luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May Đáp Cầu

Xét trên khía cạnh vi mô, nguồnnhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối với sự phát triển bền vữngcủa một doanh nghiệp, một tổ chức Hiện nay, tùy theo từng mục tiêu nghiên cứu kh

MỤC LỤC

Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển củacông ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triểnmột cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường Công Ty CổPhần May Đáp Cầu với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra

và áp dụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưađến cho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế vàthương hiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới Song việcquản lý nhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và

nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May Đáp Cầu ” là chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Em xin chân thành cám ơn Gs.Ts Đàm Văn Nhuệ, ban lãnh đạo, phòng tổchức, các anh chị trong công ty cổ phần may Đáp Cầu đã giúp đỡ em rấtnhiều trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Quản lý nguồn nhân lực

1.1.1Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Các khái niệm

Ngày nay khi khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, có đóng gópngày càng to lớn đối với sự phồn thịnh của một quốc gia thì nguồn nhân lựcngày càng trở nên quan trọng Chính nguồn nhân lực là tài nguyên cốt lõi ảnhhưởng đến sự phát triển của một quốc gia Xét trên khía cạnh vi mô, nguồnnhân lực chất lượng cao là yếu tố tiên quyết đối với sự phát triển bền vữngcủa một doanh nghiệp, một tổ chức

Hiện nay, tùy theo từng mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà người ta cónhững khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực hay nguồnlực lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động(trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài

độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” Hay “ Nguồn nhân lực lànguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực trong

tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứvai trò nào trong tổ chức” Một khái niệm khác thì cho rằng “ Nguồn nhân lực

là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động,

là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình laođộng” Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực con ngườibao gồm hai thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất đểđánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địaphương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhânlực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong một

tổ chức

Mặc dù có các cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực song đều nhằmnói lên khả năng lao động của xã hội Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá vàquan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thểhiện ở những khía cạnh sau:

Thứ nhất: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vàonăng lực chuyên môn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lựcchuyên môn thì trước hết phải coi trọng con người.Trong môi trường cạnhtranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phảithông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhânviên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển Khác với các nguồn lựckhác nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là người lao động chỉ làmviệc một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái trongmôi trường làm việc của mình ngược lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làmviệc của người lao động giảm đi đáng kể Mặt khác chính vì nguồn nhân lực

là một nguồn lực sống cho nên mỗi người lao động có một quan niệm về giátrị khác nhau Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựng cho tổchức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ramâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là văn hóa củadoanh nghiệp

Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức.

Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó làgiá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyênnhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành Giá trị gia tăng là giá trị cốnghiến của người lao động Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp choquá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa cácdoanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồn nhân lực Nguồnnhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao

sẽ đem lại lợi nhuận cao – cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi.Tóm lại, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợinhuận cho doanh nghiệp

Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Cùng với sự

phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng.Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vàothành công của các quốc gia.Nhưng khi đã bước vào thời kỳ của kinh tế tri thứcthì nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bội phần Nó có ý nghĩa chiến lược, đây làgiai đoạn mà những sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lạihiệu quả càng cao, lao động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng

Trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì

càng đòi hỏi con người có khả năng chịu được áp lực tốt Để đánh giá chấtlượng của nguồn nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều cao trung bình vàcân nặng trung bình

* Trí lực của nguồn nhân lực: Trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá

và xem xét trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng laođộng thực hành của người lao động

- Trình độ văn hóa là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người laođộng về kiến thức chuyên môn.Trình độ văn hóa được người lao động tiếp thuqua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là sự hiểu biết khảnăng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ởcác trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khảnăng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định Đây là chỉtiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khảnăng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của

tổ chức Nó được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưađào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyênmôn, cơ cấu trình độ đào tạo

Ba là: Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng

nhân lực ở những độ tuổi khác nhau Nếu tổ chức có độ tuổi trung bình củanguồn nhân lực cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề, đó là việc nâng cao kỹnăng và trình độ của người lớn tuổi trước sức ép của đổi mới khoa học vàcông nghệ Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của tổ chức và công tácquản lý nguồn nhân lực của tổ chức

Bốn là: Cơ cấu giới tính và dân tộc của nguồn nhân lực: Ngày nay, vai

trò của người phụ nữ trong xã hội ngày càng được khẳng định Người phụ nữngày nay có thể làm hầu hết những công việc mà trước kia chỉ có người đànông mới có thể làm được Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực sẽ khác nhauđối với những ngành nghề lao động khác nhau, nhưng có một điều phải khẳngđịnh là phụ nữ ngày càng được coi trọng trong xã hội Song song với việc cơcấu giới tính ngày càng thay đổi theo xu thế của thời đại thì cơ cấu về ngườidân tộc thiểu số ngày càng được tăng lên Điều này có được là do đảng và nhànước ngày càng quan tâm có nhiều chính sách giúp đỡ đồng bào các dân tộcthiểu số

Năm là: Cơ cấu cấp bậc nhân sự, bao gồm số lượng nhân sự được phân

chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viêntrong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong nghề nghiệpcủa nhân viên trong tổ chức.

Nguồn lực con người đóng vai trị quan trọng bậc nhất trong tổ chức vìvậy các nhà quản lý cần phải nắm vững và làm tốt công tác quản lý nguồnnhân lực Muốn làm tốt công tác này thì các nhà quản lý cần phải hiểu rõ cácyếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

1.1.2.1 Các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó Tại mộtthời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc

ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó Quản lýnguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng,được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức”1.Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếucủa các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thảilao động để đảm bảo tiến hành một hoạt động nào đó trong tổ chức Trải quaquá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lýnhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiếnlược của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp.Theo nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướngdẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vậtchất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏamãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển nhữngtiềm năng vô tận của con người” Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lựclà: “Một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện

có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt

ra của tổ chức đó” Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực làphối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhânlực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễncảnh của tổ chức”

1

Nói tóm lại, quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các côngviệc liên quan đến thu hút, đào tạo, sử dụng, phát triển, đánh giá nguồn nhânlực trong tổ chức để nhằm đem lai hiệu quả cao trong hoạt động của mình.

1.1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giớitrong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết

bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng

và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đốiđầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phỉ vật lộn với các cuộcsuy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Đặc biệttrong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định , mọingười đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ýtưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định,không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viênhành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi nhưmột trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thấtbại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổchức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đượcmục đích của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâmtrong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại

Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý đạt được mục đích kếtquả thông quan người khác Một người quản lý có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác hiệnđại… nhưng họ vẫn có thể bị thất bại nếu không tuyển đúng người cho côngviệc hoặc không biết khuyến khích động viên nhân viên làm việc

Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai tròcủa con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức cóthể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổchức Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọnghàng đầu của quản lý trong mọi tổ chức

1.1.3 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngườitrong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

+ Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

+ Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiệncho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc

* Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau: Tổchức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làmcho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng cógiá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ

*Quản lý nguồn nhân lực xét giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp chonhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mụctiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thểnhân viên sẽ rời bỏ tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượngnhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và pháttriển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng gópnhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân con người Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lựccon người là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

1.1.4 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức

mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp quản lýnào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đếncấp quản lý thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực

* Với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lựchiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa quản lý nhân lực Người quản lý tổchức (thí dụ tổ chức là một doanh nghiệp) sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sảnxuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ 2

* Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Chức năng quản lý nguồn

nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản

lý nguồn nhân lực trong tổ chức Mặc dù vậy, những nhà quản lý phải thựchiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa

Sơ đồ 2: Quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình

* Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồnnhân lực đã được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: Định biên, pháttriển nguồn nhân lực, trả công cho lao động …

hàng Quản lý sản xuất tài chínhQuản lý Quản lý nhân lực

Chức năng quản lý nguồn nhân lực

Người quản lý/người sở hữu

Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở tổ chức có quy mô lớn trung bình

* Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảmnhiệm thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn, như bộphận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóatiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính…Nhà quản lý bộ phận nhânlực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức

để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức

Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lýcác bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định – tổ chức – điều hành –kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến mình… quan trọng hơn bộphận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và các chínhsách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịnh vụ và kiểm tra giám sát các bộ phận khác

để đảm bảo thực hiện các chính sách và chương trình về nguồn nhân lực

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọnchiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực

Giám đốc

Quản lý

Marketing

Quản lý Sản xuất

Quản lý Tài Chính

Quản lý Nhân lực

Định Biên Đào tạo

bồi dưỡng Phát triển nhân lực Trả công và phúc lợi

hiện chiến lược đã đề ra Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trongmối quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiếnlược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.2 Vai trò của công tác lập chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiếnlược nguồn nhân lực

Lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức ngày càng được nhận biết đã

và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lập kế hoạch nguồn nhânlực của tổ chức có vai trò quan trọng như lập kế hoạch vế vốn và các nguồntài chính của tổ chức Tuy vậy, các nhà quản lý vẫn quan tâm đến lập kếhoạch vốn và các nhu cầu về tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời giangần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lựclượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao

Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cầnthiết phải lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Vai trò của lập kếhoạch nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Chiến lược nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiềulợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước đượcnhững khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách hiện tại

và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của người quản

lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và

cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.2 Công tác định biên.

1.2.2.1 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai quá trình: tuyển mộ và tuyểnchọn.Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trongquá trình tuyển mộ Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung các ứngviên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy có đủnhững tiêu chuẩn cần thiết để trở thành nhân lực của tổ chức

Tuyển mộ nhân lực

Đây là tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến nộp hồ sơ và tìm việc làm Mọi tổ chức phải có đầy đủ khảnăng để thu hút đủ số lượng và chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu củamình Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần theo sát các chiến lược và kếhoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra sốlượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nguồnnhân lực, trong thực tế nhiều người lao động có trình độ cao nhưng khôngđược tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có điềukiện và cơ hội nộp đơn xin việc.Công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởng rất lớnđến chất lượng nguồn nhân lực đồng thời ảnh hưởng đến các chức năng kháccủa quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá sự thự hiện công việc, chế độ thùlao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

Mọi nhà quản lý đều mong muốn có được nguồn nhân lực có chất lượngnhưng không phải lúc nào họ cũng có được điều đó vì những ràng buộc vềnguồn lực như chi phí, thời gian, tài chính…Do đó ngày nay khi thực hiệncông tác tuyển mộ các nhà quản lý cần căn cứ vào các nguồn lực mà tổ chứcmình có đồng thời cũng phải xác định rõ nhu cầu cần đáp ứng của các ngườiđược tuyển mộ

Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nguồn nhân lực thì các tổ chứcthường tuyển mộ từ hai nguồn đó là từ thị trường lao động bên trong và từ thịtrường lao động bên ngoài tổ chức Đối với mỗi nguồn thì có những đặc điểmkhác nhau

* Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức: Đây là phương thức tuyển mộthông qua bản thông báo tuyển mộ, thông báo này được gửi tới các thành viêntrong tổ chức Ngoài ra còn thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viêntrong tổ chức Cũng có một cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổchức đó là căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổchức thường lập về từng cá nhân, người lao động, lưu trữ trong phần mềmnhân sự trong tổ chức Tuyển mộ từ nguồn bên trong có đặc điểm là: khôngkhuyến khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém Bên cạnh đócòn tạo động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chứcbởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên Hơn nữa, tuyển mộ trong tổchức thì sẽ tốn ít thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong

tổ chức vì đó quen thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức

* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từbên ngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thôngqua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh,báo tạp chí và các ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm,hay cũng có thể là qua các hội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộtại các trường cao đẳng đại học và trường dạy nghề Đặc điểm của phươngthức tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thời gian để làm hòa nhập người laođộng, nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đa dạng từ nhiều nguồn.Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hìnhthức tuyển mộ phù hợp Đây là một công việc khó khăn và có ý nghĩa rấtquan trọng đối với tổ chức Do đó công việc này đòi hỏi phải được thực hiệnmột cách tỉ mỉ chu đáo nếu không sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn.Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thứctuyển mộ phù hợp.

Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá cá ứng viêntheo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thuhút được trong quá trình tuyển mộ Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trungcác ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy

có đủ những tiêu chuẩn cần thiết để trở thành nhân lực của tổ chức

Yêu cầu của quá trình tuyển chọn:

* Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực

* Tuyển chọn được những người có chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt

* Tuyển chọn được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với côngviệc của tổ chức

Tuyển chọn nhân lực là công việc rất quan trọng Nếu như công táctuyển chọn nhân lực được tiến hành cẩn thận tỉ mỉ thì sẽ tránh khỏi những sailầm đáng tiếc và đem lại hiệu quả to lớn cho tổ chức Ngược lại, nếu tuyểnchọn không kỹ, tuyển chọn sai , tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức

ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả khó lường Để cho việc tuyển chọn có hiệuquả thì thông thường các nhà quản lý tiến hành theo các bước sau:

* Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những

công việc đó về đặc điểm kĩ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vịtrí hay chức vụ làm việc

* Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong tổ chức

* Thông báo các yêu cầu tuyển chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn,đồng thời phải tuân theo các quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển chọn

* Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem nhữngứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốntuyển, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹnăng, kinh nghiệm tuổi tác giới tính, hay tình trạng gia đình… Đồng thời, đâycũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không,

vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ lẫn hiện tại

* Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xinviệc sẽ có thể được nhận vào tổ chức Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn sẽđược thực hiện

* Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xácđịnh rõ các năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn cóthể chờ đợi ở các ứng viên như thế nào Người tuyển chọn phải thực hiện mộtloạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việcthông qua quan tâm chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thíchnghi đối với công việc như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm

lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khả năng chuyên môn, tríthông minh khả năng nhận thức…

* Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đố liênquan đến cá nhân qua điện thoại, thư xác minh…

* Phỏng vấn: phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhânlực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của ngườixin việc để bố trí vào làm việc

* Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểmmạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng đểđánh giá

* Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý sẽcân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ.

1.2.2.2 Bố trí và làm hòa nhập nguồn nhân lực

Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡnhững nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽlàm việc

Làm hòa nhập người lao động tuy không phải là rất quan trọng nhưng nócũng đóng góp một phần vào thành công của công tác tuyển dụng Không cócác chương trình làm hòa nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của

tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sailệch về mục đích công việc trong tổ chức

Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là:

* Quá trình hòa nhập của nhân viên mới Quá trình này chia làm ba giai đoạn.Giai đoạn “dự kiến”: Mục đích của giai đoạn này là làm cho nhõ viên cónhững thông tin sát thực về công việc, triển vọng của tổ chức và môi trườnglàm việc của tổ chức

Giai đoạn “gặp gỡ”: Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin trênnhưng họ vẫn cần những thông tin về thủ tục chính sách và các nguyên tắccủa tổ chức

Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phầncủa tổ chức Nhưng giữ được sự ổn định trong các mối quan hệ là rất cầnthiết Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn tư vấn giữanhân viên cũ và mới để giữ được sự ổn định trong tổ chức

* Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc

Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc gồm những vấn đề cơbản:

Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề mà mộtnhân viên mới cần quan tâm

Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban,chính sách, thủ tục, điều lệ, quy định…

Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận kháctrong tổ chức để theo dõi động viên và trả lời các thắc mắc của họ

1.2.2.3.Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là việc di chuyển người lao động từ công việc nàysang cơn gviệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Đây là một nghệ

thuật di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao trước đó Lưuchuyển nhân lực bao gồm: lưu chuyển nội bộ, đề bạt và các hoạt động sa thảilao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc.

Bất cứ một sự lưu chuyển nhân lực nào cũng đem lại những tác động đốivới cả nhà quản lý và người lao động Tác động này có thể là tích cực có thể

là tiêu cực.Vì vậy mỗi khi tiến hành lưu chuyển nhân lực thì các nhà quản lýcần cân nhắc kỹ lưỡng tránh những sai lầm không đáng có Lưu chuyển cán

bộ bao gồm những hoạt động cụ thể sau:

* Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèmtheo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và côngviệc sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt Có hai dạng đề bạt :

- Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở

bộ phận này đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở một bộphận khác

- Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí làmviệc hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

* Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận,một công việc sang một bộ phận, một công việc khác Trước khi lưu chuyểnnội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức

có thể thu được từ việc lưu chuyển này

* Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đếntuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉngơi và theo đuổi những sở thích riêng Những nhân lực hoạt động lâu dàitrong tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu Nghỉ hưu cónhiều loại:

- Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện

- Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn

- Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm

Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻtuổi Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về

cơ cấu tổ chức

* Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng laođộng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc

1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo

bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực.

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh

sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tinphản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quảthực hiện công việc Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện là nhữngnguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quátrình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồngthời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyểnnhân lực trong tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chứcđều không dễ dàng Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế

cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mụctiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêucầu rõ ràng và cụ thể

- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phântích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc Họ cónhiệm vụ phải thông báo mục tiêu cho nhân viên

- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trênmục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá chonhân viên

- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viênnhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây:

Sơ đồ 4: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc 3

Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiềuảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quancủa người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thốngcác tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc Bản chất chủ quan củađánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗithường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các

ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làmviệc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực

Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệthống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người laođộng và phát triển người lao động

1.2.3.2 Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực

3

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với

nhân viên Đánh giá sự thực hiện

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công

việc Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyếtđịnh để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh.

Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thựchiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Nói một cách cụ thểthì phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệptiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho ngườilao động Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùytheo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nộidung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động:

* Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngười bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai

* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao độngthực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn

* Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằmnâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là điều kiệnquyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt như hiện nay

1.2.4 Chế độ đãi ngộ cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng màmột cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trảcông phi tài chính Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiềncông, tiền lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng Trả công gián tiếp bao gồmcác khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh xã hội, đền

bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người laođộng thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chấtnơi họ làm việc.

Có nhiều hình thức trả công khác nhau:

* Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm côngviệc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mứcchặt chẽ và chính xác Trả công theo thời gian có hai loại:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhânviên do mức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiềuhay ít quyết định Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lươngngày hay lương tháng tùy từng tổ chức khác nhau Trả công theo thời gianđơn giản không khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc

- Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theothời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu sốlượng và chất lượng như đã quy định

* Trả công theo sản phẩm

Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các

tổ chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm cónhững hình thức sau đây:

- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất,hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệmthu và kiểm tra riêng biệt

Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx.

Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng caotrình độ lành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quantâm đến sử dụng tốt máy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng vớicông việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền

Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dựng hệ số điều chỉnhhoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân Hình thức này khuyếnkhích cá nhân quan tâm đến công việc của tập thể song lại ít chú ý đến kíchthích năng suất cá nhân vì năng suất cá nhân không trực tiếp quyết định tiềncông của họ

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả

công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quảcủa những người lao động chính Thu nhập tiền công của người lao động phụtùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính nhân với mức %hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính rồi nhân với mức lươngtheo cấp bậc của người lao động phụ Hình thức trả công này khuyến khíchnhững lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính.

- Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những côngviệc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộkhối lượng công việc cho người lao động

- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp mộttrong các hình thức nói trên với hình thức thưởng

- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu”trong sản xuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống

Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi íchvật chất và tinh thần Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người laođộng, là động lực cho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồngnghiệp Vì vậy, việc trả công cho người lao động luôn giữ vai trò khá quantrọng trong tổ chức Mục tiêu chung của việc trả công cho người lao động làthu hút người lao động, duy trì những nhân viên giỏi , kích thích động viênnhân viên ngày càng đóng góp nhiều cho tổ chức

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp vềchất lượng nhân lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy độngđược với chất lượng nhân lực theo các cơ cấu nhân lực đó mà hoạt động củadoanh nghiệp yêu cầu

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạtđộng một cách khoa học nhất Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm,hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con người tiến hành Đa số ngườilao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách say mê,sáng tạo khi họ có trình độ cao và được tạo động cơ, tức là khi có cơ chế,chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hồ lợi ích Khi đông đảo người laođộng làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thếcạnh tranh tốt về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh

tranh Vì vậy để đạt hiệu quả kinh tế cao, bền lâu doanh nghiệp cần phải cóđội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng tốt, đồng bộ Như vậy, chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng.

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.

* Một là : Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanhnghiệp.Thực chất chính sách này là phương án phân chia lợi ích giữa sử dụnglao động, người lao động và các bên có liên quan nhằm có đủ nhân lực đảmbảo chất lượng để sử dụng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việcthực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của cả doanh nghiệp

* Hai là : Chính sách và tổ chức trả công cho những người có công vớidoanh nghiệp Thực tế ở tất cả các doanh nghiệp người ta chỉ làm việc (laođộng) tích cực sáng tạo khi được đảm bảo đồng thời: công việc có nội dungphù hợp và thu nhập (đem lại lợi ích) hấp dẫn Đồng thời việc tổ chức chi trảcho những người có công với doanh nghiệp phải đảm bảo tương đối côngbằng, hài hồ lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng góp Khi doanh nghiệp đáp ứngcác yêu cầu nêu trên có sức thu phục người lao động to lớn, làm cho họ tíchcực sáng tạo, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần quan trọng tạonên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, tăng hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp, phòng ngừa cỏc xung đột người lao động sẽ yên tâm côngtác và cống hiến cho doanh nghiệp

* Ba là: Chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho người laođộng ở doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn có chất lượng nhân lực cao cầnphải đầu tư cho để nâng cao chất lượng đào tạo Đào tạo một cách bài bản,khoa học, theo cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp Cần lựa chọn đào tạonâng cao trỡnh độ cho cán bộ, nhân viên quản lý một cách đồng bộ về cả sốlượng và chất lượng Hơn thế nữa, đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân trongđiều kiện sản xuất công nghệp phát triển là một việc làm vô cùng quan trọng vàphức tạp người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháptiên tiến; giỏi nghề chính, biết thêm nhiều nghề khác; thâm nhập nhanh để vậnhành được máy mới; tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương phápcông tác; không làm hỏng máy móc; không gây ra hỏng hóc máy móc, sản phẩm,chất lượng lao động đạt được cao, tiết kiệm chi phí vật tư

* Bốn là:Môi trường lao động là một trong những yếu tố quan trọng tạonên chất lượng lao động Môi trường lao động gồm các nhiều nhóm yếu tốhợp thành như: khí hậu, vệ sinh – y tế, thẩm mỹ, không khí tập thể Trong

qúa trình lao động, khi bị tác động bởi những yếu tố không thuận lợi, conngười phải chịu những tổn thất sinh lực to lớn, bị mệt mỏi nhiều dẫn đếnkhả năng lao động và kết quả lao động giảm và ngược lại một môi trường laođộng thoải mái sẽ mang lại hứng khởi cho người lao động, dẫn đến kết quảkinh tế của công việc cao

* Năm là :Sự phân công lao động một cách khoa học phù hợp cũng sẽlàm chất lượng nhân lực của doanh nghiệp tăng Ngày nay, trong sản xuấtkinh doanh điều rất trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham giacủa con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ Giải quyết tốt vấn

đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và sử dụnglực lượng lao động, mà cũn gúp phần quan trọng vào việc hoàn thành từngcông việc và toàn bộ công việc với chi phí tốt nhất, để đảm bảo chất lượngsản phẩm và thời hạn giao hàng

* Sáu là: Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi nhằm ngăn ngừa mệtmỏi quá mức, đảm bảo cho người lao động đạt kết quả cao bền lâu Trongthực tế có trường hợp người lao động nhằm có cái để sống, nhưng lại huỷhoại sự sống ngay khi lao động Lao động không hợp lý, không có sự luân đổinghỉ ngơi một cách khoa học đem lại hiệu quả lao động và chất lượng laođộng thấp Nghỉ ngơi nên được xen kẽ hợp lý với lao động là sự cần thiếtkhách quan Do vậy doanh nghiệp cần xây dựng và áp dụng chế độ luân đổigiữa lao động và nghỉ ngơi hợp lý, khoa học giúp phần nâng cao chất lượngnhân lực của toàn doanh nghiệp

* Ngoài ra ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp gồm

cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan khác như:

- Do thiếu kiến thức, kinh nghiệm về kinh tế thị trường; chậm tổ chứcđào tạo, phải đào tạo về chuyên môn, kiến thức kinh tế và quản lý cả về nộidung, chương trình, thời gian

- Cơ chế, chính sách về nguồn nhân lực cũng thiếu đồng bộ chưa tạo độnglực mạnh mẽ để chuyển biến, cải thiện chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhõn lực mới bổ sung, phần lớn từ nông thụn bị sự chi phối, tỏcđộng của tâm lý sản xuất nhỏ, của thói quen tiểu nông

- Ý thức chính trị của đội ngũ cán bộ công nhân viên có nhiều mặt mạnh,nhưng đồng thời cũng còn những mặt yếu kém Nhiều doanh nghiệp sản xuấtcơng nghiệp không có tổ chức cơ sở Đảng, Công đoàn, nhận thức chính trịcủa một số lao động sản xuất công nghiệp yếu

- Thiếu vốn và sử dụng vốn đầu tư cho giáo dục, đào tạo

- Nhiều doanh nghiệp chưa có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công nhânthực sự giỏi, thu hút nhân tài

- Điều kiện làm việc của người lao động mặc dầu được cải thiện, tuynhiên đa phần tập trung ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước

-Nhiều địa phương, việc phát triển công nghiệp nhanh nhưng thiếu đồng

bộ dẫn tới hiếu nhân lực, nhất là cán bộ quản lý giỏi và công nhõn lành nghề

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY ĐÁP CẦU

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần may Đáp Cầu

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần May Đáp Cầu

Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần may Đáp Cầu

Tên giao dịch: DAPCAU GARMENT JOINT- STOCK COMPANYĐịa chỉ : Khu 6- Thị Cầu- TX Bắc Ninh- Tỉnh Bắc Ninh

và thành lập Xí nghiệp X200- tiền thân của Công ty may Đáp cầu ngày nay

Sau 8 tháng chuẩn bị khẩn trương, khắc phục mọi khó khăn ban đầu,ngày 2/2/1967 trên triền núi Nham Biền, thuộc xã Nham Sơn, huyện YênDũng, tỉnh Hà Bắc( nay là tỉnh Bắc Giang ) Bộ công nghiệp nhẹ chính thức raquyết định thành lập Xí nghiệp may X2, 40 năm nhà máy đó có 5 lần đổi tên:

*Tháng 5/1966: thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất để xâydựng và thành lập Xí nghiệp may X200

*Tháng 2/1967: thành lập xí nghiệp may X2

*Tháng 8/1978: đổi tên thành Xí nghiệp may Đáp Cầu

*Tháng 1/1994: chuyển thành Công ty may Đáp Cầu

*Tháng 1/2005: chuyển thành Công ty Cổ phần may Đáp Cầu

Giai đoạn đầu trực thuộc Bộ nội thương Từ năm 1970trực thuộc Bộcông nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp )

Để có được Công ty may Đáp Cầu như ngày hôm nay, công ty đã trảiqua 45 năm đầy khó khăn gian khổ Trên 4000 cán bộ công nhân viên các thế

hệ của Công ty phải trải qua những chặng đường sống và làm việc hết mìnhcho sự nghiệp tồn tại và phát triển của Công ty Chặng đường 45 năm xâydựng và trưởng thành của công ty có thể chia làm 3 giai đoạn:

* Giai đoạn 1( 1966-1975): Xí nghiệp vừa đào tạo, củng cố tổ chức, vừasản xuất, vừa tham gia chiến đấu trong điều kiện sơ tán để bảo tồn lực lượng

Có thể nói đay là thời kỳ gian khổ nhất xong cũng là thời kỳ hào hùng vàoanh liệt nhất trong chặng đường 40 năm của Công ty Với những nỗ lực tộtbậc, khắc phục mọi khó khăn gian khổ, trên dưới đồn kết một lòng, hàng năm

xí nghiệp đều hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ được giao, cung cấp ra chiếntrường hàng triệu bộ quần áo và quân trang khác, góp phần đắc lực vào cuộckháng chiến chống Mỹ cứu nước thống nhất Tổ quốc

* Giai đoạn 2( 1976-1986): Nhiệm vụ của Xí nghiệp giai đoạn này làvừa xây dựng nhà máy, vừa sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước và xuấtkhẩu Hàng năm đó có hàng triệu sản phẩm của Xí nghiệp xuất sang Liên Xô(cũ ) và các nước Đông Âu, góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu cho đất nước

và tăng tích luỹ cho Xí nghiệp Điều quan trọng là bước đầu Xí nghiệp đó làmquen với phương thức sản xuất xuất khẩu, có đối tác nước ngoài và sản phẩmcủa xí nghiệp đó được nhiều khách hàng trong và ngoài nước biết đến

* Giai đoạn 3( 1987 đến nay): Đây là thời kỳ đổi mới toàn diện và sâusắc nhất trên tất cả các lĩnh vực: Phương thức sản xuất kinh doanh, quy môsản xuất, cơ chế quản lý…Những nhu cầu khắc nghiệt của cơ chế thị trườngnhư cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt, xu thế hội nhập và toàn cầu hoáđang diễn ra ngày càng rõ nét đó và đang là mối quan tâm và là những tháchthức lớn đối với mỗi doanh nghiệp hiện nay Công ty may Đáp Cầu bằngnhững nỗ lực phi thường của tập thể cán bộ công nhân viên, sự đồn kết thốngnhất từ tập thể lãnh đạo đến đến toàn thể cán bộ công nhân viên với nhữnggiải pháp đúng đắn, bước đi thích hợp, thực hiện các dự án đầu tư, phươngthức sản xuất kinh doanh và quản lý có hiệu quả đưa Công ty vượt qua giaiđoạn khó khăn nhất (của những năm 1990 – 1991 ) khi thị trường Liên Xô (cũ) và Đông Âu bị tan vỡ Do biết tự đổi mới, mạnh dạn khai thác thị trường,thu hút nhiều khách hàng có đầu tư chọn lọc, đầu tư gắn với thị trường, đổimới công nghệ tiên tiến… Đến nay Công ty lớn mạnh vượt bậc về quy mô và

cơ sở vật chất, kỹ thuật, về năng lực quản lý và trình độ tổ chức sản xuất Dovậy sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao, tốc độ tăngtrưởng khá, uy tín của công ty ngày càng lớn đối với khách hàng trong và

ngoài nước.

2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

- Công ty cổ phần May Đáp Cầu là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) Công ty được quyền xuất nhập khẩu trực tiếp, chuyên sản xuất các sản phẩm may mặc chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoài nước

- Công ty có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và thực hiện chuyên môn hóa sản xuất các sản phẩm hàng may mặc đồng thời duy trì hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000

-Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm may mặc: Các loại áo Jacket,

áo khoác lông vũ, áo Vest, Sơmi nam nữ, quần âu, áo váy, quần áo dệt kim,

nỉ, đồng phục trẻ em, người lớn, quần áo thể thao.Sản phẩm của công ty xuất khẩu ra thị trường của 28 nước và vùng lãnh thổ như: Anh, Mỹ, Đức, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, HongKong, …

2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

Năm năm gần đây ( 2006- 2010), Công ty đó gặp một số thuận lợi vàkhó khăn sau:

Khó khăn:

- Do sức ép cạnh tranh gay gắt hàng dệt may trong khu vực, trên thế giới, vàngay cả thị trường nội địa, đồng thời do sự suy thoái của nền kinh tế thế giới đãlàm ảnh hưởng không nhỏ tới thị trường xuất khẩu và doanh thu của công ty

- Đặc biệt năm 2010, nền kinh tế thế giới nói chung, kinh tế Việt Namnói riêng có những diễn biến khó lường, có nhiều bất ổn, phục hồi không bềnvững Kinh tế Việt Nam từ quý 3 năm 2010 lạm phát lại tăng cao Một loạtchi phí đầu vào lại tăng cao như: lãi xuất ngân hàng, cước vận chuyển, giánguyên liệu, …Điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí sản xuấthiệu quả quản lý kinh doanh

- Việc cải cách tiền lương đã tác động trực tiếp đến chi phí trong sảnxuất nh: (Tiền lương, Bảo hiểm xã hội – bảo hiểm y tế tăng)

- Do sức ép cạnh tranh lao động đã - đang và sẽ diễn ra ngày càng gaygắt dẫn đến biến động về lao động, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đếnnăng suất lao động và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

Thuận lợi:

- Do lường trước được khó khăn, Công ty đã chủ động đề ra các biệnpháp nh: tiết kiệm chi phí, kích thích tăng năng suất lao động, xoát sét địnhmức…nhằm hạn chế thấp nhất các tác động ảnh hưởng không tốt đến sản xuấtkinh doanh

- Công ty đã đầu tư nâng cấp nhà xưởng, đổi mới máy móc thiết bị, đảmbảo tiêu chÈn chất lượng sản phẩm ISO 9001 và tiêu chuẩn trách nhiệm xãhội SA 8000

- Do chủ động nguồn hàng, duy trì khách hàng truyền thống trên cơ cëchấp nhận cạnh tranh về giá cả, chất lượng hàng hoá và tiến độ giao hàng

- Công ty có tập thể cán bộ từ Lãnh đạo Công ty đến đến cán bộ lãnh đạocác đơn vị phòng ban phân xưởng, cùng với đội ngũ công nhân viên đoàn kếtthống nhất, tận tâm với công việc, bám máy, bám xưởng không chịu lùi bướctrước khó khăn Đó là những thuận lợi cơ bản để Công ty có thể hoàn thànhnhiệm vụ chính trị của mình

* Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gianqua, ta đánh giá qua một số chỉ tiêu kinh tế sau:

Số

Đơn

vị tính

Ghi chú

5 Hiệu quả

SXKD

Tr

đồng 2 006 4 500 6 000 7 500 9.000 448.65

Qua bảng số liệu trên ta thấy trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty đãđạt được những thành tích nhất định, đặc biệt là tổng doanh thu và thu nhậpbình quân của người lao động(tăng gần g ấp 2,5 lần) Riêng năm 2010, do ảnhhưởng của khủng hoảng kinh tế, tổng doanh thu có hơi giảm so với năm 2009.

2.1.2 Đặc điểm bộ máy quản lý của Công ty cổ phần May Đáp Cầu

Công ty CP may Đáp Cầu là một đơn vị sản xuất với qui mô lớn, thực hiện hạchtoán độc lập Bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức tập trung, mọi hoạt độngSXKD đều chịu sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị - trực tiếp Ban giám đốc

Sơ đồ bộ mõy tổ chức quản lý ( sơ đồ 1.1) được trớnh bỏy dưới đóy:

Khoư

C KhoK B

Đại hội đồng cổ đừng

Ban kiểm soõt

Phúng

Kỹ thuật-Cơ điện

Phúng

Kỹ thuật-Cơ điện

Tỗ GiÌc mẫu ViTÝ nh

Tổ Cừng nghệ, Triển khai SX

P.Kế hoạch Vật tư

Tổ K.hoạch, Vật tư Đõp cầu K.Bắc

P.Tổ chức Lao động chợnh Bảo vệP.Hỏnh

P.Hỏnh chợnh Bảo vệ

Trạm

Y tế

Bảo vệ

IE

ưÌnh giõ, VitÝ nh

Nh.sự Lường

TL Èng

Hỏnh chợnh

Tổ

phón tợch, qui trớnh,

-Tổ 201 -Tổ 202 -Tổ 203 -Tổ 204 -Tổ 205 -Tổ 206

-Tổ QTrÞ -Tổ Cắt2

XN KinhB¾c

XN KinhB¾c

-Tổ Kb01 -Tổ Kb02 -Tổ Kb03 -Tổ Kb04 -Tổ Kb05 -Tổ Kb06 -Tổ Kb07

-Tổ QtrÞ -Tổ

KT -Tổ Cắt -Tổ

HT -Tổ Cư

P.Tỏi chÝnh

Kế toõn

P.Tỏi chÝnh

-Tổ 207 -Tổ 208 -Tổ 209 -Tổ 210 -Tổ 211

Tỗ

ưiện, Nồi hơi, Mõy nổ.

Tỗ Trung

tu,

cữ gõ

Tổ Sửa mõy.

Tổ QA

Tổ May mẫu, Thời trang

Tổ Kho Đõp cầu K.Bắc

Tr.

Mầm non

Tổng giõm đốc

XN Gia Khõnh

XN Gia Khõnh

-Tổ GK01 -Tổ Gb02 -Tổ Gb03 -Tổ Gb04 -Tổ Gb05 -Tổ Gb06 -Tổ Gb07

-Tổ QtrÞ -Tổ

KT -Tổ Cắt -Tổ

HT -Tổ Cư

29