luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino

Các chế độ phúc lợi 4.4.1 Hoạt động y tế - Công ty tổ chức khám sức khỏe miễn phí cho 100% nhân viên mới vào và tổ chức khám định kỳ cho các nhân viên đang làm việc tại công ty với sự gi

em đưa ra ở đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải pháp thiết thựcnhất với thực tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai một cách cụ thể hơn,hợp lý hơn.

Em xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tôMachino đã tạo điều kiện cho em đến thực tập và tìm hiểu thực tế hoạt động sảnxuất – kinh doanh, hoạt động quản trị nhân sự, công tác tuyển mộ - tuyển chọntại Công ty

Đặc biệt, trong quá trình thực tập được sự hướng dẫn nhiệt tình của côĐào Thị Thanh Trà và anh Bùi Tiến Thành đã giúp em nhanh chóng hồ nhậpcùng đơn vị thực tập và tìm ra được các vấn đề cần phải khắc phục của Công tytrong hoạt động quản trị nhân sự và thấy được trọng tâm của vấn đề để từ đó lựachọn được chuyên đề phù hợp Qua đây, em xin được gửi tới cô Đào Thị ThanhTrà và anh Bùi Tiến Thành lời cảm ơn chân thành nhất đã giúp đỡ em hoànthành chuyên đề thực tập của mình

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY – Ô TÔ MACHINO VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 3

I Tổng quan về đơn vị: 3

1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển 3

1.1 Quá trình hình thành 3

1.2 Quá trình phát triển của công ty: 3

2 Sơ đồ tổ chức 5

3 Mục tiêu và chính sách của công ty 6

3.1 Mục tiêu của công ty 6

3.2 Chính sách chất lượng 6

3.3 Chính sách môi trường 6

4 Tóm lược kết quả hoạt động trong năm qua 6

4.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh 6

4.2 Hoạt động tuyển dụng nhân lưc 6

4.3 Hoạt động đào tạo 6

4.4 Các chế độ phúc lợi 7

4.4.1 Hoạt động y tế 7

4.4.2 Chế độ hiếu, hỷ 7

4.4.3 Mua xe trả góp 8

4.5 Hoạt động hỗ trợ địa phương: 8

5 Phương hướng phát triển trong năm 2011 8

II Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị: 9

1 Thống kê lao động theo từng bộ phận 9

2 Cơ cấu và chất lượng lao động 10

3 Xu hướng biến động lao động 11

III Tổ chức công tác quản trị nhân lực 12

1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 12

1.1 Tên gọi 12

1.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực 12

1.2.1 Cơ cấu các bộ phận của phòng Hành Chính 12

1.2.2 Bộ phận quản trị nhân lực: 12

1.3 Năng lực của các thành viên trong bộ phận quản trị nhân lực 13

2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực 14

3 Tóm lược quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác quản trị nhân lực: 19

3.1 Thu hút nhân lực 19

3.1.1 Hoạch định nhân lực 19

3.1.2 Tuyển mộ, tuyển chọn 20

3.2 Sử dụng nhân lực (công tác cán bộ, định hướng, bố trí, luân chuyển, thăng chức, đề bạt ) 22

3.3 Đánh giá thực hiện công việc, theo dõi thi đua khen thưởng, kỷ luật 22

3.4 Thù lao phúc lợi (lương, thưởng, phúc lợi) 24

3.4.1 Lương 24

3.4.2 Thưởng 25

3.4.3 Phúc lợi 25

3.5 Đào tạo phát triển nhân lực 26

PHẦN 2: CHUYÊN ĐỀ “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ - TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY - Ô TÔ MACHINO” 28

I Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển mộ - tuyển chọn nhân lực 28

1 Cơ sở lý luận 28

1.1 Các khái niệm 28

1.2 Vai trò và yêu cầu của công tác tuyển mộ - tuyển chọn 28

1.2.1 Vai trò 28

1.2.2 Yêu cầu 28

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ - tuyển chọn 29

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường 29

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 29

1.4 Tuyển mộ nhân lực 29

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ 29

1.4.2 Quá trình tuyển mộ 30

1.4.3.Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ 32

1.5 Tuyển chọn nhân lực 33

1.5.1 Căn cứ để tuyển chọn 33

1.5.2 Quá trình tuyển chọn 33

1.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn 37

2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu 38

II Thực trạng công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino 39

1 Quan điểm và quy định của tổ chức về công tác tuyển mộ - tuyển chọn 39

2 Quy mô và cơ cấu tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp của công ty từ năm 2007 - 2010 40

3 Thực trạng công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp của công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino 40

3.1 Mục đích tuyển mộ - tuyển chọn của công ty 40

3.2 Công tác tuyển mộ 41

3.2.1 Lập kế hoạch tuyển mộ 41

3.2.2 Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng 41

3.2.3 Phòng Hành Chính xem xét 42

3.2.4 Phê duyệt 43

3.2.5 Đăng thông báo tuyển mộ 43

3.3 Công tác tuyển chọn 45

3.3.1 Tuyển chọn công nhân 45

3.4 Kết quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn của công ty TNHH phụ tùng xe máy-ô tô từ năm 2007-2010 50

3.4.1 Kết quả tuyển mộ 50

4 Đánh giá công tác tuyển mộ - tuyển chọn của công ty TNHH phụ tùng xe

máy - ô tô Machino theo chỉ tiêu 54

4.1 Đối với công tác tuyển mộ: 54

4.2 Đối với công tác tuyển chọn: 55

5 Nhận xét và đánh giá chung về công tác tuyển mộ - tuyển chọn của công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino 59

5.1 Ưu điểm 59

5.1.1 Công tác tuyển mộ 59

5.1.2 Công tác tuyển chọn 60

5.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

5.2.1 Công tác tuyển mộ 61

5.2.2 Công tác tuyển chọn 62

III Một số giải pháp khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino 64

1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 64

1.1 Định hướng phát triển chung 64

1.2 Kế hoạch quản trị nhân lực: 64

1.3 Kế hoạch tuyển mộ - tuyển chọn 64

2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ - tuyển chọn của công ty 64

2.1 Nâng cao hiệu quả công tác phân tích công việc 64

2.2 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 65

2.3 Một số giải pháp về công tác tuyển mộ 65

2.4 Một số giải pháp về công tác tuyển chọn 68

2.5 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sau quá trình tuyển chọn 69

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CMTND Chứng minh thư nhân dân

CNKT Công nhân kỹ thuật

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập và phát triển, yếu tố con người ngày càng được các

tổ chức chú trọng và quan tâm hơn Một trong các cách thể hiện sự quan tâm đóchính là hình thành một bộ phận quản trị nhân lực riêng để quản lý, khai thác và

sử dụng có hiệu quả, hợp lý nguồn nhân lực này Nếu như các nguồn tài nguyên

là có hạn thì nguồn lực con người là vô hạn Con người có thể làm chủ tất cả cácquá trình sản xuất, làm chủ mọi công nghệ Chính vì thế khai thác tốt nguồn lựcnày sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp mộtcách bền vững Tuy nhiên, con người cũng như các yếu tố khác của quá trìnhsản xuất không hề đứng yên mà luôn vận động, luôn thay đổi bởi nhiều nguyênnhân bên trong cũng như bên ngoài tổ chức

Bài toán về tiền lương cho người lao động là bài toán muôn thủa mà cácdoanh nghiệp luôn đi tìm lời giải thì nay bài toàn đó đã phức tạp hơn rất nhiềubởi đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao và thu nhập chưaphải là điều họ mong đợi nhất Bên cạnh thu nhập các yếu tố về điều kiện laođộng, môi trường làm việc, điều kiện thăng tiến đang được người lao động đềcao Và nếu doanh nghiệp không đáp ứng được những yêu cầu của người laođộng thì họ sẽ ra đi tìm một tổ chức khác hay không đầu quân cho tổ chức đó

Sự biến động về nhân lực khiến các doanh nghiệp luôn phải chuẩn bị trước các

kế hoạch về hoạch định nhân lực cũng như tuyển mộ - tuyển chọn nhân lực.Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino đang rơi vào tình trạngthiếu hụt lực lượng lao động trực tiếp mặc dù năm nào công ty cũng tuyển rấtnhiều lao động Chính vì muốn tìm hiểu tình hình thực tế cũng như nguyên nhâncủa vấn đề trên nên em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụtùng xe máy - ô tô Machino” Bài báo cáo của em bao gồm các nội dung chínhsau:

Phần I: Khái quát chung về Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tôMachino và tổ chức công tác quản trị nhân lực ở công ty

I Tổng quan về đơn vị

II Thực trạng nguồn nhân lực tại đơn vị

Phần II: Chuyên đề chuyên sâu

“Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ - tuyển chọnlao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino”

I Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển mộ - tuyển chọn

II.Thực trạng công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại Công tyTNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino

III Một số giải pháp khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển

mộ - tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino

Do điều kiện về thời gian và năng lực bản thân có hạn nên báo cáo của em

sẽ không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Do vậy em rất mong được

sự đóng góp ý kiến của các Thầy cô và các bạn để bài báo cáo của em đượchoàn chỉnh hơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Tháng 5 năm 2011Sinh viên thực hiệnNguyễn Thị Bích

CHƯƠNG I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY – Ô TÔ MACHINO VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

I Tổng quan về đơn vị:

1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển

1.1 Quá trình hình thành

- Tân công ty: Công ty TNHH Phụ Tùng Xe Máy Ô tô Machino

- Tên Tiếng Anh: Machino Auto Parts

- Tên viết tắt: MAP

- Địa chỉ: Lô M6 – Khu Công Nghiệp Thăng Long – Võng La – Đông Anh– Hà Nội

- Điện thoại: 84-4-38835500; Fax: 84-4-38834765

- Mã số thuế: 0100142907 tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển BIDV (Chinhánh Đông Hà Nội)

- Ngày thành lập: 7-12-1996

- Ngành nghề sản xuất – kinh doanh; Sản xuất phụ tùng xe máy, ô tô

- Thời điểm bắt đầu sản xuất: Tháng 4 – 1998

- Tổng vốn đầu tư: 6.000.000 USD trong đó:

- 11/1997: Hoàn thiện xây dựng nhà máy

- 4/1998: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam ( Sumper dream): giảm sóc

trước, giảm sóc sau, li hợp, đồng hồ công tơ một, phao xăng

- 9/1999: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam ( Future).

- 10/ 1999: Cung cấp hàng cho GMN (Deam II)

- 10/1999: Thành lập dây chuyền gia công, đánh bóng và sơn AL

- 3/2000: Thành lập phân xưởng đúc trọng lực

- 6/2000: Thành lập dây chuyền nhựa

- 5/2003: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam (Wave α) : trục sáp

- 6/2003: sản xuất các sản phẩm: bơm dầu, đồng hồ công tơ một, công tắc

cụm xi nhan, gương.

- 9/2003: sản xuất 2 sản phẩm công tắc dây le và tay phanh

- 12/2003: Nhận chứng chỉ ISO 14001

- 1/2004: sản xuất sản phẩm cơn văng.

- 2/2004: sản xuất sản phẩm dây phanh

- 1/2005: Đưa dây chuyền sơn tĩnh điện vào hoạt động

- 11/2005: Đưa dây chuyền mạ Niken vào hoạt động

- 3/2006: Thành lập dây chuyền lắp ráp phụ tùng ô-tô

- 6/2006: Cung cấp phụ tùng ô-tô cho Honda Việt Nam (Civic)

- 9/2006: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam (Click)

2 Sơ đồ tổ chức

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Tài Chính Giám Đốc Sản Xuất

Trưởng phòng cấp cao văn phòng Trưởng phòng cấp cao sản xuất Trưởng phòng cấp cao kỹ thuật

3 Mục tiêu và chính sách của công ty

3.1 Mục tiêu của công ty

- Đóng góp vào tiến trình nội địa hóa của Honda Việt Nam

- Khởi động các hoạt động tại Việt Nam của Honda bằng cách tham gia chếtạo các sản phẩm Honda

- Cung cấp 16/16 hạng mục sản phẩm cho Honda Việt Nam

- Trở thành nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô hàng đầu thế giới

3.2 Chính sách chất lượng

- Thoả mãn nhu cầu của người sử dụng bằng chất lượng của sản phẩm

- Không ngừng cải tiến về quản lý và kỹ thuật cho tương lai

- Coi trọng thời gian, coi trọng giá trị của sản phẩm và theo đuổi mức chấtlượng cao nhất của sản phẩm

- Chiếm được lòng tin của xã hội bằng việc thực hiện các hoạt động kinhdoanh theo một phương thức hài hồ

- Tiến hành các hoạt động nhằm bảo vệ môi trường trái đất

- Phát huy tri thức và nỗ lực của toàn thể nhân viên nhằm nâng cao khảnăng và kỹ năng của toàn nhân viên

3.3 Chính sách môi trường

- Công ty nỗ lực hết sức mình tạo ra môi trường xã hội xung quanh thânthiện với tự nhiên và trái đất Tất cả các thành viên công ty tích cực tham giahoạt động này

- Luôn nỗ lực sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, cố gắng tiết kiệm, tái

sử dụng nguồn tài nguyên, hướng tới việc giảm thiểu lượng rác thải côngnghiệp

- Tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường, luật và các yêu cầu khác

- Cải tiến liên tục về quản lý và kỹ thuật để đạt được mực tiêu

- Ngăn ngừa ô nhiễm

4 Tóm lược kết quả hoạt động trong năm qua

Trong năm 2010 vừa qua công ty đã đạt được khá nhiều thành tựu nổi bật

Cụ thể như sau:

4.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

- Năm 2010 vừa qua toàn công ty đã sản xuất được khoảng 1.8 triệu bộ sảnphẩm cung cấp cho Honda Việt Nam với doanh thu xấp xỉ 1903 tỷ đồng

4.2 Hoạt động tuyển dụng nhân lưc

- Trong năm 2010 vừa qua, công ty đã tổ chức 46 đợt tuyển dụng với sốngười tuyển được là 1417 người vượt kế hoạch đề ra 34 người Trong đó số laođộng phổ thông chiếm tỷ lệ chủ yếu khoảng 80% với mục đích nhằm bù đắp cho

số lao động thôi việc trong công ty

4.3 Hoạt động đào tạo

- Mở nhiều chương trình đào tạo để nâng cao tính kỷ luật của nhân viên

Đặc biệt vấn đề đào tạo cho người hướng dẫn được chú trọng nhằm phát triểnhình thức tự đào tạo trong nội bộ công ty.

+ Số chương trình đào tạo: 28 chương trình

+ Số giờ đào tạo: 1900 giờ

+ Số học viên tham gia: 3882 học viên

+ Tý lệ học viên đạt chất lượng: 93% (Đánh giá qua bài kiểm tra và thựchành tùy theo từng chương trình học)

4.4 Các chế độ phúc lợi

4.4.1 Hoạt động y tế

- Công ty tổ chức khám sức khỏe miễn phí cho 100% nhân viên mới vào và

tổ chức khám định kỳ cho các nhân viên đang làm việc tại công ty với sự giúp

đỡ của Bệnh viện Đông Anh Mục đích nhằm sàng lọc những nhân viên mới vàokhông đủ tiêu chuẩn sức khỏe để làm việc, và phát hiện điều trị kịp thời bệnhnghề nghiệp phát sinh

- Phòng y tế của công ty thường xuyên khuyến cáo cho nhân viên về cácdịch bệnh thường xuyên xảy ra trong năm như: dịch đau mắt đỏ, sốt phát ban,cúm…nhằm giúp cho mọi người cảnh giác và có biện pháp phòng tránh theomùa

4.4.2 Chế độ hiếu, hỷ

Tiếp nối truyền thống đạo đức tốt đẹp của người Việt Nam Công ty MAP

có chế độ phúc lợi với các trưởng hợp kết hôn, sinh con và tử tuất Mục đíchnhằm chia sẻ niềm vui với nhân viên khi kết hôn, lập gia đình, sinh con, thựchiện đạo nghĩa “Uống nước nhớ nguồn” với các trường hợp tử tuất nhằm thểhiện sự quan tâm, động viên của công ty với bản thân nhân viên và gia đình họkhi có chuyện vui hay chuyện buồn

+ Sai lệch giữa bảng chấm công và ngày nộp giấy tờ.

4.4.3 Mua xe trả góp

- Với mục đích hỗ trợ nhân viên trong công ty được sở hữu những chiếc xegắn máy với chất lượng tốt nhất và giá ưu đãi nhất Công ty đã kết hợp vớiHonda Việt Nam triển khai chương trình mua xe trả góp cho nhân viên

Qua chương trình này nhân viên được công ty cho vay một khoản tiểntương đương 30% giá trị chiếc xe mà họ mua và số tiền này sẽ được trả dầntrong vòng 18 tháng (trừ vào tiền lương của nhân viên hàng tháng) để mua xenhằm thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ, ưu đãi với người lao động, gắn kết 2 bênvới nhau, tạo sự hợp tác lâu dài…

- Điều kiện để nhân viên được mua xe trả góp:

+ Là nhân viên được ký hợp đồng chính thức

+ Có thời gian cống hiến cho công ty từ 3 năm trở lên

+ Không vi phạm ký luật lao động, nội quy công ty trong vòng 2 năm tính

từ năm mua xe

+ Không nợ tiền mua xe trả góp với trường hợp đã từng mua xe

- Năm 2010, đã hỗ trợ 294 trường hợp mua xe trả góp Thời gian gần đây

do Honda Việt Nam cung cấp them một số loại xe mới (Lead 60, Lead 61) nênthu hút đông đảo lượng người đăng ký mua xe

4.5 Hoạt động hỗ trợ địa phương:

- Hàng năm công ty nhiệt tình hưởng ứng các phong trào do địa phương nơicông ty đúng địa bàn tổ chức và nhận được nhiều bằng khen của chính quyền sởtại Các hoạt động công ty tham gia như ủng hộ đồng bào lũ lụt, ủng hộ ngườinghèo, hỗ trợ người khuyết tật, hỗ trợ kinh phí, đầu tư cơ sở vật chất cho địaphương như trường học, trạm y tế…

- Trong năm vừa qua công ty đã tham gia 3 chương trình do địa phương tổchức với tổng số tiền 5.300 USD

5 Phương hướng phát triển trong năm 2011

- Tăng sản lượng từ 1.8 triệu bộ sản phẩm lên 2.3 triệu bộ sản phẩm

- Tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

- Cải thiện các chế độ phúc lợi cho người lao động

- Xây dựng hệ thống lương thưởng có tính cạnh tranh

- Đào tạo, nâng cao chuyên môn cho người lao động, đáp ứng các yêu cầucông việc

- Tổ chức thêm các hoạt động vui chơi, giải trí cho người lao động nhằmtạo tâm lý thoải mái, phấn khởi, kích thích sự sáng tạo trong công việc

- Phối hợp với các bộ phận cải thiện môi trường làm việc

- Chú trọng việc hợp tác với các trường dạy nghề

- Hướng tới sử dụng sinh viên thực tập là một nguồn lực quan trọng để đốiphó với giai đoạn biến động nhân lực trước và sau Tết Nguyên Đán

- Đẩy mạnh triển khai việc tuyển dụng nhân lực tại các tỉnh.

- Xây dựng các chương trình tuyển dụng hướng tới các đối tượng gắn bólâu dài với công ty

Tóm lại, đều hướng tới mục tiêu chung là giảm tỷ lệ thôi việc trong năm

2011 còn 37%

II Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị:

1 Thống kê lao động theo từng bộ phận

Bảng 1.1: Bảng thống kê lao động theo từng bộ phận của công ty năm

- Số lao động gián tiếp là: 296 người

- Số lao động trực tiếp là: 1736 người

Với đặc điểm là một doanh nghiệp sản xuất nên các bộ phận chịu tráchnhiệm trực tiếp làm ra sản phẩm bao gồm: đúc, sơn, gia công 1, gia công 2, giacông 3, gia công 4, lắp ráp có số lao động chiếm tỷ lệ cao khoảng 85% tổng sốlao động trong toàn công ty còn lại là các phòng ban bộ phận mang tính chấtgián tiếp, bán gián tiếp hỗ trợ điều hành cho công tác sản xuất chiếm khoảng15% tổng số lao động trong công ty Tỷ lệ lao động trực tiếp và lao động giántiếp như vậy là phù hợp với tính chất của một công ty chuyên sản xuất sản

phẩm.

2 Cơ cấu và chất lượng lao động

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2010

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty năm 2010

STT Trình độ đào tạo Số lao động ( người) Tỷ lệ %

kỹ thuật Điều này cho thấy trình độ lao động của công ty đang còn thấp, thiếu những lao động có trình độ và tay nghề

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề của công ty năm 2010

3 Xu hướng biến động lao động

Năm 2010 vừa qua công ty đã tuyển chọn được 1417 lao động mới, trongnăm có 1403 lao động thôi việc và tổng số lao động cuối năm của công ty là

2032 người Như vậy, số lao động thôi việc của công ty là rất cao chiếm 69%tổng số lao động trong năm Với lượng thôi việc cao như vậy nên năm vừa quacông ty tuyển lao động lên tới 1417 người nhưng cũng chỉ đủ bù đắp cho thôiviệc

Bảng 3.1: Bảng xu hướng tuyển mới và thôi việc dự kiến các năm tới

kể Điều đó cho thấy việc tuyển dụng nhẳm mục đích chủ yếu bù đắp số lượngthiếu hụt lao động do nguyên nhân thôi việc còn việc tuyển chọn phục vụ tăngsản lượng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ

III Tổ chức công tác quản trị nhân lực

1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 1.1 Tên gọi

- Tại Công ty bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trịnhân lực được ghép chung với Phòng Hành Chính

1.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực

1.2.1 Cơ cấu các bộ phận của phòng Hành Chính

Phòng hành chính gồm 77 người được chia thành 3 bộ phận chính:

- Bộ phận quản trị nhân lực: Tuyển dụng, Tiền lương - chấm công, Đào tạo,

An toàn lao động - Vệ sinh lao động, Bảo hiểm, Chăm sóc sức khỏe (y tế)

- Bộ phận nhà bếp: Mua nguyên liệu, Chế biến, Vệ sinh

- Bộ phận tổng hợp: Lễ tân, Phiên dịch, Lái xe, Vệ sinh công cộng - Hệthống cây xanh

1.2.2 Bộ phận quản trị nhân lực:

Số lượng: 13 người (Trong đó có 9 người chuyên về công tác quản trị nhânlực còn 5 người phụ trách công tác y tế)

→ Tổng số lượng cán bộ phục vụ công tác quản trị nhân lực chỉ có 9 người

so với tổng số nhân lực của toàn công ty 2032 người là quá ít ỏi, chỉ chiếm chưatới 1% Điều này cho thấy công tác quản trị nhân lực của công ty đang vấp phảimột số khó khăn nhất định Khi số lượng người không đủ để phục vụ làm chohiệu quả công tác quản trị nhân lực thấp, ảnh hưởng tới chất lượng lao động vàkết quả sản xuất - kinh doanh của toàn công ty

Lĩnh vực đảm nhận và chức năng, nhiệm vụ:

- Tuyển dụng:

+ Cung cấp đội ngũ nhân lực, đảm bảo sức khỏe, trình độ, phù hợp với yêucầu công việc

+ Bố trí, sắp xếp nhân sự để công việc đạt hiệu quả cao nhất

+ Cung cấp hệ thống quản lý, theo dõi, đánh giá nhân sự, đảm bảo tínhcông bằng, phát huy tính tự chủ, tính sáng tạo của mỗi cá nhân, thúc đẩy sự tintưởng lẫn nhau

+ Đảm bảo sự phù hợp với pháp luật Việt Nam hiện hành về sử dụng laođộng

- Tiền lương - chấm công:

+ Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền thưởng dựa trên nguyên tắc côngbằng, hợp lý, tính đúng, tính đủ, tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của ngườilao động và nó phải gắn với kết quả lao động cuối cùng của từng cá nhân, trảlương đúng thời hạn cam kết

+ Xây dựng các loại phụ cấp, các khoản phúc lợi dựa trên điều kiện làmviệc, đặc tính công việc đảm nhận, đặc điểm lao động

- Đào tạo:

+ Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty để nâng cao chất lượngnguồn nhân lực hiện có cả về ý thức kỷ luật cũng như trình độ chuyên mônnhằm đáp ứng yêu cầu công việc

+ Liên tục đổi mới phương pháp giảng dạy, nâng cao chất lượng đội ngũgiáo viên, đa dạng hóa các loại hình, chương trình đào tạo

- Bảo hiểm:

+ Quản lý sổ bảo hiểm của nhân viên trong công ty

+ Chi trả các chế độ bảo hiểm cho người lao động: thai sản, ốm đau, tai nạnlao động, bệnh nghề nghiệp, bảo hiểm thất nghiệp

+ Tư vấn bảo hiểm, giải đáp các thắc mắc liên quan tới vấn đề bảo hiểm

- An toàn lao động, vệ sinh lao động:

+ Quản lý hệ thống an toàn lao động trong toàn công ty

+ Cấp phát, trang bị phương tiện bảo hộ lao động

+ Quản lý tính hình tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp

1.3 Năng lực của các thành viên trong bộ phận quản trị nhân lực

Bảng 1.1: Bảng năng lực của các thành viên trong bộ phận quản trị nhân

Nguồn: Phòng Hành Chính

- Về trình độ: Công ty nên tách bên y tế thành một phòng ban riêng như thế

sẽ phù hợp hơn Có thể y tế vẫn thuộc phòng Hành Chính nhưng là một mảngriêng không ghép với mảng quản trị nhân lực Khi đó bộ phận quản trị nhân lực

sẽ phối hợp với bên y tế trong việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động Vềphần năng lực của cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực của công ty có 9người, 6 người có trình độ ĐH, 1 người có trình độ CĐ và 2 người trình độPTTH Chúng ta chưa xét tới chuyên môn của những người này mà chỉ xét tớitrình độ Công ty chỉ có 9 người đảm nhận công tác quản trị nhân lực, con sốnày đã rất ít mà trong 9 người đó lại có 2 người trình độ PTHH Như vậy nănglực của bộ phận quản trị nhân lực là chưa đủ để đáp ứng công việc Cần tăngcường, bổ sung, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ này

- Về chuyên môn: là một bộ phận chuyên về công tác quản trị nhân lựcnhưng chỉ có 2 người có chuyên môn về quản trị nhân lực, số còn lại đều thuộccác chuyên ngành khác Việc cán bộ không có chuyên môn về quản trị nhân lực

sẽ làm cho mọi công tác của bộ phận đều kém phần hiệu quả

Như vậy, bộ phận quản trị nhân lực của công ty không những thiếu về sốlượng mà còn kém về chất lượng, thiếu những người có trình độ, chuyên môn vềcông tác quản trị nhân lực

2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Về bảng phân công công việc chi tiết, cụ thể cho từng người thì phònghành chính chưa xây dựng mà chỉ phân công dựa trên nhiệm vụ, lĩnh vực đảmnhận Tuy nhiên, qua quá trình thực tập tại công ty, được chứng kiến, quan sát

và tham gia trải nghiệm thực tế em có thể tóm tắt nội dung công việc của từngngười như sau:

Bảng 2.1: Bảng tóm tắt nội dung công việc

STT Họ và tên Chức vụ Tóm tắt nội dung công việc

1 Từ Minh

Hằng

Manager(Trưởngphòng)

- Hoạch định, tổ chức, giám sát tổng thể cáccông việc của phòng: nhân lực, nhà bếp, tổnghợp

- Chỉ đạo, phân công công việc cho các bộphận trong phòng

- Phổ biến các chủ trương, chính sách mới củacông ty

- Xây dựng duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữaphòng Hành chính với các phân xưởng, cácphòng khác và tổ chức Công Đoàn trong công

ty

- Xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữacông ty và địa phương nơi công ty đúng địabàn

- Hoạch định, tổ chức, giám sát các công việcliên quan tới hệ thống tiền lương, tiền thưởng,các chế độ phúc lợi

- Chỉ đạo, trực tiếp xây dựng các phương ántrả lương, trả thưởng, các loại phụ cấp

- Giám sát vấn đề chấm công

- Quản lý tình hình vi phạm kỷ luật lao động,nội quy công ty: ra các quyết định kỷ luật, sathải

- Quản lý vấn đề thôi việc của nhân viên côngty: tiếp nhận đơn xin nghỉ việc, ra quyết địnhthôi việc

- Ra quyết định tuyển dụng đối với các trườnghợp sau thử việc

- Giải đáp, tư vấn về tiền lương, tiền thưởng,phụ cấp

3 Bùi Tiến Assistant - Hoạch định, tổ chức, giám sát vấn đề tuyển

- Tiến hành công tác tuyển mộ, tuyển chọnnhân lực

- Sắp xếp, bố trí lao động

- Phụ trách việc làm thẻ nhân viên

- Phụ trách việc thiết kế thay đổi logo công ty

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cáctrường nghề, các tổ chức, trung tâm cung ứngnhân lực

- Các nhiệm cụ khác theo sự chỉ đạo củaTrưởng phòng

- Tham gia giảng dạy nội quy lao động chonhân viên mới

4 Lý Chí

Cường

Shift Leader(Trưởngnhóm)

- Quản lý các vấn đề về An toàn lao động - Vệsinh lao động

- Xây dựng nội quy, quy chế về An toàn laođộng

- Duy trì hoạt động của Ủy ban An toàn

- Phối hợp với bên đào tạo tổ chức các lớp học

về An toàn lao động cho nhân viên, ngườiquản lý; lớp học An toàn hóa chất

- Tham gia giảng dạy các lớp học An toàn

- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bịbảo hộ lao động cho toàn thể nhân viên côngty

- Giám sát, điều tra các vụ tai nạn lao động

- Quản lý và đảm bảo các phương tiện Phòngcháy chữa cháy

Việt Hà

Staff (nhânviên hỗ trợ,

áp dụng vớinhững người

có bằng Đạihọc trở lên)

- Quản lý các vấn đề liên quan tới công tácđào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đàotạo, tổ chức giám sát, kiểm tra, đánh giá hiệuquả sau đào tạo

- Tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động

từ ý thức cho tới chuyên môn

- Đa dạng hóa các chương trình đào tạo

- Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp vớicác giáo viên được mời về giảng dạy cáckhóa đào tạo

áp dụng vớinhững người

có bằng Đạihọc trở lên)

- Hằng ngày sử lý dữ liệu từ máy chấm công

về máy tính từ đó biết được số lượng lao động

đi làm trong ngày hôm trước ( đi làm, vắngmặt, đi muộn, về sớm )

- Làm thẻ ATM cho nhân viên mới vào công

ty, nhân viên mất thẻ, giải quyết các vấn đềliên quan tới thẻ ATM

- Tổng hợp chế độ hiếu, hỷ của công ty khidưới bộ phận, phân xưởng báo lên

- Làm các thủ tục liên quan tới mua xe trả gópcho nhân viên

- Hỗ trợ việc tính lương cuối tháng cho nhânviên

- Quản lý hồ sơ nhân sự và các văn bản, giấy

tờ liên quan tới phòng Hành Chính

- Hỗ trợ công tác tuyển dụng: nhập thông tin

về ứng viên, gọi điện thông báo cho ứng viên,thu hồ sơ

- Nhập phiếu xin đổi ca

- Xác nhận thời gian làm việc cho các nhânviên quân quẹt thẻ, mất thẻ, hỏng thẻ vàobảng chấm công

- Hỗ trợ công tác tuyển dụng: nhập dữ liệu vềứng viên, gọi điện thông báo cho ứng viên,thu hồ sơ

9 Đỗ Minh

Quân

Staff (nhânviên hỗ trợ,

áp dụng vớinhững người

- Cấp, phát thẻ BHYT cho nhân viên mới, thuhồi thẻ BHYT của những nhân viên nghỉ việc

- Giải quyết các chế độ bảo hiểm của ngườilao động trong công ty

có bằng Đạihọc trở lên)

- Nộp hồ sơ làm sổ bảo hiểm cho nhân viênmới

- Chi trả bảo hiểm thất nghiệp, ốm đau, thaisản, tai nạn lao động

- Giải đáp các vấn đề thắc mắc liên quan tớibảo hiểm

10 Nguyễn

Thị Khải

Staff (nhânviên hỗ trợ,

áp dụng vớinhững người

có bằng Đạihọc trở lên)

- Phụ trách phần chăm sóc sức khỏe chongười lao động

- Cấp phát thuốc cho những nhân viên bị ốm,căn cứ theo thể trạng, bệnh lý hiện tại củanhân viên đó mà ra quyết định cho nhân viên

đó tiếp tục làm việc hay về nhà nghỉ ngơihoặc đưa tới bệnh viện

- Tuyên truyền cho người lao động trong công

ty cách phòng chống các dịch bệnh theo mùa:

số phát ban, đau mắt đỏ

- Kết hợp với anh Thành tổ chức khám sứckhỏe cho nhân viên

bộ chuyên trách: Như đã nói ở trên, chỉ có hai người của bộ phận là làm việcđúng chuyên ngành được đào tạo còn lại 7 người làm việc trái ngành Điều nàydẫn tới họ làm những công việc không phù hợp với chuyên môn, thiếu hiểu biết

về lĩnh vực đang phụ trách, công việc không mnag lại hiệu quả cao

Tóm lại, để khắc phục những hạn chế đang mắc phải trong công tác quảntrị nhân lực công ty cần tiến hành bổ sung ngay một đội ngũ cán bộ có trình độchuyên môn và kinh nghiệm về quản trị nhân lực Đồng thời đào tạo nâng caocho đội ngũ cán bộ hiện tại về những kỹ năng cơ bản liên quan tới công việc mà

họ đang làm để đưa bộ máy quản trị nhân lực của công ty hoạt động một cáchhiệu quả

3 Tóm lược quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác quản trị nhân lực:

3.1 Thu hút nhân lực

3.1.1 Hoạch định nhân lực

- Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạtđộng bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Cách thức triển khai nghiệp vụ tại công ty:

Vào tháng 12 hàng năm công ty tiến hành lập kế hoạch nhân lực cho nămtới, sau đó từng tháng dựa trên tình hình thực tế mà thay đổi cho phù hợp Cụthể như sau:

- Người trực tiếp tiến hành công tác hoạch định nhân lực cho công ty là anhBùi Tiến Thành phối hợp, lấy thông tin từ các trưởng bộ phận, phân xưởng

Bước1: Tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới nhân lực của công ty

(môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức)

- Chính sách tiền lương tối thiểu của Nhà nước, thời điểm và mức điềuchính mức lương tối thiểu sẽ ảnh hưởng tới nhân lực của công ty Ví dụ: Nhànước điều chỉnh lương tối thiểu trước thời điểm điều chỉnh lương hằng năm củacông ty (tháng 4 là thời điểm công ty tăng lương hàng năm) sẽ dẫn tới xu hướngngười lao động so sánh mức lương và ở đâu cao hơn họ sẽ di chuyển tới đó

- Sự tăng lương hàng năm của các công ty trong khu công nghiệp: thôngthường các công ty trong khu công nghiệp tăng lương vào 1-1 hàng năm nhưngcông ty Map lại tăng lương vào 1-4 hàng năm Điều này cũng gây biến động vềnhân lực cho công ty Bởi các công ty khác tăng lương trước 3 tháng nên trongkhoảng thời gian từ tháng 1 tới hết tháng 3 hàng năm sẽ có 1 lượng lao động rờicông ty đi tới các công ty có mức thu nhập hấp dẫn hơn mức thu nhập hiện tại

- Tiến hành so sánh mức tiền lương tối thiểu của công ty với mức sống tốithiểu của người lao động, với chỉ số giá tiêu dùng (CPI) và chỉ số lạm phát hàngnăm

Bước 2: Hoạch định chiến lược

- Đưa ra các nhận định về sự phát triển của nền kinh tế, của thị trường laođộng trong năm tới

- Lấy thông tin từ các bộ phận, ban lãnh đạo công ty về khả năng đổi mớicông nghệ trong năm tới

- Dựa trên kế hoạch sản xuất từ Phòng sản xuất cung cấp mà có dự tínhcho nhân lực trong năm tới: tăng sản lượng bao nhiêu? Thời điểm bắt đầu tăng?Chẳng hạn 6-2011 công ty bắt đầu tăng sản lượng đòi hỏi trước tháng 6 đã phảiđáp ứng đủ số lao động cần thiết nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất không bị đìnhtrệ, giữ được uy tín với các khách hàng

=> Dự báo về cầu nhân lực

Bước 3: Phân tích nội bộ nhân lực sẵn có của công ty

- Số lượng lao động hiện tại là bao nhiêu người, cơ cấu về lao động ra sao,lượng lao động nào đang thiếu hụt

- Dự đoán về tỷ lệ nhân viên thôi việc trong năm tới để có kế hoạch nhânlực phù hợp Năm 2010 tỷ lệ thôi việc của công ty khá cao 1403 người trong đóthôi việc do nguyên nhân sa thải chiếm tỷ lệ cao nhất 23%, tiếp đó là nhân viênmới bỏ việc không thông báo lý do nghỉ, nhân viên tìm chỗ làm việc mới, mứclương thấp

- Ý thức kỷ luật của người lao động: do lực lượng lao động phổ thôngchiếm tỷ lệ lớn trong công ty, đa số họ xuất thân từ nông nghiệp, chưa được đàotạo các kỹ năng làm việc trong môi trường công nghiệp như việc tuân thủ giờgiấc làm việc, tinh thần gắn kết đồng đội, trách nhiệm trong công việc nên khigặp khó khăn trong công việc họ sẵn sàng nghỉ việc mà không cần thông báotrước lý do

Bước 4: Từ phân tích tình hình thực tế sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch về

nhân lực cho năm tới

- Trong những năm gần đây công ty luôn rơi vào tình trạng thiếu hụt về laođộng phổ thông Năm 2010 công ty đã đề ra một số giải pháp cho năm 2011 nhưsau:

● Đổi mới tiêu chí tuyển dụng

● Duy trì, đổi mới công tác đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng ngườilao động

● Xây dựng chế độ nâng lương hợp lý

● Cải thiện điều kiện nơi làm việc, các chế độ phúc lợi, các hoạt động vănhóa - văn nghệ - thể dục, thể thao tạo tâm lý thoải mái cho người lao động

- Bước 5: Theo dõi, kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện các chính

sách Tùy theo tình hình thực tế có thể thay đổi hoàn thiện công tác hoạch địnhnhân lực cho phù hợp

3.1.2 Tuyển mộ, tuyển chọn

Người đảm nhiệm chính về công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong công ty làanh Bùi Tiến Thành cùng sự hỗ trợ từ một số thành viên khác như chị NguyễnThị Kim Anh, chị Kiều Thùy Dương và sự cung cấp thông tin về nhân sự hiệntại từ các phòng ban, các phân xưởng

Tuyển mộ

- Trước hết, dựa trên tình hình thôi việc thực tế, tình trạng thiếu hụt laođộng ở từng bộ phận, từng vị trí mà tiến hành lập kế hoạch tuyển mộ: cần tuyểnbao nhiêu người, tỷ lệ chọn là bao nhiêu?

- Xác định nguồn tuyển mộ:

Thông thường nguồn tuyển mộ cho các vị trí công nhân (lao động phổ

thông), kỹ sư, phiên dịch, lái xe là nguồn bên ngoài công ty Đối với một số vịtrí yêu cầu về kinh nghiệm làm việc thì sẽ ưu tiên người của công ty thông quathăng chức, đề bạt.

- Lựa chọn phương pháp tuyển mộ: Phương pháp tuyển mộ mà công ty lựachọn là đăng thông báo tuyển mộ trên một số trang Web, bảng tin khu côngnghiệp Thăng Long, bảng tin tại cổng bảo vệ công ty, thông qua sự giới thiệucủa người lao động đang làm việc tại công ty, tham gia các Hội chợ việc làm,thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, đầu năm 2011 liên kết hợp tác vớimột số trường nghề, cao đẳng, đại học (Trường Cao đẳng công nghiệp Việt Đức,Cao đẳng cơ khí luyện kim Thái Nguyên, Đại học công nghiệp Hà Nội, Đại họcBách Khoa Hà Nội)

- Tiến hành tìm kiếm các ứng viên bằng cách tiến hành các phương pháptuyển mộ đã được lựa chọn, đưa các thông tin tuyển mộ tới địa chỉ cần tuyển mộ

- Cuối cùng là đánh giá quá trình tuyển mộ:

+ Phương pháp tuyển mộ nào đem lại hiệu quả cao nhất cần phát huy

+ Các tiêu chí lựa chọn ứng viên đã phù hợp với yêu cầu của bộ phậnchưa? Cần thay đổi gì không?

- Ngoài ra, công ty còn sử dụng biện pháp làm thêm giờ, biện pháp năngsuất lao động ( khuyến khích các ý tưởng cải tiến quá trình làm việc, đào tạonâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động ) nhằm đối phó với tìnhtrạng thiếu hụt nhân lực, là giải pháp thay thế cho tuyển mộ

Tuyển chọn

Tùy từng vị trí công việc mà quá trình tuyển chọn có sự khác biệt

- Đối với công nhân:

+ Những ứng viên có nhu cầu đăng tuyển sẽ tới công ty điền những thôngtin cần thiết vào phiếu đăng ký dự tuyển tại cổng bảo vệ

+ Nhập dữ liệu, thông tin về ứng viên vào máy tính

+ Tiến hành sàng lọc ứng viên qua 1 số tiêu chí như độ tuổi, nơi cư trú,danh sách đen của công ty

+ Sau khi sàng lọc sẽ đăng danh sách những người đi thi và thông báo quađiện thoại với họ hẹn ngày thi tuyển

+ Ngày thi tuyển:

● Điểm danh những người có mặt

● Dẫn họ đi thăm quan xưởng: đưa họ tới bộ phận mà họ đã đăng ký thituyển vào, thời gian quan sát thực tế là 2h

● Tiến hành kiểm tra kiến thức trong vòng 30 phút

● Tổ chức khám sức khỏe

● Sau thời gian thử việc khoảng 1 tháng dựa trên đánh giá của bộ phậnquản lý trực tiếp sẽ ra quyết định ký hợp đồng lao động

- Do công nhân hiện nay tuyển rất khó khăn nên quy trình diễn ra phức tạphơn cả còn đối với các vị trí như kỹ sư, phiên dịch, nhân viên văn phòng hay lái

xe thì đơn giản hơn vì lượng người dự tuyển rất nhiều trong khi số lượng công tycần tuyển thì ít và không thường xuyên Trung bình trong 1 năm chỉ tuyển từ 1tới 2 đợt còn đối với công nhân thì tuyển thường xuyên và hàng ngày (chẳng hạn

từ đầu năm tới nay ngày nào công ty cũng tuyển công nhân mà vẫn thiếu dolượng tuyển vào và lượng ra đi gần tương đương) Quá trình tuyển chọn kỹ sư,phiên dịch, lái xe diễn ra theo các bước sau:

- Có thời điểm mà bộ phận thì thiếu lao động, bộ phận lại thừa lao động khi

đó công ty sẽ tiến hành luân chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu nhằm ổnđịnh nhân lực

- Việc thăng chức, đề bạt của công ty do các trưởng phòng, trưởng các bộphận đề xuất trình lên Ban giám đốc Sau đó ban giám đốc ký duyệt và phònghành chính tiến hành các thủ tục như sắp xếp xe đưa đón cho người được thăngchức hay làm sim điện thoại

3.3 Đánh giá thực hiện công việc, theo dõi thi đua khen thưởng, kỷ luật

- Đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:

+ Đối với công nhân do bộ phận quản lý trực tiếp đánh giá

+ Đối với kỹ sư, phiên dịch, nhân viên văn phòng sẽ thông qua báo cáo thửviệc và được hội đồng đánh giá Nhân viên sẽ phải trình bày báo cáo thử việc củamình trước hội đồng Sau khi nghe phần trình bày của nhân viên cùng với quá trìnhchứng kiến việc trải nghiệm công việc thực tế của nhân viên đó các thành viên tronghội đồng đánh giá sẽ điền vào phiếu đánh giá gồm các tiêu chí sau:

● Tinh thần thái độ, tác phong, ý thức chấp hành giờ giấc làm việc

● Khả năng nhận thức, tìm hiểu các vấn đề, nỗ lực giải quyết các vấn đềphát sinh

● Kiến nghị công ty (Ký hợp đồng lao động, tiếp tục thử việc, thôi việc )

=> Phòng hành chính tổng hợp kết quả và ra quyết định ký hợp đồng laođộng, tiếp tục thử việc hay chấm dứt quá trình thử việc

- Đánh giá nhân viên định kỳ hàng năm:

+ Thời điểm tiến hành đánh giá vào dịp trước Tết Nguyên Đán

+ Kết quả đánh giá sử dụng cho việc đề bạt, thăng chức, tăng lương và làmcăn cứ xét mức thưởng cho nhân viên

+ Trình tự đánh giá được tiến hành như sau:

+ Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

1 Hiệu quả công

việc

1 Có hoàn thành khối lượng công việc mà mình đảm nhậnkhông?

2 Có mắc lỗi ảnh hưởng tới các bộ phận khác không?

3 Ý thức tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu, chống lãng phí

và bảo vệ tài sản Công ty?

4 Có nỗ lực cải tiến công việc và nâng cao hiệu quả làm việckhông?

5 Có nỗ lực đào tạo hướng dẫn nhân viên mới và đồngnghiệp không?

6 Có nghiêm chỉnh thực hiện các chế độ báo cáo liên lạc đàm phán?

-7 Có nghiêm chỉnh thực hiện nội quy, quy tắc về An toàn laođộng - Vệ sinh lao động và nhắc nhở người khác thực hiện?

Tự nhân viên đánh giá

Ban Giám Đốc xét duyệt

Người quản lý trực tiếp đánh giá

Phòng Hành Chính tổng hợp kết quảTrưởng bộ phận đánh giá

2 Nỗ lực

8 Có tich cực giải quyết các vấn đề không?

9 Có nỗ lực hợp tác, trao đổi với đồng nghiệp để tiến triểncông việc không?

10 Có hiểu rõ phương trâm, chính sách công ty, triển khaicông việc theo đúng phương châm không?

11 Có thể giải quyết các vấn đề ở lĩnh vực khác không?

14 Bị khiển trách, xử phạt lần nào chưa?

+ Cách thức tính điểm: Mỗi hạng mục của các tiêu chí ( từ mục 1 tới mục

14 ) được phân làm các mức: Giỏi = 5 điểm, Khá = 4 điểm, Bình thường = 3điểm, Yếu = 2 điểm, Kém = 1 điểm

Tổng điểm tối đa là 70

=> Lấy kết quả đánh giá của trưởng bộ phận làm căn cứ xếp loại

3.4 Thù lao phúc lợi (lương, thưởng, phúc lợi)

Công việc này do chị Hằng và anh Trường tiến hành

3.4.1 Lương

- Hệ thống trả lương của công ty được xây dựng theo mô hình thị trườnglao động tức là trả lương cho người lao động căn cứ theo mức lương cân bằngtrên thị trường

- Thù lao của người lao động trong công ty bao gồm 2 phần chính: lương

cơ bản và phụ cấp

+ Lương cơ bản khởi điểm của công nhân hiện nay là 1.670.000đ, của kỹ

sư hiện nay là 3.929.000đ, lương cơ bản sẽ được điều chỉnh tăng vào tháng 4hàng năm dựa theo các tiêu chí: chỉ số CPI năm trước, kết quả đánh giá nhânviên

+ Công ty hiện nay có các loại phụ cấp như: phụ cấp đi lại, phụ cấp thuênhà trọ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thu hút, phụ cấp theo mức độ nặng nhọc củacông việc, phụ cấp điều kiện - môi trường làm việc (phụ cấp nóng lực áp dụngriêng với bộ phận đúc), phụ cấp điện thoại, phụ cấp đủ tháng, phụ cấp công tác

- Hình thức trả lương mà công ty đang áp dụng là trả lương theo thời gian,

và thanh toán qua tài khoản ATM của Ngân hàng BIDV (Ngân hàng đầu tư vàphát triển Việt Nam)

+ Vào ngày 20 tới 22 hàng tháng phòng hành chính sẽ tiến hành chốt lươngcăn cứ vào bảng chấm công để tính thu nhập hàng tháng cho người lao động.+ Sau khi chốt lương sẽ tiến hành in phiếu lương

+ Phiếu lương được gim kín lại và gửi về các bộ phận phát cho nhân viên.+ Nhân viên căn cứ vào số ngày làm việc thực tế của mình so sánh với kếtquả ghi trên phiếu lương bao gồm: Tổng thu nhập thực tế (số ngày làm việc thực

tế, số giờ làm thêm, phụ cấp; các khoản phải trừ (nghỉ không lương, vắng mặt,làm lại thẻ, làm mất đồ bảo hộ lao động, xe trả góp) Nếu có thắc mắc gì nhânviên trực tiếp phản ánh với anh Trường phòng Hành Chính trước ngày 25 hàngtháng để giải quyết

+ Ngày 25 hàng tháng công ty sẽ chuyển tiền lương vào tài khoản cá nhâncủa từng nhân viên trong công ty

3.4.2 Thưởng

Nhằm khuyến khích, động viên, giúp nhân viên ra tăng thu nhập và tạo sựgắn bó giữa người lao động với công ty nên công ty chú trọng tới chính sáchthưởng nhân viên

- Hàng năm công ty tiến hành thưởng cho nhân viên vào các dịp sau: Tếtnguyên đán (1,2 tháng lương cơ bản), các dịp 2/9, 30/4 - 1/5, 1/1 (0,6 thánglương cơ bản) Tuy nhiên đây là mức cao nhất và tùy theo kết quả xếp loại đánhgiá và tỷ trọng thưởng sẽ giảm dần

- Ngoài ra, công ty còn thưởng cho các cá nhân tập thể có thành tích trong

- Được đúng đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN.

- Miễn phí một bữa ăn giữa ca, nhân viên làm thêm 3h được ăn thêm mộtbữa nữa tại công ty

- Có chính sách hỗ trợ nhân viên mua xe máy trả góp đối với các sản phẩmcủa Honda (anh Mạnh Cường)

- Tham quan du lịch 1 lần/năm với toàn bộ nhân viên

- Tham gia lễ hội mùa đông, mùa hè với các hoạt động vui chơi, văn hóa,văn nghệ, thể dục, thể thao (Công Đoàn)

- Quà Tết, quà thành lập cơng ty v.v

- Chế độ hiếu, hỉ cho toàn bộ nhân viên (anh Mạnh Cường)

- Nhân viên được cấp phát đầy đủ bảo hộ lao động cũng như các trang bị antoàn

- Được đào tạo tiếng Anh, tiếng Nhật miễn phí tại công ty

- Được khám, chữa bệnh và cấp thuốc miễn phí tại phòng y tế

3.5 Đào tạo phát triển nhân lực

Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo về ý thức cũng nhưchuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có

Công tác đào tạo do chị Nguyễn Việt Hà đảm nhận và sự hỗ trợ từ một sốthành viên khác của phòng Hành Chính

Công tác đào tạo được tiến hành như sau:

- Lập kế hoạch đào tạo theo năm dựa trên:

+ Đội ngũ giảng viên có thể huy động hoặc mời:

● Chương trình đào tạo về ý thức cho nhân viên mới: giảng viên là cán bộ của bộ phậnquản trị nhân lực thuộc phòng hành chính (anh Trường, anh Thành, anh Mạnh Cường)

● Chương trình đào tạo an toàn cho nhân viên mới: anh Chí Cường

● Chương trình đào tạo an toàn về chuyên môn thiết bị nghiêm ngặt, antoàn hóa chất: do giảng viên của Sở lao động, trung tâm nghiên cứu bảo hộ laođộng

● Chương trình đào tạo chất lượng ISO 9000: chị Việt Hà

● Chương trình đào tạo nhận thức về môi trường ISO 14000: chị Xuân, chịHuệ (bộ phận MT)

● Các khóa học Tiếng Anh, Tiếng Nhật: do giảng viên trung tâm PhươngĐông giảng dạy

● Một số khóa học do Honda Việt Nam tổ chức: NHC (vòng tròn cải tiến)+ Thời gian và địa điểm tiến hành đào tạo: trong và ngoài giờ làm việcnhưng chủ yếu là ngoài giờ, địa điểm tại công ty

+ Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo: máy chiếu, tài liệu photo phát trựctiếp tới từng học viên

- Nội dung kế hoạch đào tạo:

+ Mục đích của chương trình đào tạo (tùy từng chương trình sẽ có mụcđích khác nhau)

+ Số lượng học viên trong mỗi lớp (từ 10 - 50 người)

+ Thời gian và địa điểm thông báo cụ thể rõ ràng

+ Ai là người giảng dạy

+ Danh sách nhân viên được đào tạo

- Tùy theo tình hình thực tế từng tháng mà thay đổi kế hoạch đào tạo cho phùhợp

- Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo:

+ Quy định rõ quyền hạn, chức năng của những cá nhân và bộ phận thamgia vào quá trình đào tạo: cụ thể Phòng Hành chính chịu trách nhiệm tổ chức cácphòng ban, bộ phận có trách nhiệm tạo điều kiện cho nhân viên có tên trongdanh sách đào tạo đi đào tạo

+ Đôn đốc, dán danh sách nhân viên được đào tạo lên bảng tin, thông báodanh sách về các bộ phận

+ Chia số lượng người cần đào tạo thành các đợt

+ Tiến hành mở các lớp đào tạo

+ Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo: Điểm danh học viên, tiêu chí đi họccũng như đi làm Nếu vắng mặt không có lý do đều bị xử lý kỷ luật

+ Đánh giá kết quả đào tạo:

● Học viên nhận xét về giảng viên (cách thức truyền đạt, phương phápgiảng dạy )

● Học viên nhận xét về lớp học: có hấp dẫn hay mang lại lợi ích gì cho bảnthân hay không

● Giảng viên đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức của học viên thông quabài kiểm tra kiến thức

+ Phối hợp với các bộ phận đánh giá hiệu quả sau đào tạo mang lại

+ Tiến hành tổng kết, rút kinh nghiệm

Kết quả đào tạo một số năm của công ty:

- 2009: Đào tạo cho 7000 lượt người

- 2010: Đào tạo cho 3883 lượt người

- 2011: dự kiến đào tạo cho 4000 lượt người

PHẦN 2: CHUYÊN ĐỀ

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ - TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY - Ô TÔ

- Quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống

các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo

- phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

- Tuyển dụng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên từnhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng kí tìm việc làm và lựa chọn trong số

họ những người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cầntuyển

Hoạt động tuyển dụng được tiến hành qua hai quá trình: Quá trình tuyển

mộ và quá trình tuyển chọn

- Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vịtrí làm việc còn trống của tổ chức Khi xuất hiện các chỗ làm việc trống, điểutrước tiên tổ chức cần làm là tuyển mộ lao động

- Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp vớicác yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyểnmộ

1.2 Vai trò và yêu cầu của công tác tuyển mộ - tuyển chọn

- Phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹnăng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển.

- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn phải rõ ràng

- Phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trungthực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội nhưnhau cho tất cả các ứng viên như nhau

- Người tham gia tuyển chọn phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm tuyển chọn

- Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức

- Đảm bảo tính linh hoạt trong tuyển chọn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ - tuyển chọn

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

- Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác

- Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

- Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Uy tín và vị thế của tổ chức

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Quan hệ lao động trong tổ chức

- Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

- Chi phí dành cho tuyển mộ - tuyển chọn

1.4 Tuyển mộ nhân lực

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bao gồm có hai nguồn đó là nguồn tuyển mộ bên trong tổchức và nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức

● Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức:

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Đối với nguồn này ta

có các phương pháp tuyển mộ sau:

- Lấy nhân sự từ trong bản hoạch định (quy hoạch) nhân sự cho doanhnghiệp Đặc biệt là đối với các chức vụ quản trị cao cấp, các doanh nghiệp đã có

dự tính tới trong hoạch định nhân sự cho tương lai

- Bản thông báo về công việc: là bản thông báo về vị trí công việc cần tuyểnngười gồm các thông tin về nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ của ngườiđược tuyển mộ được gửi, thông báo đến cho tất cả các công nhân viên trong tổ chức

- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Vớiphương pháp này chúng ta có thể tìm được các ứng viên phù hợp với yêu cầu

của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể.

- Sử dụng hồ sơ nhân sự : Các thông tin về bản thân người lao động đượclưu trữ dưới dạng các bảng tóm tắt và được sắp xếp theo từng tiêu thức nhất địnhnhư các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, đào tạo cơ sở, các quá trình làm việc

đã trải qua Khi cần một người nào đó các nhà quản trị tiến hành theo dõi trên

hồ sơ nhân sự và chọn lựa ra những người có khả năng nhất và kêu gọi họ thamgia dự tuyển

● Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài tổ chức:

Bao gồm những người mới đến xin việc gồm những sinh viên đã tốt nghiệptại các trường; người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những ngườiđang làm việc tại các tổ chức khác Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn này là:

- Qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức

- Qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đài truyền hình, báo,tạp chí…nội dung quảng cáo nên thiết kê đầy đủ, ngắn gọn và dễ nhớ

- Qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm Đây là phương phápđược sử dụng phổ biến ở nước ta nhất là ở các doanh nghiệp không có bộ phậnchuyên trách về nhân sự

- Qua các hơi chợ việc làm Phương pháp này cho phép các ứng viên tiếpxúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng Cùng một thời điểm, nhà tuyển dụng vàcác ứng viên sẽ nhận được nhiều thông tin về nhau để cùng đưa ra các quyếtđịnh đúng đắn nhất

- Qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại cáctrường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động tổ chức sẽphải cân nhắc lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp nhất

1.4.2 Quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ bao gồm nhiều bước khác nhau Khi thực hiện tuyển

mộ, tổ chức nên tuân thủ theo các bước này:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Việc xây dựng chiến lược tuyển mộ gồm 3 bước sau:

● Lập kế hoạch tuyển mộ

- Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộbao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chứcquyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Trongquá trình tuyển mộ, tổ chức phải xác định được tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợplý

- Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kì vọng của người xin việc Khi xác định tỷ lệ sàng lọc phải căn cứ vàocác yếu tố: thị trường lao động, chất lượng nguồn nhân lực, mức độ phức tạp của

công việc, tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động, kinh nghiệm tổ chứctrong công tác tuyển mộ.

● Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Khi có nhu cầu tuyển người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trícông việc nào nên lấy từ bên ngoài hay bên trong tổ chức Hầu hết các tổ chứcthường ưu tiên tuyển mộ từ nguồn bên trong Tuy nhiên trong nhiều trường hợptuyển một từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn Nguồn và phương pháp tuyển

mộ đã được đề cập trong phần 1.4.1

● Xác định nơi và thời gian tuyển mộ

- Khi xác định địa chỉ tuyển mộ tổ chức cần xác định rõ thị trường lao độngquan trọng nhất của mình, là nơi có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho côngviệc trong tương lai Đồng thời phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đóxác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

- Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí rất quan trọng Nó được quyếtđịnh bởi phương pháp thu hút người xin việc Hình thức gây chú ý đầu tiên đốivới người lao động là hình ảnh của tổ chức vì thế tổ chức nên dưa ra những hìnhảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai của tổ chức

- Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực, tổ chức cần cân nhắc các hìnhthức kích thích để đưa ra công bố trên các phương tiện quảng cáo Thực tế,người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và thưởng cao Đây làhình thức hấp dẫn nhất

- Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là sự hình thành

về tổ chức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnhđẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chứcnhưng cũng phải cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc để đảmbảo cho người lao động có sự chuẩn bị về trạng thái làm việc và về tâm lý tránh

bỡ ngỡ

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Tổ chức phải đánh giá quá trình tuyển mộ để công tác này được thực hiệnngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới các vấn đề sau:

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

+ Đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ, hiệu quả của tuyển mộ vớimục tiêu của tổ chức

+ Tính tin cậy của các thông tin trong quá trình tuyển mộ

+ Đảm bảo sự công bằng của tất cả các hồ sơ xin việc

+ Các tiêu chuẩn dựng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa

+ Chi phí tài chính cho quá tình tuyển mộ

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ là hoạt động tốn nhiều thời gian và chi phí Vì thế, khi

tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển mộ hay không có thờigian để tổ chức tuyển mộ, ta có thể dựng các biện pháp dưới đây để thay thếtuyển mộ:

- Hợp đồng thầu lại: Đây là giả pháp mà doanh nghiệp cho các công ty

hoặc tổ chức khác thầu lại một phần công việc của công ty mình

- Làm thêm giờ, làm đêm: Đây là phương pháp doanh nghiệp khuyến khích

nhân viên làm thêm giờ vừa giúp doanh nghiệp giảm được chi phí tuyển thêmngười vừa tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động

- Nhờ giúp tạm thời: Doanh nghiệp sẽ nhờ một công ty khác giúp đỡ thực

hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn và mang tính chất tạm thời

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này giúp công ty không

phải lo đến một số quyền lợi của người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xãhội…và các công nhân được thuê này đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức

- Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kíchthích vật chất, tinh thần: Hình thức này giúp tổ chức giảm giá thành sản phẩm,nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh và được coi là biện pháp thay thế tuyển

mộ hữu hiệu nhất

- Thuyên chuyển lao động tạm thời: là biện pháp điều động nhân lực từ bộ phậnthừa hay vừa đủ nhân lực sang bộ phận đang rất thiếu nhân lực Sau khi công việc đượchoàn thành người lao động được điều chuyển lại quay về vị trí làm việc cũ

1.4.3.Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ

Hiệu quả của quá trình tuyển mộ được đánh giá thông qua một số chỉ tiêusau đây:

- Số lượng ứng viên thu hút được:

+ Chúng ta phải xem xét xem lượng người chúng ta tuyển mộ được có đápứng đủ để lấp đầy các vị trí công việc còn trống trong công ty hay không Tức là

so sánh số lượng người tuyển mộ được với số vị trí công việc cần tuyển Nếu sốngười tuyển mộ thu hút được ít hơn số vị trí công việc cần tuyển thì quá trìnhtuyển mộ chưa đạt yêu cầu

+ Ngoài ra, để đánh giá về mặt này chúng ta cũng cần căn cứ vào tỷ lệ sànglọc mà công ty đã dự kiến trước đó Dựa theo số hồ sơ thu hút được cùng với tỷ

lệ sàng lọc dự kiến, tính toán xem số lượng tuyển mộ như vậy đã đạt yêu cầuchưa? Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Bởi tỷ lệ sàng lọc ảnh hưởng tới chi phí tàichính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc vì thế khi tỷ lệnày không đạt yêu cầu sẽ dẫn đến lãng phí về tài chính mà mục đích của các nhàtuyển dụng là phải giảm tỷ lệ này xuống mức độ cho phép

- Thời gian tuyển mộ có phù hợp hay không?

Điều này rất quan trọng vì nếu thời gian tuyển mộ quá dài dẫn đến các vị trítrống không được lấp đầy một cách nhanh chóng sẽ đẫn đến công việc và năngsuất của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng

- Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòng của các ứng viên và nhà quản lý trựctiếp: Khi quá trình tuyển mộ diễn ra hiệu quả thì để lại trong lòng các ứng viênmột ấn tượng tốt Để qua đó dự các ứng viên không phù hợp và bị loại trong quátrình tuyển mộ thì vẫn tạo ra một ấn tượng tốt cho ứng viên để thu hút họ trongnhững lần tiếp theo Đây chính là hiệu quả của việc quảng cáo tuyển mộ, hiệuquả mà các phương pháp đem lại hay sự đối xử công bằng giữa các ứng viêntham gia.

- Chi phí dành cho tuyển mộ: Trong chi phí dành cho tuyển mộ có hai loạichi phí đó là:

+ Chi phí chính là những chi phí như chi phí quảng cáo, chi phí đi lại, chiphí cho các công ty môi giới…

+ Chi phí phụ như: ảnh hưởng của công tác tuyển mộ đến người quản lýtrực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh của công ty… Các chi phí này đượccông ty sử dụng như thế nào, có hợp lý hay không?

1.5 Tuyển chọn nhân lực

1.5.1 Căn cứ để tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn dựa vào 3 nhân tố chính:

- Phân tích công việc: phân tích công việc cung cấp bản mô tả công việc,bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc

- Kế hoạch nguồn nhân lực: kế hoạch về nguồn nhân lực cho phép phòngnhân lực xác định thời điểm tiến hành tuyển dụng Những kế hoạch này địnhhướng tuyển chọn diễn ra một cách khoa học và hiệu quả

- Các ứng viên: cung cấp các thông tin về sơ yếu lý lịch, trình độ chuyênmôn, năng lực của bản thân, kinh nghiệm làm việc, kỳ vọng vào công việc sắptới

1.5.2 Quá trình tuyển chọn

Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết địnhtuyển dụng một các đúng đắn Quá trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

Bước 1 : Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Trong bước này, nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón cácứng viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc củaứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp Những căn cứchính để loại bỏ ứng viên ở bước này là:

- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên

- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện côgn việc của ứng viên

- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên

- Lý lịch của ứng viên

- Đơn xin việc của ứng viên

- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên