luận văn quản trị chiến lược Một số giải pháp nhằm cải tiến tình hình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần in Diên Hồng.

Cuối cùn, nó góp phần ạo động ực àm v ệc c o CBCNV ỡ t ực ế ọi nn v n đều m ốn được ấp t n n ận ét đánh gỏ ề v ệc t ực h ện ng v ệc ủa ìn .GTHCV c ính à ự ghi n ận đúng óp ủa n ười lao đ

LỜI CAM ĐOAN

Sinh viên lớp : Kinh tế lao động

Khoa : Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Em xin cam đoan chuyên đề thực tập này là do chính em viết Qua quátrình thực tập tại công ty Công ty cổ phần in Diên Hồng, em được tìm hiểu vàthu thập thông tin cùng với sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫnthực tập: TS Nguyễn Vĩnh Giang, cùng các cơ chú và anh chị đang làm việctại các Phòng ban của Công ty cổ phần in Diên Hồng

Em xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình!

LỜI CẢM ƠN

Kính gửi : TS Nguyễn Vĩnh Giang

Đồng kính gửi : Các cơ chú và anh chị cán bộ nhân viên các Phòng banCông ty Cổ phần In Diên Hồng

Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy, các cơ các chú và cácanh các chị đã nhiệt tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập để hoànthành chuyên đề thực tập về công ty và bổ sung kiến thức thực tế làm việc

Em rất mong thầy và các cơ chú, anh chị tham khảo và góp ý kiến chobáo cáo này của em để hoàn thiện hơn đề tài nghiên cứu

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐGTHCV 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Mục đích 3

1.1.3 Tầm quan trọng của ĐGTHCV 3

1.2 HỆ THỐNG ĐGTHCV VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐG 4

1.2.1 Hệ thống ĐGTHCV 4

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 6

1.3 LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐGTHCV 6

1.3.1 Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ 6

1.3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc 8

1.3.3 Phương pháp bản tường thuật 8

1.3.4 Phương pháp quán lý bằng mục tiêu 9

1.4 XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐGTHCV 10

1.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 10

1.4.2 Lựa chọn người đánh giá 11

1.4.3 Xác định chu kỳ đánh giá 12

1.4.4 Đào tạo người đánh giá 12

1.4.5 Phỏng vấn đánh giá 13

1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐGTHCV VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁC 14

1.5.1 Phân tích công việc 14

1.5.2 Bố Trớ, sử dụng nhân sự 14

1.5.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.5.4 Thù lao lao động 15

1.6 SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG 16

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHÂN IN DIÊN HỒNG 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần In

Diên Hồng 16

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 18

2.1.4 Máy móc trang thiết bị 18

2.1.5 Tổ chức quản lý 19

2.1.6 Đặc điểm về lao động 22

2.1.6 Một số kết quả hoạt động chính trong năm 2008 23

2.2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG 24

2.2.1 Phân tích thực trạng thực hiện ĐGTHCV tại công ty cổ phần In Diên Hồng 24

2.2.2 Mục đích đánh giá 25

2.2.3 Chu kỳ đánh giá 27

2.2.4 Người đánh giá 27

2.2.5 Phương pháp đánh giá 29

2.2.6 Thông tin phản hổi 43

2.2.7 Thực hiện ĐGTHCV tại công ty cổ phần in Diên Hồng 44

2.2.8 Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 45

2.2.9 Vai trò của phòng tổ chức hành chính trong ĐGTHCV 49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN IN DIÊN HỒNG 51

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HÔNG TRONG NHỮNG NĂM TỚI 51

3.1.1 Mục tiêu 51

3.1.2 Các biện pháp thực hiện mục tiêu: 52

3.2 CẢI TIẾN TÌNH HÌNH ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG 52

3.2.1 Xác định đầy đủ, toàn diện mục đích đánh giá 52

3.2.2 Chu kỳ đánh giá 54

3.2.3 Phương pháp đánh giỏ 54

3.2.4 Bước phỏng vấn đánh giá 68

3.2.5 Những giải pháp khác 70

3.2.6 Hiệu quả kinh tế và xã hội mà các giải pháp cải tiến ĐGTHCV sẽ đem lại cho công ty 80

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

Đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức hành chínhKết quả đánh giá thực hiện công việcCán bộ công nhân viên

Kế hoạch sản xuấtDoanh nghiệpViệt Nam đồngTiền lương

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của ĐGTHCV 4

Sơ đồ 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 10

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 18

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần in Diên Hồng 19

Sơ đồ 2.3 : Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần In Diên Hồng 44

Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá theo thang đo rời rạc dưới dạng cho điểm 7

Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thang đo rời rạc chi tiết từng tiêu thức 7

Bảng 2.1: Biến động lao động qua các năm 22

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 23

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2006, 2007, 2008 24

Bảng 2.4: Kết quả điều tra về mục tiêu của ĐGTHCV 26

Bảng 2.5: Kết quả điều tra về tính phù hợp của chu kỳ đánh giá 27

Bảng 2.6: Mẫu báo cáo kết quả THCV giao ban hoặc phân công một cá nhân hoặc đơn vị (Chuyên viên tổng hợp phòng TC – HC) 34

Bảng 2.8: Mẫu bảng chấm công 37

Bảng 2.9: Tiêu chuẩn phân loại lao động tại Công ty cổ phần in Diên Hồng 40

Bảng 2.10: Kết quả điều tra về mức độ phù hợp của các tiêu thức ĐGTHCV 42

Bảng 2.11: Kết quả điều tra về cách thức truyền đạt thông tin phản hồi 43

Bảng 2.13: Kết quả điều tra về tính hợp lý của kết quả xếp loại lao động 47

Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất của công ty năm 2009 51

Bảng 3.2: Kết quả điều tra về mong muốn mục đích của ĐGTHCV 53

Bảng 3.3: Kết quả điều tra về tính phù hợp của phương pháp đánh giá 55

Bảng 3.4: Kết quả điều tra về tính phù hợp của các tiêu thức đánh giá 56Bảng 3.5: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của cán bộ lãnh đạo 59Bảng 3.6: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên

chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành và phục vụ 60Bảng 3.6: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên chuyên

môn nghiệp vụ, thừa hành và phục vụ 61Bảng 3.7: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc đối với công nhân

sản xuất 63Bảng 3.8: Quy định hướng dẫn điểm thưởng, phạt cho cán bộ công

nhân viên 65Bảng 3.9: Bản phân tích công việc vị trí trưởng phòng tổ chức hành chín 7 Bảng 3.10: ản phân tích công việ

vị trí cán bộ lao độg , tiền lươ

Bảng 3.11:B ản phân tích công việc vị t công nhân lái xe tả 7

Biểu đồ 2.1: Kết quả điều tra về sự hiểu biết và công tâm của người

đánh gi .30

Biểu đồ 2.2: Kết quả điều tra về tính phân loại của hệ thống đánh gi 47

em đã lựa chọn đề tài cải tiến tình hình đ nh giá thực hiện công việc tại ông

ty cổ phần in Diên Hồng”

2 Mục đích nghiên cứ

Để phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ông ty cổ phần

in Diên Hồng, nhận biết những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đềxuất ra các giải pháp nhằm cải tiến tình hình đánh giá ở ông ty

3 Đối tượng nghiên cứ

Nghiên cứu về đ nh giá thực hiện công việc tại ông ty cơ phần in DiênHồng

4 Phạm vi nghiên cứ

Chỉ nghiên cứu hoạt động đ nh giá thực hiện công việc tại ông ty cổphần in Diên Hồng qua các số liệu về tình hình sản xuất, đánh giá thực hiệncông việc tại công ty qua các năm 2006 – 2008

5 hương pháp nghiên cứ

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích, tổng hợp số liệu,thông t n từ các tài liệu, báo cáo của ông ty Bên cạnh đó còn sử dụngphương pháp điều tra bằng 25 phiếu bảng hỏ

6 Kết cấu nội dung của đề tài gồm 3 phần

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việ

Chương 2: hân tích thực trạng đ nh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ

phần n Diên Hồng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến tình hình đ nh giá thực hiện công

việc tại ông ty cổ phần in Diên Hồng

CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

về sự đánh giá đó với người lao độn (Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS TS

Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lự , Nhà xu t bản Lao động – xã

hội, tr 14

1.1.2 Mục đíc

GTHCV t ực c ất à để ải th ện h ệu s ất àm v ệc ủa n ười lao độn ,ộng v n n n vn và át trn n n Qua quá trình đánh giá, người quản lý có thểbiết được tình hình thực hiện công việc của người lao động, những điểmmạnh và điểm yếu của họ ú thể xem họ có tiềm năng phát triển trong tươnglai không, để rồi từ đó đưa ra các ý kiến phản hồi nhằm làm tăng hiệu suấtlàm việc của người lao động Bên cạnh đó, kết quả đánh giá còn làm cơ sởcho các quyết định nhân sự như đào tào, bồi dưỡng, thăng tiến, trả lương, trảthưởng

Cuối cùn, nó góp phần ạo động ực àm v ệc c o CBCNV ỡ t ực ế ọi n

n v n đều m ốn được ấp t n n ận ét đánh gỏ ề v ệc t ực h ện ng v ệc ủa ìn GTHCV c ính à ự ghi n ận đúng óp ủa n ười lao động đối ới ng ty

1.2 HỆ THỐNG ĐGTHCV VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG Đ

1.2.1 Hệ thống GTHC

Gồm 3 yếu tố:

Thứ nhất là ác tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thứ hai là o lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trongtiêu chuẩn

Thứ ba là hông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lýnguồn nhân lực

Nguồn: illi m B Wwerther Jr, Keith Davis, uman resources and personnel

Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw – Hill, 1996, trang 344

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

mục tiêu của ĐGTHC

Sơ đồ trên cho thấy trình tự đánh giá thực hiện công việc trong một tổchức là đầu tiên, tổ chức cần xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc,tiếp đến là người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đolường sự thực hiện công việc, cuối cùng là phản hồi kết quả đánh giá c ốicùng đến từng nhân viên, đồng thời các kết quả này sẽ được chuyển tới bộphận quản lý nguồn nhân lực để lưu trong hồ sơ cá nhân của các nhân viên

Đó sẽ là cơ sở để người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí thể hiện côngviệc đã đạt yêu cầu Các tiêu chí này bao gồm cả tiêu chí về mặt định lượng

và tiêu chí về mặt định tính Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi

Thông tin phản

hồi

công việc: Thứ nhất là cách chỉ đạo dân chủ, trong cách này người lãnh đạotrực tiếp sẽ tự mình xây dựng lên các tiêu chuẩn và phổ biến cho người laođộng để họ biết và làm theo Còn cách thứ hai là cách thảo luận dân chủ Ởcách này, tất cả mọi người kể cả lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia vàoviệc xây dựng lên các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Trong hai cách trên thì cách thứ hai có ý nghĩa rất lớn vì nó do cả ngườilao động tham gia đóng góp xây dựng lê, nên nó sẽ được sực ủng hộ và tựnguyện thực hiện công việc của nhân viên

Đo lường sự thực hiện công việc là bước trung tâm của đánh giá Nóchính là việc người đánh giá so sánh thực tế thực hiện công việc của nhânviên với các tiêu chuẩn thực hiện, sau đó đưa ra ý kiến đánh giá tốt hay kém

về việc thực hiện công việc của nhân viên

Thông tin phản hồi được truyền đạt tới người lao động thông qua buổiphỏng vấn đánh giá vào cuối chu kỳ đánh giá Tại buổi phỏng vân đánh giá,nhân viên sẽ được biết các thông tin về tình hình thực hiện công việc, thù lao,

kỷ luật hay về nhu cầu đào tạo, thăng tiến của chính họ

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việ

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc được coi là hiệu quả nếu nóđáp ứng được những yêu cầu sau

Thứ nhất là ính phù hợp: nghĩa là ệ thống đánh giá phải phù hợp với

mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý.

Thứ hai là tính nhạy: nghĩa là ệ thống phải có khả năng phân biệt đượcngười thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt

Thứ ba là tính tin cậy: nghĩa là ệ thống phải có sự nhất quán trongđánh giá

Thứ tư là ính được chấp nhận: tức là ệ thống đánh giá thực hiện côngviệc phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Thứ năm là ính thực tiễn: nghĩa là hương pháp đánh giá phải đơn giản,

dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

1.3 LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐGTHC

1.3.1 hương pháp đánh giá thang đo đồ ho

Là hương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá chủ quan của mình

về đối tượng đ nh giá theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đểđánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp tới công việc và các tiêuthức không liên quan trực tiếp tới công việc Khi xây dựng phương pháp nàythì khó nhất là việc lựa chọn các tiêu thức đánh giá và đo lường sự thực hiệncủa người lao động theo các tiêu thức đã xây dựng Việc lựa chọn các tiêuthức phải căn cứ vào các đặc trưng có liên quan tới công việc các thang đo đểđánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang

đo rời rạc

Ví dụ về ẫu phiếu đánh giá theo thang đo rời rạc dưới dạng cho điể

B ng 1.1: ẫu phiếu đánh giá theo thang đo rời rạc dưới dạng cho điể

Tân nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Ngày đánh giá:

đạt yc

Ngoài ra có thể thiết kế mẫu phiếu chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắngọn từng têu

ức.

Bảng.2: M ẫu phiếu đánh giá theo thang đo rời rạc ch

tiết từng tiê

Tân nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Ngày đánh giá:

Tiêu

thức

1 Chỉ

tiêu sản

lượng

4 Hoàn thành trên 120% kế hoạch sản lượng được giao.

3 Hòan thành từ 105% - 120% kế hoạch sản lượng được giao.

2 Hoàn thành từ 100% - 105% kế hoạch sản lượng được giao.

1 Hoàn thành dưới mức kế hoạch sản lượng được giao.

v.v

Cách thức đánh giá là người đánh giá sẽ đánh giá và xếp loại mức độthực hiện công việc của đối tượng thuộc vào thứ hạng no ( xuất sắc, tiên tiến,đạt yêu cầu hay chưa đạt yêu cầu ) cho từng tiêu t

c.Ưu điểm của việc sử dụng phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ

sử dụng Ngoài ra nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá sẽ dễ dàngđược lượng hóa, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh năng lực làmviệc của các nhân viên Bên cạnh đó có thể áp dụng cho nhiều loại lao động

mà chỉ cần xây dựng tiêu chí khác nhau cho từng loại công việ

Nhược điểm: dễ bị ảnh hưởng nhiều do lỗi chủ quan, thiên vị, thành kiến…

1.3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc

Là phương pháp phân loại các nhân viên trong một bộ phận ra thànhnhiều loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Phương pháp này thường chophép một tỷ lệ lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa

Ví dụ trong một phòng quy định có 10% lao động được xếp loại xuất sắc

50 % lao động xếp loại tiên tiến

30% lao động xếp loại đạt

10% lao động xếp loại không đạt

trung bình hay dễ dãi, hay lỗi quá nghiêm khắc.

Còn nhược điểm là tỷ lệ đưa ra cố định nên sẽ trở thành cứng nhắc

1.3.3 Phương pháp bản tường thuật

Là phương pháp người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hìnhthực hiện công việc của nhân viên, điểm yếu, điểm mạnh, các khả năng tiềm ẩn

và gợi ý các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

Nếu thực hiện theo phương pháp này thì sẽ có ưu điểm là cung cấpthơng tin phản hồi rất chi tiết, hữu ích cho người lao động Bên cạnh đó nócũng có nhược điểm là sự chính xác của thơng tin phụ thuộc vào sự diễn đạtviết của người đánh giỏ Nỉ dễ mắc phải các lỗi khi đánh giỏ

Thông thường khi áp dụng phương pháp này tránh các lỗi đánh giá thìngười ta có thể sử dụng kết hợp với phương pháp mang tính định lượng khác

1.3.4 Phương pháp quán lý bằng mục tiêu

Là phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đã được xâydựng để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho

họ Đặc trưng của phương pháp này nhấn mạnh và quan tâm đến kết quả thựchiện công việc của nhân viên chứ không quan tâm nhiều vào quá trình thựchiện công việc Điều đó giúp cho người lao động nâng cao sự chịu tráchnhiệm cá nhân đối với công việc

Để thực hiện tốt phương pháp này thì người lãnh đạo và nhân viên phảicùng nhau thảo luận và thống nhất với nhau về các yếu tố chính trong côngviệc, các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong chu kỳ đánh giá và cách thức đểthực hiện các mục tiêu đó

Cách đánh giá là đến cuối kỳ, người lãnh đạo sẽ so sánh tình hình thựchiện công việc thực tế của người lao động với các mục tiêu đã đề ra Ngoài ra

trong suốt chu kỳ đánh giá, người lãnh đạo và nhân viên phải xem xét tiến độthực hiện mục tiêu, nếu cần thiết có thể điều chỉnh về kế hoạch hành động vàmục tiêu.

(Nguồn: French 1986, Humanresource mangement Tr 382 Houghton Mifflin com Neư Jersey)

Sơ đồ 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm của phương pháp này là nếu thực hiện tốt sẽ tạo động lực chongười lao động bởi vì mọi nhân viên đều được tham gia vào việc xây dựngmục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình Tuy nhiên nhượcđiểm của nó lõ nếu mục tiâu đưa ra khụng phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời giancủa doanh nghiệp Bên cạnh đó có thể dẫn đến hiện tượng các cấp thích đặt ramục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.4 XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐGTHCV

1.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Để cú thể đạt được hiệu quả cao trong ĐGTHCV thì việc lựa chọn vàthiết kế phương pháp đánh giỏ là một khâu rất quan trọng và cần được quantâm đúng mức Người làm công tác thiết kế phương pháp đánh giá mà muốn

phải tìm hiểu kỹ về mục đích đánh giá và mục tiêu của nhà quản trị bởi vìphương pháp đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào mục đích của đánh giỏ và mụctiâu của nhà quản trị Ví dụ như nếu mục đích đánh giá thực hiện công việc là

để đề bạt thì có thể sử dụng phương pháp cho thấy được, so sánh được nănglực thực hiện công việc của từng người lao động với nhau

Ngoài ra, cũng có thể dựa vào từng loại công việc để xác định phươngpháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp

1.4.2 Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá phụ thuộc vào việc công ty lựa chọnphương pháp đánh giá nào Người đánh giá có thể là cấp trên quản lý trựctiếp, cấp dưới, đồng nghiệp, nhóm đánh giá, khách hàng hoặc là tự đánhgiá Tuy nhiên có thể áp dụng phương thức là chọn nhiều người đánh giámột người

Thĩng thường thì cán bộ quản lý trực tiếp là người đánh giỏ chủ yếu,cần thiết và cú hiệu quả nhất bởi vì họ chính là người hiểu và theo dõi, giámsát được tình hình thực hiện công việc của người lao động

Tuy nhiên, khi đánh giá thì người đánh giá cần phải lưu ý để tránh cáclỗi vẫn thường gặp trong đánh giá như:

Lỗi thiên vị: Là việc người đánh giá sẽ đánh giá dễ giãi với người mà

họ yêu thích

Lỗi xu hướng trung bình: Là người đánh giá thường có xu hướng đánhgiá tất cả mọi người ở mức trung bình

Lỗi thái cực: Là lỗi do người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá

dễ dãi trong đánh giá

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Do người đánh giá bị ảnh hưởng bởitập quán văn hóa của bản thân, nên ý kiến đánh giá có thể bị thiên lệch

Lỗi thành kiến: Do người đánh giá không ưa thích một nhóm người hay

một người nên ý kiến đánh giá có thể không chính xác.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến đánh giá có thể bị chiphối bởi những hành vi vừa mới sảy ra của người bị đánh giá

1.4.3 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian diễn ra 2 lần đánh giỏ liân tiếp

Để một chu kỳ đánh giá đảm bảo hiệu quả thì phải thoả mãn các điểm sau:Thứ nhất là tần xuất đánh giỏ phải phụ thuộc vào mục tiâu của cuộcđánh giỏ (kết quả đánh giỏ được sử dụng làm gỡ ?)

Thứ hai là chu kỳ đánh giỏ phải đảm bảo khụng gõy nhàm chỏn, khụnggõy lóng phí Vì vậy mà chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn hoặc quá dài.Thông thường thì các tổ chức vẫn sử dụng chu kỳ đánh giá là sáu tháng hoặcmột năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc, hay chu kỳ củasản phẩm

1.4.4 Đào tạo người đánh giá

Là một việc rất quan trọng và cần thiết, bởi vì người đánh giá chính làngười quyết định đến tính hiệu quả, công bằng của đánh giá nên họ cần phảihiểu biết về hệ thống đánh giỏ, mục đích đánh giỏ, hiểu rị cách đánh giỏ vànhất quán trong đánh giỏ

Hiện nay, phổ biến có 2 phương pháp đào tạo đó là phương phápđào tạo cung cấp các văn bản hướng dẫn và phương pháp tổ chức các lớptập huấn

Đào tạo qua văn bản là hình thức đào tạo mà người tham gia đánh giá

sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu thức, cách thức đánh giá, mụcđích đánh giá Sau đó người tham gia đánh giá sẽ tự nghiên cứu văn bản vàthực hiện việc đánh giá Ưu điểm của phương pháp này là không tốn chi phí,tuy nhiên người đánh giá sẽ không có được kiến thức bài bản

Mở khóa đào tạo về đánh giá là hình thức mà doanh nghiệp sẽ cho

những người đánh giá đi học để nắm rõ hơn mục đích đánh giá, quy trìnhđánh giá, các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá Tuy nhiên, nhược điểmcủa phương pháp này là doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí.

Thực chất phỏng vấn đánh giá là một cuộc họp chính thức vào cuối mỗi

kỳ đánh giá giữa cán bộ quản lý và nhân viên được đánh giá nhằm cung cấpcác thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc của người lao động

Để buổi phỏng vấn đánh giỏ thành cụng thì nhà quản trị cần chuẩn bịchu đáo và đầy đủ những vấn đề có liên quan, phải chú ý quan tâm đến 2 vấn

đề là ấn định lịch phỏng vấn và thu thập thơng tin đầy đủ về việc thực hiệncơng việc của nhõn viân

Phỏng vấn kể và lắng nghe: là kiểu phỏng vấn mà cán bộ quản lý sẽ nóivới nhân viên kết quả đánh giá của người được đánh giá, những điểm làm tốt

và những việc còn chưa làm tốt mặt khác cũng chỉ cho họ những việc cầnphải làm để cải thiện hiệu quả làm việc Sau đó cán bộ quản lý cũng phải lắngnghe nhân viên bày tỏ ý kiến về việc đánh giá và những nguyện vọng của họ.

Giải quyết vấn đề là kiểu phỏng vấn mà cán bộ quản lý và nhân viêncùng nhau thảo luận về những điểm làm tốt và những điểm làm chưa tốt, cũngnhư các biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc Trong kiểu phỏng vấn theophương pháp giải quyết vấn đề, nhân viên được khuyến khích đề xuất các giảipháp cho những vấn đề trong buổi phỏng vấn

Để tăng cường hiệu quả của phỏng vấn thì người cán bộ quản lý cầnphải có thông tin phản hồi cụ thể, bên cạnh đó người đánh giá phải khônkhéo, tế nhị không nên so sánh bản thân nhân viên mà so hiệu quả làm việcvới chuẩn mực công việc, tuyệt đối không so sánh hiệu quả làm việc củangười này với người khác và nhiệt tình giúp đỡ nhân viên để họ phát triểntoàn diện hơn

1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐGTHCV VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁC

1.5.1 Phân tích công việc

Giữa đánh giá thực hiện công việc với phân tích công việc có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau Muốn ĐGTHCV thì phải dựa vào bản mô tả côngviệc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (đây đều là sản phẩm của hoạt độngPTCV) Mặt khác, sau khi ĐGTHCV sẽ giúp nhà quán lý biết được sự bấthợp lý trong phân tích công việc để rồi từ đó có biện pháp điều chỉnh lại chophù hợp

1.5.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển là một trong những hoạt động quản trị nhân lực quantrọng của doanh nghiệp Đào tạo phát triển không chỉ là liên quan tới vấn đềchí phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra mà nó còn liên quan tới vấn đề thăng tiềntrong nghề nghiệp của người lao động Vì vậy mà phải tiến hành đào tạo vàphát triển trên cơ sở hợp lý và chính xác Kết quả đánh giá sẽ cho biết ai làngười cần đi đào tào, đào tạo cái gì, như thế nào, trong bao lâu…

1.5.4 Thù lao lao động

Doanh nghiệp thường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc làm

cơ sở trả lương, trả thưởng thưởng cho cán bộ công nhân viên Công ty Thôngthường thì tiền lương nhận được sẽ tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việccủa người lao động Tức là với người lao động nào hoàn thành tốt công việc,chất lượng công việc cao sẽ được nhận nhiều tiền lương hơn và ngược lạinhững người hoàn thành không tốt công việc, chất lượng kém thì sẽ nhậnđược ít tiền lương hơn

1.6 SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG

Trước đây, khách hàng chính của công ty là Công ty mẹ (Nhà xuất bảngiáo dục) chiếm tới 90% tổng doanh thu trong cả năm của Công ty Nhưnghiện nay, Cụng ty không còn là khách hàng độc quyền của Nhà Xuất Bản nữa,thêm vào đó, Công ty lại đang phải đối mặt với một thị trường cạnh tranhkhốc liệt, cú khoảng trờn 82 nhà máy in trờn toàn quốc, cạnh tranh quốc tế vàkhu vực ngày một gay gắt hơn, tranh chấp lao động quyết liệt hơn giữa cácthành phần kinh tế, thợ tay nghề cao khó giữ Mặt khác, sản phẩm của cơng ty

là sách vở học sinh để phục vụ cho sự nghiệp giáo dục nờn phải đòi hỏi chấtlượng cao ĐGTHCV đúng mức sẽ giúp đẩy mạnh hiệu suất làm việc củangười lao động

Vậy để Cơng ty cú thể tồn tại và phát triển mạnh trong mơi trường cạnhtranh mạnh như hiện nay và cú thể giữ chân được người lao động thì cơng tácĐGTHCV đối với Cơng ty cổ phần In Diân Hồng là cần thiết.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY

CỔ PHÂN IN DIÊN HỒNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần In Diên Hồng

Cơng ty cổ phần In Diân Hồng được thành lập theo quyết định số 1576/

QĐ –BGD&ĐT – TCCĐ ngày 29/03/2004 của Bộ Giáo Dục và Đào Tạo, theogiấy đăng ký kinh doanh số 1203004371 ngày 13/5/2004 và đăng ký thay đổilần 1 ngày 13/5/2004 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Diên Hồng là Cụng ty concủa Nhà Xuất Bản Giáo Dục cú đầy đủ tư cách pháp nhõn, tự chịu tráchnhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, cú điều lệ tổ chức

và hoạt động tách biệt so với Cụng ty mẹ

Sau đõy là một số thĩng tin giới thiệu về DHICO

Tờn gọi cụng ty hiện nay : Cơng ty cổ phần in Diân Hồng

Tờn giao dịch quốc tế : Dien Hong Printing Join Stock Company

Người đại diện pháp nhõn : Nguyễn Đình Quý

Trụ sở đúng tái 15 – Hai Bà Trưng – Hà Nội, được thành lập trước năm 1953.

Từ năm 1954, quản lý nhà in là một tư sản Việt Nam, lấy tờn là nhà in KiếnThiết Đến năm 1958 lại đổi tờn thành Liân Xưởng in 9 Từ năm 1963 sátnhập với nhà in CTHĐ Á Chõu và đổi tờn thành Nhà máy in Diân Hồng VàNhà máy in Diân Hồng đã chính thức được ra đời từ đõy Quá trình hìnhthành và phát triển hơn 50 năm của Cụng ty trải qua 3 thời kỳ như sau:

2.1.2.1 Thời kỳ1 ( 1963 – 1991)

Với sự sáp nhập của nhiều nhà máy in nhỏ lại với nhau, từ năm 1963Nhà máy in Diân Hồng đã thực sự cú tờn tuổi Đến 20/4/1991, cụng ty chínhthức trực thuộc Nhà Xuất Bản Giáo Dục Đõy là quyết định mang tính chấtbước ngoặt cho sự phát triển của Cụng ty

2.1.2.3 Thời kỳ 3 (từ tháng 6 năm 2004 đến nay)

Năm 2004, Nhà máy in Diân Hồng được cổ phần hoá và trở thànhCơng ty cổ phần In Diân Hồng, Nhà Xuất Bản Giáo Dục nắm giữ cổ phần chiphối 51% vốn điều lệ

Vốn điều lệ năm 2004 – 2006: 10 tỷ VNĐ

Vốn điều lệ năm 2006 – nay: 13,8318 tỷ VNĐ

Như vậy, qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Cơng ty in DiânHồng đã khơng ngừng lớn mạnh, cú những đúng góp tích cực vào cơng cuộcxây dựng và phát triển đất nước Ghi nhận những đúng góp của Cơng ty NhàNước đã trao tặng rất nhiều huy chương cao quý

2.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

(Nguồn: Phòng Kế hoạch sản xuất)

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 2.1.4 Máy móc trang thiết bị

Quy trình cụng nghệ sản xuất sản phẩm của Cụng ty chủ yếu là sử dụngmáy móc, cũn lại một số cụng đoạn sản xuất bằng tay Hiện nay, Cụng ty cúkhoảng 49 máy móc thiết bị chủ yếu, đa số là nhập từ nước ngoài (Đức, Nhật,Trung Quốc, Thuỵ Sỹ) và một số máy của Việt Nam bao gồm: máy in (10chiếc), máy hoàn thiện sách (18 chiếc các loại), máy dao (4 chiếc), máy chếbản (7 chiếc các loại)

2.1.5 Tổ chức quản lý

Tài liệu cần in

Tổ chế bản

Hoàn thiện sáchKCS tờ in

In Offset

Cắt dọc giấy theo yâu cầu sử dụng

Ghi chơ: (Nguồn: Phòng TC – HC)

Quan hệ chỉ đạo điều hành Quan hệ phối hợp

Quan hệ kiểm tra, giám sát

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần in Diên Hồng

Phòng KHSX

PGĐ sản xuấtPGĐ kỹ thuật

Hội đồng quản trị:

Hội Đồng Quản Trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có quyềnnhõn danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định thựchiện mục tiêu, nhiệm vụ, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩmquyền của Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát:

Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiễm Ban kiểmsoát là người thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh, quản trị và điều hành Công ty

Ban giám đốc

Giám đốc điều hành do hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, cónhiệm kỳ 5 năm Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty trongmọi giao dịch kinh doanh Trực tiếp quản lý các phòng ban, phân xưởng theochức năng, nhiệm vụ được phân công

Phòng Tổ chức – hành chính

Xây dựng kế hoạch và biên chế lao động hàng năm của Công ty Xácđịnh số lượng lao động tăng, giảm trong từng thời kỳ Xây dựng quy chếtuyển dụng, hợp đồng lao động, chế độ bảo hộ lao động và tổ chức xây dựng,quản lý định mức lao động, đơn giá tiền lương, tổng hợp báo cáo tình hìnhthực hiện công tác lao động tiền lương của Công ty Tham mưu cho Giám đốctrong việc thành lập và giải thể các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất Xâydựng định biên lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ quản lý, lãnhđạo Ngoài ra phòng còn trực tiếp phụ trách tổ bếp ăn và tổ bảo vệ

Phòng kế toán:

Có trách nhiệm tham mưu cho Giám Đốc trong lĩnh vực hoạt động tàichính, chịu trách nhiệm về tài chính kế toán Tính toán, ghi chép, phản ánh vàphân tích chính xác toàn diện, liên tục các hoạt động kinh tế cho Công ty

Tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất, tài chính hàng năm, phân tích, tổnghợp các hoạt động kinh doanh, lập báo cáo định kỳ.

Phòng kế hoạch - sản xuất

Xây dựng kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính hàng năm, giúp giámđốc tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất hàng ngày, tháng, quý,năm Phối hợp với phòng kế toán mua sắm, quản lý, sử dụng vật tư, thiết bị,chủ động liên hệ trong việc nhận tài liệu, giao trả sản phẩm, tích cực khaithác các hợp đồng ngoài kế hoạch Phối hợp với phòng kế toán tính toánhiệu quả kinh tế, giá cả, tính đủ và kịp thời chi phí nhân công làm cơ sở cholao động tiền lương Triển khai thực hiện công nghệ phù hợp, khoa học Lậpphiếu nhập, xuất và các loại vật tư cho các bộ phận sử dụng, quyết toán giấy

in gia công, vật tư cho sản xuất Đôn đốc, điều hành sản xuất cho kịp thời,đúng hợp đồng

Phối hợp với phòng TC – HC kiểm tra nội quy lao động, an toàn laođộng, vệ sinh công nghiệp

Phân xưởng in Offset

Phụ trách công tác in, chuẩn bị vật tư, đảm bảo về kỹ thuật và máy móctrong quá trình in, đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân

Phân xưởng hoàn thiện sách

Phụ trách công tác gia công, hoàn thiện sách sau in Quản lý nguyên vậtliệu đã tiêu hao, lập và gửi các báo cáo thống kê sản lượng thực hiện hàngtuần, hàng tháng Quản lý máy móc trong phạm vi phân xưởng, tổ chức nângcao tay nghề cho công nhân phân xưởng

Qua sơ đồ trên ta thấy Công ty cổ phần In Diên Hồng hiện đang hoạtđộng theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu Công ty là Giám đốc, làngười đại diện pháp nhân cho Công ty cho mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh, tiếp đến là hai phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phụ trách sản xuất

Hiện nay, Công ty có 3 phòng ban là phòng TCHC, phòng kế toán, phòngKHSX, có hai phân xưởng là phân xưởng sách và phân xưởng in Offset, có 6

tổ là tổ bếp ăn, tổ bảo vệ, tổ cơ điện, tổ KCS, tổ chế bản, và tổ cắt rọc Mỗiphòng ban, phân xưởng và tổ làm việc theo chức năng, trách nhiệm riêngcủa mình

Với mô hình này, quan hệ quản lý từ Giám đốc đến các bộ phận sảnxuất là một đường thẳng và hệ thống quản lý được phân chia thành các phòngban theo từng chức năng riêng biệt, các phòng ban này chỉ để giúp cho Giámđốc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, kế toán chứkhông có quyền ra lệnh cho cấp dưới Cơ cấu này phân chia rõ nhiệm vụ,trách nhiệm của từng chức danh trong bộ máy quản lý, các phòng ban trongcông ty, tránh được tình trạng chồng chéo lên nhau

2.1.6 Đặc điểm về lao động

Bảng 2.1: Biến động lao động qua các năm

trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiân, cú một dấu hỏi lớn là tại sao

số lao động của năm sau lại thấp hơn năm trước đặc biệt là lao động quản lýgiảm mạnh từ 16,9% năm 2007 cũn 8,9% năm 2008, theo tìm hiểu thì nguyânnhõn của tình trạng này là do Cơng ty đang phải đối mặt với tình trạng cạnhtranh lao động quyết liệt giữa các thành phần kinh tế Ngoài ra cơ cấu về giớicũng cú sự bất hợp lý giữa nam và nữ trong Cụng ty, lao động phổ thĩng củaCụng ty cũn chiếm tỷ lệ cao Trên đây chính là những yếu tố bất lợi của Cụng

ty phải đối mặt trong thời gian tới

2.1.6 Một số kết quả hoạt động chính trong năm 2008

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008

Chỉ tiêu

Năm 2006 (Tr đ)

Năm 2007 (Tr đ)

Năm 2008 (Tr đ)

2007/2006 2008/2007 Tuyệt

đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

DT bán hàng và cung

cấp dịch vụ 37.873 38.595 31.298 722 1,91 (7297) (18,9)Quỹ tiền lương 5016,2 5360,6 4106,2 344,4 6,86 (1254,4) (23,4)Tổng số lao động 220 207 190 (13) (5,45) (17) (8,2)Năng suất lao động 172,15 186,45 164,73 14,3 8,3 (21,72) (13,18)Lợi nhuận 4.933 3301. 1118 (1632) (33,08) (2183) (66,13)Tiền lương bình quân 2,09 2,127 1,653 0,037 1,77 (474) (22,28)

Nhìn vào bảng báo cáo trên ta thấy, so với năm 2006, năm 2007 doanhthu tăng 722 triệu đồng (tương đương với 1,91%) Năm 2008 so với năm

2007 lại có sự giảm mạnh, giảm lên tới 18,9%, nguyên nhân chính là do ảnhhưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu Năm 2008 số lao động củaCông ty vẫn tiếp tục giảm, do đó quỹ tiền lương cũng giảm, năng suất lao

động và tiền lương bình quân cũng vậy Ta thấy tốc độ tăng năng suất laođộng năm 2007 so với năm 2006 là 8,3%, trong khi đó tốc độ tăng tiền lươngbình quân năm 2007 so với năm 2006 là 1,77% Như vậy đều đảm bảo tốc độtăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương Tuy nhiên năm 2008

so với năm 2007 tốc độ tăng tiền lương bình quân và tốc độ tăng năng suất laođộng đều âm, và một điều đặc biệt là tốc độ giảm tiền lương bình quân lạinhanh hơn tốc độ giảm năng suất lao động

2.2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN DIÊN HỒNG

2.2.1 Phân tích thực trạng thực hiện ĐGTHCV tại công ty cổ phần In Diên Hồng

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2006, 2007, 2008

(Nguồn: Tự tổng hợp từ báo cáo kết quả xét thi đua các năm 2006, 2007, 2008, phòng TC – HC)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, hàng năm lao động xếp loại tiên tiếnchiếm một tỷ lệ lớn nhất và tăng dần qua các năm, chiếm 45,03% năm 2006,61,78% năm 2007 và 67,53% vào năm 2008 Trong khi đó thì lao động xuấtsắc và đạt yêu cầu có xu hướng giảm dần từ 21,64 % lao động xuất sắc năm

2006 giảm còn 10,39% năm 2008, từ 26,9% lao động đạt yêu cầu năm 2006giảm xuống 19,48% năm 2008 còn lao động không đạt yêu cầu cũng có xu

lao động đạt tiên tiến và xuất sắc của công ty cao, điều này chứng tỏ khả nănglàm việc của cán bộ công nhân viên của Công ty là rất tốt Công ty cần có cácbiện pháp để khai thác hợp lý nguồn tài nguyên này.

2.2.2 Mục đích đánh giá

Theo như QĐ số 31/2006/QĐ- TĐKT, được biết hiện nay Công ty cổphần In Diên Hồng thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc đối vớiCBCNV đang làm việc thường xuyên trong Công ty có hợp đồng lao động từsáu tháng trở lên theo các văn bản quy định chính thức

Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty với mục đích là đánh giáđúng mức kết quả công tác, công sức lao động của từng người và mức độhoàn thành công việc được giao làm căn cứ để xếp loại thi đua từng quý vàhàng năm được chính xác, công bằng Đầy mạnh khí thế thi đua trong laođộng sản xuất, phát huy tinh thần làm chủ của CBCNV, nêu gương người tốt,việc tốt của tập thể và cá nhân, nhân rộng các điển hình tiến tiến, khắc phụcnhững tồn tại, khuyết điểm, phấn đấu vươn lên đạt danh hiệu thi đua xuất sắctrong các năm tới Nâng cao tính tự giác, tinh thần trách nhiệm và tính cộngđồng trong công việc, tăng cường đoàn kết vì lợi ích chung của Công ty cũngnhư của nhà xuất bản giáo dục, tích cực phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm

vụ, kế hoạch được giao của từng cá nhân, đơn vị Kết quả phân loại lao động

và khen thưởng danh hiệu thi đua được xem xét để đề nghị giảm hoặc tăngthời hạn nâng lương hàng năm, ký kết hợp đồng lao động đối với người laođộng

Tuy nhiên, em nhận thấy mục tiêu quan trọng của ĐGTHCV tại Công

ty là phân loại lao động và trả thưởng, còn những mục tiêu khác không đượcmấy chú trọng Đáng nhẽ ra thì kết quả ĐGTHCV phải là một công cụ đắc lực

để cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động và là một căn cứ đáng

tin cậy cho người quản lý khi ra các quyết định nhân sự thì hiện nay Công tychỉ dựng nó để lấy hệ số thưởng để trả thưởng cho người lao động Như vậy,

ta có thể thấy tính hữu dụng của kết quả đỏnh giá thực hiện công việc tạiCông ty là chưa cao

Để tìm hiểu mục tiêu ĐGTHCV tại Công ty mà người lao động nhậnthức là gì, thì em đã tiến hành điều tra thông qua bảng hỏi:

Bảng 2.4: Kết quả điều tra về mục tiêu của ĐGTHCV

(Nguồn:Theo số liệu tự khảo sát)

Từ bảng trên ta thấy, người lao động tự nhận thấy mục tiêu ĐGTHCV

là để trả lương và trả thưởng, chỉ có 4% lao động cho rằng mục tiêu của đánhgiá để cải thiện sự thực hiện công việc, còn 8% lại cho rằng mục đích củađánh giá là taọ cơ sở đề bạt thăng tiến Điều đó có thể thấy rằng người laođộng trong Công ty chỉ suy nghĩ đến tiền thưởng mà họ nhận được chứ khôngsuy nghĩ đến cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai và kết quả đánh giácũng không làm thúc đẩy đến việc cải thiện hiệu suất làm việc của họ

2.2.3 Chu kỳ đánh giá

Hiện nay Công ty cổ phần in Diên Hồng đang áp dụng chu kỳ đánh giá

là một quý cho cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp Chu kỳ đánh giávới cán bộ quản lý là 3 tháng được coi là không phù hợp vì lao động quản lý

là loại lao động đặc thù, kết quả thực hiện công việc của họ khó cú thể địnhlượng ngay được, vì vậy trong thời gian là 1 quý thì cũng khó có thể đánh giákết quả thực hiện công việc của họ, bên cạnh đó thời gian 3 tháng cũng là

Theo kết quả điều tra thì có tới 76% người lao động đều đồng tình rằngthời gian đánh giỏ như vậy là hơi ngắn, chỉ có 4% người lao động được hỏicho rằng chu kỳ đánh giá như vậy là dài Và có 20% lao động cho rằng chu

kỳ đánh giá như vậy là phù hợp

Bảng 2.5: Kết quả điều tra về tính phù hợp của chu kỳ đánh giá

(Nguồn: Theo số liệu tự khảo sát)

Như vậy có thể thấy chu kỳ đánh giá mà Quý Công ty đang sử dụngkhông được sự đồng tình và ủng hộ của đa số người lao động trong Công ty

Vì vậy mà việc cải tiến chu kỳ đánh giá là việc làm cần thiết lúc này

2.2.4 Người đánh giá

Vào cuối các quý, các tổ sản xuất, các phòng ban sẽ họp để xếp loại laođộng dựa vào các căn cứ phân loại lao động, sau đó sẽ gửi báo cáo xếp loạilên phòng TC – HC bằng văn bản Tuy nhiên để đánh giá thực hiện công việccủa toàn lao động trong công ty thì không chỉ căn cứ vào việc xếp loại củamọi người trong buổi họp ở các phòng ban, phân xưởng mà còn có rất nhiềungười tham gia vào công tác này, kết quả cuối cùng phụ thuộc vào ý kiếnđánh giá của Hội đồng bình xét thi đua của Công ty bao gồm: giám đốc Công

ty, Chủ Tịch Công Đồn, các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng

Ta thấy rằng số lượng người tham gia đánh giá có đầy đủ đại diện củacác bên như ban giám đốc là người đại diện cho lợi ích của Công ty, ngoài racòn có Chủ Tịch Công Đồn là người bảo vệ quyền lợi cho người lao động, vàngười lãnh đạo trực tiếp của mỗi phòng ban, mỗi tổ là người hiểu và có thểtheo dõi sát sao được tình hình hình thực hiện công việc của người quản lýdưới quyền Như vậy kết quả bình xét phân loại lao động được xem xét, cân

nhắc bởi rất nhiều người như vậy sẽ phần nào sát thực hơn với thực tế thựchiện công việc của người lao động.

Và theo kết quả điều tra ý kiến của người được hỏi về người đánh giá

có hiểu biết và công tâm không thì thu được kết quả là có tới 80% số ngườiđược hỏi cho rằng người đánh giá khá công tâm và hiểu biết, chỉ có 20% chorằng người đánh giá không tâm

Biểu đồ 2.1: Kết quả điều tra về sự hiểu biết và công tâm

của người đánh giá

(Nguồn: số liệu tự khảo sát)

2.2.5 Phương pháp đánh giá

Việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty dựa trên văn bản “quyđịnh phân loại lao động và khen thưởng danh hiệu thi đua” số 31/2006/QĐ –TĐKT Văn bản này được áp dụng để đánh giá phân loại lao động cho tất cảcác đối tượng là cán bộ công nhân viên chức trong Công ty

Việc xây dựng nên các tiêu chuẩn thực hiện việc đánh giá thực hiệncông việc cho lao động trong Cụng ty, Công ty thành lập nên một Hội đồngthi đua khen thưởng Giám đốc Công ty và Hội đồng thi đua khen thưởng căn

cứ vào Nghị định số 56/1998/NĐ – CP ngày 30/7/1998 quy định các hình

thức, đối tượng, khen thưởng của Chính Phủ, căn cứ vào quy định số 186/XB– GD ngày3/3/2003 vàcông văn số 1968/CV – TCNS ngày 07/12/2005 củaTổng giám đốc nhà xuất bản giáo dụng về quy định phân loại lao động vàkhen thưởng danh hiệu thi đua của Nhà Xuất Bản Giáo Dục, căn cứ vào điều

lệ Công ty cổ phần in Diên Hồng đã được thông qua Đại hội cổ đông Công tyngày 06/4/2004, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nội quy quy chếlao động và yêu cầu về phân loại lao động hiện hành đang áp dụng tại Công ty

cổ phần in Diên Hồng để đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Nội dung đánh giá của Quý Công ty gồm có 5 tiêu chí cơ bản sau đây

và chúng được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng cán bộ công nhân viênchức trong Công ty

Tiêu chí1: Về khối lượng công việc.

Tiêu chí 2: Về ngày công.

Tiêu chí 1: Việc chấp hành nội quy, quy định của Công ty.

Tiêu chí 3: Về tham gia các phong trào, công tác đoàn thể.

Tiêu chí 4: Về có sáng kiến, kinh nghiệm.

Về khối lượng công việc: Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự

thực hiện công việc của người lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp

Đối với lao động gián tiếp thì căn cứ để đánh giá khối lượng công việcđược cụ thể hóa thành nhiệm vụ thường xuyên và nhiệm vụ đột xuất Nhiệm

vụ thường xuyên là nhiệm vụ mà mỗi nhân viên phải hoàn thành trong tháng,nhiệm vụ này được quy định rõ trong bảng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụcủa từng viên chức quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ và thừa hành của Công

ty Còn nhiệm vụ đột xuất là nhiệm vụ phát sinh do người quản lý trực tiếphoặc cấp trên giao cho trong tuần

Tại Công ty cổ phần In Diên Hồng thì bản tiêu chuẩn chuyên môn

nghiệp vụ của viên chức quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành và phục

vụ Nhà máy in Diên Hồng chính là một văn bản bao gồm cả bản mô tả côngviệc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thựchiện công việc được áp dụng chung cho mọi người có cùng chức danh

Ví dụ sau đây là một bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của công tycho vị trí công việc là chuyên viên lao động tiền lương:

BẢN TIÊU CHUẨN CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ CỦA VIÊN CHỨC QUẢN LÝ, CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ VÀ THỪA HÀNH

Chức danh công việc: chuyên viên lao động tiền lương

- Soạn thảo các văn bản cần thiết phục vụ cho việc tính lương, thưởng,các khoản khác Thu thập thông tin, thống kê lưu trữ tư liệu, số liệu về côngtác lao động tiền lương

- Phối hợp với các viên chức nghiệp vụ trong phòng và các phòng liênquan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

- Chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của trưởng phòng tổ chức – hành chính

2 Hiểu biêt

- Nắm được chính sách chung của Nhà nước, Bộ giáo dục và đào tạo,Nhà xuất bản giáo dục và công ty trong công tác tổ chức quản lý lao động,hợp đồng lao động, tiền lương, tiền thưởng, các chế độ khác đối với người laođộng

- Hiểu được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, nắm được nhữngkiến thức cơ bản về quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng

- Hiểu các thủ tục, nguyên tắc hành chính theo quy định của pháp luật