luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

Để có được nhữngngười lao động tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì công táctuyển dụng nhân lực cần được thực hiện có hiệu quả để có thể tuyển được đúng người,đ

Hà nội, ngày 19 tháng 05 năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là : Ngô Văn Đoàn

Lớp : Quản trị nhân lực

MSSV : CQ 500544

Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Trường : Đại học Kinh tế quốc dân

Sau quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Công ty Cổ phần Thương

mại và sản xuất Hợp Phát, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập với đề tài “Hoàn

thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất

Hợp Phát” Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động của cơ sở thực tập Em xin cam đoan đây là sản phẩm của quá trình nghiên cứu do

em thực hiện dưới sự hướng dẫn của: TS Vũ Thị Uyên mà không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác

Mọi số liệu trong chuyên đề đưa ra đều được sự cho phép Công ty Cổ phần

Thương mại và sản xuất Hợp Phát Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề thực tập, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhà trường

Chữ ký sinh viên

Ngô Văn Đoàn

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 3

1.1 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Các khái niệm 3

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 3

1.1.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp 3

1.1.2.2 Yếu tố môi trường bên ngoài 5

1.1.3 Yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực 6

1.1.4 Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp 8

1.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực 8

1.2.1.Nguồn và các phương pháp tuyển mộ 8

1.2.1.1 Nguồn tuyển mộ 8

1.2.1.2 Các phương pháp tuyển mộ 9

1.2.2 Tuyển chọn nhân lực 10

1.2.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng 15

1.2.3.1 Đánh giá quá trình tuyển mộ 15

1.2.3.2 Đánh giá quá trình tuyển chọn 16

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát 16

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT HỢP PHÁT 18

2.1 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 18

2.1.2 Đặc điểm về vốn của công ty 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát 21

2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 24

2.1.4.1 Lĩnh vực kinh doanh 24

2.1.4.2 Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ: 25

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 25

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty 30

2.2.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2010-2012 30

2.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng 31

2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương Mại và Sản xuất Hợp Phát 32

2.2.4 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực 44

2.2.4.1 Số lao động nghỉ việc qua các năm 44

2.2.4.2 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng 45

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần TM&SX Hợp Phát 46

2.3.1 Ưu điểm 46

2.3.2 Nhược điểm 47

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT HỢP PHÁT 49

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty 49

3.1.1 Mục tiêu chiến lược chung của toàn Công ty 49

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 50

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát 52

3.2.1 Mở rộng, đa dạng hoá các nguồn và phương pháp tuyển mộ 52

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng nhân lực 53

3.2.3 Cải tiến quy trình tuyển dụng 54

3.2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực hàng năm 55

3.2.5 Đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng 56

3.2.6 Xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ hợp lý 56

3.2.7 Một số giải pháp khác 57

3.3 Kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 59

KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

PHỤ LỤC 64

CBCNV : Cán bộ Công nhân viên

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

ROA : Hiệu suất sử dụng tài sản

ROE : Hiệu suất sử dụng vốn

SXKD : Sản xuất kinh doanh

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm Y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

ĐHTT : Điều hòa trung tâm

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu doanh nghiệp của Công ty CPTMVSX Hợp Phát 22

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng và trách nhiệm của các phòng ban, cá nhân có liên quan .37

BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu vốn của Công ty CP Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010-2012 20

Bảng 2.2 Khả năng sinh lời và khả năng thanh toán giai đoạn 2010-2012 21

Bảng 2.3 Doanh thu từ cung cấp sản phẩm điều hòa trung tâm 24

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo giới tính của Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 – 2012 26

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 - 2012 27

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động phân theo loại lao động của Công ty CP Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 – 2012 28

Bảng 2.7 Tỷ lệ các loại hợp đồng lao động của Công ty CP Thương mại và sản xuất Hợp Phát 2010- 2012 28

Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2010-2012 30

Bảng 2.9 Định mức cho lao động là công nhân thi công lắp đặt điều hòa trung tâm 32

Bảng 2.10 Kết quả tuyển mộ của công ty giai đoạn 2010-2012 33

Bảng 2.11 Tỷ lệ tuyển mộ giữa nguồn bên trong và nguồn bên ngoài 34

Bảng 2.12 Tỉ trọng các kênh thông tin tuyển mộ từ nguồn bên ngoài 35

Bảng 2.13 Chi phí cho hoạt động tuyển mộ của công ty giai đoạn 2010-2012 36

Bảng 2.14 Mức độ căng thẳng của phỏng vấn tuyển dụng 42

Bảng 2.15 Số lao động nghỉ việc giai đoạn 2010-2012 44

Bảng 2.16 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng giai đoạn 2010-2012 45

Bảng 2.17 Mức độ phù hợp về chuyên ngành mà người lao động đã được đào tạo với công việc được đảm nhận 45

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu giai đoạn 2013-2015 50

Bảng 3.2 Bảng đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng 55

Bảng 3.3 Các yếu tố giúp doanh nghiệp giữ chân người lao động 56

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 : Doanh thu và lợi nhuận đạt được qua các năm 29

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt, nhất làtrong bối cảnh kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay Một doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển được thì phải vạch ra cho mình một hướng đi đúng đắn, những chiếnlược cụ thể, đặc biệt là chiến lược về nguồn nhân lực vì nguồn nhân lực chính là yếu tốđầu vào quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Để có được nhữngngười lao động tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì công táctuyển dụng nhân lực cần được thực hiện có hiệu quả để có thể tuyển được đúng người,đúng việc, giảm thiểu được các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc của ngườilao động

Tuy vậy hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp chưa thực

sự được quan tâm một cách đúng mức, điều này dẫn tới tình trạng khá phổ biến lànhân viên nhảy việc, bỏ việc do công việc không phù hợp với năng lực, hay việc bỏmất nhân tài là không hiếm để bắt gặp

Nhận thấy hoạt động tuyển dụng nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trongcác doanh nghiệp, qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Thương Mại và Sản xuấtHợp Phát em thấy hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty chưa thực sự hiệu quả

vậy nên em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của

mình để có thể vận dụng các lý thuyết vào tình hình thực tế, từ đó đưa ra các giải phápnhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

Phạm vi khảo sát của chuyên đề là các cán bộ, công nhân viên đang làm việc tạiCông ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát.

Thời gian nghiên cứu trong khoảng từ năm 2010-2012

4 Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là phương pháp thống kê, phân tích, sosánh, tổng hợp số liệu

Số liệu thống kê được thu thập qua các báo cáo thường niên và các tài liệu thống

kê của Công ty

Số liệu khảo sát được lấy thông qua điều tra bảng hỏi đối với 53 lao động nhằmmục đích hiểu rõ hơn về thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

5 Kết cấu của chuyên đề

Nội dung chính của chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Thương mại và sản xuất Hợp Phát

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1 Các khái niệm

Nguồn nhân lực theo định nghĩa của Liên hợp quốc là trình độ lành nghề, là kiến

thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng hay một doanh nghiệp

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong đó bao gồm thể lực và

trí lực Thể lực bao gồm : sức khỏe, sức bền, chiều cao, cân nặng, khả năng chịuđựng… Thể lực của mỗi cá nhân phụ thuộc vào sức khỏe, giới tính, chế độ ăn uống,nghỉ ngơi, tuổi tác… Trí lực là sức suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, hiểu biết, tài năngcũng như quan điểm nhân cách của từng người

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, tìm kiếm, sàng lọc các ứng viên để

chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống của doanh nghiệp Tuyển dụng nhânlực gồm hai hoạt động chính là “Tuyển mộ” và “Tuyển chọn”

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp

Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa

vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ mật thiết với nhau, đầu ra của hoạt độngtuyển mộ chính là đầu vào của hoạt động tuyển chọn Nếu hoạt động tuyển mộ đượcthực hiện tốt sẽ tạo điều kiện cho hoạt động tuyển chọn đạt được hiệu quả và ngượclại, nếu hoạt động tuyển mộ thực hiện không tốt thì hoạt động tuyển chọn sẽ khônghiệu quả Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có thành công hay khôngphụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả của hai hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhânlực này

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.

1.1.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp.

● Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Uy tín và hình ảnh của một doanh

nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định nộp hồ sơ dự tuyển của các ứng viên vì mọiứng viên đều muốn làm việc cho những doanh nghiệp có quy mô lớn, được nhiều

người biết đến và có uy tín cao Những doanh nghiệp có uy tín, hình ảnh tốt sẽ tạođược lòng tin ở ứng viên, họ tin rằng sẽ có cơ hội làm việc trong một môi trường tốtvới chế độ lương, thưởng và các phúc lợi tốt Điều này tạo ra sức hút với các ứng viên,

từ đó có thể nâng cao cả về chất lượng và số lượng các ứng viên tham gia dự tuyển

● Truyền thông, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Các hoạt động truyền

thông, quảng cáo hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp quảng bá được hình ảnh, uy tín củamình đến với công chúng, đem lại đầy đủ thông tin và hấp dẫn người xin việc tham gia

dự tuyển Từ đó sẽ có nhiều người biết đến và có thiện cảm với doanh nghiệp nên sẽcó thể thu hút được nhiều ứng viên tham gia dự tuyển hơn, nâng cao khả năng tìmkiếm được ứng viên phù hợp với vị trí công việc cần tuyển

Các mối quan hệ xã hội, quan hệ làm ăn cũng là một yếu tố có ảnh hưởng lớn tớihoạt động tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp Doanh nghiệp có mối quan hệrộng thì nguồn tuyển mộ sẽ đa dạng, thông tin tuyển mộ cũng dễ dàng được biết đếnvà ngược lại

● Chính sách nhân sự, quan hệ với công đoàn và văn hóa Công ty: Chính

sách nhân sự của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới quyền lợi và nghĩa vụ của người laođộng khi họ làm việc tại doanh nghiệp Trước khi quyết định nộp hồ sơ dự tuyển vàomột doanh nghiệp, các ứng viên sẽ tìm hiểu và đưa ra những nhận xét, đánh giá chủquan của mình về những vấn đề như: việc đánh giá thực hiện công việc có chính xáckhông, thù lao và các phúc lợi có công bằng không, điều kiện để được khen thưởng,khả năng thăng tiến…Nếu họ thấy chính sách nhân sự của doanh nghiệp là tốt thì sẽtạo được lòng tin cho họ và đi tới quyết định dự tuyển vào doanh nghiệp

Bầu không khí và văn hóa Công ty cũng rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới khảnăng hấp dẫn các ứng viên, tạo lòng tin và mong muốn gắn bó lâu dài với doanhnghiệp vì ai cũng muốn làm việc trong bầu không khí thoải mái, vui vẻ, hòa đồng

● Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Tiềm lực tài chính mạnh hay yếu,

bền vững hay không bền vững ảnh hưởng rất lớn tới việc chi trả thù lao và các phúc lợicho người lao động Do đó trước khi nộp hồ sơ xin việc vào bất kì một doanh nghiệpnào người lao động cũng đều phải quan tâm tới khả năng tài chính của doanh nghiệpđó vì bất kì ai cũng cần có thu nhập để trang trải cuộc sống Trả lương cao sẽ giúp kíchthích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo hơn đồng thời thu hútnhững lao động khác đến với doanh nghiệp

Ngoài ra những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có thể đầu tư chi phícho hoạt động tuyển dụng lớn, thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đạichúng sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển và áp dụng nhiều phương pháptuyển dụng hiệu quả.

● Năng lực và sự công bằng của bộ phận tuyển dụng trong doanh nghiệp:

Những người làm tuyển dụng trong doanh nghiệp luôn đánh giá khách quan và đối xửcông bằng với tất cả mọi ứng viên tham gia từ khâu tuyển mộ đến khâu tuyển chọn sẽtạo ra lòng tin của các ứng viên, do đó sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứngtuyển hơn và đảm bảo được tính chính xác của kết quả tuyển dụng Ngược lại nếu nhàtuyển dụng thiếu công bằng trong đánh giá tuyển chọn các sẽ làm mất đi lòng tin củacác ứng viên dẫn đến làm giảm số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển và doanhnghiệp

1.1.2.2 Yếu tố môi trường bên ngoài.

● Cung và cầu của loại lao động cần tuyển trên thị trường: Cung và cầu lao

động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.Nếu trên thị trường luôn sẵn có và dư thừa về loại lao động mà doanh nghiệp cầntuyển, nghĩa là cung đang lớn hơn cầu thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn để gia tăng sốlượng ứng viên tham gia ứng tuyển Từ đó doanh nghiệp sẽ có nghiều cơ hội hơn đểlựa chọn ra người tốt nhất có năng lực phù hợp với công việc cần tuyển Ngược lại,nếu loại lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có ít trên thị trường lao động do cungkhông đáp ứng đủ cầu sẽ khiến doanh nghiệp tìm được ít ứng viên hơn và không cónhiều cơ hội để lựa chọn Khi đó, những người làm công tác tuyển dụng phải rất nỗ lực

để có thể tuyển được những lao động như ý muốn

● Thái độ của xã hội đối với ngành nghề doanh nghiệp cần tuyển: Thái độ

và xu hướng của xã hội về những ngành nghề khác nhau trong những thời kì khácnhau luôn thay đổi và không giống nhau với mỗi ngành nghề Những ngành nghề được

ưa chuộng trong xã hội, đem lại thu nhập cao sẽ có xu hướng được lựa chọn nhiềugiúp cho doanh nghiệp tuyển dụng lao động thuộc ngành nghề này có thể tìm kiếmứng viên dễ dàng hơn so với những ngành nghề khác không được ưa chuộng

● Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong tuyển người: Mặc dù có

thể trên thị trường lao động cung đang lớn hơn cầu nhưng các doanh nghiệp vẫn luônphải cạnh tranh nhau mới có thể tuyển được những lao động có chất lượng cao hơn

giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh Vì vậy mỗi doanh nghiệp đều không ngừngphải nâng cao hình ảnh, uy tín bằng cách quảng cáo, xây dựng các chính sách thù laovà đãi ngộ hợp lí để có thể thu hút được các lao động có chất lượng trên thị trườngtham gia ứng tuyển và doanh nghiệp mình Khi các doanh nghiệp tiến hành tuyển dụngđều cần phải quan tâm đến việc tuyển dụng của các đối thủ cạnh tranh Nếu doanhnghiệp tuyển người vào đúng thời điểm mà đối thủ cạnh tranh cũng tuyển người thì đại

đa số mọi người sẽ chọn doanh nghiệp nào có chế độ lương, thưởng và các phúc lợi tốt

để tham gia ứng tuyển

● Hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước: Hoạt động tuyển dụng nhân

lực cũng cần tuân thủ theo các chính sách, pháp luật của nhà nước về độ tuổi, khả nănglao động, thù lao tối thiểu… Các ngành nghề được khuyến khích phát triển sẽ cónhiều cơ hội gia tăng số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển hơn các ngành nghềkhông được khuyến khích hoặc đang bị thu hẹp

● Tình hình tăng trưởng kinh tế: Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, các Công

ty luôn thận trọng trong công tác tuyển dụng và mở rộng sản xuất, vì vậy nhu cầutuyển dụng sẽ giảm và yêu cầu tuyển dụng thì cao, nguồn tuyển mộ cũng bị giới hạnvà thường được lấy từ nguồn nội bộ Ngược lại khi kinh tế tăng trưởng tốt thì cácdoanh nghiệp có xu hướng mở rộng sản xuất do đó làm tăng số lượng nhu cầu tuyểndụng và giảm bớt yêu cầu chất lượng của các ứng viên tham gia ứng tuyển

● Sự phát triển của khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển đòi hỏi

người lao động phải có trình độ ngày càng cao để có thể sử dụng hiệu quả những máymóc thiết bị, vì vậy yêu cầu tuyển dụng cũng ngày càng phải nâng cao để có thể đápứng yêu cầu công việc và sự phát triển ngày cang nhanh của khoa học kĩ thuật Cùngvới sự phát triển khoa học kĩ thuật là sự thay thế lao động bằng máy móc, do đó nhucầu tuyển dụng cũng sẽ giảm về số lượng và tăng về chất lượng

1.1.3 Yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực

● Tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh và kế

hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là nguồn lực vô cùng quan trọng với mọi doanh nghiệp để hoànthành được kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cầnphải đảm bảo đủ về số lượng và tốt về chất lượng, vì vậy công tác kế hoạch hóa nguồnnhân lực cần phải được làm tốt trước quá trình tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực

sẽ quyết định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong tương lai và thực tế nguồn nhân lựchiện có của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng có đủ đáp ứng nhu cầu công việchay không Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ cân đối lại cung cầu nhân lực của mình,trước tiên có thể bố trí, sắp xếp lại lao động hoặc tăng ca, tăng giờ làm trong ngày củangười lao động, nếu vẫn chưa thể đáp ứng yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanhthì doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch tuyển dụng phù hợp với nhu cầu còn thiếu Chính vìvậy tuyển dụng nhân lực cần phải xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh và kếhoạch hóa nguồn nhân lực của doanh nghiệp

● Hoạt động tuyển dụng nhân lực cần phải gắn bó với yêu cầu công việc.

Dựa trên yêu cầu của công việc cần tuyển, mà cụ thể là bản mô tả công việc vàbản yêu cầu công việc đối với người thực hiện tương ứng với từng công việc, doanhnghiệp sẽ lấy đó làm cơ sở để đăng thông báo tuyển dụng đồng thời là căn cứ để tiếnhành sàng lọc và tuyển chọn các ứng viên Tuyển dụng nhân lực phải gắn chặt với yêucầu công việc đặt ra, có như vậy doanh nghiệp mới có thể tuyển được những lao độngthực sự phù hợp với vị trí công việc cần tuyển, từ đó sẽ giúp được doanh nghiệp tiếtkiệm được các chi phí do phải tuyển dụng lại và đào tạo mới cũng như giảm thiểu rủi

ro trong quá trình thực hiện công việc do người lao đông không phù hợp với yêu cầucủa công việc, đồng thời khai thác tối đa nguồn nhân lực của mình, tạo điều kiện đểdoanh nghiệp có thể hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra

Để đảm bảo yêu cầu này thì bộ phận tuyển dụng phải xây dựng được tiêu chuẩntuyển dụng cho từng vị trí Đây là căn cứ để loại bỏ ứng viên một cách khách quan vàcông bằng Giảm thiểu được việc tuyển không đúng người vào đúng vị trí cũng nhưtránh được việc bỏ qua những ứng viên giỏi

● Tuyển được người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh

nghiệp.

Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới sự phát triển nhanh và bền vững của NhậtBản là họ có một nguồn nhân lực có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc và đặcbiệt trung thành với doanh nghiệp Vì vậy khi tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp cầnphải quan tâm tới những đặc điểm này của những ứng viên tham gia ứng tuyển Để đạtđược yêu cầu này thì ngay từ đầu công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp phảiđược thực hiện thật tốt ngay từ khâu chuẩn bị và lên kế hoạch tuyển mộ

1.1.4 Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.

● Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứngđược yêu cầu công việc, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững Đồngthời tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rất nhiều chi phí phát sinh do phảituyển dụng và đào tạo lại, giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện công việc củangười lao động do tuyển không đúng người

Tuyển dụng là khâu đầu tiên rất quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự, nóbao gồm tất cả các hoạt động từ thu hút người lao động biết đến doanh nghiệp, đếnviệc lựa chọn những người phù hợp và sắp xếp họ vào các vị trí thích đáng, giúp họbước đầu hòa nhập với doanh nghiệp

Tuyển dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện hiểu quả các hoạtđộng quản trị nhân lực khác như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thựchiện công việc; thù lao lao động; bố trí nhân sự; tạo động lực cho người lao động…

● Đối với người lao động

Thông qua các chương trình tuyển mộ, người lao động có nhiều cơ hội tiếp cậnvới thông tin của các doanh nghiệp hơn, từ đó có nhiều lựa chọn để tìm kiếm cho mìnhmột công việc phù hợp với chuyên môn và nhu cầu nhất Tuyển dụng tốt sẽ tạo chongười lao động sự hăng say, thích thú, sáng tạo trong công việc đồng thời tăng cường

sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

● Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêukinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hộinhư thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, đồng thời việc tuyển dụng nhân sự củadoanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.Tóm lại, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏiphải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyểndụng nhân sự

1.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực.

1.2.1.Nguồn và các phương pháp tuyển mộ

1.2.1.1 Nguồn tuyển mộ

● Nguồn bên trong

Nguồn tuyển mộ bên trong, hay còn gọi là nội bộ doanh nghiệp bao gồm những

ứng cử viên hiện đang làm việc trong nội bộ doanh nghiệp Nguồn này có ưu điểm nổibật là các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ trong công việccũng như tình thần trách nhiệm đối với công việc sau một thời gian làm việc tại doanhnghiệp Thêm vào đó, doanh nghiệp còn có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho nhânviên mới, đồng thời có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên hơn Mặt khác, những ứng

cử viên của nguồn này, nếu được tuyển mộ sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc vàmôi trường làm việc, điều này kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệusuất cao Tuy nhiên, tuyển mộ nội bộ cũng tồn tại một vài nhược điểm như kiềm chế

sự đa dạng về lực lượng lao động trong doanh nghiệp hay tạo ra sức ì, xơ cứng doquen với công việc cũ của ứng viên Nếu doanh nghiệp đang trong quá trình thay đổichiến lược, kế hoạch, bộ máy… việc tuyển mộ thêm nhân viên mới từ bên ngoài làmột giải pháp hiệu quả hơn

● Nguồn bên ngoài

Nguồn bên ngoài là những ứng cử viên ứng tuyển thông qua các kênh như : Bạn

bè của người làm việc trong doanh nghiệp, những người tự nộp đơn xin việc, sinhviên, học sinh vừa tốt nghiệp, lao động từ các doanh nghiệp khác hoặc những ngườiđang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ… Với việc sử dụng nguồn bên ngoài,doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều nhân tài tham gia, tạo được phong cách làmviệc mới mẻ cũng như phát triển được kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên Đây lànguồn hiệu quả nhất khi doanh nghiệp cần có sự đổi mới trong phong cách, chiếnlược… Ngoài ra, tuyển mộ nguồn này cũng vấp phải một số khó khăn, nổi bật có thể

kể đến việc giới thiệu nhân viên mới có thể có tác động tiêu cực đối với tinh thần và sựliên kết của các nhóm làm việc trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là khi tuyển mộcác vị trí quản lý Thêm vào đó, người mới thường tốn kém chi phí và thời gian làmquen với công việc và môi trường làm việc, đồng thời dữ liệu về các ứng cử viên bênngoài thường hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ chính xác không cao

Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng mà doanhnghiệp cần phải xem xét cụ thể để tuyển mộ cho đúng và phù hợp nhất với tình hìnhcủa doanh nghiệp

1.2.1.2 Các phương pháp tuyển mộ

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để thu hút ứng viên, nhưng tùy từngnguồn tuyển mộ mà các nhà quản lý lựa chọn những phương pháp sao cho phù hợp

● Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài

Đối với nguồn bên ngoài, ta có thể áp dụng các phương pháp sau:

○ Phương pháp thu hút nhân sự thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân

viên trong doanh nghiệp

○ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí vàcác ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng laođộng cần tuyển mộ và tính chất công việc Đối với phương pháp này nên chú ý tới việcthông tin về thời gian để người xin việc khẩn trương liên hệ với cơ quan tuyển mộ

○ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệuviệc làm Đây là phương pháp khá phổ biếnở Việt Nam, cho phép ứng viên có thể tiếpxúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển mộ, đồng thời cả nhà tuyển mộ cũng sẽ nhận đượcnhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết địnhđúng đắn nhất

○ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tuyển mộ

● Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên trong.

Đối với nguồn nội bộ, những phương pháp sau thường được sử dụng:

○ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.Bản thông báo nàyđược gửi tới tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp, có nội dung bao gồm các thôngtin liên quan đến nhiệm vụ, yêu cầu, trình độ cần tuyển mộ

○ Phương pháp thu hút qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trongdoanh nghiệp Qua kênh này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lựcphù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng

○ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” màdoanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động Trong danh mục này thườngbao gồm các thông tin về : kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làmviệc đã trải qua và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao độngcần tuyển

1.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước, số lượng các bước trong quá trình tuyểnchọn không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp và tính chất của của côngviệc cần tuyển chọn Quá trình tuyển chọn chung bao gồm 9 bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữanhà tuyển dụng với các ứng viên thường kéo dài 5 đên 10 phút Bước này nhằm xácđịnh mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời thông quabước này cũng xác định được những ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợpvới vị trí công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệvới ứng viên đó hay không

Lưu ý ở bước này các nhà tuyển dụng cần tạo môi trường thoải mái, tôn trọngứng viên, chỉ sử dụng các câu hỏi chung mà chưa đi sâu vào chuyên môn, đặc biệtkhông hỏi những vấn đề riêng tư không liên quan đến công việc cần tuyển

Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc.

Đơn xin việc thường được doanh nghiệp thiết kế theo mẫu, người xin việc cónhiệm vụ điền thông tin vào đơn xin việc theo các yêu cầu mà các nhà sử dụng laođộng đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thểđược coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người xin việc một cách chính xác,

vì đơn xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quákhứ, cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý

cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người lao động

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Các bài trắc nghiệm nhân sự được sử dụng khá nhiều trong các doanh nghiệphiện nay vì ngoài trắc nghiệm liên quan đến công việc thì nhờ các trắc nghiệm về tốchất tâm lý, năng khiếu và khả năng, tính cách, sở thích giúp cho doanh nghiệp có thểchọn ra được những ứng viên có tiềm năng trong thực hiện công việc sau này

Thông thường người ta thường chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau đây:

○ Trắc nghiệm thành tích:

Đây là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục,thực hiện công việc… đánh giá xem các ứng viên nắm vững và hiểu biết về nghềnghiệp hay không, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành côngviệc, điểm bài thi, bài kiểm tra tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng cáctrắc nghiệm cho phù hợp

○ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân

nào đã học tốt trong quá trình đào tạo, sẽ thực hiện tốt các công việc trong tương lai,tiếp thu tốt các kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được chia làm 3 nhóm đó là:

- Khả năng thần kinh: là trắc nghiệm về trí thông minh, nó được thể hiện thông

qua sự tranh luận bằng lời nói, sự nói năng lưu loát cũng như tốc độ nhận biết và mộtsố đặc trưng khác

- Khả năng bản năng: là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá

nhân liên quan đến các mối quan hệ thuộc bản năng

- Khả năng vận động tâm lý: là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân

trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như: thời gian củacác phản ứng, tốc độ các hoạt động chân tay, sự khéo léo của tay

- Câu hỏi phải ngắn gọn, dễ hiểu, không hỏi vấn đề riêng tư.

- Biết hướng ứng viên vào mục đích nghiên cứu

- Tỏ thái độ quan tâm câu trả lời của ứng viên kết hợp quan sát cử chỉ của ứng viên

- Phải có đánh giá ngay sau khi phỏng vấn kết thúc (theo mẫu đã xây dựng sẵn)

- Phải có tiêu thức đánh giá rõ ràng và khoa học

○ Các loại phỏng vấn:

Có nhiều loại phỏng vấn tuyển chọn theo các tiêu thức khác nhau:

- Thứ nhất: Theo số người tham gia đánh giá phỏng vấn gồm:

+ Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối vớinhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin haytránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có mà ta không cần hỏi riêngtừng người một

+ Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứngviên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứngviên vào các vị tríquan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nó tránh được tính chủ quankhi chỉ có một người phỏng vấn do đó có thể đưa ra được kết quả đánh giá ứng viênkhách quan và chính xác nhất

- Thứ hai: Theo hình thức phỏng vấn gồm có:

+ Phỏng vấn theo mẫu:

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi phỏng vấn được thiếtkế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc Hình thức phỏng vấn theo mẫu giúp cácnhà tuyển dụng xác định được nội dung thông tin cần nắm Tuy nhiên tính phong phúcủa thông tin bị hạn chế, khi người hỏi cần biết thêm thông tin chi tiết hoặc người trảlời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn

+ Phỏng vấn không theo mẫu:

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn khôngchuẩn bị trước nội dung của câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoảimái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho thảo luận

Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiềulĩnh vực Tuy nhiên để đạt được hiệu quả thì cần phải chú ý một số vấn đề như:

 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các vị trícần tuyển một cách chi tiết.

 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn

 Quá trình phỏng vấn người phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không được cắtngang câu trả lời, không thay đổi chủ để một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá

xa với công việc cần tuyển

- Thứ ba: theo tính chất của phỏng vấn gồm có:

+ Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trảlời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả địnhhoặc các tình huống có thật trong thực tế mà những người phỏng vấn đặt ra

+ Phỏng vấn theo mục tiêu

Phỏng vấn theo mục tiêu là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thểmà yêu cầucác ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trước Đây là phươngpháp cho ta độ tin cậy cao nhất và đúng đắn nhất Tuy nhiên cần phải phân tích côngviệc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho từng vị trí việc làm

+ Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đưa ra câuhỏi mang tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn hoặc cường độ hỏi dồndập Nó giúp chúng ta tìm ra được những người để bố trí vào những vị trí việc làmcăng thẳng như công việc bán hàng vào dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuốinăm…

● Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm mục đích để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâudài trong các doanh nghiệp và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của ngườiđược tuyển về đảm bảo sức khoẻ Được thực hiện bởi các chuyên gia về y tế, phòngnguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để cácchuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

● Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ tráchtrực tiếp và người sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngườilãnh đạo trực tiếp để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước

nhằm xác định vai trò của cấp cơ sở Đảm bảo sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọnvà nơi sử dụng lao động.

● Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để đảm bảo mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được qua các bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin màứng viên đã cung cấp Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như: trao đổi với cácdoanh nghiệp cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc lànơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ… các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác đểcác nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng

● Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việclàm, đồng thời để họ thấy được mình có phù hợp với công việc hay khôngthì doanhnghiệp có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các côngviệc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao độngbiết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tìnhhình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc

● Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theothủ tục loại trừ dần và theo các kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đãcó quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hànhký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động Trong hợp đồng lao động cần phảicó những nội dung chủ yếu sau: Công việc phải làm, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn lao động,

vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động

1.2.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng.

1.2.3.1 Đánh giá quá trình tuyển mộ.

Để đánh giá chất lượng của quá trình tuyển mộ nhân lực, doanh nghiệp cần quantâm tới một số chỉ tiêu sau:

- Hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu tuyển dụng của doanhnghiệp có phù hợp không

- Sự công bằng với tất cả các hồ sơ thu thập được

- Mức độ tin cậy của những thông tin thu thập được

- Sự hợp lí của các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc.

- Tỉ lệ sàng lọc cao hay thấp, tỉ lệ này cho biết Công ty có nhiều hay ít sự lựachọn các ứng viên phù hợp với công việc

- Chi phí cho quá trình tuyển mộ

1.2.3.2 Đánh giá quá trình tuyển chọn.

Để đánh giá quá trình tuyển chọn thì những chỉ tiêu mà doanh nghiệp cần quantâm đó là:

- Tỉ lệ tuyển chọn: Tỉ lệ tuyển chọn cao có nghĩa là nguồn ứng viên có được từquá trình tuyển mộ tốt, doanh nghiệp có sức hút lớn đối với các ứng viên phù hợp vớiyêu cầu công việc

- Chi phí bình quân tính trên một lao động tuyển chọn được

- Năng suất lao động: nếu sau khi tuyển chọn, năng suất lao động của doanhnghiệp tăng lên trong khi các yếu tố khác không đổi thì chứng tỏ chất lượng của côngtác tuyển chọn nhân lực cao và ngược lại, nếu năng suất lao động lại giảm xuống thìcho thấy chất lượng của công tác tuyển chọn còn thấp

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

Trong điều kiện nền kinh tế mở và hội nhập kinh tế thì sức ép cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng cao Ngành nhiệtlạnh cũng không phải là một ngoại lệ ở Việt Nam, với tư cách là một doanh nghiệptrong ngành Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát đã nhận thấy đượcnhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng nhưtoàn ngành Để đảm bảo cho sự phát triển lâu dài cũng như nâng cao khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp trên thương trường Công ty cổ phần Thương mại và Sản xuấtHợp Phát lấy việc đầu tư vào phát triển nguồn lực con người là nội dung cốt lõi củadoanh nghiệp trong suốt quá trình phát triển Đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân lực,Ban lãnh đạo Công ty luôn đánh giá cao vai trò của tuyển dụng đối với cả doanh nghiệpvà người lao động

● Đối với doanh nghiệp:

Tuyển dụng giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượngnhằm thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Tuyểndụng tốt giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năngcạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cùng lĩnh vực

Tuyển dụng tốt cũng góp phần hạn chế những rủi ro trong quá trình thực hiệncông việc của người lao động Nhân lực chất lượng cao đem lại hiệu quả kinh doanhcho doanh nghiệp từ đó làm cho doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất tốt và ngàycàng phát triển Đặc biệt trong thời đại ngày nay sức ép cạnh tranh của các doanhnghiệp khác trong cùng ngành ngày càng cao, thị trường lao động giỏi, có trình độkhan hiếm do vậy công tác tuyển dụng cần làm tốt để thu hút nhân tài phục vụ chodoanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở lên dễ dàng hơn, hiệu quảhơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho doanh nghiệp Khi tuyển dụngđược những người có năng lực và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà doanhnghiệp đòi đỏi thì doanh nghiệp sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhânviên hay tuyển nhân viên khác…

● Đối với người lao động.

Đối với người lao động thì tuyển dụng là cơ hội để họ có thể tìm việc làm, tăngthu nhập và có cơ hội khẳng định mình

Và nếu xét rộng hơn tuyển dụng góp phần làm cho thị trường lao động trongnước ngày càng phát triển, người lao động tăng thu nhập, đóng góp vào GDP cả nướcvà góp phần làm cho đất nước phát triển

Mặc dù được sự quan tâm của ban lãnh đạo, công tác tuyển dụng nhân lực trongCông ty cổ phần Thương Mại và Sản xuất Hợp Phát luôn được nghiên cứu hoàn thiện,tuy nhiên trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng vẫn không thể tránh khỏinhững thiếu xót cần được khắc phục Vẫn còn tình trạng người lao động nghỉ việc sauthời gian thử việc, lao động làm việc trái ngành Các phương pháp thu hút ứng viêntrong công tác tuyển mộ vẫn còn đơn điệu dẫn đến hiệu quả của công tác tuyển dụngnhân lực chưa cao Do đó, việc cải tiến công tác tuyển dụng nhân lực là một hoạt độngcần thiết gắn liền với quá trình phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT HỢP PHÁT

2.1 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát được thành lập ngày25/5/2002 trên cơ sở vốn góp của các nhà đầu tư, hoạt động dưới hình thức công ty cổphần Trải qua 11 năm phát triển, với nhiều sự thay đổi, đến nay công ty đã đi vào hoạtđộng ổn định

Là đơn vị kinh doanh độc lập, với lịch sử hình thành và phát triển 12 năm, trongnhững năm đó, có những sự biến chuyển khác nhau để đi đến xây dựng công ty ổnđịnh như ngày nay Quá trình hình thành và phát triển công ty có thể chia làm 3 giaiđoạn như sau:

Giai đoạn hình thành (2002-2003)

Công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát tiền thân là Công ty TNHHThương mại Hợp Phát được thành lập từ năm 2002 theo giấy chứng nhận đăng kí kinhdoanh số 21.02.000323 do phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nộicấp ngày 25/05/2002 với số vốn điều lệ 5 tỷ đồng Lĩnh vực đăng kí là kinh doanh,thương mại các sản phẩm thực phẩm trên thị trường

Giai đoạn xây dựng (2004- 2005)

Giai đoạn 2004 – 2005 Công ty đã có nhiều nhà cung cấp cũng như khách hàngthân thiết Cùng với đó là sự trưởng thành nhanh chóng của đội ngũ cán bộ công nhânviên trong công ty Do đó, công ty có nhiều hợp đồng cung cấp thực phẩm hơn, manglại doanh thu lớn và hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng cao Điều đó cho thấy những

nỗ lực của công ty

Giai đoạn thay đổi và phát triển (2006- nay)

Năm 2006, ban lãnh đạo công ty nhận thấy ngành nghề kinh doanh còn bó hẹp,

do đó rất khó phát triển công ty lớn mạnh hơn Qua phân tích thị trường, nhận diệnđược những cơ hội từ ngành hàng điện lạnh, công ty đã mạnh dạn chuyển hướng sanglĩnh vực kinh doanh là mặt hàng điều hòa Những năm đầu tiên, công ty cung cấp thiết

bị điều hòa chủ yếu cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, và dần mở rộng mạng lướiđối tác sang những công ty, dự án, khu đô thị

Đến nay, với chất lượng sản phẩm tốt nhất, giá cả cạnh tranh cùng dịch vụchuyên nghiệp, Công ty Hợp Phát đã khẳng định được chỗ đứng trên thị trường cũngnhư sự tin tưởng và yêu thích từ phía khách hàng, và tự hào là một trong những doanhnghiệp phân phối điều hòa không khí lớn nhất Miền Bắc Công ty đã nhận được một sốdanh hiệu như:

- Danh hiệu đại lý xuất sắc do Công ty DAIKIN Việt Nam trao tặng trong 3 nămliên tiếp 2007- 2008- 2009

- Danh hiệu đại lý nằm trong top 5 của miền bắc do đại diện GENERAL –FUJITSU trao tặng cho hai năm liên tiếp 2008 – 2009

- Danh hiệu đại lý nằm trong top 10 do đại diện MISUBISHI – HEAVY trao tặngcho 3 năm liên tiếp 2007, 2008 và 2009

Các thông tin tổng quan về công ty như sau:

Tên công ty: Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát

Trụ sở: 02 Chương Dương Độ - Hoàn Kiếm - Hà Nội

Điện thoại: 04- 2239 4433 Fax : 04-3932 1899

Email : hopphat.com@gmail.com

Showroom 1: 165 Nguyễn Lương Bằng - Đống Đa - Hà Nội

Showroom 2: 19 Tây Sơn - Đống Đa - Hà Nội

Trung tâm dịch vụ lắp đặt và bảo hành: 02 Chương Dương Độ- Hoàn Kiếm- Hà NộiWebsite: www.hopphat.com

Vốn đầu tư hiện tại: 33 tỷ đồng

Lĩnh vực kinh doanh: công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối điều hòa khôngkhí tại Việt Nam và thiết kế, tư vấn, bảo trì, sửa chữa hệ thống điều hòa

Qua hơn 11 năm lịch sử hình thành và phát triển, Công ty Hợp Phát đã xây dựngđược cho mình hình ảnh tốt trên thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng Điều nàytạo ra rất nhiều thuận lợi cho Công ty khi muốn thu hút các ứng viên cho quá trìnhtuyển dụng

2.1.2 Đặc điểm về vốn của công ty

Qua Bảng 2.1 dưới đây ta có thể thấy rằng tổng nguồn vốn của công ty có xuhướng tăng qua các năm điều đó được thể hiện thông qua vốn chủ sở hữu của công tytăng dần qua các năm, đồng thời nợ phải trả tăng nhẹ Cụ thể là vốn chủ sở hữu quacác năm là: Năm 2010 là 204 tỷ, năm 2011 là 272,2 tỷ tăng 68,2 tỷ so với năm 2010

(tương ứng tăng 33.43%), năm 2012 là 304,2 tỷ, tăng 32 tỷ so với năm 2011 (tươngứng tăng 11,75%) Vỗn chủ sở hữu tăng là hoàn toàn phù hợp với tình hình tăng doanhthu, lợi nhuận sau thuế ổn định như kết quả sản xuất kinh doanh ở trên đã nói đến

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn của Công ty CP Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai

(Tỷđồng) (%)1.Nợ phải trả 196,00 49,00 237,80 46,63 225,80 42,601.1.Nợ ngắn hạn 363,03 90,76 198,39 38,90 194,28 36,66

2 Vốn chủ sở hữu 204,00 51,00 272,20 53,37 304,20 57,40

( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Hợp Phát)

Tỉ trọng nợ phải trả của công ty trong tổng nguồn vốn ngày càng giảm dần Cụthể tỉ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn qua các năm là: Năm 2010 là 49%, năm

2011 là 46,63%, năm 2012 là 42,6% Nợ phải trả ngày càng giảm là xu hướng tốt, chothấy các khoản nợ phải trả phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh màCông ty phải trả, phải thanh toán cho các chủ nợ càng giảm, nội lực kinh doanh ngàycàng tăng

Dựa vào Bảng 2.2 ta có thể thấy được rằng Hiệu suất sử dụng tài sản (ROA), vàhiệu suất sử dụng vốn (ROE) của công ty là quá thấp, cho thấy khả năng sinh lời sovới nguồn vốn đầu tư của cổ đông quá thấp Tuy nhiên, cả 2 hệ số này đều diễn biếnnhư nhau đó là: tăng nhanh từ năm 2010 đến 2011, sau đó giảm nhẹ từ năm 2011 đến

2012 Điều này chứng tỏ rằng giá vốn hàng bán và các chi phí liên quan như chi phíquản lý, chi phí bán hàng còn quá cao Tuy khả năng sinh lời thấp, nhưng chỉ số thanhtoán hiện hành và chỉ số thanh toán nhanh của Công ty lại tương đối ổn định và cóphần khả quan Chỉ số thanh toán hiện hành luôn lớn hơn 1 và chỉ số thanh toán nhanhnhỏ hơn 1 cho thấy vòng quay hàng tồn kho của Công ty là nhanh Nhìn chung, tìnhhình tài chính của Công ty tạm ổn định, tuy nhiên hiệu suất đầu tư chưa cao

Bảng 2.2 Khả năng sinh lời và khả năng thanh toán giai đoạn 2010-2012

Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012

1.Tỉ suất sinh lời

1.1.Tỉ suẩt lợi nhuận sau thuế trên

2 Khả năng thanh toán

2.1 Hệ số thanh toán hiện hành Lần 1,810 1,690 1,548

( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Hợp Phát)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát

Do mới được thành lập từ năm 2002, mới thực sự phát triển từ năm 2006 nên Công

ty Hợp Phát có quy mô và cơ cấu doanh nghiệp khá đơn giản Cơ cấu doanh nghiệp bộmáy quản lý của Công ty Hợp Phát bao gồm các phòng ban sau: Hội đồng quản trị, Bankiểm soát, Ban Giám đốc, Phòng TCHC, Phòng Tài chính kế toán, Phòng kinh doanh,Phòng dịch vụ, Phòng kĩ thuật, Showroom và Bộ phận quản lí kho

Đây là cơ cấu doanh nghiệp theo mô hình trực tuyến chức năng Bộ máy quản lí củaCông ty được phân chia thành các bộ phận phòng ban chuyên môn riêng biệt, được bố trímột cách hợp lí đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu quả Cơ quan quản lí cao nhất trongCông ty là hội đồng quản trị, mà đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị, tiếp đến là Bangiám đốc Công ty và Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị lập ra và sau đó là các phòngchức năng Mỗi phòng ban thực hiên một chức năng nhiệm vụ riêng nhưng vẫn phối hợpchặt chẽ với nhau, kịp thời thông báo cho nhau những vấn đề, công việc liên quan để cùngphối hợp giải quyết , cùng phấn đấu hoàn thành

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu doanh nghiệp của Công ty CPTMVSX Hợp Phát.

( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính Công ty Hợp Phát)

● Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban:

Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩmquyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng thực hiện chức năng quản lý và kiểm tragiám sát hoạt động của Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Giám đốc thực hiệnNghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát : Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị lập ra, hoạt động theo quy

chế do Hội đồng quản trị phê duyệt, có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, tínhchính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty

Ban Giám đốc: Trong đó gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc Giám đốc là

đại diện theo pháp luật của Công ty, có chức trách điều hành hoạt động hàng ngày củacông ty theo quy định của pháp luật và nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại điều lệ củaCông ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước hội đồng quản trị về việc thực hiện

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT

Phòng

TCHC

Phòng TCKT

Phòng kinh doanh

Phòng dịch vụ

Phòng kĩ thuật

Showroom

Kho

các quyền và nhiệm vụ được giao Các phó giám đốc điều hành hoạt động của Công tytheo sự phân công, ủy quyền của Giám đốc, giúp việc cho Giám đốc theo chuyên môn

cụ thể, lĩnh vực mình phụ trách, sau đó chịu trách nhiệm báo cáo lại cho Giám đốc vềcông việc phụ trách

Phòng Tài chính kế toán: Quản lý vốn, tài sản của Công ty, doanh nghiệp, chỉ

đạo công tác kế toán trong toàn Công ty Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêukế hoạch tài chính cho các đơn vị trực thuộc Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theoquy định chế độ tài chính hiện hành của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạtđộng của Công ty

Phòng TCHC: Tham mưu, tổng hợp, đề xuất ý kiến, giúp Giám đốc doanh

nghiệp quản lý về công tác doanh nghiệp, cán bộ, hành chính tổng hợp, thi đua, bảo vệnội bộ và quản lý cán bộ, nhân viên thuộc phòng theo sự phân cấp của Giám đốc.Trưởng phòng là người trực tiếp điều hành các công việc của phòng và chịu tráchnhiệm trước Giám đốc Xây dựng kế hoạch và quản lý công tác doanh nghiệp nhân sự,hành chính, văn phòng

Phòng kinh doanh : Là đơn vị đầu mối chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai

thực hiện các hoạt động kinh doanh sản phẩm và giải pháp của Công ty Tham mưucho lãnh đạo trong việc xây dựng và hoạch định các chiến lược kinh doanh Chủ trì,triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, chủ trì hoạt động xúc tiến kinh doanh, đấuthầu, đàm phán, soạn thảo và doanh nghiệp nghiệm thu, thanh lí hợp đồng, chăm sóckhách hàng

Phòng Dịch vụ: Phòng Dịch Vụ Khách Hàng là bộ phận gắn bó mật thiết với các

mặt hàng truyền thống của công ty nhằm mục đích nâng cao sự tin tưởng của bạn hàngvới công ty, đặc biệt là những khách hàng làm ăn thường thuyên và lâu dài Kiểm tratham mưu về chất lượng, chủng loại thiết bị do công ty mua nhập về để đảm bảo cungcấp cho khách hàng đúng theo hợp đồng ký kết

Phòng kỹ thuật: Tham mưu cho Giám đốc và doanh nghiệp thực hiện các lĩnh

vực: Thiết kế bản vẽ và giám sát thi công, quản lý kỹ thuật công nghệ, chất lượng vật

tư trang thiết bị, kế hoạch bảo dưỡng, kỹ thuật an toàn - bảo hộ lao động ; nghiên cứuứng dụng, phát triển công nghệ

Showroom : Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch bán hàng và cung cấp các sản

phẩm cho khách hàng mua lẻ, khách hàng là hộ gia đình

Kho: quản lý công tác lưu trữ, xuất- nhập hàng, bảo quản và phân phối vật tư

theo đúng nguyên tắc, điều tiết nhân viên vận chuyển theo đơn đặt hàng từ từ cácphòng ban trên

Nhìn chung, trong sơ đồ mối quan hệ giữa các phòng ban như vậy là hoàn toànhợp lí với mô hình của một Công ty Cổ phần Sơ đồ thể hiện được mối quan hệ quảntrị của hội đồng quản trị đối với Ban Giám đốc và mối quan hệ quản lý giữa ban giámđốc với cấp dưới, người lao động nói chung

Sự phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban sẽ tạo điều kiệncho công ty trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và lập bản mô tả côngviệc một cách chính xác, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tuyển dụng đạtđược hiệu quả tốt nhất

2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1.4.1 Lĩnh vực kinh doanh.

Các dịch vụ và sản phẩm:

Hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm điều hòa không khí, tự hàovới thế mạnh là đơn vị phân phối cấp 1 của nhiều thương hiệu điều hòa lớn tại ViệtNam, các sản phẩm được cung cấp đa dạng, bao gồm các nhóm sản phẩm sau:

 Điều hòa thông thường

 Điều hòa thương mại

 Điều hòa 1 dàn nóng, nhiều dàn lạnh

 Điều hòa trung tâm

Trong đó điều hòa trung tâm là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty

Bảng 2.3 Doanh thu từ cung cấp sản phẩm điều hòa trung tâm

Năm Doanh thu từ ĐHTT

(Tỷ đồng)

Tổng doanh thu(Tỷ đồng)

Tỷ trọng(%)

( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Hợp Phát)

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp các dịch vụ liên quan trong lĩnh vực điều hòakhông khí như:

 Tư vấn, thiết kế hệ thống điều hòa

 Sửa chữa hệ thống điều hòa

 Thay thế hệ thống điều hòa

 Bảo trì hệ thống điều hòa

 Xử lý khí

2.1.4.2 Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ:

Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại các sản phẩm điều hòa.Các sản phẩm được nhận từ nhà cung cấp theo từng lô Quá trình nhận hàng được cụthể qua quy trình kiểm nhận hàng, lô hàng đạt về số lượng và chất lượng sẽ được lưutrữ vào bảo quản tại Kho của công ty

Nhân viên kinh doanh triển khai công tác bán hàng trong khu vực mình phụtrách, giới thiệu các sản phẩm và tạo mối quan hệ với khách hàng tiếp nhận đơn hàngvà báo lại với bộ phận kế toán Nếu khách hàng có nhu cầu thiết kế, tư vấn, sửa chữa,bảo trì hệ thống điều hòa thì bộ phận kinh doanh sẽ chuyển nhu cầu này tới phòng Kỹthuật để các NV kỹ thuật (kỹ thuật viên) làm việc với khách hàng, tiếp cận thông tin vàđưa ra giải pháp

Công ty cụ thể hóa hoạt động bán hàng thông qua quy trình đơn hàng Quy trìnhđơn hàng là việc triển khai công tác bán hàng từ khâu tiếp nhận đơn hàng đến khi giaohàng thu tiền của các bộ phận liên quan, của các đơn hàng

Các bộ phận thực hiện theo đúng quy trình và vị trí làm việc, nếu sai bộ phậnnào, bộ phận đó tự chịu trách nhiệm

Xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh như vậy nên đối tượng tuyển dụngcủa công ty cũng có sự khác biệt khi mà việc đào tạo lao động cho ngành nhiệt lạnhthời gian vừa qua vẫn chưa thực sự phát triển Do đó công ty sẽ phải cân nhắc kĩ đốitượng và địa điểm tuyển mộ để đảm bảo cho quá trình tuyển dụng thực sự hiệu quả

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực.

Đặc điểm nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định tới cáchoạt động quản trị nhân lực trong công ty, trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân lực

Về quy mô:

Từ năm 2010 đến hết năm 2012, số lượng lao động tại công ty có sự thay đổikhông đều Tính đến cuối năm 2010, toàn công ty có 98 lao động, năm 2011 số lượnglao động có sự tăng lên 115 người ( tăng 17,4%) thì đến năm 2012 chỉ còn 107 người(giảm 7%) Sở dĩ có sự thay đổi tăng giảm không đều như vậy là do trong năm 2011,

thị trường điều hòa tăng trưởng tương đối mạnh, nhu cầu sử dụng điều hòa của ngườidân tăng cao (mức trung bình tăng 20%/năm), thu hút số lượng lớn lao động Năm 2012,thị trường điều hòa gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế tiếp tục trầm trọng, thêmvào đó là công ty cũng tiến hành cắt giảm nhân sự, đảm bảo cho bộ máy tinh gọn hiệu quảhơn nên số lượng nhân viên giảm đi đáng kể Đây là những tín hiệu đáng mừng cho thấycông ty đã chú trọng vào chất lượng lao động Đồng thời việc thay đổi quy mô nguồnnhân lực cũng đồng nghĩa với việc cần phải đặc biệt quan tâm tới công tác tuyển dụng

để có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực khi cần mở rộng quy mô

Cơ cấu theo giới tính:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo giới tính của Công ty Cổ phần Thương mại

và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 – 2012 Năm

Giới tính

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

am hiểu kĩ thuật cao là không thể tránh khỏi, đề cân bằng tỉ lệ này một cách hợp lí thìcông tác tuyển dụng cũng đóng một vai trò rất quan trọng

Độ tuổi trung bình:

Về độ tuổi, công ty có một nguồn lao động trẻ, chủ yếu nằm trong độ tuổi từ

20-30 tuổi (chiếm tới khoảng 50% lao động công ty trong cả 3 năm) Số còn lại có độtuổi từ 30- 50 tuổi Tỉ lệ trên cho thấy đa phần lao động là những người trẻ tuổi nên rấtnăng động và sáng tạo trong công việc Độ tuổi trung bình là 28,7 tuổi Điều đó chothấy nguồn lao động của công ty tương đối trẻ, khỏe Tuy vậy đặc điểm về độ tuổi laođộng lại có sự khác biệt giữa các phòng ban Với các phòng kỹ thuật, phòng kinhdoanh thì lao động là những người có độ tuổi trên 30, có sự trưởng thành và nhiều kinh

nghiệm trong nghề Còn tại các phòng dịch vụ, showroom, nhân viên có tuổi đời khátrẻ, đa số là những lao động mới tốt nghiệp qua các trường nghề, trường cao đẳngđược công ty đào tạo để đáp ứng công việc

Cơ cấu theo trình độ học vấn

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của Công ty Cổ phần

Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 - 2012 Trình độ học vấn

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%)

Cơ cấu theo quản lý và nhân viên:

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động phân theo loại lao động của Công ty CP Thương mại

và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010 – 2012 Năm

Số

lượng

Tỷ trọng(%)

Số

lượng

Tỷ trọng(%)

(người) (người) (người)

kỹ thuật, nhân viên lắp đặt, thi công) thì tỉ lệ còn thấp Để có thể cân đối tỉ lệ này chophù hợp hơn thì vai trò của việc lên kế hoạch cho công tác tuyển dụng nhân lực là rấtquan trọng

Về cơ cấu các loại hợp đồng lao động

Bảng 2.7 Tỷ lệ các loại hợp đồng lao động của Công ty CP Thương mại và sản

xuất Hợp Phát 2010- 2012

NămLoại HĐ

Số lượng(người)

Tỷtrọng(%)

Số lượng(người)

Tỷtrọng(%)

Số lượng(người)

Tỷtrọng(%)

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát giai đoạn 2010-2012

Biểu đồ 2.1 : Doanh thu và lợi nhuận đạt được qua các năm

Đơn vị : tỷ VNĐ

(Nguồn : Phòng Tài chính kế toán Công ty Cổ phần Thương mại và Sản xuất Hợp Phát)

Nhìn vào Biểu đồ 2.1 ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm, có sự tăng đột ngột

từ năm 2010 đến 2011 ( từ 47,36 tỉ lên 141,17 tỉ) Tổng doanh thu có tăng nhưng chiphí quá lớn khiến lợi nhuận của doanh nghiệp luôn chiếm tỉ lệ nhỏ mặc dù cũng đãtăng rất nhiều Cụ thể doanh thu từ 2010 đến 2011 tăng 93,81 tỉ ( tăng tương ứng198%), tăng gần gấp đôi, trong khi đó lợi nhuận tăng từ 0,76 tỉ lên 2,1 tỉ (tương ứng276%), đây thực sự là một con số ấn tượng Từ năm 2011 đến 2012, doanh thu tăngchậm hơn năm trước với 33,24 tỷ ( tăng tương ứng 23,54%), lợi nhuận cũng tăng chậmvới 0,7 tỉ tương ứng 133% Doanh thu tại các năm cao nhưng lợi nhuận luôn chiếm tỉ

lệ nhỏ, chỉ khoảng 1,4 đến 1,6% Như vậy có thể cho thấy công tác quản lý chưa tốt,hiệu suất đầu tư chưa cao, có thể vì ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế quá lớn, có thể

vì các chính sách thắt chặt tiền tệ của nhà nước, cũng có thể do nhu cầu của người dân

về mặt hàng của doanh nghiệp ngày càng giảm Điều này đòi hỏi Hợp Phát phải cốgắng, nỗ lực hết sức mình để công ty đi vào ổn định trong những năm tiếp theo Đểlàm được điều đó thì công tác tuyển dụng nhân lực cũng phải được hoàn thiện sao chokhi tiến hành phải thu được kết quả là những lao động thực sự chất lượng

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.

2.2.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2010-2012

Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2010-2012

Tỉ trọng(%)

SL(người)

Tỉ trọng(%)

SL(người)

Tỉ trọng(%)

- Theo trình độ học vấn: Do đặc điểm cần nhiều nhân lực thi công lắp đặt nênhàng năm nhu cầu lao động có trình độ trung cấp nghề chiếm tỉ lệ khá cao, cụ thể quacác năm là: Năm 2010 là 10 người chiếm 47,6%, năm 2011 là 8 người chiếm 44,44%,năm 2012 là 13 người chiếm 65% Tỉ lệ lao động được tuyển dụng có trình độ trên đạihọc chiếm tỉ lệ thấp, chủ yếu là đề bạt nội bộ, cụ thể là năm 2010 là 1 người chiếm4,76%, năm 2010 là 1 người chiếm 5,56%, năm 2011 là 0 người

- Theo giới tính: Tỉ lệ lao động được tuyển là nam chiếm tỉ lệ cao, điều này gây

ra sự mất cân đối về giới tính của lực lượng lao động trong công ty, do đặc thù củacông việc nên số lao động nữ được tuyển chiếm tỉ lệ thấp, chủ yếu là nhân viên tạp vụvà khối văn phòng Cụ thể là năm 2010 nam là 18 người chiếm 85,71%, nữ là 3 ngườichiếm 14,29%; năm 2011 nam là 15 người chiếm 83,33%, nữ là 3 người chiếm16,67%; năm 2012 nam là 18 người chiếm 90%, nữ là 2 người chiếm 10% Hằng năm

công ty cũng có các biện pháp nhằm giảm sự mất cân đối giữa nam và nữ bằng cách

ưu tiên ứng viên là nữ tại một số vị trí tuyển dụng như: phòng tài chính kế toán, phòngTCHC, nhà ăn tập thể

- Theo loại lao động: Hằng năm nhu cầu lao động trực tiếp của công ty chiếm tỉ

lệ cao chủ yếu là công nhân thi công lắp đặt, năm 2010 là 17 người chiếm 80,95%,năm 2011 là 12 người chiếm 66,67%, năm 2012 là 14 người chiếm 70% Lao độnggián tiếp chiếm tỉ lệ thấp lao động này chủ yếu thuộc khối văn phòng cụ thể là năm

2010 là 4 người chiếm 19,05%, năm 2011 là 6 người chiếm 33,33%, năm 2012 là 6người chiếm 30%

2.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng

● Xác định nhu cầu hàng năm:

Là một doanh nghiệp công hoạt động trong lĩnh vực điều hòa không khí, việc xácđịnh nhu cầu tuyển dụng của Công ty không dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh màphụ thuộc chủ yếu vào khối lượng công việc được các hãng cung cấp máy điều hòađưa về Dựa trên hệ thống định mức lao động đã được Công ty xây dựng một cách cụthể ở từng vị trí, phòng TCHC kết hợp cùng các phòng ban khác tính toán số lượng laođộng cần thiết trong cả năm, phục vụ cho việc lên kế hoạch tuyển dụng Cụ thể là sốlượng lao động kế hoạch ở từng vị trí sẽ bằng khối lượng sản xuất kinh doanh đượcgiao chia cho công lao động được quy định ở vị trí đó Bảng dưới đây là ví dụ về địnhmức cho lao động là công nhân thi công lắp đặt điều hòa trung tâm tính dựa trên sốmét ống đồng cấp khí thông thường lắp đặt:

Bảng 2.9 Định mức cho lao động là công nhân thi công lắp đặt điều hòa trung tâm

Mã số

ĐM Tên chỉ tiêu Đơn vị tính

Theo khu vực thi công

Ghi chú

Miền Bắc Miền Trung,

Miền Nam

Nước ngoài

02.1- C +Công định mức Công/km 33 44 56 Đối với hệ

thống cấpkhí tươi ápdụng hệ sốđiều chỉnh1,25

để hoàn thành kế hoạch đã đề ra Sau khi tổng hợp kết quả từ tất cả các đơn vị,cácphòng ban sẽ thống kê nhu cầu thay thế, bổ sung lao động nghỉ việc, nghỉ hưu hay mấtsức…Phòng TCHC sẽ cân đối và tổng hợp nhu cầu tuyển dụng toàn Công ty, thôngqua Ban Giám đốc xem xét phê duyệt.

● Xác định nhu cầu dài hạn:

Để chủ động chuẩn bị nguồn lực lao động kĩ thuật trong tương lai (thường từ 2 –

5 năm), phòng TCHC xác lập nhu cầu, báo cáo thường trực hội đồng tuyển dụng đểlựa chọn một số lao động trong đội thi công và giám sát thi công gửi đi các trường đàotạo nghề Số lao động này sau khi học xong vẫn phải tham gia quá trình tuyển dụnggiống như tất cả các trường hợp khác

2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương Mại và Sản xuất Hợp Phát

●Công tác tuyển mộ

- Nguồn tuyển mộ.

+ Nguồn bên ngoài

Đây là những người bên ngoài công ty mà họ có nhu cầu tìm việc làm, có khảnăng đáp ứng được các yêu cầu của công việc của doanh nghiệp Nguồn tuyển mộ bênngoài của Công ty Cổ phần Thương Mại và Sản xuất Hợp Phát gồm có các nguồn sau:

o Đối tượng là sinh viên, học sinh mới ra trường Với nguồn này công ty ápdụng chủ yếu đối với các vị trí kỹ sư điện lạnh, nhân viên marketing, nhân viên bánhàng, công nhân nghề, nhân viên tạp vụ Đây là những người lao động trẻ, có sứckhoẻ, họ sẵn sàng làm những công việc nặng nhọc, không đòi hỏi nhiều về chế độlương thưởng, nhiệt tình trong công việc Tuy nhiên, họ là những người chưa có kinhnghiệm làm việc thực tế, do đó khi tuyển chọn lao động từ nguồn này doanh nghiệpmất nhiều thời gian để đào tạo và hướng dẫn họ làm quen với công việc, đồng thờisinh viên, học sinh mới ra trường luôn tìm kiếm cho mình những cơ hội việc làm tốthơn nên khả năng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp không cao, họ sẵn sàng xin thôiviệc và chuyển sang làm cho các doanh nghiệp khác nếu được nhận vào các vị trí tốthơn với mức lương cao hơn, cũng như các điều kiện về môi trường làm việc, cơ hộithăng tiến cao hơn doanh nghiệp

o Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đanglàm việc tại các doanh nghiệp khác nhưng có mong muốn tìm kiếm cơ hội việc làm tốt

hơn Đây là nguồn tuyển mộ bên ngoài chính của công ty và được áp dụng cho tất cảcác vị trí Họ là những người đã có kinh nghiệm làm việc thực tế, trình độ tay nghềnhất định, do đó khi tuyển mộ từ nguồn này công ty giảm được chi phí đào tạo ban đầucho người lao động, cũng như không mất nhiều thời gian để người lao động làm quenvới công việc, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thực hiên liêntục, không bị gián đoạn Tuy nhiên, khi tuyển chọn những người lao động từ nguồnnày công ty cần chú ý đến vấn đề bí mật kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 2.10 Kết quả tuyển mộ của công ty giai đoạn 2010-2012

STT Vị trí tuyển

Hồ sơthuđược(hồ sơ)

Vị trícầntuyển(vị trí)

Tỉ lệsànglọc(lần)

Hồ sơthuđược(hồ sơ)

Vị trícầntuyển(vị trí)

Tỉ lệsànglọc(lần)

Hồ sơthuđược(hồ sơ)

Vị trícầntuyển(vị trí)

Tỉ lệsànglọc(lần)

4 Nhân viên dịch vụ bảo

(Nguồn: Phòng TCHC Công ty Hợp Phát)

Theo bảng 2.10 cho thấy rằng tỉ lệ sàng lọc hồ sơ của công ty có xu hướng tăngqua các năm Năm 2010 tỉ lệ sàng lọc là 2,95 lần, năm 2011 tỉ lệ sàng lọc là 3,91 lầntăng 0,96 lần so với năm 2010, năm 2012 tỉ lệ sàng lọc là 4,03 lần tăng 0,12 lần so vớinăm 2011 Trong các vị trí cần tuyển thì tỉ lệ sàng lọc ở các vị trí lao động gián tiếp(nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán, nhân viên dịch vụ bảo dưỡng và tư vấn, nhânviên XNK, kỹ sư điện lạnh, kỹ sư điện công nghiệp) qua các năm trong khoảng từ 5- 9lần, cao hơn nhiều so tỉ lệ sàng lọc ở các vị trí lao động trực tiếp (công nhân thi công,nhân viên showroom, nhân viên tạp vụ), tỉ lệ sàng lọc của các vị trí này qua các nămgiao động trong khoảng từ 2- 4,125 lần

Tỉ lệ sàng lọc càng tăng qua các năm cho thấy hoạt động tuyển mộ của công tyngày càng hiệu quả, sự cạnh tranh giữa các ứng viên ngày càng cao Như vậy công ty

sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn đối với ứng viên, khả năng lựa chọn được người lao động

giỏi phù hợp với vị trí công việc của doanh nghiệp cao hơn.

+ Nguồn tuyển mộ từ bên trong

Những người hiện đang làm việc tại công ty ứng tuyển từ nguồn tuyển mộ từbên trong của Công ty chiếm tỉ trọng khá nhỏ:

Bảng 2.11 Tỷ lệ tuyển mộ giữa nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Nguồn: Tác giả tự điều tra bằng bảng hỏi.

Nguồn bên trong công ty thường áp dụng đối với các vị trí thuộc khối vănphòng, đa số là bổ nhiệm lên vị trí lãnh đạo như từ nhân viên lên phó phòng, trưởngphòng Đây là những người đã gắn bó với doanh nghiệp, họ đã quen với công việc dođó việc tuyển từ nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian người lao động làm quen vớicông việc, hoạt động của công ty được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn Tuy nhiên,khi đề bạt những người trong doanh nghiệp dễ gây nên những xung đột về tâm lý, mâuthuẫn nội bộ, không phục lãnh đạo từ nhóm “ ứng viên không thành công”

Theo số liệu bảng 2.11 ta có thể thấy rằng việc đa số các ứng viên ứng tuyểnvào công ty đều là nguồn bên ngoài, họ biết thông tin tuyển dụng của công ty thôngqua các kênh thông tin: báo chí, đài phát thanh, internet…số người thu hút được từnguồn bên trong chiếm tỉ lệ thấp chỉ có 4 người chiếm 7,55%

- Phương pháp tuyển mộ

+ Với nguồn lao động từ bên ngoài.

Hằng năm công ty cử cán bộ tuyển dụng đến các trường cao đẳng, trung cấpchuyên nghiệp về điện tử, điện lạnh để xin chỉ tiêu chọn những học sinh, sinh viên khágiỏi về công ty hoặc thông báo tuyển dụng thu hút học sinh, sinh viên năm cuối ratrường có nhu cầu tìm việc làm

Đối với nguồn lao động là những người đang thất nghiệp, bỏ công việc cũ hoặcđang làm việc cho các doanh nghiệp khác được Công ty thu hút thông qua thông báotuyển dụng qua các kênh như: internet, báo chí, các phương tiện thông tin đại chúng…Theo thống kê kết quả điều tra bảng hỏi có tỷ lệ số người lao động trong công tyđược tuyển dụng bởi các phương pháp như sau:

Bảng 2.12 Tỉ trọng các kênh thông tin tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

Kênh thông tin SL( người) Tỉ trọng(%)