luận văn quản trị chiến lược MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY TNHH THÁI NAM

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng nhưnhu cầu phát triển, cùng với những khó khăn phát sinh trong kinh doanh nhất là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn c

LỜI MỞ ĐẦU

Xã hội ngày càng phát triển, môi trường thay đổi nhanh hơn, yêu cầu củakhách hàng ngày càng cao hơn, đa dạng hơn, cạnh tranh mỗi ngày một quyếtliệt hơn, áp lực của nhà đầu tư ngày một nhiều Kinh doanh chỉ có một conđường duy nhất: "tiến về phía trước" Doanh nghiệp cố gắng để phát triển liêntục, mở rộng qui mô, tăng thu nhập

Thay đổi được xem như là phương thức để tồn tại và phát triển doanhnghiệp Mỗi sự thay đổi về mục tiêu phát triển, về chiến lược, về quản lý làmỗi bước trong tiến trình tái cấu trúc doanh nghiệp Sau mỗi năm, doanhnghiệp tiến hành khảo sát, đánh giá lại mình để tìm ra bức tranh thực về mình,

để từ đó đề ra giải pháp phù hợp nhằm tạo ra "trạng thái" tốt hơn với mụctiêu: tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao giá trị gia tăng cho kháchhàng Sau mỗi hai đến năm năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và sự biến đổicủa môi trường bên ngoài), doanh nghiệp tiến hành sự thay đổi lớn - mangtính đột phá - xây dựng chiến lược phát triển mới với mục tiêu mới là nắm bắt

cơ hội mới, phát triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn củadoanh nghiệp Đi theo với thời gian, đi theo với sự thay đổi, doanh nghiệptừng bước lớn lên cả về lượng lẫn về chất

Một điều tra gần đây cho biết, có đến 80% số doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có quy mô nhỏ (80% có vốn kinh doanh dưới 5 tỉ đồng và 87% sử dụng dưới 50 lao động) Vấn đề không chỉ dừng lại ở việc đưa ra con số về quy mô doanh nghiệp tư nhân, quan trọng hơn như một chuyên gia kinh tế nhận định:

“Khi khu vực doanh nghiệp tư nhân chưa thực sự đủ lớn, việc trở thành động lực thực sự cho sự phát triển kinh tế Việt Nam sẽ vẫn là kế hoạch”.

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng nhưnhu cầu phát triển, cùng với những khó khăn phát sinh trong kinh doanh nhất

là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Namđang rất cần được tái cấu trúc lại để có thể tồn tại và phát triển một cách bền

vững Vì vậy em đã chon đề tài “ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TÁI CẤUTRÚC CÔNG TY TNHH THÁI NAM” để nghiên cứu và vận dụng nhữngkiến thức đã học để giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn

Nội dung của chuyên đề gồm:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁI CẤU TRÚC.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH THÁI NAM VÀ CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN

THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH THÁI NAM VÀ CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN ĐỂ HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ HƠN

Do trình độ còn hạn hẹp và thời gian hạn chế nên chuyên đề không tránhkhỏi những thiếu sót nhất định Mong được sự góp ý, điều chỉnh, bổ sung từthầy Phan Kim Chiến để chuyên đề của em được đầy đủ và hòan thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn thầy

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁI CẤU TRÚC

I Những lý luận chung về tái cấu trúc.

1 Khái niệm tái cấu trúc

“Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình táichức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơncho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra

Trong thuật ngữ tiếng Anh có 3 từ đồng nghĩa là tái cấu trúc Tuy nhiên,

bản chất của nó khác nhau:

Restructuring (Tái cấu trúc): từ này thường được áp dụng cho việc điềuchỉnh hướng chiến lược (strategic direction) của doanh nghiệp, điều chỉnh tầmnhìn (vision) từ đó Khung Quản lý Nguồn lực HR và tài chính của doanhnghiệp (HR & Finance Resources Management Frameworks) cũng phải thayđổi để thích hợp Cụ thể hơn đó là thay đổi toàn bộ mọi hoạt động của công

ty, cắt bỏ toàn bộ những gì chưa được để làm lại từ đầu

Re-engineering (Tái cấu trúc quy trình): từ này thường được áp dụngcho việc tái sắp xếp lại các quy trình cốt lõi của doanh nghiệp để tăng hiệuquả, tính cạnh tranh, tối thiểu hoá chi phí, tăng lợi nhuận

Down-sizing (tinh gọn cấu trúc): một hình thức tái cấu trúc để cắt giảm

chi phí có thể phối hợp giữa “ Tái cấu trúc” và “Tái cấu trúc quy trình”, thíchhợp trong trường hợp kinh tế suy thoái như hiện nay

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” chodoanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nềntảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạtđược sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp

2 Sự cần thiết phải tái cấu trúc

Nền kinh tế Việt Nam đã trải qua hơn hai mươi năm của quá trình đốimới Doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệptư nhân chưa một lần có mộtcuộc tái cấu trúc thực sự, nhu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp đã trở thành cấpbách Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thườngxuyên, nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúcnào Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vựcnhư cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động vàcác quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp Tái cấu trúc cũng có thểđược triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính,nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộphận đó.

II Tái cấu trúc doanh nghiệp.

1 Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúchiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạngthái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trongnhững điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi

2 Lý do phải tái cấu trúc doanh nghiệp

Mạnh dạn tái cấu trúc doanh nghiệp không chỉ mở được lối đi an toàntrong thời khủng hoảng mà còn tận dụng cơ hội để tạo ra những giá trị thươnghiệu mới Sự sắp xếp, thay đổi một cách toàn diện, theo quy trình chuẩn sẽ tạocho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện những công việc của mình mộtcách hiệu quả và bền vững, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao vịthế trên trường quốc tế tái cấu trúc doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết

để nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp.Trên thực tế, phần đông DN thường nghĩ đến việc TCT khi bắt đầuxuất hiện các biểu hiện mất cân bằng như hoạt động kinh doanh không hiệuquả, mất khả năng thanh toán, hay thậm chí sắp phá sản Rất hiếm DN nhận

thức đến việc cần TCT để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi công tyđang hoạt động bình thường hoặc tăng trưởng tốt Thay đổi được xem làphương thức để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Qua trải nghiệm, doanhnghiệp nhận thấy những thay đổi mang tính đơn lẻ sẽ không thành công

Sự thay đổi được chọn là một trong những yếu tố cấu thành văn hóadoanh nghiệp Tất cả cán bộ nhân viên cùng nhau thay đổi, từ suy nghĩ đếnhành động, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp luôn ở vị trí tiên phong.Bắt đầu mỗi ngày làm việc, mọi người trong doanh nghiệp luôn tìm lời giảicho câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả caohơn?”

Doanh nghiệp cần phải mạnh dạn đổi mới, sau khi tái cấu trúc, ngườilãnh đạo, người quản lý trong doanh nghiệp sẽ có thời gian hơn tập trungvào chiến lược kinh doanh dài hạn, thay vì việc phải ngồi đau đầu vớinhững rắc rối do nhân sự, do bộ máy cũ đem lại Sau khi tái cấu trúc, hệthống nhân sự ổn định, các bộ phận chuyên trách tập trung vào chuyên môntốt hơn, hiệu suất lao động cao hơn, ý thức người lao động trong môitrường chung tốt hơn…

Tuy nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bới các

theo của thế thế kỷ XX nhưng ở mức độ sâu rộng hơn Các tập đoàn kinh tếlớn trong ngành thâu tóm các các công ty nhỏ, từ đó hình thành nên các tậpđoàn đa quốc gia thuộc nhiều nghành nghề khác nhau Kinh tế thế giới năm

2009 rơi vào suy thoái kinh tế nghiêm trọng nhất kể từ sau chiến tranh thếgiới thứ hai Mức độ toàn cầu hoá của cuộc khủng hoảng kinh tế không chỉtác động ở các nước phát triển mà còn nhanh chóng lan tới các nước đangphát triển Thế giới chứng kiến sự sụp đổ của ngân hàng Lehman Brothers

108 năm tuổi, các vụ sáp nhập, thâu tóm diễn ra với quy mô lớn và trong thờigian ngắn đây là cơ hội cho những tập đoàn lớn có tiềm lực để mở rộng sựbành trướng của mình Cũng từ cuộc khủng hoảng chứng kiến trật tự kinh tếthế giới mới khi nhóm các nền kinh tế mới như Brazil, Ấn Độ, Mexico vàđứng đầu là Trung Quốc dẫn dắt kinh tế thế giới từng bước vượt quá khủnghoảng chứ không phải là các nước G7 + 1 Theo như Giám đốc Ngân hàngThế giới, ông Robert Zoellick, một điểm mới mẻ trong cục diện kinh tế thếgiới thời gian tới chủ yếu là sự trỗi dậy của nhóm kinh tế mới nổi, trướckhủng hoảng tài chính, những nhóm kinh tế này đã bắt đầu trỗi dậy, khủnghoảng càng trầm trọng thì càng nhanh chóng nổi lên Châu Á là “trung tâm củathế giới mới nổi” Cuốn “Châu Phi trẻ” của Pháp đã chỉ ra: “Khủng hoảnggiống như cơn bão táp làm thay đổi toàn cảnh vật Nhưng khi kết thúc khủnghoảng, chúng ta sẽ phát hiện ra một thế giới khác, cục diện thế giới đã thayđổi” Ngay trong và sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu, rất nhiều quốc gia trênthế giới đã thấy được xu thế đi đầu trỗi dậy của châu Á

- Tác nhân xã hội và pháp luật: Pháp luật đã ảnh hưởng đến các doanhnghiệp dưới nhiều hình thức, có những thay đổi tiêu cực kìm hãm sự pháttriển tuy nhiên đa phần là tích cực như là những cải cách liên quan đến thủ tụcđăng ký kinh doanh, ban hành Luật phá sản mới và áp dụng các biện pháp đẩymạnh việc thực thi hợp đồng, giảm chi phí đăng ký và chuyển nhượng bấtđộng sản cho doanh nghiệp Các chính sách mới ra đời cũng tác động tới

doanh nghiệp như: Chính sách cổ phần hóa – chủ trương hội nhập kinh tếquốc tế, gia nhập AFTA, WTO tuy nhiên theo Nguyên trưởng đoàn đàmphán thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ Nguyễn Đình Lương” Còn lâu ViệtNam mới có được hệ thống pháp luật hoànchỉnh, thông thoáng, đúng luật chơitrong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, tự do hóa thương mại”

- Tác nhân khoa học công nghệ: Nhiều thay đổi lớn trong công việc bắtnguồn từ những phát triển trong Khoa học và Công nghệ Vào thế kỷ 18 và 19cuộc cách mạng công nghiệp tại Anh và các nước phương Tây đã chuyểnphương thức sản xuất thủ công sang máy móc làm tăng nưng suất lao động.Kết quả làm cho nhiều người làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp và thủ côngchuyển sang lao động ở các nhà máy và hầm mỏ Sang thế kỷ 20 là sự xuấthiện một lục lượng lao động đông đảo tại các văn phòng, nhà máy, phòngnghên cứu,… do sự phát triển của khoa học và các ngành công nghiệp từ thế

kỷ trước Cuối thế kỷ 20 khi Công nghệ thông tin bùng nổ làm cho con ngườitiếp nhận và xử lý ngày càng ồ ạt, thông tin được trao đổi ngay lập tức, trongmọi lĩnh vực và bao phủ toàn cầu Thông tin làm thay đổi thế giới và thế giớicũng phải thay đổi với một tốc độ ngày một nhanh hơn Nếu như con ngườimất 18 thế kỷ phát minh ra điện, 150 năm sau mới phát minh ra máy hơinước, nhưng trong thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 con người đã phát minh ra mộtlượng khổng lồ các phương tiện khoa học kỹ thuật để làm thay đổ hoàn toànthế giới Các công nghệ mới về tin học, tự động hóa, sinh học, vật liệu mới,năng lượng mới, quốc phòng và vũ trụ,… đang và sẽ đóng góp những thànhtựu quan trọng cho sự phát triển kinh tế

2.2 Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp.

- Yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn chuyên môn hoá đượchiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân,

nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sứclực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất Đó chính là sự hợp lý hoálao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học.Phương pháp này sau đó được hãng sản xuất xe hơi Ford ứng dụng đầu tiênkhi lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24 km trong nhà máy vớicông suất lên đến 7000 chiếc xe mỗi ngày Mỗi năm có hàng trăm mẫu xe hơikhác nhau được tung ra thị trường Mỗi mẫu xe được thiết kế cho một đốitượng khách hàng riêng, phù hợp với thị hiếu, kinh nghiệm, thu nhập, sở thích

và nhu cầu đặc biệt Các công ty như Toyota, Ford và Daimler Chrysler đãthành công vượt trội vì biết thiết kế những kiểu mẫu nhằm thỏa mãn các nhucầu cụ thể của từng phân khúc thị trường lớn về xe hơi Các hãng xe khácphải chật vật cạnh tranh và thua lỗ vì đó thất bại trong việc chuyên môn hóacác sản phẩm cung cấp cho một thị trường khách hàng đặc thù

Lĩnh vực kinh doanh có quá nhiều đối thủ? đừng nản chí mà bỏ cuộc bởinhững người đi trước thường phải thay đổi và đa dạng hoá các hoạt động đểtồn tại, nên họ sẽ phải phân tán ra nhiều mảng Hãy chọn lấy một điểm nhỏtrong đó mà chuyên môn hoá để tập trung mọi chất xám và bạn sẽ nổi trội lên.Kurt Cavano, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của TradeCard chuyên cungứng dịch vù tài chính điện tử đã thành công nhờ ý tưởng như vậy Bằng việcliên kết với khoảng 18 tổ chức tín dụng, TradeCard có thể đứng ra để đảm bảocác giao dịch, điều hành vấn đề tài chính, cập nhật các giao dịch mua bánthông qua hệ thống điện tử , hiện nay có rất nhiều ngân hàng và công ty vậnchuyển đang đưa ra những dịch vụ điện tử của riêng họ, thế nhưng TradeCardvẫn thành công là do công ty đã tập trung chuyên môn hoá vào một lĩnh vựcduy nhất

- Quy mô doanh nghiệp lớn lên đồng thời phạm vi hoạt động rộng hơn

và lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn

Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thông thường gồm có

chồng, vợ và một số người thân Quan hệ ruột thịt, tin tưởng lẫn nhau, ai thấytiện việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc lớn, từ bán hàng cho đếnviệc quét dọn văn phòng…

Sau vài tháng, có nhiều khách hàng, công việc cũng theo đó mà tăng lên.Cách làm cũ hình như không còn phù hợp, nhiều bất cập xảy ra, công việcquá tải, thời gian giao hàng chậm Nhìn thấy vấn đề, mọi người họp lại, phânchia trách nhiệm, mỗi người phụ trách một số công việc, và tuyển thêm người.Càng ngày, tỷ lệ những người có quan hệ ruột thịt trong doanh nghiệp càng ít đi.Tiếp tục, sau khoảng vài năm, lượng khách hàng tiếp tục tăng, công việcnhiều lên, cơ sở vật chất và quy mô doanh nghiệp bị giới hạn, không đáp ứngđược yêu cầu hiện tại Nhờ vào khoản lợi nhuận tích lũy, vay thêm vốn ngânhàng, hoặc kêu gọi một số người bạn góp vốn, doanh nghiệp tiến hành mởrộng quy mô, đổi mới công nghệ, tuyển thêm người có năng lực vào làm việc,sắp xếp lại nhân sự, đào tạo cán bộ nhân viên…Xã hội phát triển, môi trườngkinh doanh thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đadạng hơn, cạnh tranh ngày một quyết liệt, áp lực của nhà đầu tư ngày mộtnhiều…

- Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn Nếu như trong nhữngnăm đầu, phản lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động tronglĩnh vực thương mại và dịch vụ - những lĩnh vực rất quan trọng đối với sựphát triển nền kinh tế quốc dân nhưng đòi hỏi vốn đầu tư không lớn - thì đếnnay, số lượng các doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất với những dựa án lớn đãtăng lên đáng kế Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã có mặt trên những

"trận địa" mà chỉ 5 năm trở về trước, đó còn là lĩnh vực độc quyền của cácdoanh nghiệp nhà nước như vận tải biển, sản xuất xi măng, thuỷ điện, hàngkhông, v.v

- Cùng với sự lớn lên về quy mô, mở rộng hơn về phạm vi hoạt động vàlĩnh vực kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, uy tín trong kinh doanh, xây

dựng và phát triển thương hiệu cũng đã được quan tâm.

2.3 Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài tức là , để vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh.

3 Những nội dung cần giải quyết khi tái cấu trúc

3.1 Tái cấu trúc giản đơn

- Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý, bất hợp lý)

Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đangcần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện vàchuyên sâu để “bắt bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “ pháp

đồ điều trị” phù hợp Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanhnghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chiathành bốn nhóm chính:

“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số

giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnhtranh, mất kiểm soát nhiều mặt

“Nhóm cận mặt bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết

quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinhdoanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếpthị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy cókhiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kNho cao

“Nhóm lớp giữa bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp,

nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên(kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý

bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thayđổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyềnkém, mọi việc đều do ông chủ quyết định

“Nhóm lớp sâu bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ

nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinhdoanh hàng ngày Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trịchiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng vàtruyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanhnghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài

mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệpchủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiếnthuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược

- Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mớ ; Sau mỗi năm, doanh nghiệp

tiến hành khảo sát, đánh giá lại để tìm ra bức tranh thực về mình, để từ đó đề ragiải pháp phù hợp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn với mục tiêu tối đa hóa sựđóng góp của cán bộ nhân viên, tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng

Sau mỗi 2-5 năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và những biến đổi củamôi trường kinh doanh), doanh nghiệp tiến hành thay đổi lớn - mang tính độtphá - xây dựng chiến lược phát triển mới với mục tiêu là nắm bắt cơ hội mới,phát triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanhnghiệp Cùng với thời gian, với những thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớnlên cả về lượng lẫn về chất

Trong quá trình thay đổi, doanh nghiệp luôn chọn cách đi từ gốc đếnngọn Mỗi lần đến thăm khách hàng, đối tác, nghiên cứu sự thành bại của cácđơn vị khác, doanh nghiệp nhận ra rằng không có gì tệ hại cho sự phát triển

bằng một chiến lược tồi với mô hình quản lý tốt Theo từng thời điểm, banlãnh đạo doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh môhình quản lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt đểngười lao động trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển củadoanh nghiệp

Từ đó, doanh nghiêp ưu tiên cho việc xây dựng chiến lược Tất cả mọihành động của doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đềuhướng đến việc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra Khi xây dựng chiến lược,doanh nghiệp luôn xem trọng hai yếu tố nhanh và bền vững Dừng lại cónghĩa là thụt lùi, kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất là tiến về phíatrước Trên tinh thần đó, doanh nghiệp cố gắng để phát triển liên tục, mở rộngquy mô, tăng thu nhập cho người lao động

- Sau khi tái cấu trúc chắc chắn rằng các phòng ban thay đổi có thể sátnhập, chia thành các nhóm nhỏ hoặc giải thể đồng thời các công việc cho từng

cá nhân cũng thay đổi ít nhiều vì vậy cần xác định trách nhiệm quyền hạn củatừng phòng ban để dễ kiểm tra, mô tả công việc mới cho từng cá nhân NếuMột bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạnkhó gắn kết giữa nhân viên với công việc mới vì nhân viên mới không thể biếtchắc chắn công việc đòi hỏi những gì

- Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ

tục, biểu mẫu) hay còn gọi là nội quy lao động Trong đó nêu ra cụ thể nhữngvấn đề như

+ Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi: Biểu thời giờ làm việc trongngày, trong tuần, thời giờ nghỉ giải lao trong ca làm việc, số ca làm việc, ngày

nghỉ hàng tuần; ngày nghỉ lễ, nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng; số giờ làmthêm trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm

+ Trật tự trong doanh nghiệp: Phạm vi làm việc, đi lại; giao tiếp vànhững yêu cầu khác về giữ gìn trật tự chung,

+ An toàn lao động, vệ sinh lao động ở nơi làm việ

Nội quy lao động quan trọng còn bởi vì nó là cơ sở để quy kết tráchnhiệm vật chất, xử lý kỷ luật người lao động Nếu như một văn bản được banhành không phải là nội quy lao động (được cấp ban hành có thẩm quyền củaDoanh nghiệp ban hành, đăng ký với Cơ quan quản lý lao động, và công khaithông báo cho người lao động biết) thì không thể coi là căn cứ xử lý kỷ lu

Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp ban hành rất nhiều loại quy chếquản lý khác nhau như quy chế tài chính, quy chế bảo mật thông tin, quy định

về đồng phục, quy định về văn hóa doanh nghiệp hoặc quy định về giao tiếpkhách hàng, quy trình nghiệp vụ kinh doanh….và sau này có nhiều người vi

phạm và bị quy kết trách nhiệm, doanh nghiệp lấy căn cứ đó làm cơ sử xử lý

kỷ luật lao động người lao động Việc này rất rủi ro cho Chính doanh nghiệp

vì đó sơ xuất ngay từ đầu, không coi nó (tức là các quy định kia) là một phầncủa nội quy lao động hoặc trong nội quy lao động chưa dẫn chiếu đến cáchành vi vi phạm quy trình, quy chế, nghiệp vụ riêng lẻ thì có thể bị xử lý kỷluật lao độn

Nội quy lao động được điều chỉnh các mối quan hệ hàng ngày giữangười lao động và chủ sử dụng lao động, như giờ giấc, nghỉ ngơi, trình tự thủtục xin nghỉ phép,

Nhà quản lý doanh nghiệp nên quan tâm thích đáng tới nội quy lao động

vì đó là một trong những công cụ hữu ích để quản lý, điều hành công việc mộtcách có trật tự, quy

- Tập huấn triển khai, vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lýmới Như áp dụng hệ thống quản lý điện tử Bắt đầu từ việc giới thiệu về hệthống và hướng dẫn sử dụng như cách nhập văn bản, quản lý văn bản; sửdụng chức năng lập “Lịch công tác”; chức năng tìm kiếm; Cách khởi tạocông việc, theo dõi, giám sát và tra cứu công việc, chức năng hệ thống choquản trị;….đưa ứng dụng Công nghệ thông tin vào công tác quản lý, điềuhành để phát huy tối đa khả năng tương tác giữa các thành viên trong đơn vị,đồng thời tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, nhanh chóng với độ tin cậycao và tiết kiệm nhiều chi p

.

3.2 Tái cấu trúc chuyên sâ

Đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong Công ty thực hiện đúng chức

năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong công việc.Các bộ phận thực hiện đúngnhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ lỗi bao gồm công việc của tái cấu trúc doanhnghiệp cơ bản, cộng thê

- Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên âu

Nhân sự sau khi được bố trí tổ chức vào các phòng ban mới, lúc này phònghành chính mới đưa ra các nội quy hoạt động trong công

+ Phục vụ các công tác hành chính để BGĐ thuận tiện trong chỉ đạođiều hành, phục vụ hành chính để các bộ phận khác có điều kiện hoạt độngtốt Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Hànhchính Cụ thể các công việc như: Xây dựng, tổ chức và quản lý hệ thốngthông t

Tổ chức thu thập, phân tích, xử lý, lưu trữ và phổ biến các thông tin kinh

tế, xã hội, thương mại, pháp luật, công nghệ và kịp thời báo cáo BGĐ để cúquyết định kịp th

-

Phục vụ tốt nhất các điều kiện pháp lý hành chánh, hậu cần, an sinh đểsản xuất thông su

- n

Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo anninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trongcông ty Quản lý hồ sơ các loại tài sản của công

Cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp dễ dàng thiết lập và thay đổi

 eo:

chiến lược kinh doanh mới hoặc kế hoạch kinh doanh để có sự khởi đầu mới.Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Chiến lược kinhdoanh là sự khác biệt giữa một công ty thành công và một công ty làng nhàng.Một chiến lược kinh doanh tốt có thể đem lại sự chính xác, đáng tin và tạo ra

sự thúc đẩy cho công việc kinh doanh Chiến lược nên trọn vẹn, chuyênnghiệp và có tính thực tế Bản kế hoạch phải súc tích, phải dễ đọc, dễ hiểu và,trình bày những cơ hội thị trường lớn và sinh lãi cho công việc kinh doanh,bày sức mạnh và trình độ của e-kíp quản lý Bản chiến lược kinh doanh mớinên tập trung

ào:

Giới thiệu về côngty ( The company description): mô tả lịch sử của

công ty cũng như mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, Tạo sự khác biệt (điều gì làmquý vị khác với người khác) Bạn cũng nên tóm tắt những mục tiêu chủ yếucủa công ty – cả những mục tiêu dài hạn lẫn những mục tiêu tạm

 hời

Quản lý (Management): phần quản lý trong bản kế hoạch xác định rõ

các thành viên chủ chốt của ê-kíp quản lý, mô tả những trách nhiệm cá nhân,những kinh nghiệm cũng như như thành tựu của họ Đưa ra lý lịch mà nónhấn mạnh đến những thành tựu cũng như những thành tích trong quá khứtrong phần phụ

 ục.

Sản phẩm (The product): Nếu công ty đang bán sản phẩm, phần này mô

tả sản phẩm là gì hoặc sẽ là gì và chỉ rõ tại sao nó có thể thâm nhập vào thịtrường Nếu sản phẩm vẫn đang được phát triển, bàn luận một cách chi tiết dự

án đang dừng ở đâu, những gì còn lại để đưa sản phẩm ra thị trường Các nhàđầu tư thường không thích các công ty chỉ có 1 sản phẩm, bởi vậy bạn nênbàn luận về sự mở rộng của mặt hàng sản phẩm của công ty và sự phát triểntrong tương lai trong phần sản

 ẩm.

Thị trường (The market): Bạn phải thuyết phục các nhà đầu tư tương lai

rằng thị trường của công ty rộng lớn, đang tăng trưởng và dễ dàng đón nhânsản phẩm hoặc dịch vụ của bạn Nếu thị trường nhỏ hoặc đình trệ, các nhà đầu

tư sẽ không muốn đầu tư Phần phụ lục có thể bao gồm các thông tin chi tiếthơn về thị tr

ng

+ Phân tích ngành: xu hướng, triển vọng nhu cầu, những rào cản đối vớigia nhập thị trường và tăng trưởng, ảnh hưởng của đổi mới và công nghệ, tácđộng của nền kinh tế, chính phủ và sức khỏe tài chính của ngành Mọi doanhnghiệp hoạt động trong phạm vi của một ngành nào đó Kế hoạch kinh doanhcủa quý vị phải nêu được các lực lượng đang tham gia trong ngành của mình,những xu hướng và tăng trưởng cơ bản theo thời gian, và công ty của quý vịkhớp ở chỗ nào Trình diễn cho người ngoài biết quý vị am hiểu và đã dựđoán được các nhân tố quan trọng của ngành mình, xây dựng nền tảng cho sựthành công của công ty của quý vị Hãy nghĩ về ngành của quý vị như là nhữngcông ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như của quý vị Điều này baogồm các công ty bán những sản phẩm và dịch vụ tương tự, cũng như các sảnphẩm hoặc dịch vụ bổ trợ hoặc bổ sung Bất cứ doanh nghiệp nào nằm ở giữamột đầu là cung cấp nguyên liệu thụ và đầu kia là kênh phân phối loại sảnphẩm hoặc dịch vụ của quý vị đều năm trong ngành của quý vị Trong phầnphân tích ngành của kế hoạch kinh doanh, hãy trả lời cho các câu hỏ

* Những nhân tố nào ảnh hưởng tới tăng trưởng hoặc suy thoái

Mục tiêu của phần này nhằm xây dựng một hồ sơ về khách hàng điểnhình của quý vị Quý vị càng mô tả các đặc tính của khách hàng rõ ràng baonhiêu, càng dễ xây dựng một chương trình marketing để tiếp cận khách hàngmột cá

hiệu quả

Thông tin và nghiên cứu được đưa vào phần thị trường mục tiêu nên lấy

từ nguồn sơ cấp và thứ cấp Nguồn sơ cấp bao gồm thông tin quý vị phát hiện

ra hoặc đúc kết được từ quan sát của bản than và nghiên cứu, như là nghiêncứu của cá nhân, kết quả bảng điều tra, đi thăm thực địa, và đối thoại vớichuyên gia

ong ngành

Nguồn thứ cấp gồm các nguồn như tạp chí, sách, các báo cáo đã in, sốliệu của chính phủ, hoặc tìm kiếm trên mạ

internet.

Đối thủ (ompetition) : Phần này xác định các sản phẩm và công nghệ

cạnh tranh So sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của bản với đối thủ Mức giá hoặcchất lượng sẽ khác như thế nào? Điều gì sẽ tạo nên sự thành công? Đối thủcạnh tranh đã đi trước bạn trên thị trường Họ đã thiết lập được vị trí, phânphối, tiếp cận thị trường và có khách hàng Sự sống còn của doanh nghiệp quý

vị phụ thuộc vào khả năng công ty giành được thị phần từ tay các đối thủ cạnhtranh – hoặc chiếm lĩnh được một phân đoạn của thị trường hịên chưa đượkhai thác

Nên đưa ra bảng biểu hoặc đồ thị hình bánh cho thấy thị phần của cácđối thủ cạnh tranh, xu hướng và thay đổi theo thời gian Giải thích thị phầnquý vị dự định chiếm lĩnh, và từ tay ai hoặc làm thế nào quý vị xâm nhậpđược vào thị

rường này

Quý vị cũng có thể trình bày mình có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh ở chỗ

nào? Tại sao khách hàng sẽ chọn quý vị chứ không phải là các công ty khác? Aiđang chiếm lĩnh thị trường và tại sao họ làm được như vậy? Điểm dễ bị tổn thươngcủa đối thủ cạnh tranh là ở chỗ nào và làm thế nào có thể tận dụng được nhữngđiểm yếu này Liệt kê những mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh vớimột cách nhìn khách quan Đây là những vấn đề quý vị cần cân nhắc khi hoàn tấtphân tích cạnh tranh Phần này nên gồm n

Tiếp th (Marketing) : Mô tả người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của quý

vị Họ là ai, ở đâu và có bao nhiêu người? Số lượng này đang tăng hay giảm

và tại sao? Có sự tập trung về địa lý không? Đối tượng mục tiêu là thị trườngnội địa hay có thể gồm cả các cơ hội quốc tế? Làm thế nào tiếp cận được thịtrường? Làm thế nào khách hàng biết được công ty, thương hiệu, hình ảnh vàsản phẩm của quý vị? Ai sẽ chịu trách nhiệm bán hàng và marketing và thôngt

nền về họ

Phần marketing & bán hàng nên bao quát những

c chiến lược

* (Bảng) Ngâ

ch Marketing

Báo cáo tài chính và kế hoạchtài chính (Fina ncial statements and

projections): Phần thân của bản kế hoạch nên đưa ra bản tóm tắt dự báo tàichính (phần này được viết chi tiết hơn trong phần phụ lục) Nó có thể baogồm tổng lượng tiền mặt cần thiết, khung thời gian cho vòng quay tiền mặt và

dự báo tăng trưởng trong việc bán sản phẩm và lợi nhuận Bảng dự báo tàichính nên chi tiết hơn: Bảng cân đối tài chính, báo cáo thu nhập và dự báovòng quay tiền mặt cho giai đoạn trong 3 đến 5 năm tới, với thông tin đưa rahàng tháng trong năm đầu tiên và hàng quý trong những năm tiếp sau Báocáo dự báo thu nhập có thể là phần dự báo

 an trọng nhất

Những dự báo quan trọng nhất là một chuỗi những giả định hỗ trợ chonhững con số của bạn Hãy chắc chắn rằng sự bàn luận của bạn phải truyềnđạt đầy đủ những giả định cơ bản của bạn – chúng phải thực tế, logic và có t

 đạt tới được

Nếu bạn không phải là chuyên viên báo cáo tài chính giỏi, hãy nhờ sựgiúp đỡ Những dự báo tài chính đáng tin rất quan trọng – nếu bạn khôngquen với việc báo cáo tài chính thì bạn nên tìm kiếm sự giúp đỡ từ kế toánviên hoặc những nguồn

ng tin cậy khác

Sau khi nhân sự, hành chính đã ổn định công việc mới cầ

được triển khai

- Tái thiết lập chính sách quản trị chất lượng, sản xuất Khi nói đến

chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất,mọi người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thịtrường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gìtạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếukhông có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trởnên lãng phí Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốtnhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thờihạn giao hàng cần giải nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sảnphẩm và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phảihướng tới khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏamãn mọi mong muốn của khách hàng, Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiệnchất lượng là một trong những hoạt động quan trọng trong quá trình tái lậpchính sách

ản trị sản xuất

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mởrộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp Vìthông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70%giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm) Do đó để đảmbảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từngloại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cảitiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụngcác nguyên liệu phải nhập ngoại Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sởcung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just intime-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiềnbạc nhờ

ảm được dự trữ

Trong hế thống mới sau khi được cải tiến khắc phục những vấn đề cũ đã

có những thay

Cơ cấu quản lý

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho

các nhà quản lý cấp cao (quyền lực

Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm

quản lý và cách làm việc cổ truyền,

cảm tính

Ra quyết định dựa trên cơ sở khoahọc là các dữ kiện, các phương phápphân tích định lượng, các giải phápmang tính tập thể

Kiểm tra-Kiểm sóat

Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm

soát nhân viên

Nhân viên làm việc trong các đội tựquản, tự kiểm soát

Thông tin

Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho

mình và chỉ thông báo các thông tin

kỹ năng của họ.

Chính sách mới cần tổ chức và phân công trách nhiệm lại, để đảm bảoviệc thực thi, cần phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo Các hoạtđộng của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các côngđoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thácđược sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng

bộ , hiệu quả Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệmphải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảomọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông

t của tổ chức

+ Cấ

giám sát đầu tiên

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt độngchất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ Họ có điều

kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai

bên : cunứng và khách hàng , từ đó có những tác động điều chỉnh Cấp quản

lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục

phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chận Đểthực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảochất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhómtrong toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu? theo những chứcnăng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và cáchoạt động dịch vụ ,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn

đề tồn đọng và tiềm ẩn

+ Đối với các thành viên trong hệ thống : Trọng tâm của TQM là sự

phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích ócsáng tạo cho nhân viên TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp vớimột hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực Chính vì vậy, để tiến hànhTQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thôngqua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáodục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng Các thành viêntrong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của

m của khâu trước?

-Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của

mình? Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêuchuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tụcnhau trong quá trình Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằngcác công v

t lượng công việc

- Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc

iệt nêu gương tốt

- Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm,đội cải tiến chấ

lượng

Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải đượcxây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõmục tiêu của các hoạt động của hệ thống chất lượng Mỗi chức năng phảiđược khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng nhưquyền hạn để

uản lý chất lượng

- Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính Tình hình tài

chính khó khăn, lập lờ, không minh bạch và đặc biệt là không kiểm soát được

là một trong những nguyên nhân dẫn đến công ty sụp đổ nhanh chóng vì vậycần phái có tái chính sách tài chính mới lành mạnh Tình hình tài chính doanhnghiệp lành mạnh là một trong những điều kiện tiên quyết cho hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp diễn ra một cách nhịp nhàng, đồng bộ, đạt hiệu quảcao Sự lành mạnh đó có được hay không phụ thuộc phần lớn vào khả năngquản trị tài chính của doanh nghiệp quản trị tài chính được tách rời đối vớicông tác kế toán thống kê Quản trị tài chính là tổng hợp, phân tích, đánh giáthực trạng về tài chính và đưa ra những quyết định về mặt tài chính ngắn hạncũng như dài hạn của doanh nghiệp Bộ phận quản trị tài chính trong cácdoanh nghiệp dựa vào các báo cáo kế toán , báo cáo doanh thu, chi phí, báocáo nhân sự và tiền lượng, do các bộ phận kế toán tài chính, kế toán quảntrị, thống kê cung cấp, kết hợp với những yếu tố khách quan để tiến hànhphân loại, tổng, hợp, phân tích và đánh giá tình hình tài chính của doanhnghiệp, so sánh kế quả phân loại của kỳ này với kỳ trước của doanh nghiệpmình với các doanh nghiệp cùng ngành, lĩnh vực sản xuất, so sánh vớ

các chuẩn mực của ngành

Bằng các chỉ tiêu và sự nhạy bén mà bộ phận quản trị tài chính có thể chỉ

ra những mặt mạnh cũng như những thiếu sót của doanh nghiệp trong kỳ.Ngoài ra, bộ phận quản trị tài chính còn giúp giám đốc hoạch định chiến lượctài chính ngắn và dài hạn của doanh nghiệp dựa trên sự đánh giá tổng quátcũng như từng khía cạnh cụ thể các nhân tố tài chính có ảnh hưởng quan trọngtới sự tồn tại của doanh nghiệp, bao gồm: chiến lược tham gia vào thị trườngtiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán; xác định chiến lược tài chínhcho các chương trình, các dự án của doanh nghiệp là mở rộng hay thu hẹp sảnxuất Thông qua đó, đánh giá, dự đoán có hiệu quả các dự án đầu tư, cáchoạt động liên doanh liên kết, phát hiện âm mưu thôn tính doanh nghiệp củacác đối tác cạnh tranh ; đề xuất phương án chia tách hay sáp nhập Nhu cầuvốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn có những biến độ

nhất định trong từng thời kỳ.

Một hệ thống tài chính mới hoạt động hiệu quả

n đạt được những tiêu chí như:

- Phân tích và đưa ra một cơ cấu nguồn vốn huy động tối ưu cho

anh nghiệp trong từng thời kỳ

- Thiết lập một chính sách phân chia lợi nhuận một cách hợp lý đối vớidoanh nghiệp, vừa bảo vệ được quyền lợi của chủ doanh nghiệp và các cổđông, vừa đảm bảo được lợi ích hợp pháp, hợp lý cho người lao động ; xácđịnh phần lợi nhuận để lại từ sự phân phối này là nguồn quan trọng cho phépdoanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư vào những lĩnh vựckinh doanh mới, sản phẩm mới, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có mức

ộ tăng trưởng cao và bền vững

- Quản trị tài chính trong doanh nghiệp còn có nhiệm vụ kiểm soát việc

sử dụng cả các tài sản trong doanh nghiệp , tránh tình trạng

ử dụng lãng phí, sai mục đích

Ngoài những chính sách tái thiết lập quan trọng trên thì nhu cầu tái thiếpcác chính sách khác như Marketing, Thương hiệu hay quản trị bán hàng cũnghết sức cấp thiết để công ty có thể tái cấu t

c một cách chuyên sâu và triệt để.

4 C

hoạt động chính khi tái cấu trúc.

4.

Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động:

Điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh,chủng loại sả

phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động

Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảothực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Đạt mức

tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm;Thị phần trong nước chiếm xx%;Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD.Sau khi tái cấu trúc thể trạng củadoanh nghiệp đã thay đổi cần một mục tiêu chiến lược khác nh

đáp ứng những thay đổi từ cấu trúc

Ngành nghề kinh doanh cũng thay đổi có thể thâm nhập thêm vào lĩnhvực mới sau khi mua lại một công ty đang hoạt động trong lĩnh vực đó, hoặcthu hẹp quy mô sản xuất, kinh doanh sau khi giải thể, kinh doanh không có lãinếu tiếp tục hoạt động sẽ gây thêm gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp.Ngành nghề kinh doanh thay đổi kéo theo các chủng loại sản phẩm tăng lênhoặc giảm đi mảng kinh doanh bị thua lỗ Như GM motor đã phải bán đithương hiệu Hummer chuyên sản xuất xe thể thao việt dã sau khi tái cấu trúclại tập đoàn Hãng xe này làm ăn thua lỗ trong thời gian dài và doanh số bánhàng khô

được như các nhà sản xuất mong muốn.

2 Điều chỉnh cơ cấu tồ chức bộ máy:

Tái bố từ phân công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ

ận, các cấp quản lý, các chức danh

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cồng kềnh, trồng chéo và thiếu gắn kết …dẫn đến sự suy giảm hiệu lực trong điều hành, gây bất ổn, trì trệ hoạt độngkinh doanh Hậu quả là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được, thậmchí đổ vỡ, mặc dù có nhiều cơ hội và thuận lợi về thị

rường, vốn và tầm nhìn của lãnh đạo

Đó chính là lúc cần phân tích tính hiệu lực, hợp lý và hiệu quả của tổchức Những yếu kém, bất cập cần được đánh giá và phát hiện kịp thời để cảitiến và kiện toàn Sự coi nhẹ và chậm trễ điều này sẽ dẫn đến những hậu quảlâu dài Không những trong lúc khó khăn mà còn cần thiết hơn khi doanhnghiệp đang phát triển nhanh, chuyển đổi ho

mở rộng lĩnh vực và quy mô kinh doanh

Việc đổi mới tổ chức có thể gây ra những xáo trộn, ngưng trệ kinh doanhhoặc gặp phải mâu thuẫn, xung đột nội bộ bởi những thói quen cố hữu, lợi ích

cá nhân, cục bộ Do đó, phân tích kỹ lưỡng, hành đ

 quả và tính cần thiết của các chức năn

 Thiết kế và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Thiết kế bản mô tả công việ

và tiêu chí đánh giá đến từng nh

viên

4.3 Điều chỉnh cơ cấu thể chế:

Điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đồi hợp lýhóa từ các

y trình công việc đến các quy chế, quy

ịnh

4.4 Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực:

Điều chỉnh cơ cấu đầu tư tạo lập các ng

n lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực

Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữuhình có thể chi phối trong kinh doanh như: nguồn nhân lực, tài lực, vật lực vànguồn lực vô hình như thời gian, thông tin kiến thức, việc doanh nghiệp cógiành được chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường hay khôngkhông chỉ phụ thuộc vào quy mô số lượng của nguồn lực doanh nghiệp màcòn phụ thuộc vào trình độ khoa học trong phân bố nguồn lực Sự cạnh tranhtrên thị trường ngày nay ngày càng có xu thế quốc tế hóa, phần lớn các doanhnghiệp đều phải

i mặt với cuộc chiến kinh tế trên thế giới

Tháng 5, 6 năm 1998, tờ báo “Bình luận doanh nghiệp Harvard’’ của Mỹ(Harvard Business Review) đã cho đăng một số bài viết mang tựa đề “Tạo ra ưuthế cạnh tranh’’, giới thiệu cuộc thảo luận về vấn đề “Cạnh tranh nguồn lực’’giữa các chuyên gia quản lý doanh nghiệp của trường đại học Harvard, nội dungcuộc thảo luận chỉ ra rằng, việc thiết kế sách lược tổng thể lấy nguồn lực làmtrọng tâm là con đường cơ b

tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tổ chức phải nhận biết, cung cấp và duy trì những điều kiện/ nguồn lực

cần thiết để đạt được sự phù hợp của sản phẩm, bao gồm: điều kiện khônggian làm việc và cơ sở vật chất liên quan: trangthiết

5.1 Thiếu phương pháp và kế hoạch

Đừng cố áp đặt một giải pháp có sẵn và đã từng được áp dụng ở đâu đó.Thayvào đó, hãy phát triển một giải pháp phục vụ cho bộ phận cần thay đổi Đừngđặt cược tất cả những gì vào một giải pháp toàn công ty từ trên xuống Nếu làmột công ty lớn, để thay đổi thà

công toàn bộ cô

ty là điều khó thực hiện

5.2 Nôn nóng

Đừng thay đổi mọi thứ cùng một lúc Sai lầm lớn nhất của việc thay đổi theochương trình từ trên xuống là việc phải thay đổi theo một chương trình đãđịnh sẵn và thay đổi quá nhiều thứ cùng một lúc Trừ tất cả các công ty đangtrong tình trạng khủng hoảng, hãy bắt đầu từ những vùng bên ngoài, những bộphận không quan hệ gần các cơ quan đầu não, nơi những nhà quản lý và nhânviên có thể thực hiện những côn

việc và duy trì sự kiểm soát điều hành công việc.

5.3 Thực hiện tái cấu trúc mà không b

t để làm gì hay là không xác đinh được mục tiêu

Sai lầm này khiến quá trình tái cấu trúc dở dang, chủ doanh nghiệp nhận thấytrong quá trình tái cấu trú

g mục tiêu cần thay đổi đã không còn phù hợp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤ

TỔ CHỨC CỦ

TY TNHH THÁI NAM VÀ CÁC CÔNG TY

THÀNH VIÊN

I Tì

hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Thái Nam

Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thái Nam.

cáo tài chính khái quát trong 3 năm 2006-2008.

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

PHẦN I-LÃI LỖ

Doanh thu bán hàng và cung câp dịch vụ

35.260.393.68 9

15.441.082.16 6

Các khoản giảm trừ

Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ

35.260.393.68 9

15.441.082.16 6

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.661.494.337 4.696.438.255 Lợi thuần từ các hoạt động kinh doanh 3.339.058.664 1.554.108.217 Thu nhập khác

Chi phí khác

Lợi nhuận khác

Tổng lơị nhuận trước thuế 3.339.058.664 1.554.108.217 Thuê thu nhập phải nộp 94.936.426 432.350.301 Lợi nhuận sau thuế 2.404.122.238 1.111.757.916

.2 Báo cáo kết quả hoạt động k

2 Các khoản tương đương tiền

1 Phải thu của khách hàng 5.671.319.547 4.893.417.814

2 Trả trước cho người bán

3 Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ 30.097.233

Giá trị hao mòn lũy kế

II Chi phí trả trước dài hạn

3 Người mua trả tiền trước

4 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước

5 Phải trả công nhân viên

3 Chênh lệch tỷ giá

4 Lợi nhuận chưa phân phối 4.918.181.177 1.807.122.413