luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình

Để nguồn lực này có thể phát triển và có thể phát huy hết khả năng của mìnhtrong quá trình làm việc thì tổ chức cần có những chính sách quản trị nhân lực tốtcũng như là xây dựng được ch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

KHOA QUẢN LÝ LAO ĐỘNG

* * *

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH

Họ và tên sinh viên : Lê Mạnh Linh Chuyên ngành : Quản trị nhân lực

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY 2

CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 2

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 2

1.1.1 Thông tin chung về công ty 2

1.1.2 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển 2

1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức 3

1.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 4

1.2 TỔ CHỨC CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 6

1.2.1 Giới thiệu tổng quan về hệ thống chính sách, quy chế, quy trình và biểu mẫu sử dụng trong công tác QTNL 6

1.2.2 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ công tác QTNL 6

1.2.3 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách trong công tác QTNL 8

1.3 TÓM LƯỢC CÁCH THỨC TRIỂN KHAI CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 9

1.3.1 Thu hút nhân lực 9

1.3.1.1 Tổ chức bộ máy 9

1.3.1.2 Phân tích công việc 10

1.3.1.3 Định mức lao động 11

1.3.1.4 Hoạch định nhân lực 12

1.3.1.5 Kế hoạch nhân lực 12

1.3.1.6 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 13

1.3.2 Sử dụng nhân lực 14

1.3.3 Đào tạo phát triển nhân lực 15

1.3.4 Quản trị thù lao lao động 16

1.3.5 Bảo hộ lao động 16

1.3.6 Xây dựng cơ chế đối thoại trong tổ chức 17

1.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 17

1.4.1 Định hướng phát triển chung của công ty 17

1.4.2 Định hướng phát triển công tác QTNL 18

PHẦN 2: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XĂNG DÀU DẦU KHÍ NINH BÌNH 19

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 19

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 19

2.1.1.1 Giáo dục 19

2.1.1.2 Phát triển 19

2.1.1.3 Đào tạo 19

2.1.2 Phân loại các hình thức đào tạo 21

2.1.3 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực 21

2.1.4 Các nguyên tắc và văn bản pháp luật liên quan đến đào tạo nhân lực 23

2.1.4.1 Các nguyên tắc đào tạo nhân lực 23

2.1.4.2 Các văn bản pháp luật liên quan 24

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực trong tổ chức 25

2.1.5.1 Các nhân tố bên trong tổ chức 25

2.1.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 26

2.1.6 Các phương pháp đào tạo NLĐ 27

2.1.6.1 Đào tạo trong công việc: 27

2.1.6.2 Đào tạo ngoài công việc 28

2.1.7 Nội dung công tác đào tạo 31

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 39

2.2.1 Sự cần thiết của công tác đào tạo nhân lực tại Công ty 39

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực của Công ty 39

2.2.3 Thực trạng các nguyên tắc đào tạo nhân lực và việc áp dụng các văn bản pháp luật vào hoạt động đào tạo 41

2.2.4 Thực trạng nội dung công tác đào tạo nhân lực tại công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình 43

2.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 44

2.2.4.2 Lập kế hoạch và thực hiện công tác đào tạo nhân lực trong Công ty 46

2.2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo NNL 50

2.2.5.Đánh giá chung công tác đào tạo nhân lực tại Công ty 52

2.2.5.1 Những thành tựu đạt được 52

2.2.5.2.Hạn chế và nguyên nhân 53

2.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 56

2.3.1 Một số đề xuất đối với công tác đào tạo 56

2.3.1.1.Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 56

2.3.1.2.Đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL 56

2.3.2 Một số đề xuất đối với hoạt động QTNL khác của công ty 64

KẾT LUẬN 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 67

DANH MỤC HÌNH , SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình 3

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình tiến hành công tác đào tạo 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình tiến hành công tác đào tạo tại Công ty 44

BẢNG Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến năm 2012 5

Bảng 1.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng hành chính tổng hợp 7

Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của cán bộ quản trị nhân lực 8

Bảng 1.4: Số lượng và cơ cấu của cán bộ công nhân viên công ty 10

Bảng 2.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triên nhân lực 20

Bảng 2.2: Danh sách giảng viên tham gia công tác đào tạo tại Công ty 47

Bảng 2.3: Bảng kinh phí đào tạo của công ty 49

Bảng 2.4: Kết quả học tập của các học viên trong 2012 51

Bảng 2.5: Quy mô đào tạo công ty theo phương pháp đào tạo 52

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại công nghiệp hóa hiện đại hóa như hiện nay trang thiết bị máymóc luôn được cải tiến, Nhiều phát minh mới được ra đời Tri thức mới ngày càngnhiều, yêu cầu của thị trường ngày càng cao hơn Hơn thế nữa các doanh nghiệpmuốn phát triển thì cần phải luôn đối mới, nắm bắt công nghệ đi trước thời đại

Theo quản điểm của các nhà quản trị nối tiếng trên thế giớ thì con ngườichính là nguồn lực quan trọng nhất trong các yếu để phát triển doanh nghiệp hiệnnay Để nguồn lực này có thể phát triển và có thể phát huy hết khả năng của mìnhtrong quá trình làm việc thì tổ chức cần có những chính sách quản trị nhân lực tốtcũng như là xây dựng được cho mình được các quy trình đúng đắn cũng như làcông tác đào tạo cho người lao động để họ có thể thích nghi và phát triển tốt trongcông việc

Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Ninh Bình em

đã có sự quan sát cũng như tìm hiểu kỹ càng về công tác quản trị nhân lực tại công

ty và nhận thấy vai trò quan trọng của công tác đào tạo cho người lao động tại đây

Do đó em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại

Công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình.” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của

mình Bài báo cáo của em gồm 2 phần chính:

Phần 1: Khái quát chung về công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình và tổchức công tác QTNL tại công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình

Phần 2: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty CP xăng dầu dầukhí Ninh Bình

Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Th.s Nguyễn ThịThu Hà và các cán bộ nhân viên công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình đã tậntình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này

Với đề tài nghiên cứu của mình, Em hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việcnâng cao công tác đào tạo nhân lực của công ty trong thời gian tới Trong quá trìnhlàm báo cáo còn hạn chế về kiến thức và thời gian nên không tránh khỏi nhữngthiếu sót Do đó, em rất mong nhận được sự góp ý, giúp đỡ của thầy cô để bài báocáo của em được hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY

CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH 1.1.1 Thông tin chung về công ty

Công ty có tên đầy đủ là : Công ty cổ phần Xăng dầu dầu khí Ninh Bình Tên tiếng anh là: Ninh Bình Petrovietnam Joint Stock Company

Tên viết tắt : PV OIL Ninh Bình, JSC

Địa chỉ: Khu công nghiệp Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình, tỉnh Ninh Bình.Điện thoại : 0303.854065

Fax : 0303.854067

Lĩnh vực hoạt động: kinh doanh xăng dầu, khí đốt, nhiên liệu và các sản

phẩm liên quan đến xăng dầu

1.1.2 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển

Công ty là sự hợp nhất trên cơ sở hợp tác đầu tư của công ty TNHH mộtthành viên chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (thuộc Tập đoàn Dầu khí ViệtNam) và công ty TNHH Nghĩa Thịnh Ngày 31/5/2008 hai công ty này cùng kí kếthợp đồng thành lập công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình

Khi mới thành lập công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Ninh Bình chỉ là mộtchi nhánh nhỏ của tổng công ty dầu khí Việt Nam cùng với số vốn ít ỏi cũng như

hệ thống bộ máy nhân lực quy mô nhỏ Thời điểm đó giá trị tài sản cố đinh củacông ty chỉ ước tính khoảng 300 triệu đồng và với khoảng 30 nhân viên cùng cácphòng ban gọn nhẹ: kế toán, hành chính tổng hợp, kinh doanh và tổ vận tải

Được tỉnh giao cho sứ mệnh là đảm bảo được việc cung ứng xăng dầu chocác công ty cũng như đơn vị, và nhu cầu sử dụng của người dân trên địa bàn tỉnhthời gian qua công ty luôn nỗ lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ đó Ngoài ra thì công

ty cũng mở rộng thêm mối hàng cung ứng xăng dầu cho các đơn vị ở khu vực lâncận tỉnh Không chỉ thế thời gian qua công ty cũng nâng cấp hệ thống máy móc

trang thiết bị của mình hiện đại hơn dần dần thực hiện công tác tự động hóa cáccông việc Do thế khách hàng của công ty luôn được an tâm về chất lượng củanguồn hàng cũng như là được đáp ứng đầy đủ và kịp thời về số lượng hàng hóađược yêu cầu.

Trải qua hơn 5 năm hình thành và phát triển công ty đã có được chỗ đứngtrên thị trường với quy mô kinh doanh ngày càng được mở rộng hơn cũng như tăngthêm các phòng ban và quy mô hoạt động Năm 2009 công ty vinh dự là một trong

500 công ty làm ăn có lãi, được tôn danh

1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Là một công ty có quy mô nhỏ tuy trong những năm gần đây công ty có mởrộng hơn về quy mô nhưng bộ máy tổ chức của công ty vẫn tương đối gọn nhẹ, ta

có thể theo dõi thông qua sơ đồ sau đây:

Ban Giám đốc

Tàu 2728 Tàu 2729

(Nguồn: phòng hành chính tổng hợp)

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty CP xăng dầu dầu khí Ninh Bình

Quy mô của công ty hiện nay có 57 người, với 5 phòng ban Ban giám đốccủa công ty bao gồm giám đốc Quách Ngọc Hà và phó giám đốc Nguyễn HữuLong.Ban giám đốc công ty có trách nhiệm quản lý và chịu mọi trách nhiệm về cácvấn đề ở công ty Giám đốc công ty là người trực tiếp điều hành, có toàn quyềnquyết định mọi hoạt động kinh doanh sao cho có hiệu quả và là người chịu tráchnhiệm trước pháp luật, trước toàn thể công nhân viên trong công ty và trực tiếp kýkết các hợp đồng kinh tế, điều hành quản lý công ty, kiến nghị phương án bố trí cơ

Phòng khohàng xăng dầu

cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty Phó giám đốc kinh doanh: là ngườigiúp việc cho Giám đốc, trực tiếp chỉ đạo điều hành công tác tiếp nhận, dự trữ,bơm chuyển, kinh doanh xăng dầu.

Hiện tại công ty có 5 phòng ban, tăng thêm 3 phòng ban so với hồi mớithành lập Các phòng ban ở công ty đó là : phòng hành chính tổng hợp, phòng kinhdoanh, phòng kế toán tài chính, phòng vận tải và phòng kho hàng xăng dầu

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh chung cho toàn

Công ty và phân bổ kế hoạch kinh doanh cho từng phòng ban, theo dõi thực hiện

kế hoạch, giao dịch đối ngoại và phụ trách các thiết bị công nghệ thông tin Ngoài

ra phòng còn có nhiệm vụ tổng hợp tình hình hàng tồn kho hàng tuần để lập báocáo trình lên Giám đốc về tình hình kinh doanh của Công ty

Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ quản lý tài chính, tổ chức công tác

hạch toán kế toán, làm công tác kiểm tra kiểm soát việc thực hiện các chế độ quản

lý kinh tế, lập báo cáo quyết toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh theo định

ký Chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động tài chính của Công ty

Phòng hành chính tổng hợp: Là bộ phận tham mưu giúp cho Giám đốc về tổ

chức lao động theo quy mô sản xuất Tuyển chọn cán bộ công nhân có năng lực,tay nghề giúp cho Công ty có được những công nhân, cán bộ quản lý tốt lao độngnhiệt tình… Phòng hành chính còn phụ trách việc tổ chức tốt công tác quản lý, bảo

vệ tài sản mua sắm phương tiện giúp Giám đốc thực hiện những công việc hànhchính như: bảo quản con dấu, công văn đi, công văn đến…

Phòng vận tải: Là bộ phận có trách nhiệm vận chuyển hàng hóa cho các

khách hàng cung như thực hiện việc nhập hàng…

Phòng kho hàng xăng dầu: có trách nhiệm bảo quản, xuất bán hàng hóa của

công ty

1.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong những năm gần đây do có các chính sách đúng đắn cùng với việcchớp được cơ hội thời cơ mà công ty đã có được một số thành công nhất định trongviệc kinh doanh của mình cũng như là nâng cao thêm được doanh thu cho công ty

Ta có thể theo dõi điều này qua bảng số liệu sau đây về kết quả hoạt động của công

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Trong thời gian tới công ty có xu hướng phát triển toàn diện hơn, đặc biệt làcông ty đang có dự án mở rộng hơn nữa về quy mô sản xuất để có thể đáp ứngđược các nhu cầu của khách hàng được tốt hơn…

1.2 TỔ CHỨC CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU

KHÍ NINH BÌNH

1.2.1 Giới thiệu tổng quan về hệ thống chính sách, quy chế, quy trình và biểu mẫu sử dụng trong công tác QTNL

Là sự sát nhập của hai công ty trước đây thế nên mỗi công ty lại có nhữngchính sách cũng như quy chế riêng về công tác QTNL Từ khi hai công ty sát nhậplàm một yêu cầu phải có sự thống nhất trong hệ thống chính sách, quy chế cũngnhư là các biểu mẫu sử dụng trong công tác QTNL, cụ thể về

Hệ thống chính sách của công ty hiện tại có các chính sách liên quan đếncông tác đào tạo, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, hoạch định nhân lực…

Hệ thống quy chế của công ty đã xây dưng cho mình được quy chế lương,quy chế thưởng, quy chế phụ cấp Các quy chế được công ty xây dựng trên cơ sỏnghiên cứu điều kiện thực tế của mình cũng như là tham khảo thêm các yếu tố từthị trường bên ngoài

Hệ thống biểu mẫu sử dụng trong công ty còn sơ sài chưa đầy đủ, thực tếhiện tại công ty chỉ có các biểu mẫu liên quan đến một số công tác như bản mô tảcông việc, bản đánh gia thực hiện công việc, bản đánh giá NLĐ, bản xây dựngchiến lược hoạch đinh…

1.2.2 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ công tác QTNL

Phòng hành chính tổng hợp là phòng có trách nhiệm chịu về thực hiện côngtác QTNL tại công ty hiện nay Ngoài nhiệm vụ chính là thực hiện công tác này thìphòng còn có trách nhiệm thực hiện thêm các chức năng khác liên quan đến côngtác văn thư, dọn dẹp hậu cần, sắm sửa trang thiết bị mới…

Nhiệm vụ chính và quan trọng nhất của phòng đó là làm các việc liên quanđến công tác QTNL Phòng có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc làm công tácliên quan đến lao động như bố trí lao động, đánh giá lao động, đào tạo nâng caotay nghề cũng như các công tác khác… Ngoài ra thì phòng cũng đảm nhận việcbảo quản con dấu, là nơi lưu trữ các công văn, đảm bảo công tác vệ sinh dọn dẹp…

Phòng có tất cả 6 thành viên trong đó có 1 phó phòng và 5 nhân viên.Trưởng phòng mới về hưu và hiện tại chưa bổ nhiệm ai đảm nhiệm được chứcdanh đó nên phó phòng có quyền như trưởng phòng, thực hiện công tác quản lýđiều hành mọi công việc ở trong phòng Do có sự tuyển chọn kỹ cũng như có sự

nhìn nhận đánh giá đúng khả và năng lực của từng cá nhân Ta có thể xem giớithiệu sơ qua về các thành viên trong phòng như sau:

Bảng 1.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng hành chính tổng hợp

1 Đinh Thị Phương Nữ 1975 phòngPhó Cao học

Kinh tếthươngmại

10 năm

2 Trần Pha Phú Nam 1980 Cán bộtổ chức Đại học nhân lựcQuản trị 13 năm

3 Trương Thị Hải Nữ 1978 tổ chứcCán bộ ĐẳngCao nhân lựcQuản trị 12 năm

4 Phạm VănChuyên Nam 1976

Nhânviên đầutư

Trungcấp

Quản trịkinhdoanh

13 năm

5 Ngô Thu Quyên Nữ 1986 Văn thư Đại học Kế toán 4 năm

6 Nguyễn ThịThạnh Nữ 1967 Tạp vụ Sơ cấp Nấu ăn 18 năm

(Nguồn : phòng hành chính tổng hợp)

Phó phòng Đinh Thị Phương tính đến thời điểm này là người hoàn toàn chịutrách nhiệm về các vấn đề liên quan đến mọi công tác và hoạt động trong phòngcũng như chịu trách nhiệm phân công bố trí các thành viên làm việc đảm bảo chấtlượng cũng như tiến độ của công việc

Hai cán bộ đảm nhiệm công tác QTNL là Trương Thị Hải và Trần Pha Phú,đây là hai người chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến công tác QTNLcũng như triển khai các chinh sách liên quan đến các hoạt động này

Văn thư của công ty là Ngô Thị Thu Quyên, đây là người chịu hoàn toàntrách nhiệm trong công tác đến các công văn, bảo quản con dấu cũng như là côngtác đánh máy soạn thảo văn bản trong công ty

Nhân viên tạp vụ Nguyễn Thị Thạnh có trách nhiệm nấu ăn vào buổi trưa vàdọn dẹp ở công ty

Mỗi cá nhân trong phòng được bố trí công việc hoàn toàn phù hợp với khảnăng làm việc của bản thân cũng như phòng có sự phân công rõ ràng về công việccủa từng người Quy mô công ty hiện tại gồm gần 60 thành viên , với sự quản lý về

công tác QTNL là tương đối hợp lý, tuy nhiên thời gian sắp tới công ty vẫn phảinâng cao thêm trình độ cho cán bộ nhân lực.

1.2.3 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách trong công tác QTNL

Đảm nhận về công tác QTNL ở công ty hiện tại có hai thành viên đó là TrầnPha Phú và Trương Thị Hải Vì công ty có quy mô nhỏ thế nên các hoạt động trongcông ty cũng ít, và mỗi cán bộ QTNL này được phân công làm những công việckhác nhau, cụ thể ta có thể theo dõi thông qua bảng sau đây:

Bảng 1.3: Bảng phân công công việc của cán bộ quản trị nhân lực

công

Nhận xét về mức độ phù hợp

Trần Pha Phú Các vấn đề liên quan đến

tuyển dụng, đào tạo nhânviên

Tiếp nhận các phản ánh cóliên quan đến nhân sự trongcông ty,có hướng giúp bangiám đốc giải quyết mâuthuẫn phát sinh

Anh Phú là người có chuyênmôn trong nghề Tương đốinhạy bén với công việc, cótiếng nói trong công ty, sống

có tình cảm và được mọingười trong công ty tín nhiệm.Các chính sách, chương trìnhđược anh triển khai đến mọingười đều tương đối thuận lợi

Trương Thị Hải Tổng hợp các kết quả đánh

giá nhân viên trong công ty

Thực hiện công tác chấmcông, triển khai các chươngtrình chính sách liên quanđến phúc lợi

Chị Hải là một người cần cù, tỉ

mĩ và kỹ tính trong công việcnên các kết quả đưa ra rấtchính xác…Tuy nhiên chị làmviệc hơi chậm nên kết quả củachị đưa ra thường hơi lâu sovới yêu cầu

(Nguồn: phòng hành chính tổng hợp)

Thông qua bảng phân tích ở trên ta thấy rằng các cán bộ trong phòng hiệnnay được bố trí với công việc là tương đối hợp lý,không chỉ phù hợp về mặtchuyên môn mà còn phù hợp về mặt tính cách thế nên công tác QTNL ở công tythực hiện tương đối có hiệu quả

Tuy nhiên việc bố trí nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập.Cụ thể đó

là các chương trình chính sách QTNL ở công ty chỉ có mình anh Phú đảm nhiệm,

công việc quá sức đối với anh thế nên đôi khi công việc không được hoàn thànhnhư mong muốn đã đề ra.

Do đó thời gian tới công ty cần phải có những giải pháp đề giải quyết vấn đềnày để công tác QTNL ở công ty thực hiện có hiệu quả hơn nữa

1.3 TÓM LƯỢC CÁCH THỨC TRIỂN KHAI CÔNG TÁC QTNL TẠI

CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ NINH BÌNH

Nhận thức rõ được tầm qua trọng của công tác QTNL trong tổ chức mà công

ty luôn chủ trọng quan tâm đến việc thực hiện nó cũng như là triển khai các côngtác này ở đơn vị mình Các hoạt động QTNL ở công ty như là thu hút nhân lực, sửdụng nhân lực, đào tạo nhân lực,bảo hộ lao động, thù lao lao động, đối thoại về laođộng trong tổ chức…

1.3.1 Thu hút nhân lực

Là một công ty kinh doanh xăng dầu hàng đầu tại tỉnh Ninh Bình nên việcthu hút nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực là một trongnhững chính sách được công ty chú trọng và quan tâm nhằm đảm bảo đủ nhân lực

để thực hiện mục tiêu phát triển của công ty ở hiện tại và trong tương lai

1.3.1.1 Tổ chức bộ máy

Công ty đã xây dựng được văn bản quy định về trách nhiệm – quyền hạn củacác bộ phận phòng ban theo đúng quy định của Nhà nước Trưởng phòng hànhchính tổng hợp có trách nhiệm soạn thảo, được sự xem xét của đại diện chất lượng

và phê duyệt của giám đốc Trong văn bản quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn,nhiệm vụ, hệ thống chức danh công việc, cơ cấu tổ chức của các phòng ban, bộphận, tiêu chuẩn thực hiện công việc (chuyên môn, trình độ, kỹ năng) Đó là căn

cứ để xác định tiêu chuẩn tuyển dụng sau này

Bảng 1.4: Số lượng và cơ cấu của cán bộ công nhân viên công ty

Do có quy mô nhỏ, cơ cấu bộ máy gọn nhẹ thế nên các phòng ban của công

ty cũng được tổ chức và xây dựng theo cơ cấu gọn nhẹ Mỗi phòng trung bình chỉ

có 6 thành viên ngoại trừ phòng vận tải là có đông người hơn Phòng bao gồm cả 2tàu chở hàng, cùng tổ lái xe nên số lượng người có đông hơn các phòng khác

1.3.1.2 Phân tích công việc

Số lượng đầu việc của công ty khá là nhiều, tuy nhiên công tác này đã đượctriển khai thực hiện ở khá nhiều vị trí: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng , phó cácphòng ban, nhân viên kỹ thuật, kế toán, lái xe, bảo vệ… Qua phân tích công việccho ta thấy công việc đó là công việc gì; NLĐ thực hiện công việc đó sẽ có nhữngnhiệm vụ gì, trách nhiệm thế nào, để hoàn thành tốt công việc đó NLĐ sẽ phải đạtđược những tiêu chuẩn nào, trình độ kiến thức kỹ năng ra sao? Trên cơ sở đó giúpNLĐ hiểu rõ bản chất công việc nhờ đó mà hoàn thành tốt công việc và thoả mãnvới công việc Quá trình phân tích công việc của công ty gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hìnhthức, phương pháp thu thập thông tin sao cho hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở gồm sơ đồ cơ cấu tổchức; các văn bản về mục đích; yêu cầu; nhiệm vụ từng bộ phận; Quy trình côngviệc

Bước 3: Lựa chọn phần việc đặc trưng, những công việc chủ chốt, các điểmthen chốt để thực hiện phân tích công việc Từ đó giảm bớt được thời gian và tiết

kiệm hơn trong phân tích công việc.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Việc áp dụng phương pháp phân tích công việc nào căn cứ vào mụcđích và khả năng tài chính

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác các thông tin bằng cách hỏinhững NLĐ và những người có quan hệ với công việc đó

Bước 6: Xây dựng 3 bản bao gồm bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thựchiện công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Trong đó, bản

mô tả công việc thường có 3 nội dung là phần xác định công việc bao gồm chức

danh công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, sốngười phải lãnh đạo dưới quyền; phần tóm tắt công việc, tường thuật viết một cáchtóm tắt, chính xác, rõ ràng về nhiệm vụ thuộc về công việc và tiếp theo là các điềukiện làm việc bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc,điều kiện vệ sinh an toàn, phương tiện đi lại để phục vụ cho công việc và các điềukiện làm việc có liên quan Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống cácchỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về mặt số lượng, chất lượng của sự hoàn thànhnhiệm vụ mà được qui định trong bản mô tả công việc Cuối cùng là bản yêu cầucủa công việc đối với người thực hiện bao gồm các điều kiện về trình độ chuyênmôn, điều kiện về thể lực, điều kiện về kinh nghiệm

Kết quả là hiện giờ công ty đã có được bảng phân tích công việc cho hầu hếtcác vị trí ở trong công ty, từ đó mà công tác triển khai công việc diễn ra cũng rõràng và cụ thể hơn cũng như tránh được tình trạng chồng chéo giữa các công việctrong công ty

khách hàng thế nên công tác định mức lao động ở trong công ty không thể tiếnhành được.

1.3.1.4 Hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực do trưởng phòng đảm nhận chính với sự phốihợp của các phòng ban có liên quan Đây là công tác quyết định rất lớn đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh Công tác hoạch định này tiến hành theo năm

Về công tác hoạch định nhân lực thể hiện rõ qua quy trình hoạch định nhânlực tại công ty bao gồm quy hoạch cán bộ chủ chốt, nhân lực các bộ phận phòngban theo năm

1.3.1.5 Kế hoạch nhân lực

Xác định cầu nhân lực dựa trên cơ sở của dự báo về khối lượng công việc vàkhả năng thực hiện công việc của mỗi NLĐ công ty xác định nhu cầu nhân lựctrong ngắn hạn và dài hạn; xác định cung nhân lực dựa vào thông tin hồ sơ nhânlực thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc, lượng lao độngtới tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, kế hoạch phát triển sự nghiệpcủa nhân viên để xác định cung nhân lực trong công ty Sau khi xác định đượccung và cầu nhân lực, công ty tiến hành phân tích quan hệ cung cầu Khi cungkhông đáp ứng cầu, công ty duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời có kếhoạch thu hút bổ sung lượng nhân lực tương ứng so với nhu cầu đặt ra, sau đó tiếnhành tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụhay có những hoạt động thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả làm việc Khi cungvượt quá cầu, công ty đưa ra các chính sách và hoạt động nhằm xử lý lực lượng laođộng dư thừa Các hoạt động được sử dụng là tinh giản biên chế, giảm giờ làm và

về hưu sớm Với tình trạng vừa thừa vừa thiếu, công ty tiến hành các hoạt độngnhư đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và đào tạo pháttriển Khi cân đối cung cầu nhân lực, công ty tiến hành các hoạt động nhằm duy trìnhân lực như tiền lương tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ lao động, văn hóa tổchức

1.3.1.6 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Công ty tiến hành tuyển dụng khi nhu cầu tăng thêm lao động Công táctuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm vì công ty luôn theo đuổi chính sáchchất lượng nghĩa là luôn đặt chất lượng lao động lên trên chứ không chỉ đơn thuần

là tăng số lượng lao động Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyểnngười đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng củamình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Việc tuyển dụng được thực hiện theo quy trình cụ thể

Cách thức thực hiện: Yêu cầu tuyển dụng => Lập kế hoạch tuyển dụng =>

Thông báo tuyển dụng => Tiến hành tuyển => Lập danh sách lao động được tuyển => Gửi danh sách cho Giám đốc và phòng hành chính tổng hợp duyệt.

Quá trình tuyển mộ được tiến hành theo 3 bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi có kết quả tuyển mộ thì tiến hành việc tuyển chọn nhân lực Việctuyển chọn này tiến hành theo những quy trình khác nhau tùy theo vị trí và yêu cầutuyển Kết thúc của quá trình tuyển chọn là việc ra quyết định tuyển dụng.Cácchuyên viên tuyển dụng phối hợp chặt chẽ với các phòng ban, bộ phận để thực hiệncông tác này Nhìn chung các công tác tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng đượccông ty khá quan tâm và được thực hiện có tính khoa học và hợp lý Tùy theo từng

đối tượng mà công ty sử dụng linh hoạt quy trình tuyển dụng cho phù hợp Quá

trình tuyến chọn được tiến hành theo 9 bước sau:

Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe

Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo

Bước 7: Kiểm tra thông tin

Bước 8: Tham quan, giới thiệu công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

1.3.2 Sử dụng nhân lực

Thứ nhất là về công tác định hướng nhân viên: Định hướng nhân viên là một

trong những hoạt động cần thiết giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc và conđường tương lai trong công việc Công tác định hướng tốt sẽ giúp cho NLĐ xácđịnh rõ ràng tư tưởng và nâng cao tinh thần làm việc ngay từ khi vào công ty Việcđịnh hướng nhân viên trong công ty được phòng hành chính tổng hợp hoàn thiện,NLĐ trước khi về bộ phận của mình làm việc thì mọi thông tin, quy định sẽ doquản lí trực tiếp hướng dẫn

Thứ hai là công tác bố trí nhân sự: Việc bố trí nhân sự trong công ty quyết

định trực tiếp đến hiệu suất lao động và kết quả kinh doanh trong công ty Phònghành chính tổng hợp dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó phòng phân công công việccho NLĐ dựa trên chuyên ngành đào tạo, năng lực thực tế, sở trường, kinhnghiệm… Tình hình bố trí nhân sự trong công ty là khá hợp lí, người lao động hàilòng với công việc được giao và làm việc với hiệu suất công việc cao nên làm tăngnăng suất lao động và tăng doanh thu cho công ty

Thứ ba là luân chuyển công việc: Luân chuyển công việc là một trong

những hình thức đào tạo nhân sự tại công ty, bỏ đi lề lối cố hữu trong cách làmviệc, tránh lạm dụng chức quyền mang lại lợi ích nhóm đồng thời tăng cường độingũ nhân sự có năng lực trong công ty Hiện công ty thực hiện việc luân chuyểnnhân sự tại các phòng ban là 6 tháng 1 lần, trước hết là luân chuyển các côngviệc trong cùng một phòng với việc phụ trách những công việc khác nhau Đốivới công nhân và quản lí trực tiếp trên công trường thì sẽ luân chuyển công việc

ở các công trường gần nhau với nhau và chủ yếu là luân chuyển tạm thời Côngtác này đã đem lại hiệu quả khá cao

Thứ tư là công tác thăng chức, đề bạt: Việc thăng chức, đề bạt được thực

hiện trên cơ sở quy hoạch nhân lực và năng lực nhân lực sau quy hoạch, thànhtích công tác Ở công ty hiện nay công việc này được thực hiện được căn cứ vàocác quyết định của công ty về thăng chức, đề bạt, thuyên chuyển, luân chuyểncán bộ công nhân viên và các văn bản hướng dẫn cụ thể đi kèm

Thứ năm là công tác đánh giá thực hiện công việc/theo dõi thi đua khen

thưởng, kỉ luật: Việc đánh giá thực hiện công việc được công ty rất quan tâm,

bởi vì kết quả đánh gia thực hiện công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới việc trảtiền lương hay khen thưởng, kỹ luật hàng tháng đối với cán bộ công nhân viêntrong công ty Do đó, công ty đã xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thựchiện công việc, việc cho điểm các tiêu chí đánh giá được thực hiện một cụ thểnhằm xếp loại một cách chính xác, ở mức độ đóng góp, mức độ hoàn thành côngviệc, tính trách nhiệm của cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được công ty thực hiện vàonhững ngày cuối của tháng, do cán bộ nhân viên tự đánh giá sau đó thông quaphòng hành chính tổng hợp kiểm chứng Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả thựchiện công việc của cán bộ nhân viên trong công ty vẫn còn mang tính chất hìnhthức nên kết quả đánh giá công việc vẫn chưa có tính chính xác cao Do đó, việcđánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty vân còn mang tính chất hìnhthức, chung chung chưa động viên, khuyến khích được những cán bộ nhân viên

có kết quả và thành tích cao trong quá trình làm việc tại công ty

1.3.3 Đào tạo phát triển nhân lực

Ngày nay để phát triển thì tổ chức cần có một đội ngũ nhân lực giỏi.Không phải công ty nào cũng tuyển được toàn người tài, có khả năng thích ứngcông việc cao cũng như có thể đáp ứng được hết các yêu cầu của công việc Màhầu hết các công ty đều phải tiến hành thêm công tác đào tạo để cho NLĐ có thế

có được các kỹ năng cần thiết đáp ứng được các yêu cầu công việc, đặc biệt làtrong thời kỳ mà công nghệ luôn thay đổi, yêu cầu công việc càng cao như hiệnnay Do đó công ty cũng đã rất quan tâm tới công tác đào tạo của mình

Công ty tiến hành công tác đào tạo dựa trên việc xây dựng bảng đánh giáNLĐ, so sánh với các yêu cầu của công việc cũng như là điều kiện thực tế củacông ty mà đưa ra các quyết định đào tạo cho phù hợp

Tuy nhiên trong việc triển khai thực hiện công tác đào tạo của công ty vẫncòn nhiều bất cập, quy trình còn triển khai chưa đúng, kết quả thu được chưa cao( ta có thể theo dõi qua phân tích sâu hơn ở phần 2)

1.3.4 Quản trị thù lao lao động

Mọi người lao động đi làm với mục đích chính là có được thù lao laođộng Thế nên công tác thù lao lao động cũng là một trong những công tác quantrọng trong các hoạt động QTNL của tổ chức Thù lao lao động bao gồm có tiềnlươn, thưởng, phụ cấp và phúc lợi

Về vấn đề tiền lương thì công ty đã xây dựng được cho mình được hệthống quy chế trả lương riêng căn cứ trên điều kiện thực tế của công ty cũng như

là có sự nghiên cứu các yếu tố khác trên thị trường tác động vào Công ty xâydựng cho mình được mức lương tối thiểu của công ty là 1.850.000 đồng/thángcao hơn mức lương tối thiểu vùng 3 mà Nhà nước quy định là 1.800.000 đồng/tháng

Về vấn đề tiền thưởng thì công ty xây dựng chế độ thưởng theo năm Hàngtháng các cán bộ quản lý theo dõi đánh gia NLĐ theo mẫu đã được đưa ra củacông ty sau đó nộp lên phòng hành chính tổng hợp để đánh giá Cuối năm căn cứtrên đó để làm cơ sở để khen thưởng Tiền thưởng bao gồm bằng cả tiền mặt vàquà( đó là chuyến du lịch, tùy từng năm cũng như tùy vào điều kiện của công ty

mà cho đi những nới khác nhau)

Về vấn đề phụ cấp: ngoài các chế độ phụ cấp theo yêu cầu của Nhà nướcthì công ty còn xây dựng cho mình các loại phụ cấp khác như phụ cấp ăn trưa,phụ cấp nhà ở, phụ cấp làm ca…

Về vấn đề phúc lợi thì công ty triển khai hai hình thức đó là phúc lợi bắtbuộc do Nhà nước quy định và hệ thống phúc lợi tự nguyện do công ty xây dựngnên, nó bao gồm các quy định về việc thăm nom, khen thưởng con em NLĐ…

1.3.5 Bảo hộ lao động

Làm việc với xăng dầu là một công việc cũng tương đối là nguy hiểm,chứa nhiểu rủi ro thế nên yêu cầu phái thực hiện nghiêm chỉnh công tác bảo hộlao động

Mỗi NLĐ trong công ty đều được phát cho một chiếc khẩu trang và găngtay mỗi tháng, ngoài ra NLĐ ở phòng kho hàng và vận tải còn được trang bịthêm cả quần áo bảo hộ

1.3.6 Xây dựng cơ chế đối thoại trong tổ chức

Việc giao lưu, trao đổi ý kiến giữa NLĐ và ban giám đốc là điều rất cầnthiết trong công ty hiện nay Do đó công ty rất quan tâm chú trọng đến việc xâydựng cơ chế đối thoại trong tổ chức hiện nay.

Hàng tháng các phòng ban đều có những cuộc họp để tổng kết công việctrong tháng cũng như hàng quý đều có các cuộc họp toàn thể NLĐ trong công ty.Ngoài ra thì còn có các hình thức khác như hòm thư góp ý, họp giao ca…

1.4 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP XĂNG DẦU

DẦU KHÍ NINH BÌNH

1.4.1 Định hướng phát triển chung của công ty

Trong những năm tới đây công ty muốn mở rộng thêm quy mô sản xuất hơnnữa Dự kiến đến năm 2014 công ty sẽ xây dựng thêm một bồn đựng dầu nữa tăngthêm công suất phục vụ Một số mục tiêu của công ty trong thời gian tới:

Một là tăng thêm khả năng cung ứng: hiện nay tốc độ đô thị hóa cao, các

công trình quốc gia ngày càng nhiều, các khu công nghiệp ngày một phát triển vìthế nhu cầu về xăng dầu cũng tăng cao Gía xăng dầu trên thị trường thế giới cónhiều sự biến đổi do đó đôi khi có thể khan hiếm hoặc không đủ đáp ứng nhu cầu

do đó trong thời gian tới mục tiêu của công ty là ngoài cung ứng đủ trong kháchhàng hiện tại mà còn phải có đủ khả năng cung ứng thêm cho các khách hàng mớikhông chỉ trong tỉnh mà còn có các tỉnh lân cận

Hai là đảm bảo uy tín, chất lượng: trong nhiều năm qua công ty không để

xảy ra sự cố đáng tiếc nào về người và của Với số lượng khách hàng lớn cũng như

là sự độc hại của xăng dầu cao nhưng công ty vẫn luôn tuân thủ theo quy trình kỹthuật đảm bảo công việc được vận hành an toàn Ngoài ra chất lượng xăng dầuluôn đảm bảo không có trường hợp nào phát hiện là hàng dởm do đó trong thờigian tới công ty vẫn luôn tiếp tục giữ chữ tín làm đầu đảm bảo uy tín và chất lượng

về nguồn hàng của công ty

Ba là thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí kinh doanh, nâng cao hiệu quả

sử dụng vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh đồng thời tăng cường huy động mọi nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh: để thực hiện điều này công ty cần

điều tiết các khoản chi phí nhằm tiết kiệm chi phí một cách tối đa Tăng cường huy

động mọi nguồn vốn ở trong và ngoài công ty Cần phải đưa ra các chính sách tiếtkiệm, nâng cao năng suất lao động, tăng vòng quay vốn trong kinh doanh.

Bốn là tiếp tục hoàn thiện và phát triển quy chế tiền lương khuyến khích sản

xuất cho phù hợp thực tiễn, có tác dụng hơn trong việc động viên NLĐ Tăngcường công tác tổ chức sát hạch cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, thường xuyênđột xuất kiểm tra, từ đó nâng cao trình độ NLĐ Thường xuyên tổ chức các buổigiao luu văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban, tổ đội

Năm là nâng cao trình độ tay nghề của NLĐ sao cho đội ngũ lao động có

trình độ cao đủ đáp ứng các nhu cầu của công việc hiện tại cũng như là các nhu cầuphát triển của công ty trong tương lai

1.4.2 Định hướng phát triển công tác QTNL

Để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra thì cần có được một đội ngũnhân lực vững mạnh và có trình độ Để có thể xây dựng được đội ngũ nhân lực nhưthế thì công ty cần phải thực hiện tốt hơn nữa về công tác QTNL Hiện tại đã cóhai thành viên của công ty đảm nhiệm công tác này đã là hoàn toàn phù hợp Trongthời gian tới công ty dự kiến phải nâng cao thêm trình độ của hai cán bộ này cũngnhư là ban giám đốc cũng phải cần có được sự quan tâm đúng mức và hơn nữa đếncông tác QTNL

Công ty cần phải có sự chú trọng và quan tâm hơn nữa đến các chươngtrình chính sách về QTNL Mục tiêu của công ty trong thời gian tới đây sẽ hoànthành và bổ sung thêm các bảng phân tích công việc cho NLĐ ; xây dựng cácchương trình phúc lợi xã hội bổ sung; hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lựcmới đặc biệt chú trọng và quan tâm hơn nữa tới công tác QTNL

PHẦN 2

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP

XĂNG DÀU DẦU KHÍ NINH BÌNH

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Nhắc đến công tác đào tạo nhân lực là nhắc đến công tác chỉ dạy hướng dẫnnâng cao trình độ cho người lao động Trong công tác này bao gồm có nhiều hoạtđộng, nhiều khái niệm Sau đây em xin được trình bày một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Giáo dục

Về cơ bản, các giáo trình về giáo dục học ở Việt Nam đều trình bày "Giáo

dục là hiện tượng xã hội đặc biệt, bản chất của nó là sự truyền đạt và lĩnh hội kinh nghiệm lịch sử - xã hội của các thế hệ loài người…”

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà, giáo trình QTNL 2, nhà xuất bản Lao Động- XãHội năm 2009 thì giáo dục đó là hoạt động hoạt động học tập để con người bướcvào một nghê nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trongtương lai.Trong tổ chức hoạt động giáo dục thường gắn liền với các hoạt độngnhằm nâng cao kiến thức và hiểu biết cho người lao động

2.1.1.2 Phát triển

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà, giáo trình QTNL 2, nhà xuất bản Lao Động- XãHội năm 2009 thì phát triển nhân lực nếu được hiểu theo nghĩa rộng đó là các hoạtđộng học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất địnhnhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của người laođộng Hiểu theo nghĩa hẹp hơn thì hoạt động phát triển đó là hoạt động học tậpnhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng pháttriển trong tương lai của tổ chức

2.1.1.3 Đào tạo

Theo PGS TS Lê Thanh Hà, giáo trình QTNL, nhà xuất bản Lao Động – Xãhội năm 2009 thì đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếpthu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng,nhiệm vụ và quyền hạn của mình

Hoạt động đào tạo bao gồm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạolại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao hay đào tạo bổ sung Trong đó đào tạo mới làhình thức chưa qua đào tạo phải đào tạo, đào tạo lại khi chuyên môn của NLĐkhông còn phù hợp với công việc hoặc công nghệ đã hoàn toàn thay đổi; đào tạo

bổ sung bù đắp khoảng thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng; đào tạo nâng cao tăngcường hiệu suất và hiệu quả công tác…

Đào tạo nhân lực trong tổ chức là là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổnghợp và kỹ năng thực hành về 1 công việc để NLĐ có thể thực hiện công việc hoặcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn công tác của họ

Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoànchỉnh các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trongdoanh nghiệp nhằm đáp ứng các yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của

họ ở cả hiện tại lẫn tương lai.Tuy nhiên giữa hoạt động đào tạo và phát triển cũng

có những điểm khác nhau mà ta có thể theo dõi qua bảng so sánh sau đây:

Bảng 2.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triên nhân lực

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Mục đích Bổ sung kiến thức, kỹ năng thiếu Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: giáo trình QTNL , PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009,

nhà xuất bản Lao Động- Xã hội)

Qua bảng trên ta có thể thấy rằng hoạt động đào tạo và hoạt động phát triểnNNL có những điểm khác nhau cơ bản về phạm vi, thời gian cũng như mục đíchcủa nó Một tổ chức muốn phát triển bền vững thì cần phải có sự kết hợp hài hòagiữa hai hoạt động này thì mới có được một đội ngũ nhân lực phát triển

2.1.2 Phân loại các hình thức đào tạo

Có nhiều hình thức và có nhiều cách để phân loại đào tạo Ta có thể phânloại nó dựa theo mục đích sử dụng hình thức đào tạo là gì? Cũng như là các tiêu

chí mà tổ chức đưa ra để đào tạo người lao động ?

Có năm cách để có thể phân loại các hình thức đào tạo Ta có thể phân bổ nótheo các tiêu chí đó là: theo định hướng nội dung đào tạo,theo mục đích của nộidung đào tạo, theo cách tổ chức, theo đối tượng học viên và theo địa điểm đào tạo

 Phân loại theo hình thức định hướng nội dung đào tạo ta có 2 cách phân loại:

- Định hướng vào công việc: hướng dẫn đến kỹ năng thực hiện công việc cụthể có thể sử dụng khi chuyển doanh nghiệp

- Định hướng vào tổ chức là hình thức đào tạo chủ yếu vào kỹ năng hay cácphương pháp làm việc điển hình trong tổ chức đó, khi chuyển tổ chức thì khó cóthể áp dụng sang cho các tổ chức khác

 Phân theo mục đích của nội dung đào tạo thì ta cũng được chia ra làm 4 loại:

- Hướng dẫn công việc

- Huấn luyện kỹ năng mới

- Đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật , an toàn lao động…

- Nâng cao năng lực quản trị

 Phân theo cách thức tổ chức thì ta có nhiều cách phân loại như là đào tạochính quy, tại chức, kèm cặp tại nơi làm việ, mở lớp cạnh doanh nghiệp…

 Phân theo đối tượng học viên thì ta có hai cách phân loại đó là:

- Đào tạo mới: giành cho những lao động chưa có kỹ năng

- Đào tạo lại giành cho những người lao động đã có kỹ năng nhưng cần phải

bổ sung thêm kỹ năng mới do yêu cầu của công việc thay đổi hay do công nghệ có

sự bổ sung, thay thế mới…

 Phân loại theo địa điểm đào tạo ta có hai cách phân loại đó là đào tạo tại nơilàm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

2.1.3 Vai trò của công tác đào tạo nhân lực.

Đào tạo nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triểncủa tổ chức vì đào tạo nhân lực sẽ đảm bảo cho NNL của tổ chức có thể thích ứng

và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức

có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức, đặcbiệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức

sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối vớimôi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh Đào tạo nhânlực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đượcmối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xóa được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp,ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùngphấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác cao hơn.

 Đối với tổ chức:

- Đào tạo giúp NLĐ năng cao được năng suất, chất lượng và hiệu quả thựchiện công việc được giao Nhờ đó giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hànghóa dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng và tổ chức cónhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận hơn

- Tổ chức sẽ giảm chi phí lao động cho việc giám sát quá trình lao động của NLĐ

- Có đào tạo tổ chức sẽ duy trì được và nâng cao chất lượng NNL của mình,

có đội ngũ nhân viên có trình độ và tay nghề cao

- Có đào tạo thì tổ chức cũng tạo ra được một đội ngũ nhân viên giỏi, duy trìđược đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức

 Đối với NLĐ:

- Có đào tạo năng suất chất lượng và chất lượng hiệu quả của NLĐ sẽ tăngnhờ đó người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn cà có uy tín trong conmắt của đông nghiệp nhiều hơn

- Có đào tạo mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc sẽ tăng và NLĐ sẽgắn bó với tổ chức hơn

- Thông qua đào tạo NLĐ sẽ có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu vànguyện vọng của họ phát triển của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn

- Đào tạo sẽ tạo ra được thích ứng của người lao động đối với công việctrong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ có cách nhìn cách tư duy mới trongcông việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc

Có thể nói thực hiện tốt công tác đào tạo không chỉ NLĐ có lợi mà tổ chứccũng thu được nhiều lợi ích cho mình

2.1.4 Các nguyên tắc và văn bản pháp luật liên quan đến đào tạo nhân lực

2.1.4.1 Các nguyên tắc đào tạo nhân lực

 Đào tạo nhân lực phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ trách

công tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác địnhcác nội dung đào tạo, các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo, thái độ đối với côngviệc mà người lao động cần có

Mục tiêu của tổ chức bao gồm:

- Mục tiêu ngắn hạn: tập trung vào việc khắc phục các thiếu sót trong kiếnthức, kỹ năng và thái độ đối với công việc hiện tại

- Mục tiêu trung hạn: tập trung vào đào tạo giúp người lao động nắm được các

kỹ năng, kiến thức để góp phần đạt được mục tiêu trong tương lai gần của tổ chức

- Mục tiêu dài hạn: Lựa chọn những cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâudựa trên định hướng phát triển tương lai của tổ chức, những chương trình đào tạođịnh hướng đối với số đông lao động còn lại

 Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu

Nhu cầu đào tạo có thể được xem xét từ 2 phía:

Nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức: Bao gồm những kiến thức và kỹ

năng mà tổ chức muốn người lao động phải nắm vững và số lượng người cần đàotạo ở từng loại kiến thức và kỹ năng đó

Nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía NLĐ có 2 trường hợp: Nhu cầu trùng với

dự kiến đào tạo và nhu cầu không nằm trong kế hoạch đào tạo của tổ chức

 Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực

Để đào tạo thật có ý nghĩa, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lựcsau đào tạo một cách đúng đắn Có nghĩa là, những kiến thức và kỹ năng mà NLĐđạt được trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để áp dụng trongthực tiễn Chẳng hạn, nếu tổ chức cử người đi học các phần mền máy tính nhưwinword, exell thì sau khi học xong, cần phải trang bị máy tính cho các đơn vị, bộphận để NLĐ có thể ứng dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học phục vu chonhu cầu công việc

 Đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất- kinh doanh

và công tác của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán đểhoạt động đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức.Chẳng hạn, khi điều người của một đơn vị trong tổ chức đi học, những người cònlại vẫn có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ của đơn vị

 Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nộidung và phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được cáckiến thức, kỹ năng cần thiết Nói cách khác, các mục tiêu đào tạo được đặt ra banđầu phải được thực hiện có hiệu quả

2.1.4.2 Các văn bản pháp luật liên quan

Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạtđộng của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực nói riêng Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp cácdoanh nghiệp dễ dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càngđược nâng cao

Hiện nay, Bộ Luật lao động có các điều khoản quy định liên quan đến việchọc đào tạo và học nghề cho người lao động Tất cả những điều khoản, quy định,thông tư, nghị định của Chính phủ về đào tạo là cơ sở cho các doanh nghiệp thựchiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp mình Nếu thực hiện trái với luật đó thìdoanh nghiệp đã vi phạm pháp luật Một số điều khoản quy định về đào tạo như:

Khoản 1 điều 17 trong Bộ luật Lao động (sửa đổi bổ sung năm 2007):

“trong trường hợp thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ mà người lao động đã làm việc thường xuyên trong từ doanh nghiệp đủ 12 tháng trở lên bị mất việc làm, thì người

sử dụng lao động có trách nhiệm đào tạo lại họ để tiếp tục sử dụng vào những chỗ làm mới…”

Khoản 1 điều 23 trong Bộ luật Lao động (sửa đổi bổ sung năm 2007) quy

định: “Doanh nghiệp có trách nhiệm tổ chức nâng cao trình độ nghề nghiệp cho

người lao động và đào tạo lại trước khi chuyển người lao động sang làm nghề khác trong doanh nghiệp”.

Bên cạnh đó thì trách nhiệm của các cấp trong đào tạo nhân sự rất quantrọng.Tùy công việc và đặc điểm mỗi doanh nghiệp mà có trách nhiệm phân côngcông tác đào tạo nguồn nhân lực tới các cấp khác nhau nhưng thông thường là 3cấp:

- Hội đồng quản trị/ Giám đốc/ Phó giám đốc có trách nhiệm chỉ đạo xây dựng

kế hoạch, kí các quyết định liên quan tới công tác đào tạo, đồng thời đánh giá hiệuquả của công tác đào tạo

- Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm tập hợp và để xuất kế hoạch đào tạo

và là đàu mối thực hiện các thủ tục liên quan đến công tác đào tạo của Doanh nghiệp

- Phục trách các đơn vị: đề xuất kế hoạch và đối tượng đào tạo trong đơn vị domình phụ trách

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực trong tổ chức

2.1.5.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

- Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh

mẽ đến công tác đào tạo NNL Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộngquy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mụctiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra nhữngyêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng trình độ củanguồn nhân lực sẽ quyết định đến hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, sốlượng đào taọ nhiều hay ít, bộ phận nào cần đào tạo, kinh phí đào tạo…

- Quan điểm của nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo khác nhau thì quan điểm, cách nhìn nhận với công tác đàotạo khác nhau Với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo chú trọng, đánh giá caocông tác đào tạo thì sẽ tạo điều kiện ưu tiên chi việc thực hiện, tiến hành công tácnày thường xuyên thông qua việc: đầu tư chi phí đào tạo, các chế độ khuyến khíchngười lao động đi đào tạo… để sao đạt được hiệu quả cho công tác đào tạo

- Đặc điểm NLĐ trong doanh nghiệp

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đào tạo đó chính là trình độcủa NLĐ Trình độ của NLĐ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập,

ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của NLĐ như thế nào nó sẽ ảnh hưởng rất lớnđến các phương pháp đào tạo khách nhau, các chương trình và và hình thức đào tạocho hợp lý cho từng đối tượng.

- Năng lực chuyên môn của cán bộ tham gia công tác đào tạo nhân lực

Yếu tố năng lực chuyên môn của cán bộ tham gia công tác đào tạo nhân lực

có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo của một tổ chức Cán bộ đào tạo có kinhnghiệm, nghiệp vụ cao sẽ giúp cho công tác đào tạo có kết quả cao Thông tintruyền đạt tới các thành viên tham gia đào tạo có tính chính xác cao và ngược lại

2.1.5.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

- Các yếu tố thị trường lao động

Nhân tố cạnh tranh thị trường: thị trường có tác động mạnh mẽ đến sự pháttriển của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt thìđòi hỏi doanh nghiệp có chính sách đào tạo đội ngũ nhân lực có chất lượng caohơn, nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnhtranh lớn trong thị trường Do đó việc đào tạo đội ngũ nhân lực ngày càng quantrọng hơn

- Sự phát triển của khoa học công nghệ

Ngày nay, chúng ta đang chứng kiến sự phát triển như vũ bão của khoa họccông nghệ hiện đại trên quy mô toàn thế giới Cuộc cách manh này đang thâmnhập và chi phối vào hầu hết các lĩnh vực hoạt động của loài người Chất lượng bất

kỳ một sản phẩm nào cũng gắn liền với sự phát triển của khoa học công nghệ hiệnđại Để sử dụng các quy trình công nghệ hiện đại vào sản xuất buộc các doanh

nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nhân viên một cách kịp thời và đạt hiệu quả nhất.

- Các chủ trương chính sách nhà nước

Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạtđộng của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo NNL nói riêng Nhànước có nhiều công cụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, thực hiệncông bằng xã hội trong đó có chính sách về tạo việc làm cho NLĐ góp phần xoáđói giảm nghèo Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp cácdoanh nghiệp dễ dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càng

được nâng cao

- Hệ thống giáo dục – đào tạo

Nếu hệ thống Giáo dục – đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanhnghiệp những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện côngviệc thì doanh nghiệp sẽ đào tạo ít và kết quả đào tạo sẽ có hiệu quả cao hơn Vàngược lại, nếu hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không phát triển, lực lượng laođộng tuyển vào trong doanh nghiệp trình độ cũng không cao lúc đó doanh nghiệp

sẽ tốn nhiều chi phí cho đào tạo và kết quả đào tạo đạt được cũng không cao ỞViệt Nam hệ thống giáo dục cũng chưa phát triển nên các doanh nghiệp khi tuyểnngười phải mất một thời gian đầu để đào tạo thì người lao động mới đáp ứng đượcyêu cầu công việc

2.1.6 Các phương pháp đào tạo NLĐ

2.1.6.1 Đào tạo trong công việc:

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học nhữngkiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề

Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người họcviên có thể nắm bắt ngay bài học Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chứctrông mong ở họ sau khoá đào tạo Phương pháp này tạo điều kiện cho học viênlàm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho côngviệc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp.Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập Tuy nhiên cũng cónhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống Và trong khilàm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành

vi lao động xấu Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏnghóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc Côngnhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình

độ, có kinh nghiệm hơn Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêucủa công việc Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi vàcho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của ngườidạy Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn vàlàm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng nhưngười dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sựtin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghenhững thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy vàngười học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.

Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng,cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học Đồng thời giúp choviên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn

Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hạimáy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừahọc

 Kèm cặp và chỉ bảo.

Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giámsát Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất.Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người giỏi, người lành nghềchỉ bảo trong quá trình cùng làm việc

Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, cóđiều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó mộtcách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiêntiến

2.1.6.2 Đào tạo ngoài công việc.

 Cử đi học các trường chính quy.

Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người laođộng đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm Họcviên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc

tổ chức hỗ trợ một phần học phí Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ

kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên Đây là phương pháp đào tạo có

hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp

có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinhnghiệm làm việc Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp vớichương trình đào tạo khác.Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướngdẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệmcần có

Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết

bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng nhưphong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông

Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiệndụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng.Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn vàghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làmtheo hướng dẫn trong đó Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thờigian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệuquả khi có số lớn học viên tham gia chương trình Ngoài ra, học viên cũng phải đanăng mới có thể học được

Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà khôngcần người dạy Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý,nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt làcung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng haysai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc

Nhược điểm của nó đó là tổ chức cần phải trang bị được cho mình các trangthiết bị hiện đại cũng như đồng bộ để có thể đáp ứng được yêu cầu

 Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tàiliệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet Khoa học công nghệ thôngtin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng Trong chươngtrình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian

mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình Đây chính là một ưu điểm củaphương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợpvới kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà khôngmất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi

cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tìnhhuống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống,diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hộithảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành,học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khảnăng làm việc với con người và ra quyết định Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏitốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu

 Mô hình hóa hành vi.

Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá cáchành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Ưu điêm của nó là người học có thể dễ tiếp thu vào bài, các kiến thức đượchọc cũng dễ được áp dụng vào thực tế

Nhược điểm: tổ chức mất công xây dựng các kịch bản cũng như yêu cầugiảng viên phải nắm chắc các kiến thức trong thực tế

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyếtđịnh nhanh chóng trong công việc hàng ngày Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽnhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dòcủa cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng vàđúng đắn Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh