Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015

- ATTP: An toàn thực phẩm - CPI: Chỉ số giá tiêu dùng Consumer Price Index - IMF International Monetary Fund: Quỹ Tiền tệ Quốc tế - KHKT: Khoa học kỹ thuật - Ma trận EFE: Ma trận các yếu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- oOo - LÊ THANH HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

ĐẾN NĂM 2015

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HCM, 18/01/2010

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi, không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận văn này

Người viết

Lê Thanh Hiệp

- ATTP: An toàn thực phẩm

- CPI: Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)

- IMF (International Monetary Fund): Quỹ Tiền tệ Quốc tế

- KHKT: Khoa học kỹ thuật

- Ma trận EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factors Environment Matrix)

- Ma trận IFE: Ma trận các yếu tố n i b (Internal Factors Environment Matrix)

- Ma trận QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược (Quantitative Strategic Planning Matrix)

- SATRA: Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn

- SXKD: Sản xuất kinh doanh

- TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

- TPCB: Thực phẩm chế biến

- VASEP: Hiệp hội chế biến xuất khẩu thủy sản Việt Nam

- VITAS: Hiệp hội chè Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3

1.3.2 Các giải pháp chiến lược đặc thù của công ty 4

1.4.1 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 5

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

11

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 11

2.1.2 Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua 12

2.2.1 Quản lý và lãnh đạo 14

2.2.3 Sản xuất và tác nghiệp 18

2.2.7 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 30

2.2.9 Kết luận về phân tích môi trường nội bộ Ma trận đánh giá các yếu

tố nội bộ (IFE) của Công ty Cầu Tre

31

2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh 34

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cầu Tre 39

2.3.3 Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cầu Tre

58

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ

BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

60

3.1.1 Thủy sản, thực phẩm chế biến 60

3.2.1 Định hướng phát triển ngành chế biến thủy sản, thực phẩm 61 3.2.2 Định hướng phát triển ngành trà 61 3.2.3 Định hướng phát triển của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn 62 3.2.4 Định hướng phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 62 3.3 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 63

3.3.2 Mục tiêu phát triển tổng quát đến năm 2015 63 3.3.3 Mục tiêu phát triển cụ thể đến năm 2015 63

3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cầu Tre 64

3.4.1.1 Ma trận SWOT 64

3.4.2 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM 67 3.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược 67

3.5.2 Giải pháp về nguyên liệu 68

3.5.4 Giải pháp về quản lý chất lượng 69

3.5.5 Giải pháp về nghiên cứu-phát triển (R&D) 69

3.5.6.3 Phân phối 71

3.5.8 Giải pháp về tài chính 76 3.5.9 Giải pháp về nguồn nhân lựcï 77

3.5.10 Giải pháp về hệ thống thông tin 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12

Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu doanh thu Công ty Cầu Tre 2007-2008 13

Bảng 2.3: Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trên tổng chi phí SXKD theo yếu tố 16

Bảng 2.4: Tình hình tồn kho các năm 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 18

Bảng 2.5: So sánh giá sản phẩm trà Cầu Tre và sản phẩm cùng loại của Tâm Châu,

Trâm Anh

21

Bảng 2.6: So sánh giá bán lẻ thực phẩm chế biến Cầu Tre và sản phẩm cùng loại

Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí so với doanh thu (2004-2008) của Công ty Cầu Tre 24

Bảng 2.8: Mức độ nhận biết thương hiệu sản phẩm thực phẩm chế biến đông lạnh

tại thị trường TP.HCM

25

Bảng 2.9: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Cầu Tre 27

Bảng 2.10: Tình hình biến động lao động và thu nhập bình quân qua các năm 27

Bảng 2.11: Số liệu tài chính của Công ty Cầu Tre 2004-2008 27

Bảng 2.12: So sánh một số chỉ tiêu tài chính của Cầu Tre (2007-2008) với một số

DN trong ngành niêm yết trên thị trường chứng khoán (2005-2007) 28

Bảng 2.13: Điểm mạnh, điểm yếu cơ bản Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 2.14: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu trà 2000-2008 34

Bảng 2.15: Thị phần mặt hàng thực phẩm chế biến phục vụ thị trường nội địa 35

Bảng 2.16: So sánh một số chỉ tiêu của Cầu Tre với các đối thủ cạnh tranh ngành

chế biến thủy sản, thực phẩm 37

Bảng 2.17: Thị phần mặt hàng trà phục vụ thị trường nội địa 38

Bảng 2.18: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành chế biến thủy sản & thực phẩm của

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành chế biến trà của Công ty Cầu Tre 41

Bảng 2.20: So sánh giá một số nguyên liệu thủy hải sản tại Mỹ Tho và TP.HCM 46

Bảng 2.21: Mức cung cấp năng lượng trung bình từ khẩu phần thức ăn của người VN 56

Bảng 2.22: Cơ hội và nguy cơ chủ yếu Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 3.1: Dự báo tiêu thụ thuỷ sản theo nhóm nước 2005-2015 60

Bảng 3.2: Dự báo sản lượng thuỷ sản thế giới 2005-2015 60

Bảng 3.3: Dự báo tình hình tiêu thụ thủy sản tòan cầu đến 2020 61

Bảng 3.4: Mục tiêu tăng trưởng 2009-2015 của Công ty Cầu Tre 63

Bảng 3.5: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận 2009-2015 của Công ty Cầu Tre 63

Trang

Biểu đồ 2.1 : Doanh thu 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu doanh thu xuất khẩu 2008 của Công ty Cầu Tre 14

Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu doanh thu nội địa 2008 của Công ty Cầu Tre 14

Biểu đồ 2.4 : Tăng trưởng lợi nhuận (trước thuế) 2004 -2008 của Công ty Cầu Tre 14

Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu chi phí năm 2007 của Công ty Cầu Tre 16

Biểu đồ 2.6 : Doanh thu ngành thủy sản và tốc độ tăng trưởng 2003-2008 32

Biểu đồ 2.7 : Tăng trưởng GDP thực tế và Lạm phát 1990-2008 50

Biểu đồ 2.8 : Biến động tỷ giá 2006-2008 51

Biểu đồ 2.9 : Diễn biến lãi suất 03/2008 – 02/2009 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David 6

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D Smith) 7

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael E Porter) 8

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cầu Tre 15

Hình 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cầu Tre 64

Hình 3.2: Ma trận chiến lược chính của Công ty Cầu Tre 66

PHỤ LỤC

Phụ lục 2: Top 20 Doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng đầu năm 2008

Phụ lục 3: Các thị trường xuất khẩu thủy hải sản và thực phẩm chế biến của Việt Nam Phụ lục 4: Các thị trường xuất khẩu trà của Việt Nam

Phụ lục 5: Các lý do cần phải nhập khẩu nguyên liệu thủy sản do VASEP đưa ra

Phụ lục 6: Quy trình sản xuất các sản phẩm Cầu Tre

Phụ lục 7: Sản phẩm Cầu Tre

Phụ lục 8: Sản lượng xuất khẩu năm 2007 của Công ty Cầu Tre

Phụ lục 9: Danh mục thiết bị Công ty Cầu Tre

Phụ lục 10: Nguyên liệu nội địa phục vụ sản xuất 2007 của Công ty Cầu Tre

Phụ lục 11: Nguyên liệu nhập khẩu 2007 của Công ty Cầu Tre

Phụ lục 12: Tình hình phát triển siêu thị, đại lý (2004-2006) của Công ty Cầu Tre

Phụ lục 13a: Tỷ trọng các sản phẩm trà (2005) của Công ty Cầu Tre

Phụ lục 13b: Sản lượng, doanh thu trà xuất khẩu 2005-2008 của ty Cầu Tre

Phụ lục 14: Các bước xây dựng ma trận EFE, IFE, QSPM

Phụ lục 15: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường nội bộ

Phụ lục 16a: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến & xuất khẩu thực phẩm và thủy sản

Phụ lục 16b: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến trà Phụ lục 17: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài

Phụ lục 18: Giải thích cách tính toán của một số bảng

Phụ lục 19: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố nội bộ

Phụ lục 20: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố nội bộ

Phụ lục 21: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến thủy sản, thực phẩm (trích) Phụ lục 22: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến trà (trích)

Phụ lục 23: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố bên ngoài

Phụ lục 24: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố bên ngoài

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Chiến lược phát triển là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp Chiến lược chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không rút

ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút, thậm chí phá sản

Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre (gọi tắt là Công ty Cầu Tre) trực thuộc Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), tiền thân là Xí nghiệp

Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre được thành lập từ năm 1982, là một thương hiệu nổi tiếng, có chỗ đứng từ rất lâu trên thị trường Cầu Tre sản xuất và chế biến các mặt hàng thuỷ hải sản, súc sản, nông sản, thực phẩm tinh chế phục vụ thị trường xuất khẩu và tiêu dùng nội địa

Với một lịch sử lâu dài, thử thách qua nhiều cơ chế kinh tế khác nhau, là xí nghiệp qu c doanh trong th i kinh t bao c p 1983-1993, chuyển sang mô hình doanh nghiệp nhà nước trong th i kinh t thị trường 1993-2004, rồi được cổ phần hóa năm

2005, Cầu Tre đã trải qua nhiều bước thăng trầm Chả giò Cầu Tre, trà Cầu Tre,… từng là những sản phẩm rất quen thuộc với người tiêu dùng ngay từ thập niên 90 của thế kỷ trước nhưng nay vị thế đang có phần lu mờ trong rất nhiều sản phẩm cạnh tranh cùng loại Cầu Tre đang chịu áp lực cạnh tranh rất lớn về cả nguyên liệu đầu vào lẫn thị trường đầu ra Trong các năm qua, ngay cả sau khi cổ phần hóa (tháng 3/2005), doanh thu của Cầu Tre có chiều hướng suy giảm cả về xuất khẩu lẫn nội địa

Những bài học trong quá khứ cho thấy Cầu Tre chưa có một chiến lược phát triển đúng nghĩa Cạnh tranh gay gắt ở thị trường nội địa và nước ngoài, đặt ra yêu cầu Công

ty Cầu Tre phải nhanh chóng xây dựng chiến lược khả thi và hiệu quả để có thể nắm chắc được tình hình của doanh nghiệp, đưa ra được những quyết định đúng đắn, tăng khả năng phòng ngừa, nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế

Với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ nhà trường vào việc giải quyết một vấn đề thực tiễn, trước nhu cầu bức thiết của công ty cần xác định rõ mục đích và hướùng đi của mình, nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp, đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015” được hình thành

2 Mục đích nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015; đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược, giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

3 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập, hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên quan tới môi trường sản xuất kinh doanh của ngành và công ty

- Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến chuyên gia trong công ty và trong ngành về các vấn đề nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu: được thu thập từ các thống kê, báo cáo, tư liệu của ngành, của công ty Cầu Tre và các doanh nghiệp; từ các website ; sách, báo, tạp chí,

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của Công ty Cầu Tre, xây dựng chiến lược và hệ thống giải pháp cụ thể kèm theo Kết quả nghiên cứu của Luận văn có thể là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Công ty Cầu Tre trong định hướng phát triển công ty từ nay đến năm 2015

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 Chương

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về chiến lược , cách diễn đạt tuy có khác nhau nhưng luôn bao hàm các nội dung:

• Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của đơn vị

• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất

kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp Fred R David chỉ rõ quản trị chiến lược cho

phép một Công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi trường, do đó kiểm soát được số phận của chính mình Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm

1.3 Phân loại chiến lược

1.3.1 Các cấp chiến lược

Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia thành 3 cấp:

- Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Corporate strategy)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành (Business strategy)

- Chiến lược cấp chức năng (Funtional strategy)

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết.

1.3.1.1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề: phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào; lĩnh vực nào nên phát triển; lĩnh vực nào nên duy trì; lĩnh vực mới nào nên tham gia; lĩnh vực nào nên loại bỏ

1.3.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề: làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh; phòng thủ hay tấn công; dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm

1.3.1.3 Chiến lược chức năng:

Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

1.3.2 Các giải pháp chiến lược đặc thù của công ty

1.3.2.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược phát triển nhanh):

Doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3 mức (loại) chiến lược:

- Tập trung phát triển thị trường: doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị

trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình Loại này đòi hỏi công ty phải có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

- Tập trung thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm,

dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị

- Tập trung phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra

sản phẩm, dịch vụï mới cho thị trường hiện tại

1.3.2.2 Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp):

Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:

- Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và

kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng

- Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và

kiểm soát các hoạt động đầu vào (như kiểm soát nguyên vật liệu), cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn

- Hội nhập ngang: doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh

tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường

1.3.2.3 Các chiến lược đa dạng hóa

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:

- Đa dạng hoá đồng tâm: doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm hay

dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hoặc thị trường

- Đa dạng hóa hàng ngang: đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên hệ gì với

ngành hàng truyền thống của mình

- Đa dạng hóa hỗn hợp: kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa

hàng ngang

1.3.2.4 Chiến lược liên doanh

Liên doanh là hai hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó

1.3.2.5 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm hướng đến việc giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh

- Chiến lược thu hẹp: là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức

lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm

- Chiến lược cắt giảm: là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần

doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược

- Chiến lược thanh lý: khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần

phải tối thiểu hóa thiệt hại

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

- Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài nói lên mục đích, lý do và ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

- Mục tiêu: là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của doanh nghiệp sau

một thời gian nhất định, gồm mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn

Xét lại mục tiêuPhân tích môi trường kinh doanhXác định sứ mệnh và mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David 1.4.2 Phân tích môi trường

Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường nhằm xác định cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ

1.4.2.1 Môi trường bên ngoài – môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những gì

Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán

Yếu tố chính trị và luật pháp

Yếu tố này bao gồm: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi

Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý

Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán

Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D Smith)

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Môi trường vĩ mô

1 Các yếu tố kinh tế

2 Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị

3 Các yếu tố công nghệ

4 Các yếu tố văn hóa xã hội

5 Các yếu tố tự nhiên

Môi trường vi mô (môi trường ngành)

1 Khách hàng

2 Đối thủ cạnh tranh

3 Nhà cung cấp

4 Các sản phẩm thay thế

5 Các đối thủ tiềm ẩn

Môi trường nội bộ

6 Hệ thống thông tin

Yếu tố tự nhiên

Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa

1.4.2.2 Môi trường bên ngoài –Môi trường vi mô

Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

Mô hình 5 áp lực Porter (Michael Porter):

- Đối thủ cạnh tranh å áp lực cạnh tranh

- Khách hàng å áp lực mặc cả

- Nhà cung cấp å áp lực cung cấp

- Sản phẩm thay thế å áp lực thay thế

- Đối thủ tiềm ẩn å áp lực gia nhập

Đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách hàng Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Hình 1.3: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael E Porter)

Đối thủ cạnh tranh

Việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn, giúp giảm mức độ đe dọa của sự cạnh tranh

Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

Nhà cung cấp

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho doanh nghiệp các yếu tố: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại Đối thủ tiềm ẩn khi vào thị trường sẽ vướng phải rào cản do các đối thủ đang hoạt động dựng lên

Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủø cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ

1.4.2.3 Môi trường nội bộ

Các yếu tố nội bộ của tổ chức là các yếu tố có thể kiểm soát được, bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ, marketing, quản lý sản xuất, hệ thống thông tin

Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE): dùng để đánh giá khả năng đáp

ứng (năng lực cạnh tranh) của doanh nghiệp

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.3.1 Ma trận SWOT

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu (từ ma trận IFE) với các cơ hội và nguy

cơ (từ ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh) hình thành ma trận SWOT và các

phương án chiến lược có thể lựa chọn

Từ việc phân tích SWOT giúp xác định các phương án chiến lược, qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro và lấp dần những yếu kém

1.4.3.2 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận

chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh:

vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

(Liệt kê những cơ hội chủ yếu )

(Liệt kê những điểm

mạnh chủ yếu)

1

2…

Phối hợp S/O

(Dùng điểm mạnh để khai thác các cơ hội)

Phối hợp W/O

(Nắm lấy cơ hội khắc phục những điểm yếu)

S: Strengths: các điểm mạnh T: Threats: các nguy cơ (đe dọa)

O: Opportunities: các cơ hội W: Weaknesses: các điểm yếu

Hình 1.4 : Ma trận SWOT (Fred D David)

1.4.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan

1.4.3.4 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:

• Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

• Phải có tính khả thi

• Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CTY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

- Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre (Công ty Cầu Tre) tiền thân là Nhà máy chế biến thuỷ hải sản và vịt lạp, thuộc Công ty Xuất Nhập khẩu Trực dụng công nghiệp Saigon Direximco, đi vào hoạt động từ ngày 05/06/1982

- Ngày 01/06/1983, Direximco được chuyển thành Xí nghiệp Quốc doanh Chế biến Hàng xuất khẩu (XN Cầu Tre), trực thuộc Sở Ngoại thương TP.HCM, rồi lần lượt trực thuộc Tổng Công ty XNK Thành Phố (Imexco), Ban Kinh tế Đối ngoại, Sở Kinh tế Đối ngoại, Sở Thương mại

- Ngày 15/01/1993, Xí nghiệp Quốc doanh Chế biến Hàng xuất khẩu được chuyển thành doanh nghiệp nhà nước thuộc UBND TP.HCM với tên gọi Xí nghiệp Chế biến Hàng xuất khẩu Cầu Tre Từ 1995, Xí nghiệp là thành viên của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA)

- Ngày 31/03/2005, Xí nghiệp được tiến hành cổ phần hóa theo Quyết định số 1398/QĐ-UB của UBND TP.HCM

2.1.2 Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre

- Vốn điều lệ: 117 tỷ đồng , trong đó cổ đông nhà nước (SATRA) chiếm 45%

- Trụ sở chính: 125/208 Lương Thế Vinh, P Tân Thới Hòa, Q Tân Phú, TP.HCM

- Hoạt động chính của Công ty:

Trồng và chế biến trà; Sản xuất , chế biến, bảo quản thịt và sản phẩm từ thịt; Chế biến, bảo quản thuỷ sản và sản phẩm từ thuỷ sản; Sản xuất và mua bán trà các loại; Sản xuất và mua bán các loại bánh, kẹo, thực phẩm, nước giải khát; Mua bán thuỷ sản và sản phẩm từ thuỷ sản, nông lâm sản nguyên liệu, động vật sống, lương thực, thực phẩm, đồ uống, máy móc thiết bị và phụ tùng ngành chế biến thực phẩm, ngành xây dựng; Cho thuê kho bãi, văn phòng, nhà ở; ……

- Sản phẩm chính: thuỷ hải sản, thực phẩm chế biến, trà các loại ướp hương tự nhiên

- Công nghệ sản xuất: Nhật, Tây Aâu, Đài Loan; Số lượng công nhân: 1400

- Thị trường trong nước: toàn quốc

- Thị trường xuất khẩu: Nhật, Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc, Pháp, Hà Lan, Đức,

Ý, Mỹ, Trung Quốc,…

- Hệ thống quản lý chất lượng: ISO 9002:2000, HACCP

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre

ĐVT: triệu đồng (doanh thu, lợi nhuận)

Nguồn dữ liệu thô: Công ty Cầu Tre

200,000 400,000 600,000

2004 2006 2008

Doanh thu thuần Xuất khẩu Nội địa

Biểu đồ 2.1 : Doanh thu 2004-2008 (ĐVT: triệu đồng)

Bảng 2.2 : Phân tích cơ cấu doanh thu Công ty Cầu Tre 2007-2008 ĐVT : triệu đồn g

- Hải sản 103.429 151.484

- Thực phẩm chế biến 84.542 133.355

Doanh thu nội địa (NĐ)

- Thực phẩm chế biến 49.387 60.506

Doanh thu hải sản tổng hợp (XK+NĐ) 107.992 156.602

DT thực phẩm chế biến (TPCB) tổng hợp 133.929 193.861

Nguồn dữ liệu thô: CT Cầu Tre

• Nhận xét:

- Công ty vừa có kinh doanh xuất khẩu, vừa kinh doanh nội địa nhưng hướng về xuất

khẩu với trung bình 80% doanh thu do xuất khẩu mang lại, 20% doanh thu từ thị trường

nội địa Từ năm 2007, kinh doanh nội địa phát triển, giảm dần ưu thế của kinh doanh

xuất khẩu

- Trong cơ cấu doanh thu xuất khẩu, mặt hàng hải sản chiếm ưu thế lớn nhất (khoảng

50% doanh thu), kế đến là thực phẩm chế biến (hơn 40%), mặt hàng trà chiếm tỷ trọng

nhỏ (khoảng 3%) và có chiều hướng giảm trong năm 2008 Trong cơ cấu kinh doanh

nội địa, thứ tự là thực phẩm chế biến (74%), trà (18%), hải sản (6%) Tổng hợp doanh

thu, công ty có thế mạnh về thực phẩm chế biến (chiếm 50% doanh thu), hải sản

(40%), trà chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (6-7%) Phần lớn thủy hải sản chế biến (95% gía trị) và

hơn 60% giá trị của mặt hàng thực phẩm chế biến, 35% giá trị của mặt hàng trà dành phục vụ cho xuất khẩu Nhìn chung, Cầu Tre vẫn là một công ty chuyên về chế biến thủy hải sản và thực phẩm chế biến hướng xuất khẩu

Hải sản 51%

TPCB

46%

Trà 3%

Hải sản TPCB Trà

Hải sản 6%

TPCB 75%

Trà

TPCB Trà

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu DT xuất khẩu 2008 Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu DT nội địa 2008

Lợi nhuận

0 5,000 10,000 15,000

Tuy nhiên, bước sang năm 2008, nhờ những thuận lợi khách quan và nỗ lực chủ quan, tình hình kinh doanh đã có bước phát triển nhảy vọt, sau nhiều năm giảm sút So với năm 2007, năm 2008 có doanh thu tăng 41% (2007: -13%), doanh thu xuất khẩu tăng 47% (2007: - 20%), doanh thu nội địa tăng 21,3% (2007: 16%), lợi nhuận trước thuế tăng 444% (2007: - 47%), kim ngạch xuất khẩu tăng 44%

2.2 Phân tích môi trường nội bộ

2.2.1 Quản lý và lãnh đạo

ª Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cầu Tre (Nguồn: Công ty Cầu Tre)

• Nhận xét: Công ty có cơ cấu tổ chức theo kiểu quản trị trực tuyến-chức năng; có phân công, bố trí các phòng chức năng làm công tác chuyên môn theo từng lĩnh vực chuyên sâu Tuy nhiên, chưa thiết lập các phòng chức năng làm nhiệm vụ R&D, marketing

- Công ty có ban hành Quy chế làm việc của Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát; Quy chế quản lý nội bộ nhưng chưa phân định “Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn” cụ thể của các phòng, ban Công ty đã xây dựng và thực hiện Hệ thống kiểm soát IMPAC

10000, Hệ thống theo dõi đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

ª Lãnh đạo:

- Chức năng lãnh đạo được thực hiện tương đối tốt Đội ngũ lãnh đạo là những người có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với công ty, biết phân chia quyền lực quản lý, tranh thủ ý kiến nhân viên

- Hội đồng quản trị ủy quyền cho Ban Tổng Giám đốc trong các hoạt động hoạch định, điều hành,… đã tạo điều kiện cho Ban Tổng Giám đốc phát huy tính tự chủ, độc lập, sáng tạo

- Tuy nhiên ban lãnh đạo chưa thiết lập chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty, đang triển khai xây dựng chiến lược phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động

2.2.2 Quản trị đầu vào

ª Mua hàng

Bảng 2.3 : Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu (CP NVL) trên tổng chi phí sản xuất kinh

doanh (CP SXKD) theo yếu tố

2004 2005 2006 2007

Chi phí NVL, triệu đồng 254.281 266.731 270.833 229.607

Chi phí SXKD, triệu đồng 355.814 350.393 356.347 318.541

Tỷ lệ CP NVL/CP SXKD, % 71,5 76,1 76,0 72,1

Nguồn dữ liệu gốc: Công ty Cầu Tre

• Nhận xét: chi phí nguyên vật liệu luôn chiếm trên 70% chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố cho thấy nguyên vật liệu có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của Cầu Tre

Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu chi phí năm 2007 của Công ty Cầu Tre (% giá trị)

- Nguồn cung cấp nguyên liệu thuỷ hải sản cho công ty trong thời gian qua được đảm bảo do Công ty tạo mối liên kết tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu, đồng thời mở rộng ra cả khu vực miền Bắc như Quảng Ninh, các tỉnh Bắc Trung Bộ Công ty đã tiến hành nhập khẩu nguyên liệu (tôm, cua nước lạnh, ) để chế biến xuất khẩu Giá trị nhập khẩu nguyên liệu năm 2007 là 6 triệu USD, trong đó cua nước lạnh chiếm 80% Với chiến lược kinh doanh tập trung vào sản xuất các sản phẩm tinh chế, chất lượng cao đã giúp Công ty gia tăng gía trị sản phẩm trong cùng một đơn vị khối lượng nguyên liệu nếu so với sản phẩm sơ chế Đây là giải pháp hữu hiệu cho bài toán nguyên liệu của Công ty

- Nguyên liệu sản xuất thực phẩm chế biến bao gồm các mặt hàng nông sản, gạo, bột, súc sản, , được cung cấp bởi những đơn vị, cá nhân có uy tín, giao dịch lâu năm với công ty Tuy nhiên, sự phân bổ của đàn heo bò chủ yếu tập trung ở khu vực phía Bắc ảnh hưởng phần nào đến việc cung cấp nguyên liệu cho Công ty Trong bối cảnh giá xăng dầu tăng cao, việc sản xuất xa nguồn nguyên liệu làm gia tăng chi phí vận chuyển dẫn đến giá thành sản phẩm tăng

- Nguyên liệu sản xuất trà: đểå đảm bảo nguồn nguyên liệu, Cầu Tre đã chọn giải pháp đầu tư trồng trà và mở rộng hợp tác với các địa phương Hiện tại, Công ty đang trực tiếp đầu tư trồng khoảng 100 ha trà ở nông trường Bảo Lâm, Lâm Đồng; hợp tác với một số tỉnh miền núi phía Bắc để để thu mua trà nguyên liệu; hợp tác với nông dân Củ

Chi, Bình Dương, Long An, Tây Ninh, Cà Mau để trồng khổ qua và thu mua lài ở Q.12, Phú Thọ,…

Với tốc độ đô thị hóa ngày càng nhanh, diện tích trồng lài (dùng ướp hương cho trà) bị giảm đáng kể, đặc biệt là ở TP.HCM, gây khó khăn cho Công ty trong sản xuất và chế biến trà

- Những nguyên liệu khác cần thiết cho quá trình sản xuất là bao bì, các loại thùng, hộp carton dùng đóng gói được cung cấp ổn định Hiện có rất nhiều nhà sản xuất trong và ngoài nước cung cấp bao bì nên công ty không bị áp lực đe doạ về giá, điều khoản thanh toán, giao hàng…

- Việc nhập khẩu nguyên liệu để chế biến xuất khẩu là một giải pháp tốt cho vấn đề nguyên liệu, phù hợp với chiến lược “nhập khẩu để phục vụ xuất khẩu” của VASEP

ª Quản lý dự trữ tồn kho:

- Năm 2005, Công ty đã bị thanh tra do sai phạm trong quản lý hàng tồn kho Theo kết luận thanh tra, đến cuối tháng 12/2004, hàng tồn đọng của xí nghiệp lên tới hơn 14,6 tỷ đồng, trong đó nguyên liệu, bán thành phẩm trà trị giá hơn 11,7 tỷ đồng Nguyên nhân chủ yếu do Cầu Tre thiếu dự đoán các tình huống xảy ra trong việc thu mua nguyên liệu để chế biến trà, cũng như các biện pháp giải quyết hàng tồn đọng không hiệu quả, kịp thời Ban Giám đốc Công ty đã không thực hiện đúng việc quản lý, sử dụng vốn và tài sản trong doanh nghiệp về kiểm kê hàng hóa tồn kho

- Kho lạnh có công suất thấp (1000 tấn) và đã xuống cấp làm hạn chế khả năng tồn trữ; nhà máy nằm trong nội thành chịu nhiều hạn chế về giờ giấc hoạt động của xe tải, xe container ra vào nhập xuất hàng hóa là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu vào của Công ty

Bảng 2.4 : Tình hình tồn kho các năm 2004-2008 của Công ty Cầu Tre

2004 2005 2006 2007 2008

Tồn kho, triệu đồng 73.213 48.113 74.412 77.293 96.552

- Nguyên vật liệu, triệu đồng 31.999 14.748 31.026 17.984 -

- Thành phẩm, triệu đồng 12.716 12.240 23.167 31.773 -

Tỷ lệ tồn kho nguyên vật liệu, % 43,7 30,7 41,7 23,3 -

Tỷ lệ tồn kho thành phẩm, % 17,4 25,4 31,1 41,1 -

Nguồn dữ liệu gốc: Công ty Cầu Tre

• Nhận xét: Tồn kho tăng trong các năm 2005-2008, trong đó tồn kho nguyên vật liệu giảm nhưng tồn kho thành phẩm lại tăng (2005-2007) Công ty cần lưu ý đến quản trị hàng tồn kho để vừa đảm bảo phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh, vừa đảm bảo dự trữ đúng lúc Đối với hàng thủy sản-đông lạnh, giữ mức tồn kho cao không có lợi vì chi phí bảo quản cao

2.2.3 Sản xuất và tác nghiệp

ª Bố trí nhà máy, công suất chế biến

- Công ty Cầu Tre hiện có 8 xưởng sản xuất:

+ 1 xưởng chế biến thuỷ sản, gồm 4 phân xưởng (PX) là: PX Cá, PX Mực và Bạch tuộc, PX Cua ghẹ và PX Nghêu Năng lực chế biến khoảng 2.500 tấn/năm

+ 2 xưởng chế biến thực phẩm, gồm Phân xưởng sản xuất thực phẩm dạng cuốn và Phân xưởng sản xuất thực phẩm dạng viên Năng lực sản xuất: 3.000 tấn/năm

+ 1 xưởng phục vụ cấp đông

+ 1 xưởng sản xuất trà tinh chế Sản lượng: 2000 tấn/năm (khoảng 70% công suất)

+ 1 xưởng sản xuất bánh tráng và các loại da bánh (há cảo, xíu mại) Năng lực sản xuất: khoảng 500 tấn/năm

+ 1 xưởng sơ chế nông sản

+ 1 xưởng CHM: chuyên chế biến thực phẩm ăn liền đi Nhật

+ 1 chi nhánh Bảo Lâm (gồm nông trường trồng trà và nhà máy chế biến trà)

- Với sản lượng 2500 tấn thủy sản, 3000 tấn thực phẩm chế biến/năm, công suất thiết kế hiện nay chưa có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất vì một số máy móc thiết bị có tuổi đời khá cao (trang bị từ 1985-1987) đã xuống cấp, công suất không còn đảm bảo theo thiết kế nên so với một số đối thủ cạnh tranh chính (Agifish, Vissan, APT), Công

ty Cầu Tre không có được lợi thế quy mô

- Phần lớn hoạt động chế biến của công ty được bố trí trên khu đất 7,5 ha (80.000 m2) tại Quận Tân Phú, trong đó có hơn 30.000 m2 nhà xưởng sản xuất, kho lạnh, kho hàng và các cơ sở phụ thuộc khác Công ty đã tiến hành hợp lý hóa sản xuất, sắp xếp lại mặt bằng, có được mặt bằng dôi dư cho thuê tạo thêm nguồn thu hoặc sử dụng cho mục

đích khác (xây nhà lưu trú công nhân) Tuy vậy, khu đất đang bố trí nhà máy đã định hướng quy hoạch thay đổi công năng để khai thác đầu tư trong thời gian tới

ª Công nghệ

Sản phẩm của Công ty đòi hỏi sử dụng lực lượng lao động có tay nghề cao trong quá trình chế biến, các loại máy móc thiết bị chưa có khả năng thay thế lao động chân tay trong phần lớn quy trình sản xuất Vì vậy, quy trình sản xuất sản phẩm của công ty là sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại (chiếm khoảng 30%) và công nghệ truyền thống (khoảng 70%)

ª Thiết bị

Do đặc điểm sản phẩm công ty là chế biến thực phẩm, thuỷ hải sản, trà nên hệ thống máy móc thiết bị tương đối đơn giản, chủ yếu là các loại tủ đông, kho trữ, băng chuyền, Hệ thống cấp đông có công suất trên 60 tấn/ngày, hệ thống kho lạnh có sức chứa 1000 tấn sản phẩm

Hệ thống máy móc, thiết bị, phòng trữ, kho trữ của Công ty có 46,4% được trang

bị từ năm 2000 Tỷ lệ giá trị còn lại của tài sản cố định so với nguyên giá chỉ còn 50,6% (87.186 triệu đồng so với 172.203 triệu đồng, thời điểm 31/12/07), phản ánh phần nào tình trạng cơ sở vật chất, trang thiết bị đã cũ kỹ, xuống cấp của công ty

ª Quản lý chất lượng

* Điểm mạnh:

- Thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm và an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP (từ 1999) và ISO 9001:2000 (từ năm 2000), đã được cấp EU Code (“DL 103”) xuất hàng thuỷ hải sản và nhuyễn thể 2 mảnh vỏ vào thị trường châu Aâu, đã đăng ký nhãn hiệu hàng hóa tại gần 50 nước trên thế giới Cả 5 Phân xưởng của Cầu Tre đều

được nằm trong “Danh sách 432 cơ sở sản xuất kinh doanh thủy sản đạt tiêu chuẩn ngành thủy sản Việt Nam về điều kiện đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm” và “Danh sách các doanh nghiệp được phép chế biến thủy sản xuất khẩu sang EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nga, Nhật“ Sản phẩm Cầu Tre đã đạt được những chứng nhận về chất lượng An toàn thực phẩm do các tổ chức (Hội Khoa học-Kỹ thuật An toàn thực phẩm Việt Nam, Hội Lương thực – Thực phẩm,…) và người tiêu dùng bình chọn

- Có Phòng kiểm nghiệm để kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, vệ sinh công nhân, vệ sinh sản xuất,…

- Thực hiện hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lô hàng, để có thể đánh giá các mối nguy, tập trung vào việc phòng ngừa thay cho việc chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng, từ đó quản lý tốt an toàn vệ sinh thực phẩm

* Điểm yếu:

Chưa đầu tư xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng khác (BRC, SQF, chứng nhận HALAL,…), làm hạn chế khả năng phát triển thị trường (EU, Trung Đông,…)

ª Quản lý môi trường

Theo thời gian, vị trí đặt nhà máy, cơ sở sản xuất hiện nay đã nằm hẳn trong khu dân cư nội thành, phát sinh vấn đề bảo đảm vệ sinh môi trường Năm 2005, Công ty bị liệt vào danh sách các cơ sở gây ô nhiễm phải di dời Sau đó, Công ty đã tiến hành xây dựng hệ thống xử lý nước thải, đảm bảo chất lượng nước thải đạt tiêu chuẩn xả thải theo quy định hiện hành Công ty kết hợp với Sở Tài nguyên và Môi trường TP.HCM thực hiện kế hoạch quan trắc môi trường theo từng chu kỳ Với những nỗ lực sản xuất

và có trách nhiệm với môi trường, năm 2008, Công ty đạt được danh hiệu “Thương hiệu xanh phát triển bền vững” do Liên hiệp các hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt Nam chứng nhận Tuy nhiên, để phát triển bền vững, Công ty đã lên kế hoạch di

dời nhà máy hiện hữu vào Khu công nghiệp Vĩnh Lộc

♦ Thuỷ hải sản chế biến: Là mặt hàng truyền thống của Công ty, có 4 loại sản

phẩm chính là cá lưỡi trâu, mực và bạch tuộc, cua ghẹ, nhuyễn thể hai mảnh vỏ (nghêu, sò,…) Đây là dòng sản phẩm đem lại kim ngạch xuất khẩu chủ lực cho Công ty, chiếm trên 50% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm, với thị trường xuất khẩu chính là: Nhật

(60%), EU (15%), Mỹ và các thị trường khác (25%)

♦ Thực phẩm chế biến: Cầu Tre được biết đến qua các sản phẩm quen thuộc với

người tiêu dùng trong ngoài nước từ những năm 1990 như chả giò Cầu Tre, há cảo, tôm viên, lạp xưởng Quế loä,… V i hơn 120 mặt hàng thực phẩm chế biến xuất khẩu, doanh thu dòng sản phẩm này chiếm 40% tổng kim ngạch xuất khẩu

♦ Trà

- Cầu Tre hiện sản xuất khoảng 64 mặt hàng trà thuộc 8 loại (trà lài, trà xanh, trà đen, trà phổ nhĩ, trà ô long, trà thiết quan âm, trà khổ qua và trà sen), trong đó trà lài, trà khổ qua và trà sen được xem là những sản phẩm chủ lực Trà khổ qua là mặt hàng trà

do chính Cầu Tre nghiên cứu và sản xuất đầu tiên ở Việt Nam

- Thị trường tiêu thụ trà xuất khẩu chủ yếu là Đài Loan (chiếm 80% kim ngạch xuất khẩu trà), còn lại là các nước khác như Philippines, Nhật, Malaysia,…

ª Bao bì, nhãn hiệu, kiểu dáng:

- Với mỗi loại sản phẩm, công ty thiết kế mẫu mã, kiểu dáng, chất liệu bao bì khác nhau như hút chân không, bao PE, PP, giấy nhôm, lon gỗ, hộp thiếc,…, đóng gói theo nhiều trọng lượng khác nhau thích hợp với điều kiện sử dụng của người tiêu dùng

…Thí dụ, sản phẩm chả giò có các loại 500 gr /300 gr /270 gr /250 gr; trà khổ qua có các loại túi lọc 50 gói /30 gói /25 gói, túi 200 gr /80 gr /40 gr, lon 150 gr

- Trên bao bì sản phẩm Cầu Tre, logo công ty luôn xuất hiện ngay bên cạnh tên sản phẩm Các nội dung được thể hiện đầy đủ bằng ba thứ tiếng Việt, Anh, Hoa: thành phần sản phẩm, cách sử dụng, cách bảo quản, ngày sản xuất và hết hạn, và đặc biệt

giá trị dinh dưỡng (nutrition fact), đây là ưu điểm nổi bật so với bao bì của các nhãn

hiệu khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu sản phẩm thực phẩm chế biến Cầu Tre, nhất là tới các thị trường Mỹ, EU

• Nhận xét: Mặc dù đã có sự đổi mới đáng kể trong việc thiết kế bao bì, nhãn hiệu cho

một số sản phẩm chủ lực như chả giò, trà,… nhằm tạo hình ảnh đẹp đối với khách hàng

nhưng đa phần các sản phẩm, bao bì thiết kế chưa tạo được nét đặc trưng riêng

2.2.4.2 Giá cả

- Cơ sở xác định giá bán là giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm và thu nhập của thị trường mục tiêu Đồng thời công ty cũng điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường và thị hiếu khách hàng

- Công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực có nhiều doanh nghiệp có khả năng sản xuất cùng loại sản phẩm, sự cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt, các đối thủ của công

ty đa số thường định giá thấp nên công ty cũng gặp không ít khó khăn khi định giá sản

phẩm Công ty định vị giá bán sản phẩm của mình ở mức trung bình và trung bình –

cao so với mức giá của các sản phẩm cùng loại đang tiêu thụ tại thị trường trong nước

Bảng 2.5 : So sánh giá sản phẩm trà Cầu Tre và sản phẩm cùng loại của Tâm Châu,

Trâm Anh (quy về cùng đơn vị khối lượng) ĐVT: đồng

Tên sản phẩm Cầu Tre Tâm Châu Trâm Anh

2 Trà lài túi lọc 50 túi x2g 23.500 25.000 45.000

3 Trà xanh túi lọc 25 túix2g 12.000 10.000 22.500

4 Trà Ô long gói nhôm 100g 33.000 40.500 50.000

Nguồn dữ liệu gốc: www.cte.com.vn , www.tamchau.com , www.tramanhtea-coffee.com

Bảng 2.6: So sánh giá bán lẻ thực phẩm chế biến Cầu Tre và sản phẩm cùng loại

của Vissan (quy về cùng đơn vị khối lượng) ĐVT: đồng

Tên sản phẩm Cầu Tre Vissan Chênh lệch, %

7 Chả giò rế tôm cua 500g 31.000 26.500 14,5

Nguồn dữ liệu gốc: www.cte.com.vn , www.vissan.com

Ghi chú: Chênh lệch (+ ): giá cao hơn ; (-): giá thấp hơn

• Nhận xét:

Nhìn chung, các sản phẩm thực phẩm chế biến hoặc trà của Cầu Tre đều có giá

bán thấp hơn sản phẩm cùng loại của một số doanh nghiệp trong ngành, có sản phẩm

thấp hơn rất nhiều (chả đùm, bò viên, chả giò chay 500g, trà lài, trà ô long) Chất

lượng tốt và giá cả thấp chính là lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Cầu Tre 2.2.4.3 Phân phối

ª Kênh phân phối thị trường nội địa

Nhà SX Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

- Kênh 1 chiếm khoảng 10% doanh thu nội địa, là kênh bán lẻ của Công ty chủ yếu

nhằm định hướng thị trường, hiện có 3 cửa hàng bán lẻ thuộc dạng này

- Kênh 2 chiếm 70% doanh thu nội địa, là kênh phân phối quan trọng nhất hiện nay Các nhà bán lẻ của Công ty bao gồm các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng, đại lý trên toàn quốc Hàng hóa của Công ty có mặt ở 625 đại lý, 84 siêu thị trên địa bàn TP.HCM và 30 tỉnh, thành phố trong cả nước

- Kênh 3 chiếm 20% doanh thu nội địa Nhà bán buôn hiện tại của Công ty là các siêu thị bán sỉ thuộc hệ thống Metro Mặc dù hiện tại còn chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng trong tương lai kênh phân phối này sẽ đóng vai trò ngày càng lớn, đặc biệt là ở các tỉnh

Để cung cấp hàng hóa cho mạng lưới siêu thị, đại lý và cửa hàng trên toàn quốc, Công ty có 3 cửa hàng phân phối chính tại quận Tân Phú và quận 5

Vừa qua, Cầu Tre và Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) đã ký kết hợp tác phân phối sản phẩm Cầu Tre trong hệ thống phân phối của Hapro Trong tương lai, để thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường phía Bắc, Cầu Tre sẽ phối hợp với Hapro tiến hành sản xuất tại Hà Nội các sản phẩm Cầu Tre theo khẩu vị miền Bắc để đáp ứng nhu cầu của người dân Thủ đô nói riêng và phía bắc nói chung

• Nhận xét về công tác phân phối trên thị trường nội địa:

+ Việc mở rộng hệ thống đại lý của Công ty hiện nay gặp nhiều trở ngại do phải đầu tư trang thiết bị cho các đại lý như tủ đông, trang trí bảng hiệu,…, gây tốn kém nhiều chi phí Tuy nhiên nếu không đầu tư, Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng thị trường do các thương nhân sẽ chọn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để làm đại lý vì được đầu tư trang thiết bị

+ Cầu Tre có số lượng đại lý khá lớn trên phạm vi cả nước, tuy nhiên nhiều đại lý có quy mô khá nhỏ bé Có tới 575 đại lý có doanh số dưới 10 triệu đồng/tháng, 43 đại lý có doanh số dưới 50 triệu đồng/tháng, 4 đại lý có doanh số từ 50-100 triệu đồng/tháng, chỉ có 3 đại lý có doanh số trên 100 triệu đồng/tháng, và chưa có đại lý nào đạt doanh số 1 tỷ đồng/tháng Điều này đặt ra vấn đề phải củng cố và tổ chức lại hoạt động các đại lý hiện có, đồng thời nghiên cứu, lựa chọn đối tượng làm đại lý có khả năng tiêu thụ và quảng bá sản phẩm của Công ty một cách có hiệu quả

+ Địa bàn cung cấp sản phẩm của Cầu Tre rất rộng lớn từ Bắc đến Nam nhưng nguồn hàng tập trung ở TP.HCM Từ TP.HCM, sản phẩm Cầu Tre được đưa về các đại lý, cửa hàng trên toàn quốc, dẫn đến những khó khăn nhất định trong giao hàng, phương tiện vận chuyển, chi phí vận chuyển tăng cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Hiện nay, Công ty chưa có các Tổng đại lý phân phối hàng hóa ở miền Trung và miền Tây, đặt ra vấn đề phát triển tổng đại lý ở các khu vực trên

ª Kênh phân phối thị trường xuất khẩu

Nhà nhập khẩu (phân phối)

(Siêu thị, CH) Người tiêu dùng

Việc phân phối các sản phẩm ra thị trường nước ngoài chủ yếu thông qua các nhà nhập khẩu Công ty chưa chủ động trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường nước ngoài, phần lớn do khách hàng tự tìm đến, đặt hàng Những khó khăn về kinh phí, cũng như nhân sự cho công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường đã ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty Đa phần hoạt động xuất khẩu được thực hiện bằng các hợp đồng ngắn hạn do đó khi có biến động của các yếu tố thị trường làm cho tình hình xuất khẩu của Công ty gặp khó khăn

Nguồn: Báo cáo tài chính CT Cầu Tre

• Nhận xét: Chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo quá thấp so với doanh thu bán hàng Trong thời gian 2004-2008 chi phí bán hàng trung bình là 2.83%/năm, chi phí quảng cáo trung bình là 0,18%/năm và hầu như không thay đổi qua các năm, cho thấy Công ty chưa thật sự chú trọng xây dựng hoạt động marketing Để so sánh, chi phí bán hàng của Công ty Kinh Đô trung bình là 8%/năm (2003-2005)

Lý do: trước đây, Cầu Tre chỉ tập trung sản xuất cho thị trường xuất khẩu nên hoạt động marketing hầu như chưa khởi sắc Các chi phí dành cho hoạt động xây dựng thương hiệu, hoạt động nghiên cứu thị trường hầu như chưa có

ª Quảng cáo, xúc tiến bán hàng:

Cầu Tre hầu như rất ít tham gia các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng

ª Xây dựng thương hiệu, nhãn hiệu

- Thực phẩm chế biến Cầu Tre đạt danh hiệu Hàng Việt Nam Chất lượng cao do người

tiêu dùng bình chọn 13 năm liên tục

- Cầu Tre là 1 trong 2 đơn vị đầu tiên được VITAS cho phép sử dụng logo “Chè Việt Nam” trên bao bì sản phẩm Logo này chỉ được gắn trên những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn qui định, được sản xuất từ các cơ sở chế biến đáp ứng các điều kiện qui định

- Năm 2008, lần thứ 5, Công ty đạt danh hiệu “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín”, giải

thưởng thường niên của Bộ Công Thương Chỉ có 40 doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản đạt danh hiệu này

- Năm 2009, Công ty được Mạng Doanh nghiệp Việt Nam (Viet nam Enterprises)

chứng nhận “Nhà cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam” (Trust Supplier in Viet Nam)

- Sản phẩm chả giò rế ngũ sắc đạt giải thưởng “Sản phẩm tốt nhất của khối Asean”

năm 2003 Sản phẩm trà khổ qua đạt cúp vàng sản phẩm năm 2003 Cầu Tre đã xác

lập danh hiệu “Kỷ lục Việt Nam” với “Chả giò dài nhất Việt Nam” (01/12/2007) và

“Chạo tôm dài nhất Việt Nam” (14/06/2008)

Logo “Chè Việt” Biểu tượng “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín”

Bảng 2.8 : Mức độ nhận biết thương hiệu sản phẩm thực phẩm chế biến đông

lạnh tại thị trường TP.HCM

Nhãn hiệu Đã thấy (%) Hạng Đã dùng (%) Hạng

Nguồn: “Nghiên cứu thị trường thực phẩm chế biến TPHCM”

Ghi chú: - “đã thấy” : biết nhưng không sử dụng; - “đã dùng” : biết và sử dụng

• Nhận xét: Kết quả nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu thị trường thực phẩm chế biến tại TP.HCM “ cho thấy, sản phẩm Cầu Tre được người tiêu dùng tín nhiệm, chỉ đứng sau Vissan trên thị trường TP.HCM Tuy nhiên, hoạt động xây dựng thương hiệu, nhãn

hiệu của Công ty lại chưa được đầu tư nhiều

- Tại thị trường trong nước chủ yếu tập trung sản phẩm tại các đô thị lớn, chưa khuyếch trương đến các khu đô thị mới phát triển, các vùng quy hoạch dân cư mới

- Đối với thị trường nước ngoài, hầu hết các sản phẩm xuất khẩu của Công ty đều đóng nhãn hiệu, bao bì của khách hàng nước ngoài nên việc nhận biết của người tiêu dùng nước ngoài đối với sản phẩm của công ty rất khó khăn, Công ty khó quảng bá hình ảnh, khuyếch trương sản phẩm, xây dựng và phát triển thương hiệu Đây cũng là điểm yếu chung cho đa phần các doanh nghiệp thuỷ sản Việt Nam

- Công ty chưa xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm trong nước một cách có quy mô, hệ thống phân phối ở những thị trường xuất khẩu cũng chưa hoàn chỉnh vì thế mà mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao

Đánh giá chung về hoạt động marketing:

- Chưa hình thành bộ phận Marketing, thiếu các chuyên gia trong lĩnh vực này

- Chưa có chiến lược xây dựng thương hiệu; các sản phẩm chưa có khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh

- Việc nghiên cứu chuyên sâu thị trường, phục vụ cho hoạt động marketing chưa được tổ chức để hình thành các chiến lược marketing và chiến lược cạnh tranh trong tiêu thụ; chưa tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng,

- Công ty chưa thực sự đầu tư đáng kể cho hoạt động chiêu thị, chưa tổ chức được các phương thức thúc đẩy bán hàng tại thị trường trong nước, chưa sử dụng các loại hình quảng bá sản phẩm như quảng cáo, chào hàng trực tiếp,…

2.2.5 Nguồn nhân lực

- Số lượng lao động:

Tổng số lao động tại thời điểm 31/12/2008 là 1695 người (giảm 143 người so với đầu năm), trong đó:

Lao động trực tiếp: 1378 người (81,3%)

Lao động gián tiếp: 317 người (18,7%)

- Chất lượng lao động: tổng số lao động đã qua đào tạo là 287 người (16,9%)

Bảng 2.9: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Cầu Tre

Đại học &

trên Đại học

Cao đẳng

Trung cấp Chưa qua

đào tạo

Tổng

Nguồn: Công ty Cầu Tre

• Nhận xét: Lực lượng gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao (19%) Nhân lực đã qua đào tạo của Công ty chiếm tỷ lệ thấp, đặc biệt trong nhân lực làm công tác quản lý

-Tình hình biến động lao động qua các năm

Bảng 2.10: Tình hình biến động lao động và thu nhập bình quân qua các năm

Số lao động (người) 2293 2226 2058 2100 - 1838 1695

Thu nhập bình quân

(triệu đồng/tháng) - 1,367 1,702 1,805 - - 2,500

Nguồn: Công ty Cầu Tre

• Nhận xét: So với năm 2002, lực lượng lao động đã giảm 26% Sự biến động về lao động dẫn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do phải thường xuyên tuyển dụng lao động mới, chưa có tay nghề và mất thời gian đào tạo Gần đây,

do nguồn tuyển dụng khan hiếm, Công ty đã phải hạ thấp điều kiện trình độ văn hóa xuống “lớp 6/12” khi tuyển công nhân chế biến Trình độ văn hóa thấp sẽ khiến cho công nhân khó tiếp thu và nhận thức đầy đủ các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất chế biến, nhất là khi định hướng của công ty là sản xuất hàng tinh chế Công ty đang xây dựng phương án về chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài (kể cả nước ngoài) kịp đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh của công ty

- Chính sách đối với người lao động: Công ty Cầu Tre luôn thực hiện tốt các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động Tất cả lao động làm việc tại Công ty đều được ký Hợp đồng lao động

Để công nhân, người lao động an tâm công tác, gắn bó lâu dài, Công ty đã tiến hành xây dựng khu lưu trú dành cho người lao động ngay tại mặt bằng hiện tại của công ty Khu lưu trú gồm 5 tầng, trước mắt Công ty đưa vào sử dụng tầng 1 và 2 với hơn 30 phòng, mỗi phòng có diện tích 30 m2 đủ tiện nghi cho 5 công nhân Công trình đã được bằng khen của Liên Đòan Lao Động TP.HCM

2.2.6 Quản trị tài chính

2.2.6.1 Khả năng sinh lời

- Các tỷ suất lợi nhuận giảm mạnh trong các năm 2005-2007 (bảng 2.11) và quá thấp

so với các doanh nghiệp trong ngành (bảng 2.12), phản ánh tình hình kinh doanh không thuận lợi trong các năm này Tuy nhiên, do tình hình kinh doanh cải thiện rõ rệt trong năm 2008, các tỷ suất lợi nhuận đều tăng đột biến trong năm 2008

- Tỷ suất lãi gộp năm 2007 tăng so với 2006, nhưng lợi nhuận biên tế lại giảm mạnh do chi phí tăng (chi phí quản lý, lãi vay)

- Do tỷ lệ nợ thấp, nên chênh lệch giữa tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE không lớn

Bảng 2.12: So sánh một số chỉ tiêu tài chính của Cầu Tre (2007-2008) với một số

doanh nghiệp trong ngành niêm yết trên thị trường chứng khoán (2005-2007) Chỉ tiêu Cao nhất Trung bình Cầu Tre (07) Cầu Tre (08)

Lợi nhuận sau thuế/doanh thu (%) 10,81 6,50 0,69 4,02 Vòng quay tổng tài sản (lần) 4,06 2,09 1,39 1,65 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 47,38 11,15 3,12 3,28 Vòng quay khỏan phải thu (lần) 20,22 7,05 24,90 15,25 Nợ phải trả/tổng tài sản (%) 81 48 40 45 Nợ phải trả/vốn chủ sở hữu (lần) 4,16 1,26 0,66 0,82 Tỷ số thanh toán hiện thời (lần) 3,15 1,53 1,37 1,43 Tỷ số thanh tóan nhanh (lần) 2,21 1,25 0,30 0,44

Nguồn: Công ty Cầu Tre

2.2.6.2 Kiểm soát rủi ro

ª Cơ cấu nguồn vốn

Qua phân tích tỷ số nợ (bảng 2.11), cho thấy gần 50% tài sản của công ty được

tài trợ bằng vốn vay, phần lớn nợ của công ty là nợ ngắn hạn (> 90% ) Tỷ lệ nợ cao tạo rủi ro khi công ty kinh doanh không thuận lợi hoặc khách hàng chậm thanh toán, lãi vay từ những khoản nợ ngắn hạn như vậy sẽ làm gia tăng rủi ro tài chính Tỷ số nợ có tăng lên trong năm 2008, xấp xỉ số trung bình ngành (bảng 2.12) Mặt khác, tỷ lệ tài sản cố định còn thấp (36%, năm 2008), Công ty cần gia tăng việc vay nợ để có nguồn vốn đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, trang thiết bị, phục vụ di dời và xây dựng nhà máy mới trong thời gian sắp tới

ª Khả năng thanh toán:

- Các tỷ số thanh toán đều thấp so với quy định an toàn; tỷ số thanh toán hiện thời năm 2006 là 1,29; năm 2007 là 1,37; năm 2008:1,43 (quy định an toàn: 1.5-2); tỷ số thanh toán nhanh năm 2006: 0,56; 2007: 0,3; 2008; 0,44 (quy định an toàn: 0.8-1) So

với số trung bình ngành (bảng 2.12), tỷ số thanh toán nhanh quá thấp, chứng tỏ hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản lưu động (năm 2007, tỷ trọng 76%, năm 2008

là 67%) Số lần thanh toán lãi vay từ thu nhập (TIE) thấp (2006:1,86; 2007: 1,37),

chứng tỏ khả năng thanh toán thấp, chưa đảm bảo an toàn tài chính, lượng tồn kho nhiều trong các năm 2004, 2006, 2007 Tỷ số này được cải thiện rõ rệt trong năm 2008

do lợi nhuận tăng đột biến

- Tỷ số ngân lưu từ hoạt động sản xuất kinh doanh với nợ ngắn hạn, từ bình thường (≥

20%), có diễn biến xấu vào năm 2006 (-29,87%) và 2007 (8.84%), phản ánh tình hình tài chính không lành mạnh trong hai năm này

ª Vòng quay tài sản

- Vòng quay tồn kho giảm từ 2005 đến 2008 do tồn kho tăng tương ứng, và quá thấp so với một số doanh nghiệp trong ngành (bảng 2.12), cho thấy hàng tồn kho trong các năm này cao, ảnh hưởng không tốt đến khả năng thanh toán của công ty Doanh thu sụt giảm trong năm 2006 và 2007 là nguyên nhân chính làm tăng lượng tồn kho

- Doanh thu giảm cũng làm giảm vòng quay vốn qua các năm, cho thấy công tác quản

lý vốn chưa hiệu quả

- Tình hình thu hồi công nợ năm 2007 đã cải thiện so với các năm trước (khỏan phải thu

giảm mạnh), vòng quay khoản phải thu đạt khá so với một số doanh nghiệp trong ngành

(bảng 2.12)

2.2.6.3 Khả năng huy động vốn

Công ty Cầu Tre có khả năng huy động tài chính thông qua các kênh:

- Ngân hàng: với lợi thế 80% doanh thu từ xuất khẩu, thông qua các Hợp đồng xuất khẩu, công ty có thể vay ngoại tệ đáp ứng nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất; vay ưu đãi lãi suất từ chương trình kích cầu của Chính phủ

- Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn, Uûy Ban Nhân Dân TP.HCM (huy động vốn dự trữ hàng hóa trong những tháng cao điểm nhằm bình ổn giá cho người dân thành phố)

- Xã hội hóa đầu tư: Cầu Tre góp mặt bằng, đối tác góp máy móc thiết bị, góp vốn,…hoặc huy động vốn từ cán bộ, công nhân viên, các cá nhân

- Thị trường chứng khoán

Đánh giá chungvề quản trị tài chính

- Khả năng sinh lợi giảm dần và quá thấp cho thấy kết quả kinh doanh không hiệu quả trong các năm 2004-2007 Tuy nhiên, tình hình được cải thiện rõ rệt trong năm 2008

- Khả năng thanh toán thấp, chưa bảo đảm an toàn tài chính

- Quản trị hàng tồn kho kém

- Nguồn vốn chưa đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển, công ty phải vay vốn với mức nợ vay khá cao Tuy nhiên, trước tình hình đầu tư của công ty

còn thấp trong khi nhu cầu đầu tư rất cao, tranh thủ cơ hội kích cầu hỗ trợ lãi suất của Chính phủ, công ty cần tăng cường nguồn tài trợ bằng vốn vay

2.2.7 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Sản phẩm của công ty ra đời từ yêu cầu của các hợp đồng xuất khẩu, theo mẫu của khách hàng, hoặc phát triển từ sản phẩm có sẵn từ dân gian

- Công ty chưa có phòng chức năng làm nhiệm vụ R&D: nghiên cứu đề xuất chiến lược phát triển sản phẩm mới, nguyên vật liệu mới; cải tiến sản phẩm hiện có; nghiên cứu sản xuất các sản phẩm xuất khẩu đảm bảo yêu cầu khách hàng nước ngoài; nghiên cứu phân tích thực trạng năng lực về công nghệ, thiết bị, quản lý,…của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh; cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí, phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời; nghiên cứu các công thức, khẩu vị sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu, triển khai ứng dụng các phương pháp quản trị mới, thiết lập các mô hình kinh doanh mới hiệu quả cao…

2.2.8 Hệ thống thông tin

- Cơ sở vật chất: Công ty hiện có 104 máy vi tính, 49 máy in

- Thu thập thông tin thị trường: Công ty thu thập thông tin về khách hàng và tìm kiếm

cơ hội mua bán qua báo, đài, Internet, từ các nguồn của VASEP, VCCI, Bộ NN&PTNT, qua sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng cũ, qua việc tham gia các Hội chợ quốc tế,…

- Cung cấp thông tin: hiện Công ty có 1 website (www.cautre.vn hay www.cautre.com.vn) và hệ thống mạng nội bộ Trang web công ty được đầu tư xây dựng theo xu hướng giao dịch thương mại điện tử, bằng hai thứ tiếng Việt-Anh Trang web có giao diện đẹp, cấu trúc hiện đại nhưng nội dung chưa đầy đủ, chưa được cập nhật thường xuyên

• Nhận xét: hệ thống hạ tầng cơ sở thông tin có được mức độ ứng dụng rộng, nhưng mức độ trang bị chưa đồng bộ; việc thu thập thông tin thị trường không thường xuyên

Hình 2.2 : Website Công ty Cầu Tre www.cautre.com.vn

2.2.9 Kết luận về phân tích môi trường nội bộ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của Công ty Cầu Tre