1.1 Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng thời kỳ hậu WTO.

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về hội nhập quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế: là quá trình chủ động gắn kết nền kinh tế thị

trường của từng nước với kinh tế khu vực và kinh tế thế giới thông qua các nỗ lực

tự do hóa và mở cửa trên các cấp độ đơn phương, song phương và đa phương Nhưvậy hội nhập quốc tế thực chất cũng là sự chủ động tham gia vào quá trình toàncầu hóa, khu vực hóa Nói cách khác, hội nhập bao hàm các nỗ lực về mặt chínhsách và thực hiện của các quốc gia để tham gia vào các định chế, tổ chức kinh tếtoàn cầu và khu vực

Quá trình hội nhập làm cho nền kinh tế mỗi nước ngày càng liên kết chặt chẽvới các nền kinh tế thành viên khác, từ đó làm cho nền kinh tế thế giới phát triểntheo hướng tạo ra một thị trường chung thống nhất trong đó những cản trở đối với

sự giao lưu và hợp tác quốc tế giảm và dần dần mất đi, sự cạnh tranh trở nên gaygắt Bởi vậy hội nhập kinh tế quốc tế cũng có nghĩa là tham gia vào cuộc cạnhtranh kinh tế ở cả trong và ngoài nước Ngày nay, để khỏi bị gạt ra ngoài lề của sựphát triển, các quốc gia đều nỗ lực hội nhập vào xu thế chung, ra sức cạnh tranhkinh tế vì sự tồn tại và phát triển của mình

Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ: Là quá trình mà các

nước, các khu vực thực hiện mở cửa cho sự tham gia của các yếu tố bên ngoài vàolĩnh vực tài chính - tiền tệ, bao gồm vốn đầu tư (trực tiếp và gián tiếp), công nghệ,tín dụng và lao động có trình độ chuyên môn cao

Hội nhập quốc tế về tài chính - tiền tệ là thực hiện quá trình tự do hóa tàichính tức là xóa bỏ các hạn chế, các định hướng hay ràng buộc trong việc phân bổnguồn lực tín dụng Tự do hóa tài chính cũng đồng nghĩa với việc mở rộng cạnhtranh của các định chế tài chính, cùng với việc chấm dứt phân biệt đối xử về pháp

lý giữa các loại hoạt động khác nhau Tự do hóa tài chính bao gồm tự do hóa lãisuất, tự do hóa tỷ giá hối đoái, giảm thiểu tỷ lệ dự trữ bắt buộc, xóa bỏ bao cấp vốnthông qua chỉ định tín dụng, tự do hóa các hoạt động của các tổ chức tài chính

trong nước và quốc tế trên nền tảng của tự do hóa các tài khoản vãng lai và tàikhoản vốn.

Hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển tất yếu của kinh tế thế giới, nhất làđối với các quốc gia đang phát triển Hội nhập quốc tế nhằm mở cửa nền kinh tế,thực hiện tự do hóa thương mại, dịch vụ để gia nhập vào cuộc canh tranh quốc tếbình đẳng và cùng phát triển trên tất cả các lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngânhàng

1.1.2 Khái niệm hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình mở cửa để đưa hệ

thống ngân hàng trong nước hòa nhập với hệ thống ngân hàng khu vực và thế giới,hoạt động ngân hàng không còn bó hẹp trong phạm vi một nước, một khu vực mà

mở rộng trên phạm vi toàn cầu Hoạt động ngân hàng phải tuân thủ theo quy luậtthị trường và các nguyên tắc kinh doanh quốc tế, hoạt động ngân hàng được thựchiện theo tín hiệu thị trường mà không bị ngăn chặn bởi các biện pháp quản lýhành chính, lãi suất, tỷ giá, hoạt động tín dụng… do thị trường quyết định

Quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng có thể hiểu là quá trình cải cáchtừng bước hệ thống ngân hàng xuất phát từ yêu cầu thực tế của quá trình toàn cầuhóa nền kinh tế quốc gia, vì có như vậy hệ thống ngân hàng mới có thể đảm nhiệm

và phát huy được vai trò trung gian tài chính của mình trong bối cảnh nền kinh tếmới với nhiều biến động phức tạp của thị trường quốc tế nói chung và thị trườngnội địa nói riêng

1.1.3 Những cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO liên quan đến lĩnh vực NH

* Các cam kết về ngoại hối và thanh toán

Đối với giao dịch vãng lai

- Biện pháp kiểm soát giao dịch vãng lai được tự do, quy định tạm thời phảikết hối ngoại tệ tập trung ngoại tệ vào hệ thống NH để đáp ứng các nhu cầu thiếtyếu về ngoại tệ cho nền kinh tế và nới lỏng dần khi tình hình kinh tế được cảithiện

- Biện pháp quản lý ngoại hối chỉ được áp dụng trong những trường hợpngoại lệ, do Chính phủ VN quyết định, nhằm duy trì an ninh tài chính và tiền tệquốc gia

- Các hạn chế đối với giao dịch vãng lai được bãi bỏ và không duy trì bất kỳbiện pháp nào trái với các cam kết về các dịch vụ NH, các dịch vụ tài chính kháccũng như về thanh toán giao dịch vãng lai và chuyển tiền quốc tế

Đối với các giao dịch vốn:

- Nới lỏng các giao dịch chuyển vốn của các nhà đầu tư nước ngoài vào VN

và việc vay, hoàn trả nợ vay nước ngoài của các tổ chức cư trú; chỉ duy trì một sốhạn chế về các giao dịch chuyển vốn ra nước ngoài để đầu tư của các tổ chức cưtrú, việc chuyển vốn này phải được các cơ quan có thẩm quyền cho phép và phảitrong phạm vi số ngoại tệ thuộc sở hữu của các tổ chức này, các giao dịch này phảiđăng ký với NHNN VN

- Các DN được tự do ký các hợp đồng vay nước ngoài, theo nghị định134/2005/NĐ-CP (1/11/2005), nghĩa vụ đăng ký các hợp đồng trung dài hạn vớiNHNN là vấn đề có tính thủ tục để phục vụ cho các mục đích thống kê giám sáthoạt động vay nợ trung dài hạn nước ngoài của các DN và phối hợp với Bộ tàichính để bảo đảm các khoản nợ nước ngoài của quốc gia trong phạm vi an toàn

- Đối với việc hoàn trả các khoản vay, các khoản đầu tư vốn ra nước ngoàicủa các DN, phải đáp ứng các điều kiện về giấy phép đầu tư ra nước ngoài, mở tàikhoản ngoại tệ, và các giao dịch chuyển vốn đầu tư, các giấy tờ cần thiết để xingiấy phép đầu tư ra nước ngoài

- Các DN được phép đầu tư ra nước ngoài, có thể chuyển lợi nhuận có được

từ các khoản đầu tư của họ tại VN ra bất cứ nơi nào ở nước ngoài, hoặc có thể mởcác tài khoản ngoại tệ để thực hiện vay nước ngoài trung dài hạn, được phép mởtài khoản ngoại tệ cho các hoạt động khác trong các trường hợp đặc biệt

- Các hạn chế để bảo đảm an toàn cán cân thanh toán được xem xét áp dụngkhi Việt Nam gặp phải những khó khăn về cán cân thanh toán quốc tế, các quyđịnh về ngoại hối của Việt Nam được IMF rà soát mỗi năm một lần

- Về cân đối ngoại tệ: chính phủ xem xét cân đối nhu cầu ngoại tệ cho cácnhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào các dự án đặc biệt trong các chương trình củachính phủ; hỗ trợ cân đối ngoại tệ cho các dự án cơ sở hạ tầng và một số dự ánquan trọng khác, trong trường hợp các NH được phép giao dịch ngoại hối nhưngkhông thể đáp ứng yêu cầu về ngoại tệ

* Các cam kết về chính sách thương mại dịch vụ liên quan đến NH

Các tổ chức tín dụng nước ngoài được hoạt động tại VN dưới các hình thức

và thời gian

- Văn phòng đại diện chi nhánh NH nước ngoài: thời hạn hoạt động khôngđược vượt quá thời hạn hoạt động của chi nhánh NH nước ngoài này

- NH liên doanh, NH 100% vốn nước ngoài: thời hạn hoạt động không quá

99 năm và không được vượt quá thời hạn hoạt động của NH mẹ ở nước ngoài

- Cty tài chính liên doanh, Cty tài chính 100% vốn nước ngoài; Cty cho thuêtài chính liên doanh, Cty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài: thời hạn là 50năm, các giấy phép hoạt động này có thể được gia hạn Vốn góp của bên nướcngoài vào một NH liên doanh hoạt động với tư cách của một NHTM không đượcvượt 50% vốn điều lệ của NH; vốn góp của bên nước ngoài vào một TCTD phi

NH liên doanh cần phải đạt ít nhất là 30% vốn điều lệ Tổng mức cổ phần của các

tổ chức và cá nhân nước ngoài được giới hạn ở mức 30% vốn điều lệ của mộtNHTM CP VN

Từ ngày 1/4/2007, các TCTD nước ngoài được phép mở chi nhánh tại VNtheo các điều kiện:

- Một NHTM nước ngoài muốn mở chi nhánh tại VN, NH mẹ phải có tổngtài sản hơn 20 tỷ USD vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn xin mở chi nhánh

- Thành lập một NH liên doanh hoặc NH 100% vốn nước ngoài, NH mẹ phải

có tổng tài sản hơn 10 tỷ USD vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn xin mở NH

- Với Cty tài chính 100% vốn nước ngoài, phải có tổng tài sản có hơn 10 tỷUSD vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn

Các điều kiện đối với các chi nhánh NH nước ngoài và các NH 100% vốnnước ngoài sẽ được áp dụng trên cơ sở không phân biệt đối xử

Về tham gia cổ phần: Việt Nam có thể hạn chế việc tham gia cổ phần của cácTCTD nước ngoài tại các NHTM quốc doanh của VN được cổ phần hoá như mứctham gia cổ phần của các NH VN Việc góp vốn (hình thức mua cổ phần), tổng số

cổ phần được phép nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngoài tại mỗiNHTMCP VN không được vượt quá 30% vốn điều lệ của NH

* Những sản phẩm và dịch vụ ngân hàng được cam kết

Các cam kết về dịch vụ NH, các dịch vụ tài chính khác được thực hiện phùhợp với các luật và các qui định liên quan được ban hành bởi các cơ quan có thẩmquyền của Việt Nam và theo nguyên tắc chung, trên cơ sở không phân biệt đối xử.Những sản phẩm, dịch vụ đã cam kết:

(1) Nhận tiền gửi và các khoản phải trả khác từ công chúng

(2) Cho vay dưới tất cả các hình thức, bao gồm TD tiêu dùng, TD cầm cố thếchấp, bao thanh toán và tài trợ giao dịch TM

(3) Thuê mua tài chính

(4) Mọi dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, bao gồm thẻ TD, thẻ thanh toán

(8) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt hoặc danh mục đầu tư, mọi hìnhthức quản lý đầu tư tập thể, quản lý quỹ hưu trí, các dịch vụ lưu ký và tín thác.(9) Các dịch vụ thanh toán và bù trừ tài sản tài chính, (gồm: chứng khoán,các sản phẩm phái sinh, và các công cụ chuyển nhượng khác)

(10) Cung cấp và chuyển giao thông tin tài chính, và xử lý dữ liệu tài chính

và phần mềm liên quan của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác

(l1) Các dịch vụ tư vấn, trung gian môi giới và các dịch vụ tài chính phụ trợkhác đối với tất cả các hoạt động được nêu từ các tiểu mục (1) đến (10), kể cả thamchiếu và phân tích TD, nghiên cứu và tư vấn đầu tư và danh mục đầu tư, tư vấn vềmua lại và về tái cơ cấu và chiến lược DN

* Về lộ trình cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Kể từ khi gia nhập, các TCTD nước ngoài được phép phát hành thẻ TD trên

cơ sở đối xử quốc gia, và trong vòng 5 năm Việt Nam có thể hạn chế quyền củachi nhánh NH nước ngoài, được nhận tiền gửi bằng VND từ các thể nhân VN mà

NH không có quan hệ TD theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh phù hợpvới lộ trình sau:

Ngày 1/1/2007: 650% vốn pháp định được cấp

Ngày 1/1/2008: 800% vốn pháp định được cấp

Ngày 1/1/2009: 900% vốn pháp định được cấp

Ngày 1/1/2010: 1000% vốn pháp định được cấp

Ngày 1/1/2011: Đối xử quốc gia đầy đủ

1.1.4 Những cơ hội và thách thức về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đối với các nước đang phát triển

Việc thực hiện hội nhập quốc tế nói chung và hội nhập quốc tế trong lĩnhngân hàng nói riêng đều hàm chứa trong đó cả những cơ hội và thách thức Việc

nghiên cứu chúng sẽ giúp chúng ta tận dụng những cơ hội và chuẩn bị những điềukiện tốt nhất đối đầu với thách thức.

1.1.4.1 Những cơ hội.

Hội nhập quốc tế mang lại nhiều cơ hội kinh tế cho mỗi quốc gia và toàn thếgiới Những thành tựu thời gian qua mà các nước đang phát triển đạt được có sựgóp phần không nhỏ của quá trình hội nhập này, các cơ hội thể hiện ở những mặtchủ yếu sau đây:

Một là, nhờ hội nhập quốc tế mà các ngân hàng trong nước có thể bổ

sung được nguồn vốn hoạt động từ các nguồn bên ngoài, tiếp cận được các côngnghệ ngân hàng tiên tiến, mở rộng hoạt động kinh doanh về ngoại hối, chứngkhoán quốc tế, phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, tạo điều kiện cho các ngânhàng trong nước đa dạng hóa hình thức kinh doanh, phân tán rủi ro

Hai là, hội nhập sẽ tăng sức ép cạnh tranh từ bên ngoài, buộc các NHTM

trong nước phải cải tiến quản lý, tuân thủ các nguyên tắc thị trường, đổi mới kiểmsoát nội bộ, phòng ngừa rủi ro và giám sát an toàn hoạt động, mở rộng phạm vicung cấp dịch vụ tốt hơn, cải thiện vị thế của mỗi ngân hang trên thị trường thếgiới

Ba là, hội nhập vào cộng đồng tài chính quốc tế, cùng với dòng vốn vào

là kinh nghiệm quản lý, kỹ thuật phòng ngừa rủi ro, công nghệ và sản phẩm mớiđược đưa vào thị trường nội địa Các yếu tố này làm tăng hiệu quả cung cấp dịch

vụ của các ngân hàng và các tổ chức tài chính, tăng cường khả năng quản lý rủi rođối với các hoạt động tài chính trong nước và quốc tế

Bốn là, hội nhập đã thúc đẩy sự phát triển và trao đổi các dịch vụ tài

chính, ngân hàng giữa các nước Các nước đang phát triển, nơi mà các ngân hàngtrong nước thường có chi phí hoạt động cao và lợi nhận thấp hơn các đối thủ cạnhtranh nước ngoài thì sự xuất hiện của ngân hàng nước ngoài trên thị trường nội địa

sẽ có ảnh hưởng tích cực Do sức ép cạnh tranh tăng lên đã thúc đẩy các ngân hàngnội địa hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững và pháttriển thị phần, quản lý chặt chẽ chi phí để có lợi nhuận

Năm là, việc hình thành các tập đoàn ngân hàng lớn cùng với quá trình

mở rộng hoạt động của chúng trên thế giới sẽ tạo cho ngân hàng này có nhiều lợithế trong cạnh tranh cũng như khả năng đối phó với những biến động thị trường

Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài có tên tuổi này trên thị trường nội địa

sẽ có ảnh hưởng tích cực trong việc cải thiện các quy định giám sát và phòng ngừa

rủi ro, tuân thủ các chuẩn mực quốc tế về kế toán, công bố công khai Mặt khác,những ngân hàng ở các nước đang phát triển muốn thâm nhập vào thị trường cácnước cần phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn của những thịtrường này mới nhận được giấy phép hoạt động.

1.1.4.2 Những thách thức

Thứ nhất, hội nhập xuất hiện sự thâm nhập của ngân hàng nước ngoài có

thể gây khó khăn cho nền kinh tế và đe dọa đến chủ quyền kinh tế quốc gia Mởcửa cho sự tham gia của NHNNg quá mức có thể gây ra hiện tượng những ngânhàng nước ngoài lớn chi phối hoạt động cả hệ thống ngân hang quốc gia và sự lệthuộc của nền kinh tế vào một số ít ngân hàng nước ngoài

Thứ hai, hoạt động của NH nước ngoài trên thị trường nội địa với những

sản phẩm mới cùng với các giao dịch trên một phạm vi rộng lớn và với tốc độ rấtnhanh sẽ gây khó khăn cho việc kiểm soát của các cơ quan quản lý, giám sát củatừng quốc gia Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và các sản phẩm dịch vụngân hàng hiện đại làm cho nhiều hoạt động ngân hàng thoát khỏi sự kiểm soát củacác cơ chế giám sát đã đặt ra

Thứ ba, các NH nước ngoài hoạt động trên thị trường nội địa tạo ra áp lực

cạnh tranh gay gắt, có thể gây ra những xung đột về lợi ích giữa các nhóm khácnhau, ảnh hưởng đến đặc quyền kinh doanh của các ngân hàng trong nước

Bốn là, trong môi trường vốn luân chuyển tự do giữa các nước, kích thích

các tổ chức trong nước nhận vốn vay nước ngoài một cách thiếu thận trọng Nếunhững tổ chức kinh tế có hệ số nợ nước ngoài cao bị mất khả năng trả nợ sẽ ảnhhưởng tiêu cực đến hệ thống ngân hàng Do hiện tượng phản ứng theo kiểu “ hành

vi đám đông” có thể dẫn tới nhiều tổ chức có hệ số nợ cao đổ vỡ, nguy cơ này sẽnhanh chóng bị khuếch đại gây kho khăn cho hệ thống ngân hàng

1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh & năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh

tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hànghoá và phát triển kinh tế thị trường

Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh, theo từ điển KD củaAnh, cạnh tranh được hiểu là “Sự ganh đua, kình địch giữa các nhà KD trên thịtrường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại KH

về phía mình” Theo quan điểm này, cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinh

tế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh

tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy KH cũng như cácđiều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội vàtính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranhgiành lợi ích kinh tế giữa người sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ và các tổchức trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Cuộc đấutranh này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũlao động, quy mô hoạt động của từng chủ thể Mục đích cuối cùng của các chủ thểkinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích, với người sản xuất KD là lợinhuận và với người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng

Cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế

so sánh, để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác, là nỗlực hoạt động đồng bộ của ngân hàng trong một lĩnh vực khi cung ứng cho kháchhàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, chi phí rẻ nhằm khẳng định vị trícủa ngân hàng vượt lên khỏi các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy.Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTMtrong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt Tuy nhiên so với sựcạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặctrưng nhất định:

Một là, các đối thủ cạnh tranh trong sự ganh đua nhưng cũng có sự hợp tác

với nhau trong một lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm

Hai là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh,

tránh xảy ra rủi ro hệ thống

Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp và

thường xuyên của Ngân hàng trung ương của mỗi quốc gia hoặc của khu vực

Bốn là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài

ngân hàng như môi trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư, tập quán dân tộc, hạtầng cơ sở…

Năm là, cạnh tranh ngân hàng nằm trong vùng ảnh hưởng thường xuyên của

thị trường tài chính quốc tế

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng

đến nay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lường, theo từ điển thuật ngữ

kinh tế học, “năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộthị phần của đồng nghiệp”.

Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa: “năng lựccạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặckhu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điềukiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”

Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tự duy trì một cách lâu dài, có

ý thức các lợi thế của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và thị phầnnhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các lực lượngcạnh tranh

Những đặc điểm của cạnh tranh đối với hoạt động NHTM

Tương tự các loại hình KD khác, năng lực cạnh tranh của các NHTM cũng làcác yếu tố như: nguồn lực (vốn, con người, trình độ, công nghệ…); thị phần; thái

độ trước các đối thủ cạnh tranh; khả năng thích ứng với môi trường KD; khả năngchinh phục thị trường mới và yếu tố môi trường pháp lý…tuy nhiên, sản phẩm của

NH là các SP DV, vì vậy các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHcũng có một số đặc điểm khác

Về thương hiệu

Trong kinh tế thị trường, thương hiệu có vai trò rất quan trọng đối với sự pháttriển của bất cứ DN nào, nó được coi như một tài sản có giá trị rất lớn bởi nó có

khả năng tác động đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng, tạp chí Fortune

năm 1996 đã tuyên bố “Có một tên tuổi lớn được xem như là vũ khí trong cạnh tranh”.

Trong lĩnh vực NH, thương hiệu chính là uy tín về chất lượng DV của một

NH sẵn sàng cung ứng cho xã hội (về mặt này các NHTM VN chưa có sự chuẩn bịtốt, tuy gần đây, vấn đề “thương hiệu” đang dần được các NHTM quan tâm hơn),

do vậy, thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của cácNHTM trên thị trường tài chính - tiền tệ Một thương hiệu nổi tiếng sẽ hỗ trợ cho

NH thu hút được nhiều KH đến với mình, qua đó NH sẽ có được những KH truyềnthống và lòng trung thành đối với thương hiệu của KH cho phép NH có thể dễ dựbáo và kiểm soát thị trường, hơn nữa, đồng thời nó sẽ tạo nên một rào cản vô hình,gây khó khăn cho các NH đối thủ khác khi muốn thâm nhập thị trường

Về công nghệ

Sản phẩm NH là loại hình sản phẩm đặc thù mang hàm lượng công nghệ càng caocàng hiệu quả và càng bảo mật, các NHTM hiện nay đã và đang cố gắng tạo ra các SPngày càng tiện ích và đa dạng để cung cấp cho KH, như: thẻ ATM (Automatic TellerMachine), thẻ POS, giao dịch homebanking,phonebanking,internetbanking Vì thế,việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành NH đang là sự quan tâmhàng đầu của các NHTM Đến nay, hơn 80% các nghiệp vụ NH đã được xử lýbằng máy tính và hầu hết được xử lý trên mạng nội bộ, các giao dịch nghiệp vụhuy động vốn, thanh toán, cho vay, KD ngoại hối,…bước đầu được chuẩn hóa phùhợp với điều kiện của mỗi NHTM

Những tiện ích trên thực hiện được là nhờ vào vai trò của công nghệ, côngnghệ càng hiện đại, NH cung cấp ngày càng nhiều tiện ích cho KH, đáp ứng nhucầu ngày càng tăng của KH, công nghệ NH nào càng hiện đại thế cạnh tranh vànăng lực cạnh tranh của NH đó càng tăng Theo tính toán và kinh nghiệm của các

NH nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động NH,nhưng đây là lĩnh vực đòi hỏi đầu tư rất lớn, và cũng chính là hạn chế đối với hệthống NHTM VN do qui mô vốn còn kém

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng công nghệ của các NHTM VN vẫn cònnhiều yếu kém so với các NH nước ngoài Cụ thể:

- Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực NH VN vẫn còn ở mức thấp kém, chỉ

số công nghệ NH VN mới chỉ là (-0,47), trong khi ở Trung Quốc là (-0,35); TháiLan (-0,07), Indonexia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của Singapore là 1,95

- Tính liên kết giữa các NH về công nghệ chưa cao, dẫn đến các DV NH cònhạn chế, tiện ích kém hấp dẫn

Về kinh nghiệm quản lý và trình độ nhân lực

Kinh nghiệm quản lý và trình độ nhân lực là 02 mặt của một vấn đề về conngười, vì thế trong xây dựng chiến lược phát triển KD của các NHTM nên chútrọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đây là vấn đề then chốt cho sự thànhcông của các NHTM trong giai đoạn hiện nay

Về kinh nghiệm quản lý của các NHTM VN còn nhiều bất cập, chưa phù hợpvới các nguyên tắc và chuẩn mực về quản trị DN như: tính minh bạch thấp; chưahình thành môi trường làm việc chuyên nghiệp; vai trò và nhiệm vụ của các vị trí

công tác chưa rõ ràng; hệ thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểmtoán chưa phát huy hiệu quả.

Trình độ quản lý KD và quản lý rủi ro của lực lượng CB NH còn yếu (chovay chủ yếu dựa vào TSĐB, năng lực thẩm định TD hạn chế, hệ thống phân loại

nợ chưa chính xác, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ) Hầu hết cácNHTM chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả và chưa có chiến lược

KD dài hạn để đối mặt với những thách thức của tiến trình mở cửa thị trường tàichính

Phát triển nguồn nhân lực là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trênthương trường Vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn là mốiquan tâm của các NH, con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển, và sẽ pháttriển hơn trong điều kiện môi trường làm việc thích hợp Với lực lượng cán bộquản lý có kinh nghiệm và một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn sâu sẽrút ngắn được thời gian xử lý công việc, qua đó hiệu quả và chất lượng công việc

sẽ được nâng lên và ngày càng tạo được niềm tin nơi KH, lúc đó năng lực cạnhtranh của NH sẽ được nâng lên so với các đối thủ cạnh tranh của mình

Về giá cả và sự đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm

Kinh tế càng phát triển, đời sống được nâng lên, nhu cầu đòi hỏi về tính đadạng SP của KH ngày càng cao, trước yêu cầu đó, các SP NH đưa ra thị trườngphải ngày càng đa dạng hơn Điển hình là các sản phẩm: thẻ ATM, các hình thứcgửi tiết kiệm khác như (tiết kiệm hưởng lãi suất bậc thang, tiết kiệm online…), cáchình thức cho vay đa dạng (cho vay mua nhà trả góp hưởng lãi suất ưu đãi, tài sảnđảm bảo hình thành từ vốn vay…).Trong chiến lược KD, các NHTM càng cónhiều SP khác biệt sẽ có lợi thế hơn, trong cạnh tranh trên thị trường, nhất là các

SP mang hàm lượng công nghệ cao

Cùng với việc đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của KH bằng nhiều SP mới tiện ích,giá cả cũng là mối quan tâm hàng đầu của NH, bởi “thị hiếu” của mỗi nhà đầu tư

có thể khác nhau nhưng họ đều có ít nhất một mục tiêu chung đó là “ tính toán vàlựa chọn hướng đầu tư có lợi nhất”.Vì thế, giá cả là một trong những yếu tố ảnhhưởng

trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM Hiện nay trên thị trườngtiền tệ luôn có sự cạnh tranh giữa các NH thông qua lãi suất và phí, các NHTM sẵnlong giảm doanh thu để thu hút KH tạo ra thế cạnh tranh mạnh về giá cả, tuy nhiênkhông như các loại hình KD khác, trong hoạt động NHTM, việc sử dụng giá để tạo

lợi thế cạnh tranh còn phải phụ thuộc nhiều yếu tố nhưng quan trọng, nhất là phảichịu.sự quản lý của NHNN.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NH luôn cho ra đời nhiều loại hình ưuđãi, nhiều tiện ích để thu hút KH Tuy nhiên, ngoài chủng loại SP cung cấp cho

KH, rút ngắn thời gian giải quyết thủ tục, hồ sơ (cũng là hình thức tiết kiệm chi phícho KH vì “thời giờ là vàng bạc”), đây cũng là một yếu tố cạnh tranh về giá cả vàchất lượng của NH trong chiến lược cạnh tranh

Về năng lực tài chính của các đối thủ cạnh tranh

Các NHTM hoạt động trên cùng địa bàn, tạo nên môi trường cạnh tranh vàtất yếu lợi thế sẽ thuộc về NH nào có chuẩn bị tốt về chiến lược Có nhiều yếu tốảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHTM nhưng yếu tố ảnh hưởng lớn nhấtvẫn là năng lực tài chính, để có thể nâng cao năng lực này đòi hỏi các NH phải nỗlực tập trung thực hiện chương trình tái cơ cấu toàn diện năng lực tài chính, như:

bổ sung vốn điều lệ; xử lý thu hồi nợ tồn đọng; thực hiện sáp nhập, hợp nhất NH.Trong quá trình hoạt động, cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt, để cóchiến lược cạnh tranh tốt, đảm bảo thu hút KH và đảm bảo mục tiêu KD của mình,

NH cần xác định rõ những đối thủ cạnh tranh, có nhận dạng được đối thủ cạnhtranh, từ đó NH mới có thể quản trị hoạt động KD hiệu quả hơn, trong cạnh tranh,

NH nào chiếm thị phần lớn sẽ đóng vai trị chủ chốt, có khả năng chi phối hoạtđộng các NH khác, vì vậy trong xây dựng chiến lược,cần nghiên cứu, đánh giá khảnăng của các đối thủ của mình trước khi đề ra chiến lược và giải pháp thực hiện

Về hạ tầng cơ sở và quy mô mạng lưới hoạt động

Mạng lưới hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh, cácNHTM ngày nay rất chú trọng đẩy mạnh phát triển hạ tầng, mở rộng mạng lưới,tuy vậy không phải mạng lưới hoạt động càng rộng, hạ tầng phát triển, sẽ chiếmđược vị thế cạnh tranh, việc mở rộng mạng lưới hoạt động các NHTM phải điềunghiên, khảo sát thật kỹ và phân tích thị trường, tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của

KH trong từng mảng thị trường, để từ đó xác định quy mô và vị trí mạng lưới KDcho phù hợp

Mặt khác, trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệphát triển ở trình độ cao, SP ra đời sẽ ngày càng phong phú và đa dạng, luôn mangđến cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn và làm tăng áp lực cạnh tranh cho các NHtrước những yêu cầu và lựa chọn đó Để tạo vị thế cạnh tranh, buộc các NH phảiđẩy mạnh nghiên cứu sử dụng nhiều công cụ cạnh tranh khác nhau để xây dựng

chiến lược KD cho mình, một công cụ được sử dụng phổ biến nhất là “nâng caochất lượng SP dịch vụ”, sử dụng chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng SP DVtrước hết các NHTM phải ưu tiên chiến lược phát triển công nghệ và chiếnlược đào tạo nguồn nhân lực, có như vậy, các SP dịch vụ mà NHTM cung ứng mớiđáp ứng đúng, đầy đủ và kịp thời nhu cầu của KH trong thời hiện đại này.

1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM

Hội nhập quốc tế đã buộc các NH phải nâng cao khả năng cạnh tranh để

đủ sức đứng vững trên thương trường.Một thực trạng phổ biến hiện nay là: nănglực cạnh tranh của các NH Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năngtồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường rất thấp (đặc biệt là thị trường quốc tế)

Vì vậy, Xây dựng năng lực cạnh tranh của các NH là một tất yếu khách quantrong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.Nếu không làm được điều này,các NH Việt không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quảtương tự trên chính “sân nhà”

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì những công việc mà các chủ ngân hàngcần chủ động làm là: hiểu được thế nào là năng lực canh tranh của doanh nghiệp?Nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh yếu kém đó, những hạn chế về khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp và cuối cùng là giải pháp nâng cao khả năng cạnhtranh của các NH Việt Nam cũng như các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranhcủa một NHTM

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM

Để đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng cần căn cứ vàocác chỉ tiêu sau:

Năng lực tài chính

Tốc độ tăng trưởng vốn bình quân phải trên 10%/năm, các NHTM đều phải

có tỷ lệ vốn tối thiểu tương ứng với tài sản sinh lời Để đánh giá chỉ tiêu này,thường người ta đánh giá thông qua quy mô vốn chủ sở hữu và quy mô tài sản cócủa NH

Năng lực tài chính của một ngân hàng thường biểu hiện qua các mặt:

- Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu

- Khả năng sinh lời

- Khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro

Khả năng sinh lời

Đánh giá chỉ tiêu này theo 02 tỷ số cơ bản:

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA – Return on assets)

ROA = Lợi nhuận ròng/tổng tài sản bình quân * 100

Với chỉ tiêu này cho biết 01 đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, tàisản có sinh lời càng lớn thì tỷ số này càng lớn

- Tỷ suất sinh lời trên vốn tự có (ROE – Return on Equity)

ROE = Lợi nhuận ròng/vốn tự có *100

Với chỉ số này cho biết 01 đồng vốn sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

và phản ánh hiệu quả hoạt động của NH Hệ số càng lớn, khả năng sinh lời cànglớn

Chất lượng tín dụng

Áp dụng tỷ lệ chung theo quyết định 112/2006/QĐ –ttg (của Thủ tướng chínhphủ về chỉ tiêu hoạt động NH giai đoạn 2006 – 2010), nợ xấu của NH là dưới 5%trên tổng dư nợ

Chỉ tiêu quản trị rủi ro

Bao gồm một số chỉ tiêu như:

- Rủi ro lãi suất = Tài sản nhạy cảm LS/nguồn vốn nhạy cảm lãi suất

- Rủi ro vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu/ tài sản rủi ro

- Rủi ro thanh khoản = (Tài sản thanh khoản – vốn vay)/tổng vốn huy động.Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ vốn huy động gấp mấy lần vốn chủ sở hữu(thường là biến động từ 15 đến 20 lần)

Ngoài ra, để đánh giá năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng còn căn cứ vào các tiêu chí:

tệ, ngoại tệ), về cách giải ngân, cách trả lãi, cách sử dụng vốn vay…

+ Cách thanh toán chi phí tiêu dùng, thanh toán hàng hóa dịch vụ trong nước,

ra nước ngoài, bằng tiền mặt, phi tiền mặt…

+ Quản lý ngân quỹ, tài sản, tư vấn, môi giới, bảo hiểm, đầu tư chứng khoán,mua bán ngoại tệ…

* Năng lực quản trị, điều hành.

Đánh giá năng lực quản trị, điều hành của NHTM thông qua các tiêu chí sau:

- Mô hình một ngân hàng hiện đại

- Cơ cấu, trình độ, thực hiện của bộ máy lãnh đạo, của lực lượng lao độngchủ yếu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao

- Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến của thị trường

- Cơ chế vận hành một ngân hàng hiện đại (quản trị tài sản nợ, tài sản có,quản trị dịch vụ phi tín dụng, quản trị kế toán và ngân quỹ, quản trị nhân sự…)

* Năng lực công nghệ thông tin.

Năng lực công nghệ của NHTM thường được đánh giá thông qua các

tiêu chí:

- Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và nhân lực

- Mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng đối với nhu cầu của thị trường

1.4 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của một NHTM.

* Các nhân tố khách quan

- Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường.

Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như:

+ Mở ra những tiềm năng mới

+ Có động cơ và ước vọng giành được thị phần

+ Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động

+ Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường…

Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại

đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới

có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin vàchiến lược ứng phó

- Tác nhân là các NHTM hiện tại

Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh Đối thủcạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trongtương lai Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phảithường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cungứng để chiến thắng trong cạnh tranh

- Tác nhân là sức ép từ phía khách hàng

Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cánhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng kháccũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là ngườibán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng Những người bán sản phẩm thông qua cáchình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhậnđược một lãi suất cao hơn; trong khi đó những người mua sản phẩm (vay vốn) lạimuốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế Như vậy, ngân hàng

sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữchân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể

- Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới

Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của cácNHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thốngvốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm Các trung gian này cung cấp cho khách hàngnhững sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hộichọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn Điều này tất yếu sẽ tácđộng làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần

Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyệntrong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn saucác cú sốc của nền kinh tế

* Nhóm nhân tố chủ quan

Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của cácNHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũngảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng này, chúng bao gồm:

- Năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng

- Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM

- Công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng

- Chất lượng nhân viên

- Cấu trúc tổ chức

- Danh tiếng và uy tín của NHTM

Bên cạnh đó, đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng của NHTM cũng lànhân tố chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM

Cụ thể:

- Tác nhân về đặc điểm sản phẩm

Cạnh tranh trong kinh doanh của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạtđộng kinh doanh của nó Sản phẩm chính sử dụng trong hoạt động kinh doanh củaNHTM là tiền, đó là loại sản phẩm có tính xã hội và có tính nhạy cảm cao, chỉ mộtbiến động nhỏ ( thay đổi lãi suất ) cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinhdoanh của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung Từ đặcđiểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt Cónghĩa là, chính vì sản phẩm kinh doanh có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnhtranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM

- Tác nhân về đặc điểm khách hàng

Khách hàng của NHTM không phải là khách hàng luôn “trung thành” mà rất

dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch Mức độ trung thành của khách hàngphụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thuđược từ quan hệ giao dịch với ngân hàng Khách hàng có thể ngay lập tức thay đổiquan hệ với ngân hàng để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhậnđược cao (nếu là sản phẩm bán) và mức lãi suất thấp (nếu là sản phẩm mua) so vớingân hàng họ quan hệ Như vậy, sự cạnh tranh của ngân hàng cũng được nhân lên

do đặc điểm khách hàng rất dễ thay đổi quan hệ với ngân hàng Các đặc điểm nêutrên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của kinhdoanh ngân hàng

1.5 Các nội dung về cạnh tranh trong kinh doanh của cácNHTM.

- Thái độ phục vụ tốt.

- Trình độ cộng nghệ hiện đại

Đối với NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt cơ sở

hạ tầng hiện đại, nguồn nhân lực bên cạnh việc kết hợp chiến lược thị trường,chiến lược kinh doanh phù hợp Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTMcung cấp mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, các NHTM phảiquản lý ngân hàng theo tư duy chiến lược để ban lãnh đạo ngân hàng sẽ luôn ở thếchủ động, không lúng túng khi môi trường kinh doanh thay đổi, đồng thờikết hợphài hòa và phát huy tối đa sức mạnh của tất cả các nguồn lực, sử dụng các nguồnlực ngân hàng một cách hiệu quả nhất góp phần tăng chất lượng sản phẩm dịch vụngân hàng

* Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.

Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinhdoanh Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây ra

sự chú ý và thu hút khách hàng

Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của ngânhàng đến khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính xác và kịp thời nhucầu của khách hàng, qua đó, ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiệnsản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụcho khách hàng

Để cạnh tranh bằng hệ thống phân phối NHTM phải thực hiện tốt chiến lượcMarketing kết hợp với việc tổ chức mạng lưới

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH TMCP

Á CHÂU

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TM ACB Việt Nam.

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy

phép số 0032/ NH-GP do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/4/1993, vàGiấy phép số 533/GPUB do Ủy ban Nhân dân Tp HCM cấp ngày 13/5/1993.Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động

ACB được Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội chấp thuận cho niêmyết kể từ ngày 31/10/2006 theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN

Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam

phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard

Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa Cũng trong năm

này, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình thức của mộtchương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm, do các giảngviên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này,ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hànghiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vựcngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam trong điềukiện Việt Nam

Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin

ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóahoạt động giao dịch

Năm 2000: ACB, sau những bước chuẩn bị từ năm 1997, đã thực hiện tái cấu

trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000(2000 – 2004) Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗtrợ Các khối kinh doanh gồm có Khối Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàngdoanh nghiệp, và Khối Ngân quỹ Các đơn vị hỗ trợ gồm có Khối Công nghệthông tin, Khối Giám sát điều hành, Khối Phát triển kinh doanh, Khối Quản trịnguồn lực và một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt độngkinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp HCM) Việc táicấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được

quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạnkhách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.

Cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi

là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), chophép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời,dung chung cơ sở dữ liệu tập trung

Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực (i) huy động vốn,(ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứngnguồn lực tại Hội sở

Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd ký kết thỏa thuận hỗ trợ

kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khaigiai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, bao gồm các cấuphần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàngbằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện nay, và(iii) lắp đặt hệ thống máy ATM

Năm 2006: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội Năm 2007: ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh

và phòng giao dịch, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đốitác như Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợptác với Microsoft về việc áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý,hợp tác với Ngân hang Standard Chartered về việc phát hành trái phiếu ACB pháthành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷđồng

Năm 2008: ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với

American

Ngành tài chính của Việt Nam hiện nay đang bùng nổ và trở thành một lựclượng then chốt trong sự nghiệp phát triển kinh tế quốc gia, và ACB – ngân hàngthương mại cổ phần lớn nhất về tổng tài sản và vốn hóa thị trường – đang ở tuyếnđầu trong khu vực năng động này ACB tập trung vào thị trường bán lẻ và doanhnghiệp vừa và nhỏ, phát triển kinh doanh dựa trên một lượng đông đảo nhữngdoanh nhân quy mô nhỏ mà hiện nay đang đua nở trên thị trường Việt Nam Tuy

có một chiến lược năng động nhưng ACB thận trọng hơn các ngân hàng cổ phầnkhác, có những tiêu chuẩn chặt chẽ về tín dụng và tài sản bảo đảm, và điều này đã

làm cho ACB có một vị thế đặc thù ACB một mặt đứng đầu về mặt tạo ra doanh

số hoạt động trong ngành, mặt khác lại là ngân hàng có tỷ lệ cho vay/tiền gửi thấpnhất và nằm trong số các ngân hàng có mức chênh lệch giữa lãi suất cho vay và lãisuất tiền gửi thấp nhất Cùng với kế hoạch mở rộng kinh doanh trong các lĩnh vựcphi ngân hàng như quản lý quỹ, cho thuê tài chính, kinh doanh địa ốc, môi giớichứng khoán, kinh doanh vàng bạc đá quý, ACB đang xây dựng nền tảng chochiến lược dài hạn hướng tới một tập đoàn dịch vụ tài chính đa ngành

Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thànhngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ cácchức năng của một ngân hàng bán lẻ Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạngtập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanhnghiệp vừa và nhỏ ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Viêt Namcung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, sữa chữanhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay,cho vay du học, v.v

ACB cũng thành lập các công ty và liên kết với các công ty khác nhằm mụcđích đa dạng hóa sản phẩm và hoạt động của Ngân hàng Các công ty con củaACB cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến quản lý tài sản, cho thuê tàichính, cho thuê kho bãi, thẩm định giá, tư vấn tài chính, kinh doanh chứng khoán,

tư vấn địa ốc

Thị trường

Địa bàn hoạt động mạnh nhất của ACB là TP.HCM, tiếp đến là Miền Bắc.ACB tập trung vào nhóm khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.Trong tương lai, ACB vẫn tiếp tục mở rộng mạng lưới tại các khu phía Bắc, Đồngbằng Sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng với cácdịch vụ và sản phẩm của ngân hàng Các khách hàng cá nhân và các doanh nghiệpnhỏ vẫn được ngân hàng chú trọng

Vốn điều lệ: Kể từ ngày 8/12/2008 vốn điều lệ của ACB là 6.355.812.780.000

đồng (Sáu nghìn ba trăm năm mươi lăm tỷ tám trăm mười hai triệu bảy trăm támmươi nghìn đồng)

Sản phẩm dịch vụ chính

- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại

tệ và vàng

- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồngViệt Nam, ngoại tệ và vàng

- Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiệndịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọqua ngân hàng

- Kinh doanh ngoại tệ và vàng

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

Công ty trực thuộc

 Công ty Chứng khoán ACB (ACBS)

 Công ty Quản lý và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA)

 Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL)

 Công ty liên kết

 Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD)

 Công ty Cổ phần Địa ốc ACB (ACBR)

 Công ty liên doanh

 Công ty Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB- SJC (góp vốn thành lập vớiSJC)

Cổ đông nước ngoài :

(Tỷ lệ cổ phần nắm giữ: 30%) Connaught Investors (Jardine Matheson Group),Dragon Financial Holdings Ltd., Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) của Ngân hàngThế Giới (World Bank), Ngân hàng Standard Chartered

Thẻ thanh toán đồng thương hiệu: Saigontourist; Saigon Co-op; Mai LinhTaxi; HSBC; Vera; VDC; Vietravel; Citimart

Hỗ trợ kỹ thuật: IFC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong

chương trình Hỗ trợ kỹ thuật nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hànhcủa ACB, được thực hiện trong năm 2003 và 2004 Ngân hàng Standard Charteredđang thực hiện một chương trình hỗ trợ kỹ thuật toàn diện cho ACB, được triểnkhai trong khoảng thời gian năm năm (bắt đầu từ năm 2005)

2.2.Thực trạng về cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ACB Việt Nam.

Năng lực cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh :

ACB là ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP,đứng thứ 5 trong toàn ngành ngân hàng Tại thời điểm quý 2/2007, tài sản củaNgân hàng đạt giá trị 58.378 tỷ đồng Bên cạnh đó, ngân hàng còn sở hữu một

danh mục cho vay chất lượng: Nợ quá hạn <1%, đảm bảo bằng tài sản là bất độngsản chiếm 85%

ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh trong cũng như ngoài nước, nằmtrong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam Cho đến nay ACB là ngân hàng đầutiên và duy nhất của Việt Nam trong một năm (2006) nhận 3 giải thưởng quốc tếdanh giá do tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times, The Asian Banker

và EuroMoney trao tặng Thương hiệu và uy tín được khẳng định là ưu thế giúpcho ACB chiếm được lòng tin của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đếnthanh khoản và hỗ trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm/ dịch vụ mới.ACB đang phải cạnh tranh với các ngân hàng quốc doanh trong mảng tíndụng cho doanh nghiệp lớn, và cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cổ phầnnhư Sacombank, Techcombank, Eximbank, VP…trong các dịch vụ và sản phẩmcho khách hàng cá nhân Để tăng năng lực cạnh tranh, ACB đang nỗ lực đa dạnghóa sản phẩm trên nền công nghệ hiện đại, hợp tác với các đối tác chiến lược nướcngoài (Standard Chartered Bank, IFC ) để phát triển các sản phẩm mới, và đadạng hóa lĩnh vực kinh doanh thông qua các công ty trực thuộc hoạt động trongnhiều lĩnh vực khác nhau (chứng khoán, địa ốc, bảo hiểm )

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng thương mại

Từ bảng số liệu có thể thấy vốn chủ sở hữu của ngân hàng ACB tăng qua cácnăm từ năm 2005 đến nay, đặc biệt tăng cao từ năm 2006 sang năm 2007 mànguyên nhân chính là đợt tăng vốn điều lệ của năm 2007 và phát hành cổ phiếu ra

thị trường So sanh với các ngân hàng khác, ACB có vốn sở hữu tương ứng nhưSacombank, cao hơn Techcombank, tuy nhiên lại rất thấp so với các ngân hàngthương mại cổ phần có nguồn gốc là các ngân hàng quốc doanh (các ngân hàng đãhoạt động lâu đời, được sự hỗ trợ lớn từ nhà nước) mà ở đây điển hình là ngânhàng cổ phần ngoại thương Việt Nam – Vietcombank với số vốn chủ sở hữu vàonăm 2008 lớn hơn ACB hơn 20 lần

Về kết quả kinh doanh, số liệu kiểm toán cho thấy, trong bối cảnh đầy khókhăn của năm 2008, lợi nhuận đạt được của ngân hàng thực sự là một điểm sáng.Lợi nhuận trước thuế cả năm 2008 của tập đoàn đạt 2.561 tỷ đồng, tăng 434 tỷđồng so với 2007, vượt 61 tỷ đồng so với kế hoạch, trong đó phần lợi nhuận đónggóp của các công ty con và công ty liên kết là 319 tỷ đồng, chiếm 12,5%

Tổng hợp tình hình hoạt động năm 2008

(Nguồn: Báo cáo thường niân NH ACB- 2008)

Tương ứng với kết quả kinh doanh nói trên, tập đoàn ACB tiếp tục hoànthành tốt nghĩa vụ thuế đối với ngân sách nhà nước Cụ thể, năm 2008 tập đoànnộp ngân sách 454 tỷ đồng, cao hơn 60 tỷ đồng so với giá trị nộp ngân sách năm

2007 của tập đoàn (394 tỷ đồng)

Nhìn chung, cơ cấu thu nhập năm 2009 đã thay đổi đáng kể so với năm 2008với việc thu nhập ròng từ tín dụng đã suy giảm đáng kể, chỉ đem lại 23% lợi nhuậntập đoàn trong khi các năm trước đó đều đạt trên 50% Lý do chủ yếu bởi hoạtđộng tín dụng cả quý III và đầu quý IV năm 2008 của ACB không có lãi do ngânhàng chia sẻ khó khăn với các khách hàng vay vốn trong điều kiện nếu tính đúng,

tính đủ các chi phí thì lãi suất cho vay vượt khả năng chịu đựng của bên vay Thayvào đó, tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động còn lại (chủ yếu là kinh doanh tráiphiếu, kinh doanh vàng trên thị trường thế giới và hoạt động dịch vụ) đã tăng đáng

kể và đạt tỷ trọng 77% Một trong những nguyên nhân giúp ACB hoàn thành kếhoạch lợi nhuận là việc đề cao công tác kiểm soát chi phí điều hành1 Cụ thể, dokhai trương thêm đến 75 đơn vị và tuyển dụng thêm 2.589 nhân viên mới nên chiphí điều hành cả tập đoàn năm 2008 lên đến 1.392 tỷ đồng, tăng khoảng 624 tỷđồng so với năm 2007, nhưng mức tăng này thấp hơn nhiều so với mức tăng củatổng thu nhập (+6.976 tỷ đồng) trong năm

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

vị

Kỳ báo cáo (2008)

Kỳ báo cáo (2007) 1

Cơ cấu tài sản

Khả năng thanh toán

Nguồn: www.ACB.com.vn

Từ bảng số liệu trên có thể thấy, từ năm 2007 sang năm 2008, tài sản dài hạncủa ACB tăng nhanh, còn tài sản ngắn hạn lại giảm đi, nguyên nhân chính xuấtphát từ cuộc đua lãi suất của các ngân hàng nửa đầu năm 2008, khiến khách hàng

có xu hướng gửi tiền dài hạn để hưởng lãi suất lớn Chỉ tiêu về nợ phải trả vànguồn vốn chủ sở hữu của ngân hàng ACB không có sự thay đổi lớn qua 2 nămvừa qua Về chỉ tiêu khả năng thanh toán, năm 2008 mở rộng hoạt động đầu tư,cho vay, khả năng thanh toán nhanh ( bằng (Tiền + Các khoản phải thu)/ (Nợ ngắnhạn + Nợ dài hạn đến hạn phải trả) của ngân hàng ACB tăng cao, do các khoản phảithu tăng, tương ứng, chỉ tiêu khả năng thanh toán nhanh ( Tài sản lưu động/(Nợngắn hạn + Nợ dài hạn đến hạn phải trả)) giảm đi

Chất lượng tín dụng

Với mục tiêu tăng trưởng tín dụng xấp xỉ 90% trong 2009, ACB kỳ vọng sẽkiểm soát tỷ lệ nợ xấu tối đa không quá 1,2% Trên thực tế, mặc dù tăng trưởng tíndụng của ACB chỉ ở mức 10%, nhưng nợ xấu đã tăng 11 lần, ở mức 0,9% Điềunày cho thấy, nợ xấu của ACB gia tăng đáng kể trong năm qua, khiến không ít cổđông lo ngại trước tham vọng tăng trưởng tín dụng của Ngân hàng năm nay ở mức90%, cho dù vẫn biết hoạt động ngân hàng chủ yếu là huy động -cho vay và khótránh khỏi rủi ro.Tuy nhiên, tỷ lệ nợ xấu ở mức 0,9% là hợp lý với bối cảnh thịtrường tiền tệ trong năm 2008 và thấp hơn mức nợ xấu bình quân của ngành ngânhàng hiện nay là 3,5%

(Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng.)

Từ bảng số liệu trên có thể thấy, so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác, ngân hàng ACB luôn có hệ số ROA và ROE cao hơn hẳn , mặc

dù năm 2008 với tình hình nhiều khó khăn nhưng chỉ số của ACB vẫn không có nhiều biến động lớn Với khả năng sinh lời lớn hơn so với nhiều ngân hàng khác trong nước, ACB có điều kiện thuận lợi cho việc tăng thêm vốn điều lệ và các quỹ dự phòng rủi ro, đồng thời uy tín ngày càng được nâng cao.

Nguồn: báo cáo thường niên ngân hàng ACB

Căn cứ vào bảng số liệu trên có thể thấy xu hướng gia tăng của tỷ lệ giữa vốn tự có

và tổng tài sản (CAR) của ngân hàng ACB Cho đến năm 2004 tỷ lệ này vẫn còn thấp,dưới mức yêu cầu chung của NHNN là 8%, Tuy nhiên, trong hai năm trở lại đây, sự tăngtrưởng nhanh về quy mô vốn đã giúp ngân hàng ACB cải thiện đáng kể năng lực tàichính và hệ số này Tính đến cuối năm 2007, hệ số CAR của nhiều ngân hàng thươngmại đã vượt yêu cầu mà Ngân hàng Nhà nước đặt ra cho mục tiêu đến năm 2008

2.2.2 Năng lực công nghệ:

Đến hết năm 2008 đã có hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng, 85% các giao dịch củaACB với khách hàng được thực hiện bằng máy tính và thiết bị công nghệ thông tin hiệnđại Công nghệ thông tin đã tác động mạnh vào quá trình đổi mới cơ chế chính sách vàđổi mới phương pháp quản lý, chỉ đạo điều hành, thanh tra giám sát hoạt động ngânhàng, giúp Ngân hàng Nhà nước thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, thực hiện tốt quản

lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, góp phần thúc đẩytăng trưởng toàn bộ nền kinh tế Riêng trong hoạt động bán lẻ, công nghệ là chìa khóathen chốt để đưa các dịch vụ bán lẻ đến với công chúng nhanh nhất

ACB hiện đang ứng dụng các phần mềm hệ thống tiên tiến xử lý các nghiệp

vụ ngân hàng hiện đại: sử dụng các giải pháp công nghệ dựa trên hệ điều hànhUnix và ngôn ngữ xử lý cơ sở dữ liệu thế hệ 4, ngôn ngữ lập trình hiện đại (C,C++,Visual Basic…) Đây là các phần mềm hệ thống và cơ sở dữ liệu cho phép pháttriển các ứng dụng ngân hàng có tốc độ xử lý nhanh, liên kết tự động hóa, truy cậpnhanh với số lượng người sử dụng lớn, tính bảo mật cao, đồng thời được thiết kếtheo hệ thống mở, có thể kết nối kỹ thuật với hệ thống khác ACB còn tham giavào dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do WorldBank tài trợ.Thông qua dự án, ACB đã xây dựng được nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợpvới xu hướng phát triển và tiêu chuẩn quốc tế, nhất là hệ thống thanh toán nội bộ,thiết lập mạng online và hệ thống

nghiệp vụ cốt lõi Ngoài ra, ACB tiếp tục củng cố hệ thống công nghệ nền tảngACB – Vision 2010, đồng thời chính thức nghiệm thu tiểu dự án của WB với 5module chính là bán lẻ, kinh doanh vốn, tài trợ thương mại chuyển tiền và thôngtin quản lý Mặt khác, ACB đã ký kết hợp đồng tư vấn Dự án hỗ trợ liên kết kỹthuật cơ cấu lại ACB với NHNN và liên doanh tư vấn ING & PRICEWATERHOUSE COOPER nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh củaACB bằng việc xây dựng lại bộ máy tổ chức, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm,họat động, ứng dụng công nghệ tiên tiến

Tuy nhiên ACB còn nhiều tồn tại yếu kém trong việc phát triển công nghệthông tin là do các nguyên nhân:

- Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thôngtin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng Nhưng đây là một lĩnh vựcđòi hỏi sự đầu tư rất lớn - Đầu tư vào công nghệ, ngân hàng phải chịu chi phí lớn(mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí đào tạo…)

- Hiện nay ACB chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến lược pháttriển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chưa bao quát tổng thể, chạytheo yêu cầu thay đổi của người sử dụng mang tính tự phát, đặc thù chuyên biệtcho số ít khách hàng riêng lẻ gây lãng phí chi phí chỉnh sửa nhưng đem lại hiệuquả không cao

- Tính rủi ro cao do các vấn đề an ninh, mạng virut

- Tính liên kết giữa ACB và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa cao …dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn

Phổ thông trung học 626 người

(Nguồn: Báo cáo thường niân NH ACB- 2008)

* Theo độ tuổi lao động

Dưới 25 tuổi 2.246 người

Từ 56 tuổi trở lên 33 người

(Nguồn: Báo cáo thường niân NH ACB- 2008)

Nguồn nhân lực của NH ACB trong thời gian qua đó và đang không ngừngđược tăng cường cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự

của ngân hàng trong quá trình cổ phần hoá và tiến tới thành lập một Tập đoàn đầu

tư tài chính ngân hàng đa năng Hàng năm, NH ACB đã tuyển dụng các cán bộ cótrình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, thường xuyên được đào tạo chuyênmôn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB có trình độ ngoại ngữ tốt đểchuẩn bị cho hội nhập, đồng thời chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,ngoại ngữ cho cán bộ, cử cán bộ tham gia học tập, tham quan khảo sát trong vàngoài nước Do đó, NH ACB đã tham gia xây dựng được một đội ngũ cán bộ cótuổi đời bình quân trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, cókiến thức về kinh tế thị trường tương đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khảnăng thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hộinhập cao (số cán bộ này không nhiều) Hai năm 1998-1999, ACB được Công tyTài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạonghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company(FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành

đã tham gia các khó học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng(Bank Training Center)

Mặc dù đã có nhiều tiến bộ, nhưng nếu so sánh với các NHNNg thì nhân lựccủa NH ACB vẫn còn thấp hơn nhiều trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chếnên không thể nghiên cứu, hiều biết tường tận về sản phẩm, dịch vụ của các đốithủ cạnh tranh Nhiều cán bộ chưa hình dung được những dịch vụ ngân hàng tiêntiến trên thế giới được giới thiệu qua báo, đài Tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao là mộtminh chứng cho sự chưa thành thạo về nghiệp vụ tín dụng Số người am hiểu vềluật pháp quốc tế, qui định của các tổ chức thế giới không nhiều Một trong nhữngnguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của NH ACB là chínhsách đãi ngộ, cơ chế tiền lương không theo kịp các chi nhánh NHNNg và cácNHTM nên đã có sự dịch chuyển lao động có trình độ cao ra khỏi NH ACB

2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Quản trị điều hành: sớm nhận thức được sự cần thiết phải áp dụng các

chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, ngay từ khi thành lập ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế và bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997, tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000, ứng dụng toàn hệ

thống TCBS từ năm 2002 và áp dụng ISO từ năm 2003 ACB là ngân hang áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm: tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO

Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp

Quản lý rủi ro:

ACB tiếp tục cam kết tạo ra giá trị gia tăng cho các cổ đông thông qua việcphát triển hoạt động kinh doanh, đồng thời duy trì khẩu vị rủi ro ở mức chấp nhận.Ngoài ra, Ngân hàng đã xây dựng khung hệ thống quản lý rủi ro bao gồm cơ cấu tổchức, các quy định nội bộ nhằm quản lý rủi ro ở mọi phạm vi từ khoản mục đếndanh mục và các loại hình kinh doanh, các loại rủi ro tín dụng, thị trường và hoạtđộng… phù hợp với hệ thống mạng lưới trải rộng cả nước và một số địa bàn nướcngoài, cùng các loại hình kinh doanh phong phú, đa dạng Cơ cấu tổ chức liênquan đến quản lý rủi ro đã được Ngân hàng xây dựng và xem xét nhằm điều chỉnhkịp thời và thường xuyên, bao gồm:

- Các Ủy ban liên quan đến quản lý rủi ro như Ủy ban Quản lý rủi ro, Ủy banKiểm toán, Hội đồng Tín dụng cấp cao… trực thuộc Hội đồng Quản trị;

- Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Quản lý tài sản nợ - có (ALCO), Phòng Quản lýrủi ro, Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ… trực thuộc Ban Điều hành;

- Các cấp quản lý, kiểm soát viên, bộ phận kiểm soát độc lập… trực thuộccác đơn vị kinh doanh trực tiếp cùng các chốt kiểm soát trong từng quy trình tácnghiệp

Hiện nay, các quy định nội bộ của Ngân hàng khá hoàn chỉnh và được cơquan quản lý đánh giá cao Ngân hàng đã và đang tiếp tục xây dựng hệ thống cácquy định ở ba cấp độ: Chính sách, Quy định và Quy trình tác nghiệp

Chiến lược và tầm nhìn:

Chiến lược: Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule

strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy

of differentiation) Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp vừa và nhỏ)

ACB nhận thức rằng xác định được tầm nhìn và xây dựng chiến lược đúngđắn là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp ACB hướng đến trở thành