Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Nhà máy bia Đại Lợi

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh tại Nhà máy bia Đại Lợi

định sự thành công hay thất bại trong thơng trờng, nó mang tính sống còn với mỗi doanh nghiệp.

Hiệu quả SXKD đợc thể hiện bằng các chỉ tiêu chung và chỉ tiêu cụ thể Chỉ tiêu chung bao gồm: lợi nhuận, chi phí, doanh thu, số lao động Chỉ …tiêu cụ thể bao gồm: Hiệu quả lợi nhuận / vốn; lợi nhuận / doanh thu; lợi nhuận / chi phí; lợi nhuận / tổng số lao động Trong phạm vi một doanh …

nghiệp cụ thể em xin phân tích chỉ tiêu chung là: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí và một số chỉ tiêu cụ thể có liên quan

Nhận thức đợc vai trò và tầm quan trọng của hiệu quả SXKD, trong quá trình thực tập và tìm hiểu tại Nhà máy bia Đại Lợi em quyết định chọn đề tài: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD tại Nhà máy bia”

Đại Lợi ”

Nội dung chính của bài luận văn bao gồm:

Chơng I: Hiện trạng hiệu quả SXKD tại nhà máy bia Đại Lợi Chơng II: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD tại Nhà máy bia Đại Lợi

Do còn hạn chế về trình độ lý luận, kinh nghiệm thực tiễn và tầm nhìn nên luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Em mong nhận đợc sự thông cảm và ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo cùng các cô chú trong nhà máy

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I Thực trạng hiệu quả SXKD tại nhà máy bia

đại lợi

I Giới thiệu chung về nhà máy Bia Đại Lợi

1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy:

Nhà máy bia Đại Lợi - Tên giao dịch là Dailoi Beer Factory viết tắt là (VIDACO) Đợc thành lập từ tháng 1/1/1995 trụ sở chính tại khu 2 thị trấn

Đông Anh Huyện Đông Anh - Hà Nội Nhiệm vụ chính của Nhà máy là chế biến thực phẩm, sản xuất rợu bia, nớc giải khát

Nhà máy khởi đầu bằng việc đấu thầu một xởng bia của một doanh nghiệp nhà nớc Sau hai năm tức năm 1997 Nhà máy chính thức mua lại xởng bia đó

Năm 2000 Nhà máy mua thêm một xởng bia nữa của một doanh nghiệp khác với giá 1.170.000.000 đồng Nhà máy đầu t cải tạo, nâng cấp xởng bia này đạt công suất 7000lít / ngày

Từ tháng 8/2003 đến tháng 8/2004 Nhà máy tiếp tục đầu t thêm tài sản

cố định: Cụ thể là Nhà máy đã thay đổi toàn bộ dây chuyền sản xuất bia cũ bằng dây chuyền sản xuất mới với công suất 12000lít / ngày, tăng 171,4 % so với công suất cũ là 7000lít / ngày

Toàn bộ thiết bị cũ chuyển sang cho xởng rợu vang

Từ tháng 2/2002 đến tháng 2/2004 Nhà máy tiếp tục nâng cấp dây chuyền sản xuất bia từ 12000 lít / ngày lên 30.000 lít / ngày, đồng thời đầu t mới toàn bộ dây chuyền sản xuất bia chai tự động với công suất 4000 chai / giờ và một máy triết đóng lon mili với công suất 1500 lon / giờ, đồng thời để khai thác hết diện tích mặt bằng Nhà máy còn đầu t thêm một xởng sản xuất

đồ đá, đồ gỗ mỹ nghệ vừa tăng thêm nguồn thu vừa tạo công ăn việc làm cho ngời lao động

Trong đợt đầu t này Nhà máy đã huy động số vốn khoảng 27 tỷ đồng hầu hết là vốn tự có Cho đến thời điểm đó Nhà máy đã có 5 mặt hàng trên thị trờng Qua 11 năm kể từ ngày thành lập Nhà máy đã đạt đợc những kết quả

đáng khích lệ về mọi mặt

Cùng với đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề kết hợp với việc sử dụng các thành tựu khoa học về công nghệ mới nhất đã tạo ra sản phẩm có chất lợng tinh khiết và ổn định, bảo đảm vệ sinh công nghiệp và an toàn thực phẩm đó là chìa khoá của sự thành công hôm nay

Các sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng của Nhà máy nh Bia đen, Vang Đại Lợi, đợc khách hàng a chuộng và mến mộ

2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của Nhà máy:

- Sản xuất các sản phẩm bia, rợu nớc giải khát phục vụ thị trờng trong

n-ớc

- Dự kiến phục vụ cho nhu cầu sản xuất bia hơi khoảng 4 triệu lít / năm, bia chai khoảng 2 triệu lít / năm và phục vụ cho nhu cầu rợu khoảng 1 triệu lít / năm (ngoài ra với việc tận dụng lắp đặt lại hệ thống tháp chng cất cũ của Pháp hiện có với công suất 10 triệu lít / năm trên cơ sở lợng hàng hoá dự trữ và nguồn nguyên liệu cung cấp cho nhà máy, nhà máy có thể đáp ứng đợc sản lợng cao hơn khi cần thiết)

- Sản xuất bia, rợu mùi với các loại nồng độ khác nhau và có xu hớng giảm nồng độ cồn trong rợu để phù hợp với chính sách thuế của nhà nớc

3 Tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy : (Trang bên)

Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất của nhà máy theo mô hình trực tuyến

chức năng Đây là sơ đồ đợc áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó là sự kết hợp các quan hệ điều khiển-phục tùng giữa các cấp và quan

hệ tham mu - hớng dẫn ở mỗi cấp

Cơ cấu này tạo một khung hành chính để quản lý - điều hành có hiệu lực và hiệu quả, do giám đốc đợc chuẩn bị kỹ các quyết định, cấp dới đợc h-ớng dẫn cụ thể, song quyền lực vẫn tập trung Nhợc điểm là giám đốc phải dành nhiều thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết mối quan

hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng Phần nào dễ bao biện, không sâu và thiếu phát huy dân chủ

4 Chức năng, nhiệm vụ mỗi bộ phận quản lý và sản xuất:

+ Bộ phận quản lý điều hành: Ban lãnh đạo Nhà máy gồm 3 ngời

Trong đó Giám đốc điều hành chung, chịu trách nhiệm toàn bộ mọi mặt của

nhà máy nh: quản lý điều hành, chịu trách nhiệm trớc pháp luật về các hoạt

động SXKD của Nhà máy Hai phó Giám đốc là những ngời giúp việc cho giám đốc: một phó Giám đốc phụ trách sản xuất, một phó Giám đốc phụ trách kinh doanh Giúp việc cho giám đốc còn có các phòng chức năng sau:

+ Văn phòng hành chính: Kiểm tra thực hiện nội quy, quy chế lao

động Tiếp khách, văn th, đánh máy, lu trữ hồ sơ Quản lý công văn đi, công văn đến, vào sổ và lập lịch công tác, thi đua, đời sống

+ Phòng Vật t: Quản lý việc xuất nhập vật t phục vụ sản xuất Cung

ứng vật t kịp thời cho sản xuất, quản lý hệ thống kho nguyên-nhiên-vật liệu

Đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh

+ Phòng Kỹ thuật công nghệ: Lập quy trình sản xuất, định mức vật t

kỹ thuật, thực hiện quy trình công nghệ, tham gia công tác đào tạo nhân viên, tham gia xây dựng các phơng án đề tài khoa hoc kỹ thuật Kiểm tra chất lợng, chống hàng giả, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và thơng hiệu sản phẩm Tham gia nghiên cứu - ứng dụng công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến bao bì - nhãn mác, nghiên cứu các tiêu chuẩn và giám sát các hoạt động của các xí nghiệp

+ Phòng tổ chức lao động tiền lơng: Là bộ phân tham mu thừa hành

lệnh của giám đốc trong công tác quản lý nhân sự Thực hiện các nhiệm vụ sau: xây dựng kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và điều phối lao động; xây dựng các định mức lao động, tính toán tiền lơng

+ Phòng KCS : Giám sát kiểm tra chất lợng nguyên nhiên vật liệu

nhập, bán thành phẩm các công đoạn sản xuất Giám sát kiểm tra chất lợng sản phẩm sản xuất ra thị trờng

+ Phòng kỹ thuật điện cơ và môi trờng: Lập kế hoạch, theo dõi công

tác sửa chữa lớn, sửa chữa thờng xuyên Quản lý việc sử dụng điện, hơi nớc có hiệu quả Lập kế hoạch, thực hiện các dự án đầu t phát triển, xây dựng cơ bản Quản lý và theo dõi đôn đốc thực hiện công tác bảo vệ môi trờng Theo dõi công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

+ Phòng kế hoạch - thị trờng: Tham mu cho giám đốc về các kế

hoạch, hợp đồng sản xuất Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt Thực hiện công tác điều độ sản xuất Nghiên cứu thị trờng, dự báo, lập kế hoạch tiêu thụ Thực hiện công việc quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng Quản lý hệ thống kho thành phẩm

+ Phòng Kế toán và tài chính: Quản lý tài sản và các nguồn vốn Cân

đối thu chi, đảm bảo cung ứng đủ vốn cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh sản xuất và đầu t Hạch toán chi phí sản xuất, tính giá thành, hạch toán tiêu thụ

+ Chi nhánh Khánh Hoà: Là cơ sở đại diện giao dịch phục vụ cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy tại thị trờng Khánh Hoà và các tỉnh lân cận

+ Các Xởng: Xởng sản xuất bia hơi, Xởng sản xuất rợu, Xởng sản xuất

bia đen

II Đánh giá hiệu quả SXKD của nhà máy bia đại lợi

1 Đánh giá hiệu quả SXKD qua các chỉ tiêu tổng hợp

Đánh giá về hiệu quả kinh doanh tổng hợp là đánh giá một cách tổng

quát hiệu quả kinh doanh Cho ta cái nhìn chung nhất về hiệu quả SXKD của

Nhà máy

Kết quả doanh thu và lợi nhuận và chi phí của Nhà máy bia Đại Lợi

đợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 01 : kết quả SXKD của nhà máy Bia đại lợi

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Để hiểu rõ sự biến động và ảnh hởng của các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận Chúng ta đi sâu vào phân tích lần lợt các chỉ tiêu trên

1.1 Doanh thu và lợi nhuận

Qua (bảng 01) về kết quả kinh doanh của Nhà máy bia Đại Lợi ta có biểu đồ sau:

Biểu đồ phân tích doanh thu và lợi nhuận

2002 2003 2004 2005

Doanh thu

Nhìn vào (bảng 01) và biểu đồ ta thấy Doanh thu trong các năm từ

2002 đến 2004 tơng đối khả quan, nhất là vào thời điểm năm 2003 doanh thu thuần của Nhà máy tăng 158 %, lợi nhuận tăng 216 % và trong các năm từ 2002 đến 2004 thì tốc độ tăng doanh thu luôn lớn hơn tốc độ tăng chi phí đây là nguyên nhân đẫn đến lợi nhuận tăng lên không ngừng Doanh thu thuần của Nhà máy nếu tính đến thời điểm cuối năm 2004 đã

đạt mức cao nhất là 25.546 triệu đồng, tăng lên 128 % so với năm 2003

Điều đó cho thấy đến năm 2004 Nhà máy kinh doanh có hiệu quả

Tuy nhiên, năm 2005 việc SXKD của Nhà máy gặp nhiều khó khăn

do đó ta có thể thấy rõ hai chỉ tiêu Doanh thu và Lợi nhuận giảm xuống rất thấp Doanh thu giảm xuống chỉ bằng 64,3% so với năm 2004 tức là giảm

từ 25.546 triệu đồng xuống còn 16.429 triệu đồng và lợi nhuận giảm chỉ bằng 50,2% so với năm 2004 tức là giảm từ 1.655 triệu đồng xuống còn 830 triệu

đồng

Chúng ta phân tích tiếp đến những chỉ tiêu cụ thể để có cái nhìn đầy đủ hơn về vấn đề này So sánh lợi nhuận thu đợc và doanh thu thuần thì cứ một

đồng doanh thu tại thời điểm năm 2002 nhà máy thu đợc 0,04185 đồng lãi, năm 2004 thu đợc 0,06480 đồng lãi, năm 2005 nó đã giảm xuống còn 0,0506 đồng lãi Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu năm 2005 giảm 0.0124

đồng lãi so với năm 2004 Chứng tỏ rằng năm 2005 Nhà máy SXKD kém hiệu quả

đồng Năm 2005 chỉ tiêu này đã giảm đi, một đồng vốn bỏ ra chỉ thu đ ợc 1,05325 đồng doanh thu và 0,05325 đồng lãi

0 5000 10000 15000 20000 25000

2002 2003 2004 2005

Chi phí

Qua các số liệu trên ta thấy rằng chi phí mà nhà máy bỏ ra năm

2005 đợc sử dụng kém hiệu quả hơn so với năm 2004

2 Hiệu quả sử dụng vốn cố định

Tỷ trọng (%)

Số tiền (1.000đ)

Tỷ trọng (%)

1.Nhà xởng 1.566.581 16,90 1.411.333 16,77 90,102.Máy móc 5.298.680 57,13 4.865.468 57,81 91,623.Dụng cụ quản lý 830.953 8,97 717.549 8,53 86,354.TSCĐ cha dùng 173.333 1,87 173.333 2,06 1005.Phơng tiện vận tải 477.120 5,13 433.746 5,15 90,916.TSCĐ khác 928.753 10,00 814.695 9,68 87,72

Tổng giá trị còn lại của TSCĐ cuối năm 2005 là 8.416.124, trong đó máy móc chiếm tỷ trọng lớn nhất với 57,81%, nhà xởng chiếm 16,77%

Đây là hai loại TSCĐ quan trọng nhất Các TSCĐ còn lại chiếm 25,42% trong đó chủ yếu là dụng cụ quản lý

Tuy nhiên, cơ cấu phần còn lại của TSCĐ cha hợp lý đó là phợng tiện vận tải chiếm tỷ trọng quá thấp (5,15%), gây khó khăn cho công tác thu mua, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm của nhà máy

2.2 Khấu hao TSCĐ

Mức độ khấu hao tơng đối thấp, tính bình quân là 9,26%/năm, trong

đó khấu hao nhà xởng 9,9% năm và máy móc 8,38% năm Nếu tính so với mức khấu hao bình quân chung cho những TSCĐ này là 15% thì khả năng thu hồi nhanh vốn cố định bằng khấu hao của nhà máy là rất thấp, sự dịch chuyển của giá trị TSCĐ vào giá trị sản phẩm diễn ra trong thời gian dài Mặc dù vậy, đây là nguyên nhân căn bản giúp nhà máy giảm giá thành sản phẩm

2.3 Hiệu quả sử dụng TSCĐ

bảng 03: Hiệu quả sử dụng TSCĐ

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng chúng ta có thể thấy hiệu quả sử dụng TSCĐ của Nhà máy năm 2005 thấp hơn năm 2004

Cụ thể nh sau:

- Hiệu suất sử dụng TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 05) Phản ánh một đồng

nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng doanh thu Năm 2004 một đồng nguyên giá TSCĐ đem lại 1,932 đồng doanh thu năm 2005 đem lại 1,771

đồng, giảm 0,161 đồng bằng 91,6% so với năm 2004 Hiệu suất sử dụng TSCĐ giảm

Nguyên nhân là do năm 2005 mức độ giảm của doanh thu lớn hơn

so với mức độ giảm của nguyên giá (Doanh thu giảm 35,7% so với năm

2004 còn nguyên giá giảm 29,9% so với năm 2004)

- Hiệu suất sử dụng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 06): phản ánh một

đồng giá trị còn lại của TSCĐ đa vào sản xuất kinh doanh đem lại mấy

- Hàm lợng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 07): Cho biết để tạo ra một

đồng doanh thu cần bao nhiêu đồng vốn cố định

Năm 2004 là 0,418 và năm 2005 là 0,349 Mức giảm là 0,069 đồng bằng 83,5% so với năm 2004 Nh vậy để tạo ra một đồng doanh thu năm

2005 so với năm 2004 Nhà máy đã giảm đợc 0,069 đồng

- Tỷ suất sinh lợi của vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 08): Phản ánh một

đồng giá trị còn lại của TSCĐ đa vào sản xuất đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận

Năm 2004 là 0,155 và năm 2005 là 0,131 Mức giảm 0,024 đồng bằng 84,5% so với năm 2004

Giả sử, tỷ suất lợi nhuận của vốn cố định năm 2005 bằng năm 2004 thì giá trị TSCĐ phải huy động vào sản xuất là: 830 : 0,155 = 5.354,8 (triệu đồng)

Thực tế sử dụng TSCĐ đã phải chi thêm: 6.324 – 5.354,8 = 969,2 (triệu đồng)

- Sức sinh lợi của TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 09): cho biệt một đồng

nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng lợi nhuận

Năm 2004 là 0,125 và năm 2005 là 0,089 Mức giảm là 0,036 đồng, bằng 71,2% so với năm 2004

Nh vậy nếu so với năm 2004 thì năm 2005 nhà máy đã sử dụng tiết kiệm TSCĐ có giá trị: 6.324 – 830 / 0,125 = - 316 (triệu đồng)

- Suất hao phí TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 10): cho biết để có một đồng

doanh thu cần đa vào sản xuất kinh doanh bao nhiêu đồng nguyên giá

3 Hiệu quả sử dụng vốn lu động

bảng 05 : các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng

vốn lu động của Nhà máy bia đại lợi

Đơn vị: triệu đồng

1.Giá trị tổng sản lợng 40.941 28.533 - 12.408 69,72.Doanh thu thuần 25.546 16.429 - 9.117 64,3

4.Hàng tồn kho 17.776 9.006 - 8.770 50,75.Vốn lu động bình quân

6.Số vòng luân chuyển

(6)=(2)/(5) 0,9654 0,8894 - 0,0760 92,17.Độ dài một vòng luân

chuyển (7)=365/(6) 378 410 32 108,58.Hệ số đảm nhiệm

(8)=(5)/(2) 1,0358 1,1243 0,0885 108,549.Sức sản xuất vốn lu động

(9)=(1)/(5) 1,5472 1,5447 - 0,0025 99,8410.Sức sinh lợi vốn lu động

(10)=(3)/(5) 0,0625 0,0450 - 0,0175 7211.Hệ số quay kho

(11)=(1)/(4) 2,303 3,168 0,865 137,5612.Thời gian một vòng

quay

(12)=365/(11)

156,3 113,6 - 42,7 72,68

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Với các chỉ tiêu nêu trong bảng ta nhận định:

Hai chỉ tiêu sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lu động cho ta thấy hiệu quả sử dụng vốn lu động của nhà máy giảm xuống

3.1 Sức sinh lợi và sức sản xuất VLĐ (Chỉ tiêu thứ 09;10)

Năm 2004 một đồng vốn lu động mang lại 1,15472 đồng doanh thu

và 0,0625 đồng lợi nhuận Năm 2005 một đồng vốn lu động chỉ mang lại 1,5447 đồng doanh thu và 0,045 đồng lợi nhuận Lợng vốn lu động của Nhà máy thừa so với nhu cầu và ứ đọng vốn do vậy giảm sức sản xuất và khả năng sinh lợi của vốn

3.2 Vòng quay VLĐ (Chỉ tiêu thứ 06)

Vòng quay vốn lu động giảm mạnh từ 0,9654 xuống còn 0,8894 Do

vậy số ngày của một vòng luân chuyển tăng nhanh từ 378 lên 410 ngày

Để tạo ra một đồng doanh thu thuần năm 2004 cần 1,0358 đồng vốn

lu động, năm 2005 cần tới 1,1243 đồng Số vốn lu động mà nhà máy đã

lãng phí: 18.472 – 16.429 x 1,0358 = 1.454,842 (triệu đồng) Sự lãng phí

này là quá lớn và cho thấy việc sử dụng vốn của nhà máy không hợp lý

4 Hiệu quả SXKD qua một số chỉ tiêu tài chính

Thông qua tài sản lu động và các khoản nợ có thể đánh giá tình hình

tổ chức của Nhà máy qua một số chỉ tiêu tiêu biểu sau:

bảng : tình hình tài chính của Nhà máy

Đơn vị: triệu đồng

Chênh lệch %1.Tổng số vốn sản xuất 43.212,490 31.344,912 -11.867,578 72,542.Tổng tài sản lu động 30.087,990 21.387,235 -8.700,755 71,083.Hàng tồn kho 17.777,103 9.006,964 -8.770,139 50,664.Tổng số nợ 31.435,539 21.098,658 -10.336,881 67,125.Nợ ngắn hạn 24.276,801 16.884,826 -7.391,975 69,556.Vốn bằng tiền 425,510 1.528,118 1.102,608 359,137.Khả năng thanh toán

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của nhà máy ở mức chấp

nhận đợc Chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2004 là 1,24 và năm

2005 là 1,27 phản ánh tình hình tài chính của Nhà máy là bình thờng Tuy

nhiên chỉ số khả năng thanh toán tức thời của Nhà máy quá thấp, thể hiện

Nhà máy không có khả năng trả ngay các khoản nợ, nhng mặt trái của nó

phản ánh số vốn lu động đợc tập trung cho sản xuất Chỉ số mắc nợ của nhà máy rất cao (năm 2004 là 0,72 và năm 2005 là 0,67) phản ánh nguồn vốn kinh doanh của Nhà máy chủ yếu là đi vay mợn và chiếm dụng của các doanh nghiệp khác.

Tuy nhiên so sánh năm 2005 và 2004 thì tình hình tài chính của Nhà máy có chuyển biến rõ rệt Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của Nhà máy đều tăng, lớn nhất là khả năng thanh toán tức thời tăng đến 350%, khả năng thanh toán nhanh tăng 16% Điều này cho thấy, Nhà máy

đã phần nào đáp ứng đợc cá quy định của Nhà nớc về vấn đề tài chính

Qua phân tích trên ta đi đến nhận xét sau: tình hình tài chính của Nhà máy đã đợc cải thiện và đảm bảo yêu cầu đã đặt ra Nhng cũng phản

ánh khả năng sử dụng vốn của Nhà máy ngày càng kém hiệu quả, cụ thể

là sự d thừa và lãng phí vốn lu động dẫn đến thiếu vốn cố định

5 Hiệu quả sử dụng lao động

Bảng 06 : Tình hình lao động Nhà máy Bia đại lợi

năm (1):(2) Tr.đồng 102,4 94,4 -8 -7,87- N.S.L.Đ bình quân

ngày (6):(3) Ng.đồng 385 340 -45 -11,68- N.S.L.Đ bình quân giờ

(1):(4) đồng 51.333 44.270 -7.063 -13,79- Lơng bình quân 1

10- Bậc thợ bình quân - 4,6 3,9 0,7 -84,8

(nguồn: Phòng lao động tiền lơng)

Theo bảng ta có nhận xét sau:

5.1 Mức biến động tơng đối và tuyệt đối

Về tình hình sử dụng lao động: Đánh giá theo mức biến động tuyệt

đối ta thấy số CBCNV năm 2005 là 174 so với năm 2004 là 249 thì số l ợng giảm đi 75 ngời, trong đó công nhân sản xuất giảm từ 189 ngời xuống còn

132 ngời giảm 57 ngời và nhân viên giảm từ 60 ngời xuống còn 42 ngời giảm 18 ngời

Đánh giá theo mức biến động tơng đối ta thấy số công nhân mà nhà máy đợc phép giảm theo mức giá trị sản lợng là:

∆LĐ = S x DTKN / DTKT

Trong đó:

∆LĐ : Mức biến động tơng đối tổng số công nhân viên mà nhà máy

đợc phép giảm theo mức giá trị sản lợng

S : Tổng số công nhân viên

DTKN :Doanh thu thuần kỳ này

DTKT : Doanh thu thuần kỳ trớc

∆NV : Mức biến động tơng đối số nhân viên sản xuất mà nhà máy

đợc phép giảm theo mức giá trị sản lợng

SNV :Số lợng NV kỳ này

= 60 * 16.429 / 25.546 = 39 ngờiVậy sự biến động cơ cấu và số lợng lao động của Nhà máy cha hợp

lý Số lao động d thừa là 174 – 161 = 13 ngời

5.2 Năng suất lao động

Dựa vào (bảng 06) ta thấy năng suất lao động của công nhân theo năm, ngày và giờ đang giảm đi Theo năm giảm 7,8% tức 8 triệu đồng, theo ngày giảm 11,6% tơng đơng 45 ngàn đồng và theo giờ giảm 13,7% t-

ơng đơng 7.063 đồng Trong khi đó số ngày lao động bình quân của một công nhân lại tăng 4,5% tức 12 ngày Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng

lao động giảm dần Nguyên nhân là trình độ tay nghề của công nhân sản xuất giảm đi: Năm 2004 bậc thợ bình quân là 4,6 năm 2005 là 3,9 Điều này là do doanh nghiệp tuyển thêm công nhân viên có trình độ lao động thấp hoặc do họ cha thích ứng với công việc Mặc dù vậy nhà máy lại trả l-

ơng cho công nhân khá cao, cụ thể lơng bình quân cho công nhân năm

2004 là 1.017.000 đồng, năm 2005 năng suất lao động giảm giảm 7,8% nhng tiền trả cho công nhân lại tăng từ 1.017.000 lên 1.102.000 tăng thêm 85.000 đồng, tức tăng 8,36% so với năm 2004

Điều này làm tăng chi phí một cách đáng kể làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Nhà máy giảm

5.3 Bậc thợ và tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp

Dựa vào thực trạng lao động của Nhà máy đã nêu ở trên ta có một vài nhận xét sau: lao động sản xuất của Nhà máy chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề với trình độ rất thấp chủ yếu là bậc 3/7 và 4/7, với công nhân và công nhân kỹ thuật thì cha có nhiều chuyên viên Cơ cấu lao động sản xuất của Nhà máy tơng đối ổn định Tuy vậy cần nâng cao trình độ tay nghề của công nhân lên để đảm bảo, nâng cao mức năng suất lao động và chất lợng sản phẩm

6 Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của nhà máy

6.1 Những thành tựu

Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thông qua một số chỉ tiêu cụ thể ở trên ta có thể thấy rằng Nhà máy đã sử dụng các nguồn lực tơng đối có hiệu quả trong giai đoạn 2002 - 2004 Cụ thể:

- Trong những năm qua nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban đặc biệt là đội ngũ quản lý chất lợng của Nhà máy, mặc dù còn gặp nhiều

khó khăn, những sản phẩm luôn đợc đánh giá là có chất lợng cao thể hiện ở các cuộc bình chọn hàng Việt Nam chất lợng cao.

- Trình độ đội ngũ công nhân ngày càng đợc nâng cao qua các khoá

đào tạo và thi thợ giỏi, ý thức, trách nhiệm của từng công nhân đối với phần công việc của họ cũng đợc phân định rõ ràng và đợc giáo dục đề cao

- Nhà máy luôn bảo đảm và nâng cao chất lợng không nằm ngoài mục

đích tiêu thụ tốt sản phẩm, làm tăng lợi nhuận, bảo đảm công ăn việc làm cho CBCNV Hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng đợc nâng cao trên cơ sở thờng xuyên quán triệt t tởng không chạy theo lợi nhuận trớc mắt mà phải bằng mọi biện pháp thích hợp đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm cũng

nh hiệu suất công tác

- Trong giai đoạn 2002-2004 Nhà máy đã đạt đợc những thành tựu rất tốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, cụ thể là lợi nhuận tăng 216% năm 2003, 145% năm 2004, với mức cao nhất là 1.655 triệu đồng

- Sản lợng bia hơi không ngừng tăng lên, mức độ tiêu thụ lớn đặc biệt vào mùa hè làm cho doanh thu tăng rất nhanh, tăng vòng quay của vốn để tái sản xuất

- Sản phẩm của Nhà máy ngày càng có chỗ đứng trên thị trờng

- Nhà máy có khả năng thanh toán các nguồn vay ngắn hạn tốt

- Nhà máy đã tạo công ăn việc làm ổn định cho CBCNV với mức lơng khá cao (trên 01 triệu đồng/ ngời một tháng) và luôn thực hiện nghĩa vụ đầy

đủ với nhà nớc

Nhà máy đạt đợc những kết quả trên là nhờ:

+ Nhà máy luôn chú trọng đầu t nâng cấp máy móc, thiết bị, dự trữ đầy

đủ nguyên vật liệu để nâng công suất, tăng khối lợng sản phẩm tiêu thụ ra thị trờng, tăng quy mô và chất lợng sản phẩm, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị tr-ờng

+ Nhà máy đã thực hiện tơng đối tốt các khâu từ lập kế hoạch huy động, kiểm tra tình hình sử dụng vốn, đảm bảo khả năng luân chuyển vốn lu động bằng việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hợp lý Việc bán hàng thanh toán ngay trực tiếp với khách hàng đã làm cho Nhà máy giảm đợc sự chiếm dụng vốn đồng thời tăng nhanh vốn để tiếp tục sản xuất.

6.2 Những tồn tại

Bên cạnh những thành tựu đạt đợc Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn Chính những vấn đề này ảnh hởng không ít tới hoạt động SXKD và sự phát triển của Nhà máy

- Doanh thu giảm mạnh

- Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm tăng cao

- Hiệu quả sủ dụng vốn thấp

- Công tác nghiên cứu thị trờng, mở rộng quan hệ khách hàng, bạn hàng cha tốt

- Công tác đào tạo và nâng cao trình độ CBCNV của Nhà máy còn yếu

6.3 Nguyên nhân

- Cũng nh nhiều doanh nghiệp khác hiện nay, Nhà máy vẫn thực hiện phơng pháp quản lý cũ Không phân biệt giữa quản lý chất lợng với kiểm tra chất lợng sản phẩm

- Kém nhanh nhậy trớc những biến động của thị trờng, không nắm bắt đợc những cơ hội thuận lợi trong kinh doanh, nhất là trong việc tổ chức thu mua nguyên liệu đầu vào, dự trữ quá lớn nguyên vật liệu

- Tình hình thu hồi các các khoản sau khi bán hàng quá chậm (do chủ trơng của Nhà máy là cho phép khách hàng trả chậm 20 ngày sau khi mua hàng Có thời kỳ 04 ; 05 tháng Nhà máy vẫn cha thu hồi đợc khoản

nợ của khách hàng), dẫn đến tình trạng vốn kinh doanh bị chiếm dụng quá lớn Trong khi đó để đáp ứng vốn sản xuất Nhà máy vẫn phải đi vay Đây

là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả kinh doanh của Nhà máy, nhất là trong năm 2005.

+ Vốn cố định: Sự lạc hậu của hệ thống máy móc mà nhà máy đầu tnăm 1998 làm giảm hiệu quả sản xuất và công tác trích khấu hao của Nhà máy với máy móc thiết bị nhà xởng thấp, thu hồi vốn chậm

+ Vốn lu động: Các khoản phải thu của Nhà máy là chiếm tỷ trọng cao gây tình trạng lãng phí vốn trong trong sản xuất kinh doanh, mức dự trữ nguyên vật liệu quá lớn so với nhu cầu sử dụng, cơ cấu vốn l u động không hợp lý

- Chất lợng và tính cạnh tranh của sản phẩm: Quy trình công nghệ sản xuất bia hiện có của nhà máy hiện đã lạc hậu, hiệu suất và năng suất lao

động thấp, tiêu hao nguyên nhiên vật liệu cao làm tăng chi phí sản xuất Dẫn

đến chất lợng sản phẩm của Nhà máy không những không tăng mà còn có

xu hớng giảm đi, trong khi đó giá thành sản xuất tăng lên dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao

- Tình hình sử dụng lao động: Cùng với tình hình chung, việc sử dụng lao động của Nhà máy đang giảm dần hiệu quả, số giờ lao động bình quân năm tăng lên nhng năng suất lao động lại giảm đi Trong khi năng suất giảm thì nhà máy lại thực hiện trả lơng cao, điều này là không hợp lý

- Tổ chức quản lý: Bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy khá cồng kềnh, nhân viên quản lý chiếm đến 24,13% trong đó bảo vệ chiếm 30,3% Với một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất thì đây là một tỷ lệ không hợp

lý Để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhà máy cần thực hiện cải tổ lại bộ máy quản lý

- Thị trờng tiêu thụ: Tình hình tiêu thụ của Nhà máy vẫn còn yếu kém, cha cải tiến cách thức thanh toán để thu hồi đợc vốn nhanh, hiệu quả

sử dụng vốn còn thấp Phơng pháp nghiên cứu thị trờng, tổ chức hoạt động quảng cáo và mạng lới kinh doanh còn lạc hậu