hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở Ngân hàng công thương cầu giấy

Tài liệu tham khảo hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở Ngân hàng công thương cầu giấy

Lời mở đầu

Con ngời là một trong ba yếu tố cơ bản để quá trình lao động diễn ra Nhvậy yếu tố con ngời không thể thiếu để quá trình lao động đợc thực hiện Mỗingời lao động tham gia vào quá trình lao động với nhiều lý do mục đích khácnhau Vậy là một nhà quản lý làm thế nào để ngời lao động làm việc hết khảnăng và cống hiến cho tổ chức giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra Điều này đòihỏi nhà quản lý cần phải hiểu đợc ngời lao động mong muốn điều gì từ tổ chức

Để đáp ứng nhu cầu của ngời lao động nhà quản lý cần tạo động lực cho ngời lao

động, nhờ đó tổ chức đạt đợc mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao

NHCT Cầu Giấy là một chi nhánh cấp một của NHCTVN Hiện nay chinhánh đã có những hoạt động tạo động lực cho ngòi lao động giúp chi nhánh đạt

đợc hiệu quả cao góp phần hoàn thành kế hoạch đặt ra của NHCTVN Với độingũ cán bộ nhân viên trẻ tuổi năng động có trình độ cao do vậy NHCT Cầu Giấycần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tạo động lực cho ngời lao động, điềunày sẽ làm cho ngời lao động nhiệt tình làm việc cống hiến cho chi nhánh cũng

nh giữ ngời lao động ở lại làm việc cho chi nhánh

Thực vậy qua nghiên cứu tình hình tạo động lực cho cán bộ nhân viên tạichi nhánh NHCT Cầu Giấy nhằm giúp chi nhánh hoàn thiện tốt hơn nữa công tác

này em đã chọn đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ“Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ

nhân viên ở NHCT Cầu Giấy”

Phạm vi và đối tợng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu từ năm 2001 đến nay tại NHCT Cầu Giấy

Đối tợng: Toàn thể cán bộ nhân viên tại chi nhánh, lao động ở chi nhánhchủ yếu là lao động trí óc Do đó trong quá trình làm việc các cán bộ nhân viênkhông những hoạt động chân tay mà còn lao động về trí óc Điều này cho thấyviệc tạo động lực cho ngời lao động tại chi nhánh là hết sức cần thiết

Phần I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực

(Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336)

Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con ngời Độngcơ đợc bắt đầu từ nhu cầu không đợc thoả mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hớng

đến mục tiêu để thoả mãn nhu cầu đó

Qua nghiên cứu động cơ của ngời lao động ta có thể rút ra một số đặc điểmcơ bản của động cơ:

Động cơ của con ngời rất đa dạng và thờng biến đổi theo thời gian Động cơphụ thuộc vào từng con ngời trong các điều kiện khác nhau thì con ngời sẽ thay

đổi động cơ của mình Bởi vậy khó có thể xác định đợc chính xác động cơ màphải dựa vào việc phán đoán điều tra

Động cơ xảy ra bên trong con ngời rất khó nhận biết Để nhận biết động cơcủa con ngời đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ Tuy nhiên khôngphải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễdẫn đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của ngời lao động Động cơ cókhi là một hành động vô thức

Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực củacon ngời Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản lý

sẽ nắm bắt và hiểu đợc những mong muốn của ngời lao động, những động cơchính của ngời lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và pháttriển của tổ chức

1 Nhu cầu không đ ợc thoả

động nhằm h ớng đến mục tiêu)

1.2 Động lực lao động.

1.2.1 Khái niệm

Theo giáo trình quản trị nhân lực: động lực lao động là sự khao khát và tựnguyện của ngời lao động để tăng cờng nỗ lực nhằm hớng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chức

Theo giáo trình hành vi tổ chức: Động lực của ngời lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con ngời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ranăng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mêlàm việc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức cũng nh của bản thân ngời lao động.Một số đặc điểm của động lực:

+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trờng làm việc không

có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào

+Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có ngời có động lực và ngời không có động lực

+ Trong trờng hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất hiệu quả công việc cao hơn

1.2.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động

a Hệ thống nhu cầu

Để có thể tồn tại và phát triển con ngời bao giờ cũng phải cần có những

điều kiện nhất định chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để conngời có thể tồn tại và phát triển

Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật haymột hiện tợng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và pháttriển

Cùng với sự phát triển của xã hội hệ thống nhu cầu của con ngời ngày càngphong phú và đa dạng, khi nhu cầu này đợc thoả mãn thì ngay lập tức sẽ xuấthiện các nhu cầu khác cao hơn và ở bất cứ xã hội nào cũng đều gắn với việc thoảmãn những nhu cầu của con ngời trong xã hội đó

Con ngời tồn tại và phát triển cần phải có những điều kiện thiết yếu là ăn,mặc, ở Tuy nhiên con ngời lại luôn trong sự thiếu hụt những điều kiện nào đónên xảy ra trạng thái mất cân bằng Sự mất cân bằng này đã gây ra nhu cầu làmcho con ngời tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó để đa về trạng thái cân bằng.Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu Mặt khác

đối với con ngời không chỉ dừng lại ở sự tồn tại mà luôn đòi hỏi phải phát triển,quá trình phát triển này của con ngời đợc thực hiện ở sự phát triển không ngừngcủa hệ thống nhu cầu Khi nhu cầu này đợc thoả mãn sẽ nảy sinh những nhu cầu

khác cao hơn điều này còn phụ thuộc vào điều kiện sinh hoạt và môi trờng sốngcủa con ngời.

Nhu cầu không bao giờ tồn tại biệt lập, nó luôn nằm trong mối quan hệ giữatrạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể và môi trờng xung quanh ta gọi đó làquan hệ nhu cầu

Để hiểu rõ hơn khi nghiên cứu về hệ thống nhu cầu các nhà nghiên cứu đãphân nhu cầu thành:

+ Nhu cầu vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất giúp cho con

ng-ời tồn tại và phát triển về mặt thể lực

+ Nhu cầu tinh thần : Là những đòi hỏi về điều kiện giúp con ngời tồn tại vàphát triển về mặt trí lực

Xét theo mức độ thoả mãn nhu cầu ngời ta chia hệ thống nhu cầu ra làm 3loại là nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo

+ Nhu cầu bậc thấp hay còn gọi là nhu cầu sinh lý : Là hệ thống nhu cầunhằm duy trì sự tồn tại của con ngời nh ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ đây

là nhu cầu quan trọng nhất song cũng là nhu cầu dễ thoả mãn nhất

+ Nhu cầu bậc thứ 2 hay còn gọi là nhu cầu vận động: Vận động là phơngthức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con ngời bao gồm các loại vận độngtrong sản xuất, trong vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơikhác

+ Nhu cầu bậc cao nhất còn đợc gọi là nhu cầu sáng tạo: Là nhu cầu đợcphát huy tối đa khả năng, năng lực trong hoạt động của con ngời

Trong hệ thống nhu cầu trên thì cấp bậc thứ 2 và thứ 3 là khó thoả mãn hơn

Do đó để thoả mãn nhu cầu, con ngời phải tham gia vào quá trình lao động sảnxuất Cũng vì thế mà nhu cầu của con ngời đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vàonền sản xuất xã hội nhằm thoả mãn hệ thống nhu cầu của bản thân Do vậy để

đạt đợc sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức nào đó cần phải chú ý tạo

điều kiện để ngời lao động thoả mãn nhu cầu của mình

a Hệ thống lợi ích và động lực lao động

Lợi ích là tất cả những giá trị vật chất và tinh thần mà ngời lao động nhận

đợc từ tổ chức có khả năng thoả mãn các nhu cầu của con ngời Nhu cầu nh đãxét ở trên sau khi nảy sinh là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con ngòi tahành động nhằm tìm phơng tiện thoả mãn nhu cầu Phơng tiện thoả mãn nhu cầu

ấy đối với chủ thể hành động chính là lợi ích

Lợi ích của ngời lao động đợc biểu hiện đó là tiền lơng, tiền thởng, cácphúc lợi và dịch vụ khác, việc làm ổn định, điều kiện làm việc và môi trờng làm

việc ổn định mà tổ chức mang lại cho ngời lao động nhằm để thoả mãn các nhucầu của ngời lao động Tuy nhiên giữa các chủ thể có thể có cùng lợi ích khicùng tham gia hoạt động cũng có thể có lợi ích trái ngợc nhau làm xuất hiện mâuthuẫn.

Do đó để thoả mãn nhu cầu nhất định các chủ thể nhu cầu phải thực hiệncác quan hệ xã hội khác nhằm đạt đợc những lợi ích cụ thể Để thực hiện đợc cácnhu cầu riêng của bản thân đòi hỏi họ phải quan hệ với nhau Các chủ thể cócùng chung lợi ích thì sẽ hợp tác với nhau trong các quan hệ xã hội và ngợc lại

họ sẽ đấu tranh với nhau

Lợi ích đợc tạo ra từ việc thoả mãn các nhu cầu do vậy nhu cầu càng phongphú đa dạng bao nhiêu thì lợi ích cũng càng phong phú và đa dạng bấy nhiêu Cũng nh nhu cầu lợi ích có thể đợc chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinhthần, lợi ích xã hội, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể nhng dễ nhận biết hơn cả là lợiích cá nhân Điều này cho thấy nhà quản lý cần phải nhận biết loại lợi ích nào

đóng vai trò quan trọng nh thế nào trong công tác tạo động lực cho ngời lao

động Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầuthì không có lợi ích, lợi ích là biểu hiện của nhu cầu Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi

đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ này thì lợi ích không còn

là lợi ích nữa

Lợi ích tạo động lực thúc đẩy ngòi lao động hăng say làm việc và làm việc

có hiệu quả hơn Mức độ thoả mãn nhu cầu càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn

và ngợc lại mức độ thoả mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu thậm chí bịtriệt tiêu

Nh vậy động cơ lao động của con ngời là do nhu cầu tạo ra song chính lợiích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy ngòi lao động tham gia làm việc với hiệuquả cao

b Lợi ích của động lực lao động

Đối với ngời lao động: động lực lao động là một trong những điều kiện đểngời lao động làm việc có hiệu quả hơn tuy nhiên không phải cứ có động lực lao

động thì ngời lao động sẽ làm việc có hiệu quả điều này còn phụ thuộc vào nănglực, trình độ của bản thân ngời lao động, các điều kiện để thực hiện công việc.Bên cạnh đó trình độ của ngời lao động lại phụ thuộc vào quá trình ngời đó đợc

đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã đợc học vàothực tế Năng lực của ngời lao động lại đợc thể hiện ở sự kết hợp hài hoà giữakhả năng làm việc và sức lao động Chính vì vậy để ngời lao động làm việc hăngsay hơn, tập trung hơn và giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi thì cần có động lực

lao động Động lực lao động còn giúp ngời lao động vợt qua đợc nhiều khó khăntrong công việc nó kích thích tính sáng tạo của ngời lao động

+ Thông qua các phơng tiện thông tin đại chúng hình ảnh của công ty đã

đ-ợc quảng bá rộng rãi trên thị trờng

Đối với xã hội: động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục

đích của mình, thoả mãn đợc các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phúhơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hộimới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựngxã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

2 Tạo động lực lao động.

2.1 Tạo động lực lao động.

Tạo động lực cho ngời lao động là tất cả các hoạt động của tổ chức thựchiện đối với ngòi lao động nh (các chính sách, các biện pháp quản lý, nghệ thuậtlãnh đạo ) đợc áp dụng nhằm tạo động lực cho ngời lao động trong công việcgiúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ làm việc có hiệu quả hơn hớng đến việc đạt đợcmục tiêu của tổ chức

Tạo động lực cho ngời lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.Khi ngời lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nângcao năng suất lao động và hiệu quả công tác

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu t nhiều đòi hỏi các nhàquản lý nắm bắt đợc các nhu cầu của ngời lao động từ đó đề ra các chính sách

mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức

Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xẩy ra các bớc:

Sơ đồ 2 : Quá trình tạo động lựcNhu cầu không đợc thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thờng kích thíchnhững động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìmkiếm nhằm có đợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đợc sẽ thoả mãn nhu cầu này

và dẫn đến giảm sự căng thẳng

Các nhân viên có động lực lao động thờng ở trong tình trạng căng thẳng Đểlàm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳngcàng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy, khithấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta cóthể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt đợc một mục tiêunhất định mà họ cho là có giá trị

Nh vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay công tác tạo động lực lao

động trong các công ty của Việt Nam cha đợc quan tâm đúng mức do vậy cầntìm hiểu các yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực

2.2 Các yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực

Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực

2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động

Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có nhu cầu đợc sống tốt đẹp hơn và hệthống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau Đây chính là cơ sở đểtạo động lực cho ngời lao động bởi lẽ để thoả mãn đợc những nhu cầu đó thì conngời phải hăng hái làm việc

Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hớngtới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa,quan trọng đối với mình

Do vậy trong quản lý các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cánhân và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổchức Nh vậy tạo động lực cho ngời lao động mới phát huy đợc trong giá trị mụctiêu của tổ chức

Quan điểm, thái độ của con ngời trớc một vấn đề nào đó: Là cách nhìn nhậncủa mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tợng nào đó theo hớng đành giá tích cực

Các

động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu đ

ợc thoả

mãn

Giảm

sự căng thẳng

hoặc tiêu cực Nó ảnh hởng đến năng suất lao động, chất lợng công việc Khi cóquan điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hớng tích cực và ngợc lại

Đặc điểm cá tính cá nhân: Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm,cá tình khác nhau Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khácnhau đỏi hỏi nhà quản lí phải đa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa sốngời lao động trong tập thể

Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết côngviệc bằng kiến thức kĩ năng đảm bảo hiệu quả cao Khả năng, năng lực từng ngời

là khác nhau nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trờng xã hội Nhàquản lý cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đa ra phơng phápkích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trờng của mình

2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong ngòi lao động mà

động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chứcnh: Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điềukiện làm việc của bản thân

a Điều kiện làm việc và bản thân công việc:

Trạng thái tinh thần con ngòi khi làm việc khi làm việc chịu ảnh hởng củabản thân công việc và điều kiện nơi làm việc

Trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ thì điều kiện nơi làm việc tác

động đến tâm sinh lý ngời lao động bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn,chế độ bảo hộ lao động Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt nó cóthể tạo điều kiện cho ngời lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng cóthể cản trở công việc gây ức chế thần kinh

Bản thân công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việccần phải thực hiện Qua đó, xác định xem công việc có gây hứng thú hay không,

có tạo hấp dẫn cho ngời lao động hay không? Tuỳ theo từng mức độ khác nhau

mà khả năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau Đây là nhân tố

đợc đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc

Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp ngời lao

động làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc

a Chính sách nhân sự

Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp vớipháp luật áp dụng đối với ngời lao động trong tổ chức Tuỳ thuộc vào tổ chức màmức độ quan tâm khác nhau đối với các chính sách Bao gồm các vấn đề vềthuyên chuyển đề bạt ngời lao động, khen thởng kỉ luật, trả lơng Các chính

sách này đều hờng vào việc đạt đợc mục tiêu của tổ chức Các chính sách này tác

động đến ngời lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng nhu cầu của ngời lao

động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngợc lại nó sẽ hạn chế hoạt động vàlàm giảm tinh thần của ngời lao động

c Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen các c xử đặctrng mà ngời quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết côngviệc

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của ngời lãnh đạo sẽ ảnh hởngrất lớn đến nhân viên của họ Một ngời lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đếnnhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốtnhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và ngợc lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau.Trong quá trình tạo động lực cho ngòi lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõtừng nhân tố và các hớng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanhnghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy ngời lao động làm việcnâng cao năng suất lao động cũng nh đạt đợc mục tiêu của tổ chức

2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

Bên cạnh 2 nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóngvai trò không kém phần quan trọng

Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con ngời Là mộtnhà quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho ngời lao động Mỗimột công việc đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá, mức độphức tạp, sự hao phí về trí lực khác nhau đòi hỏi ngời lao động phải đáp ứng

2.3 Mục đích của tạo động lực lao động.

Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệuquả nhất và đồng thời khai thác đợc tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức Khingời lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo

từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho

tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động với một hệthống công nghệ cho dù hiện đại nh thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến conngời, con ngời chỉ khác nhau với mỗi loại công nghệ là cần nhiều hay ít mà thôi.Năng lực của con ngời nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức mộtkhoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuấtgiảm đi

Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.Một ngời lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với côngviệc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhàquản lý tạo động lực cho họ

Qua việc nghiên cứu tạo động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đềtạo động lực ra sao và theo hớng nào Trong quá trình tạo động lực cho ngời lao

động, các nhà quản lý cần vận dụng nhiều các học thuyết Có rất nhiều họcthuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực cho ngời lao động Mỗi học thuyết sửdụng những công cụ khác nhau và đi theo các hớng cũng hoàn toàn khác nhau đãthu đợc nhiều thành công song không có một học thuyết nào là hoàn thiện Mỗimột học thuyết đều đề cập đến các khía cạnh khác nhau, các nhà quản lý cầnnghiên cứu các học thuyết rút ta ý nghĩa của các học thuyết để từ đó đa ra cácchính sách, chế độ, quy định nhằm mục đích tạo động lực cho ngời lao động saocho phù hợp với điều kiện của tổ chức mình phù hợp với tâm lý, sinh lý, nhâncách của mỗi cá nhân

1 Học thuyết nhu cầu

1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng nhu cầu của con ngời rất đa dạng và phong phú có nhữngcấp độ khác nhau về nhu cầu Có nhu cầu ở mức độ thấp có nhu cầu ở mức độcao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đợc thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ởmức độ cao hơn trở thành tác lực thúc đẩy ngời lao động làm việc để thoả mãnnhu cầu cao hơn đó

Qua nghiên cứu về nhu cầu của con ngời đã đợc ông chia thành 5 loại vàsắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao

cầu

tự hoàn Thiện

Nhu cầu đợc Tôn trọng

Nhu cầu hội nhập

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh líTháp nhu cầu của MaslowNhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản của con ngời bao gồm cácnhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại Ông cho rằng nếu những nhu cầu này cha đợc thoảmãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ khôngkhông thúc đẩy đợc mọi ngời

Nhu cầu an toần : Nhu cầu này xuất hiện khi nhu cầu sinh lý đợc thoả mãn

Đây là nhu cầu an ninh và đợc bảo vệ khỏi nguy hiểm về thân thể và các nhu cầusinh lý cơ bản Mặt khác nhu cầu an toàn còn đòi hỏi sự duy trì về tài sản, anninh nơi ở và nếu nh nhu cầu này cha đợc đáp ứng thì nó trở nên quan trọng đốivới con ngời

Nhu cầu hội nhập: Nhu cầu giao tiếp trong xã hội, con ngời mong muốn

đ-ợc hoà nhập vào tập thể, tổ chức và đđ-ợc sự chấp nhận Khi nhu cầu xã hội trở nênnổi trội, một ngời sẽ cố gắng để có đợc quan hệ tốt đẹp với ngời khác

Nhu cầu đựoc tôn trọng: Một khi con ngời đã bắt đầu thoả mãn nhu cầu của

họ đợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và mongmuốn đợc ngời khác tôn trọng Việc thoả mãn những nhu cầu đợc tôn trọng này

sẽ tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế Lúc này con ngời cảmthấy họ có ích và gây ra ảnh hởng với môi trờng xung quanh

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp nhucầu của ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngời có thể đạt tớitức là làm cho tiềm năng của con ngời đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đợcmục tiêu nào đó

Tạo động lực cho ngời lao động sẽ xuất hiện khi nhu cầu cha đợc thoả mãn,các cá nhân cần phải cố găng thực hiện để đợc thoả mãn

Maslow đã khẳng định:

 Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau do đó những nhucầu khác nhau có thể đợc thoả mãn bằng các phơng tiện và các cách thức khácnhau

 Về nguyên tắc: Các nhu cầu bậc thấp sẽ đợc thoả mãn trớc khi con ngời

đ-ợc khuyến khích thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn

 Cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của ngời lao động và tìm cácbiện pháp để đáp ứng nó

Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế Học thuyết nàychỉ đúng với các nớc phuơng tây còn đối với một số nớc khác do quan điểmtruyền thống nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi Điều này đòi hỏi nhàquản lý cần phải biết đợc nhu cầu nào cần thoả mãn trợc, nhu cầu nào thoả mãnsau và tìm các biện pháp để đáp ứng đợc những nhu cầu đó một cách hợp lí nhất

1 Học thuyết ERG của Clayton Anderfer

Học thuyết ERG chia ra làm 3 loại nhu cầu:

- Nhu cầu tồn tại: Đó là những đòi hỏi về vật chất để có thể tồn tại nh: ăn,mặc, ở

- Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu mong muốn đợc quan hệ, giao lu xây dựngmối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với ngời trong phối hợp hoạt động Nhu cầu nàybao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đợc tôn trọng

- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu mong muốn đựợc làm việc sáng tạo hoạt

động có hiệu quả, có năng suất và đợc phát huy tối đa năng lực sở trờng củamình để có thể phát triển bản thân đựoc xã hội thừa nhận và tôn trọng

 ý nghĩa của học thuyết:

Theo ERG con ngời cùng một lúc có thể thoả mãn cả 3 nhu cầu chứ không

nh Maslow : Khi nhu cầu bậc thấp đợc thoả mãn thì những nhu cầu bậc cao mớixuất hiện

Học thuyết này cho thấy nhà quản lý nên quan tâm tất cả nhu cầu ngời lao

động và chú ý đến nhu cầu phát triển và giao tiếp

2 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực

Học thuyết này áp dụng đối với ngời lao động ở nơi làm việc trong bộphận doanh nghiệp Theo D.Celland tất cả mọi ngời đều có nhu cầu thành đạt,nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực:

Nhu cầu liên kết: trong bất kỳ một hoạt động nào để đạt đợc hiệu quả cao

đều cần phải có sự liên kết, phải có sự phối kết hợp giữa con ngời với nhau ở một

bộ phận, phòng ban hay toàn tổ chức Những quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọingời, khi đó sẽ tìm thấy niềm vui trong công việc và trong tập thể.

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến ngời khác, tới hoàn cảnh,kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh Những ngời có nhu cầu về quyền lực cao sẽ tạo

ảnh hởng đến ngời khác, mục tiêu quyền lực thờng đi liền với sự theo đuổi vềcông danh, chức vụ

Nhu cầu thành đạt: Những ngòi có nhu cầu cao về sự thành đạt đều có mộtmong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ khi bị thất bại Ngời cónhu cầu này thờng là những ngời muốn đợc thử thách, họ luôn để ra mục tiêu đểvơn tới Để tránh mạo hiểm rủi ro, họ phải đi phân tích vấn đề đánh giá một cáchcẩn thận và đề cao tinh thần trách nhiệm

Trong một tổ chức có thể các cá nhân khác nhau sẽ có các nhu cầu khácnhau Tất cả các xu hớng quyền lực, liên kết, thành đạt đều thích hợp đặc biệtcho công tác quản lý vì vậy nhà quản lý cần nhận thức rõ, kết hợp các yếu tố,nhiều phơng pháp để bổ xung cho nhau nhằm đem lại cho ngời lao động sự thoảmãn ở mức độ cao nhất

3 Học thuyết về sự kỳ vọng củaV.room:

Học thuyết này cho rằng cờng độ của xu hớng hành động theo một cáchnào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quảnhất định, cái họ nhận đợc là sự thoả mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó.Trong lý thuyết này ông đã đa ra 3 biến số sau:

Tính hấp dẫn (sức đam mê): Là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quảhay phần thởng tiềm tàng có thể đạt đợc trong mỗi công việc Biến số này xemxét các nhu cầu không đợc thoả mãn của cá nhân

Mối liên hệ giữa kết quả - Phần thởng (hy vọng): Đó là mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút

đựoc một kết quả nh mong muốn

Sức mạnh (mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả): Là những khả năng mà mỗicá nhân nhận thức đợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả.Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết đợc thể hiện nh sau:

Điều trớc tiên: đó là ngời lao động nhận thấy rằng công việc sẽ mang lạinhững kết quả gì cho mình Ngời lao động có thể coi những kết quả đó là tíchcực cũng có thể kết quả đó là tiêu cực.

Kết quả tích cực: Lơng, sự bảo đảm, sự tin cậy, tính bằng hữu, phúc lợi, cơhội đợc sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tơng tác

Kết quả tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắcnghiệt và đe doạ đuổi việc

Nhng điều quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến bất kểnhận thức đó có chính xác hay không

Điều thứ 2: Ngời lao động coi những kết quả này hấp dẫn nh thế nào? Liệu

họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập? Đây là vấn đề nội bộ của cánhân và nó xem xét thái độ, tính cách, nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào khi họthấy một kết quả nào đó hấp dẫn (kết quả đó đựoc đánh giá là tích cực sẽ cómong muốn đạt đợc kết quả đó) Khi những ngòi khác có thể thấy kết quả này làtiêu cực vì vậy họ sẽ không mong muốn đạt đợc nó Những ngời khác sự nhìnnhận của họ sẽ là trung lập

Điều thứ 3: Ngời lao động phải thể hiện những hành vi nào để đạt đợcnhững kết quả này? Những kết quả này dờng nh không thể có bất kỳ tác độngnào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách

rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt đợc chúng

Cuối cùng ngời lao động nhìn nhân ra sao về những cơ hội làm những gì

đ-ợc yêu cầu? Sau khi dã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến sốquyết định sự thành công của mình ngời lao động sẽ đi xác định xác suất thànhcông là bao nhiêu

Học thuyết này nhấn mạnh đến kỳ vọng của cá nhân, kết quả, phần thởng

họ mong đợi Khi nghiên cứu về lý thuyết kỳ vọng đã giúp cho các nhà quản lýquan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lơng, tiền công và các phần thởng Đây chính

là động lực thúc đẩy ngời lao động hăng hái làm việc để thoả mãn nhu cầu tồntại và phát triển của ngời lao động Do vậy nhà quản lý phải khuyến khích, khích

lệ ngời lao động để tạo cho họ kỳ vọng trong công việc đồng thời để việc đánhgiá ngời lao động về kết quả, công việc rõ ràng, chính xác để có thởng phù hợp.Nhận thức mục tiêu cá nhân ngời lao động phải kết hợp hài hoà trong mục tiêuchung của tổ chức

4 Học thuyết về sự tăng cờng tích cực của B.S.Skinner

Học thuyết này bàn tới vai trò của thởng và phạt đối với việc lặp lại của cáchành vi

Quan điểm của học thuyết là:

Những hành vi đựoc thởng có xu hớng đợc lặp lại, những hành vi không đợcthởng thậm chí bị phạt có xu hớng không lặp lại

Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thởng trong điều kiện hành vi cá nhân.Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thởng càng ngắn bao nhiêucàng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý cầnphải có chính sách khen thởng kịp thời, công bằng, khách quan hình thởng nhiềuhơn so với hình thức phạt Việc áp dụng hình thức thởng phạt đểu phải dựa vàokết quả đạt đợc của từng ngời lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cáchsai lệch

5 Lý thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg.

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoảmãn và không thoả mãn của con ngời trong công việc Theo ông các yếu tố đó đ-

ợc chia thành 2 nhóm

Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm những nhân tố tạo ra sự thoả mãn vềcông việc của ngòi lao động nh: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,trách nhiệm và sự thăng tiến

Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm các chính sách của tổ chức, công tácquản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ nhân cách, sự an toàn và l-

ơng bổng

Theo ông các yếu tố duy trì cha phải là những động lực thúc đẩy, nó chỉmang đặc trng là các yếu tố điều kiện Nếu chúng tồn tại trong một môi trờnglàm việc với số lợng và chất lợng cao thì chúng không dẫn đến sự không vừalòng nhng cũng không có tác dụng thúc đẩy hay mang lại sự thoả mãn Tuynhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn

Theo ông để tạo động lực cho ngời lao động trong công việc của mình thìnên nhấn mạnh vào các yếu tố thúc đẩy

Mặc dù còn nhiều hạn chế nhng học thuyết của Herzberg cũng có ý nghĩaquan trọng trong việc tạo động lực lao động Từ học thuyết này giúp cho các nhàquản lý cần quan tâm nhiều hơn đến cả 2 nhân tố, kết hợp 2 nhân tố để tạo độnglực cho ngòi lao động

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất nh tiền lơng, tiềnthởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động nh sự thăng tiến,bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đếntất cả đều có tác động trực tiếp đến

động lực lao động Khi ngời lao động cảm nhận đợc vị trí công việc của mình,

trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình đợc tôn trọng họ sẽ cótrách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.

6 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi ngời trong tập thể đều muốn đợc

đối xử công bằng, họ luôn có sự so sánh trong công việc nên họ đánh giá nhữnggì họ bỏ ra với những gì họ nhận đợc với ngừơi khác đợc thể hiện:

Sự cống hiến của bản thân mình Sự cống hiến của ngời khác

Kết quả nhận đựơc của mình Kết quả nhận đợc của ngời khác

Nếu sự so sánh này ngang bằng nhau tức là đang tồn tại một trạng thái cânbằng và ngợc lại khi ngòi lao động cảm nhận đợc sự bất công có thể xảy ra 1trong 5 khả năng sau:

Làm sai lệch về sự thật, kết quả cống hiến của bản thân hoặc của ngời khác.Gây tác động đến ngời kia để làm thay đổi yếu tố

Họ c xử theo một cách khác để làm thay đổi sự cống hiến kết quả của bảnthân

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

Bỏ việc

Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng trong việc trả lơng cho ngời lao động,tiền lơng tiền công phải đợc trả một cách hợp lý dựa trên sự so sánh mức lơngcủa tổ chức mình với mức lơng trên thị trờng, dựa trên sự đóng góp của mỗi cánhân với nhau

Nh vậy đối với nhà quản lý trong quá trình tạo động lực cho nhân viên cầnquan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động một cách rõràng khách quan và đồng thời phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọingời có thể hiểu rõ hơn và nắm bắt thông tin nhanh chóng Khi ngời lao độngcảm thấy tiền lơng của mình xứng đáng với công sức họ bỏ ra họ sẽ có niềm tinvào tổ chức

III Các phơng hớng tạo động lực lao động.

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

1.1 Xác định mục tiêu và làm cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao đòi hỏi với bất kỳ tổ chức nàocần phải luôn đề ra những chính sách kế hoạch để thực hiện mục tiêu của mình.Mục tiêu có đợc xác định rõ ràng và phổ biến đến từng ngời lao động mới giúp

họ nhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêucủa tổ chức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn.

1.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ:

Muốn cho ngời lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình một cáchtốt hơn cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng ngời Việcnày đựoc thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc Qua bản mô tả công việc giúp ngời lao động hiểu đợc nội dung công việccần làm và bản tiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn Đây là cơ sở đểnhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động

1.3 Đánh giá thờng xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của ngời lao động:

Đánh giá công bằng kết quả thực hiện công việc của ngời lao động vừa đểghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức vừa giúp cho họthấy đợc mức độ thực hiện công việc của họ nh thế nào, có gặp trở ngại không.Qua kết quả đánh giá sẽ giúp đựoc ngời lao động làm việc tốt hơn

Vì vậy nhà quản lý cần phải đánh giá một cách khách quan và công bằng

Đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích ngòi lao động

2 Tạo điều kiện và môi trờng làm việc thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ.

2.1 Tuyển chọn và bố trí ngời lao động phù hợp với yêu cầu công việc:

Để phát huy tối đa khả năng tính sáng tạo của ngời lao động nhà quản lýcần tuyển chọn và bố trí ngời lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp vớinăng lực chuyên môn, trình độ để đáp ứng công việc Hoạt động này thực hiệntốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

2.2 Loại trừ trở ngại không cần thiết

Trở ngại không cần thiết có thể là: Độ ồn, ánh sáng, môi trờng, vệ sinh, tổchức phục vụ nơi làm việc…tất cả đều có tác động trực tiếp đếnnhững yếu tố này nếu không đảm bảo hay tổ chứccha tốt sẽ ảnh hởng đến thể lực, tinh thần ngời lao động dẫn đến lãng phí sức lao

động, tinh thần làm việc mệt mỏi Do vậy nhà quản lý luôn chú ý và tìm các biệnpháp để loại trừ những trở ngại này

3 Kích thích lao động.

3.1 Kích thích về vật chất:

Kích thích vật chất: là động lực quan trọng thúc đẩy ngời lao động làm việc

có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc Kích thích vềvật chất bao gồm kích thích về tiền lơng, tiền thởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, các phúc lợi và dịch vụ khác Đây là những khoản sẽ giúp ngời lao động đảmbảo cuộc sống của họ và gia đình

3.1.1 Tiền lơng:

Tiền lơng: Là số tiền mà ngời lao động nhận đợc một cách cố định và thờngxuyên theo một đơn vị thời gian nh tuần, tháng, quý…tất cả đều có tác động trực tiếp đến.tiền lơng thờng đợc trảcho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên ngành kĩ thuật…tất cả đều có tác động trực tiếp đến

Tiền công: Là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngòi lao động tuỳ vào

số lợng thời gian làm việc thực tế hoặc số lợng sản phẩm làm ra hay khối lợngcông việc hoàn thành Tiền công thờng đợc áp dụng trả cho công nhân sản xuất,công nhân sửa chữa…tất cả đều có tác động trực tiếp đến

Tiền lơng là động lực chủ yếu kích thích ngòi lao động hăng hái làm việc,tăng năng suất lao động Tiền lơng một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong côngviệc nếu nh nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân ngời lao động vàngợc lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn Tiền lơng là một phần thu nhập mà ngời sửdụng lao động trả cho ngời lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.Tiền lơng cao sẽ thu hút và hấp dẫn ngời lao động về với doanh nghiệp, giữngời lao động gắn bó với tổ chức Tiền lơng là khoản thu nhập chính của ngờilao động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống Ngoài ra tiền l ơngcòn biểu hiện giá trị , uy tín , địa vị của ngời lao động do đó tiền lơng có tácdụng khuyến khích ngời lao động làm việc và ngợc lại nếu tiền lơng không thoả

đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của ngời lao động với công việc

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lơng nh một đòn bẩy kinh tế đểthức đẩy ngời lao động làm việc tốt

Để có một hệ thống trả lơng sao cho hợp và khoa học mỗi tổ chức cần phảixây dựng hệ thống trả lơng sao cho tiền lơng phải có tác dụng kích thích tạo

động lực lao động

Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lơng đối với công tác tạo động lực chongời lao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

+ Nguyên tắc cân bằng thị trờng: Việc trả lơng ngang nhau đối với các lao

động giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên giá cả thị trờng

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lơng bình quân đảm bảo hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo trả lơng ngang nhau cho những lao động nh nhau Việc trả lơngcông bằng sẽ khuyến khích ngời lao động hăng hái làm việc

3.1.2 Tiền thởng

Tiền thởng là khoản thù lao phụ kiện thêm ngoài tiền lơng, tiền công trảthêm cho ngời lao động hoàn thành tốt công việc.

Tiền thởng là động lực trực tiếp thúc đẩy ngời lao động hăng hái làm việc,tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lợngsản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc

Tiền thởng có tác dụng kích thích tinh thần đối với ngòi lao động do đó ởng sẽ tạo động lực cho ngời lao động

th-Khi thực hiện các chính sách về tiền thởng phải đảm bảo các nguyên tắcsau:

Tiền thởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêuchuẩn thởng

Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thởng khôngquá dài

Mức tiền thởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiềnthởng Nếu mức tiền thởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho ngời lao độngphấn đấu Nếu mức tiền thởng quá cao thì dễ dẫn đến ngời lao động chạy theo sốlợng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thởng

Các tiêu chí thởng phạt phải vừa dễ để ngời lao động chỉ cần cố gắng mộtchút là đợc Nếu tiêu chí thởng quá cao, ngời lao dộng sẽ cố gắng hết sức mà vẫnkhông đạt đợc sẽ gâý lực cản ngợc lại, nếu tiêu chí thởng quá thấp ngòi lao độngkhông cần cố gắng cũng dễ dàng đạt đợc sẽ không khuyến khích ngời lao độnglàm việc hết mình

Thởng phải dựa vào thành tích cuả mỗi ngời Thởng phải đảm bảo sự côngbằng, hợp lí khi đó ngời lao động sẽ thấy đợc kết quả mà họ nỗ lực đạt đợc xứng

đáng tạo cho ngời lao động phấn khởi thoả mãn với công việc

Với mức tiền thởng nhận đợc ngời lao động sẽ thực hiện đợc một việc nào

đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

3.1.2 Các phúc lợi và dịch vụ khác

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho ngời lao động Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lơng và các khuyếnkhích tài chính

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp ngời lao động bảo đảm

đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động

Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ đợc lao động giỏicủa mình và thu hút đợc lao động có trình độ cao từ bên ngoài

Phúc lợi có 2 loại:

Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải

đa ra theo đòi hỏi của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm,trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp…tất cả đều có tác động trực tiếp đến

Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệpcòn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích ngời lao

động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn Đó làcác chơng trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợcấp khác

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:

Bảo hiểm xã hội: là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho ngời lao động khi

họ bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hu trí hoặc khi chết để góp phần ổn địnhcuộc sống của họ và gia đình họ

động làm việc là để thoả mãn nhu cầu tinh thần nh nhu cầu giao tiếp, học tậpkhẳng định mình…tất cả đều có tác động trực tiếp đến.hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất Để khuyến khíchtinh thần cho ngời lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau:

3.2.1 Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc

Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trớc hết phải xác

định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc,xác định đợc mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp bố trí lao động phùhợp với từng công việc cụ thể

Ngời lao động đợc bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác đợc tiềm năngcủa họ gây hứng thú thoả mãn với công việc đợc giao sẽ nâng cao đợc năng suấthiệu quả làm việc và ngợc lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho ngời lao độngtâm lý chán nản không muốn làm việc

3.2.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Khi kết quả thực hiện công việc của ngời lao động gắn với những gì họnhận đợc họ sẽ cảm thấy thoả mãn bởi lẽ nó bảo đảm sự công bằng giữa nhữngngời lao động trong tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích ngờilao động hăng hái làm việc Là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lơng, trảlơng và các hoạt động khác Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc

sẽ giúp ngời lao động biết đợc mức độ hoàn thành công việc để từ đó họ cố gắng

đạt kết quả cao hơn Vậy việc đánh giá kết quả lao động cho ngời lao động là

đòn bẩy tạo động lực cho ngòi lao động

3.2.3 Đào tạo, bồi dỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho ngòi lao động

Đây cũng là hoạt động nhằm tạo động lực cho ngời lao động Nhằm đápứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con ngời là đợc học tập và nâng cao kiến thứcchuyên môn của mình để có thể hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, tăngnăng suất lao động Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điềukiện cho ngời lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ Khi đó họ làm đợcnhững công việc phức tạp nh vậy tiền lơng của họ sẽ tăng lên

3.2.4 Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao:

Qua việc tổ chức các phong trào thi đua sẽ giúp cho ngòi lao động học hỏi

đợc kiến thc, kinh nghiệm từ đồng nghiệp Bên cạnh đó phong trào này còn cótác dụng động viên ngời lao động nâng cao năng suất, nâng cao chất lợng sảnphẩm, tiết kiệm vật liệu Tổ chức thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình

độ tay nghề đa những ngời có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn Thi

đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùnghoàn thành nhiệm vụ chung Bên cạnh các phong trào thi đua, tổ chức lên pháthuy các phong trào về văn nghệ, thể thao, môi trờng làm việc sôi nổi gây khí thếlàm việc trong toàn tổ chức

3.2.5 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể:

Mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác vàgiúp đỡ nhau trong công việc cũng nh trong cuộc sống Những ngời lao động khi

đợc làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiệnmối quan hệ tơng trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn tập thể

đạt đợc hiệu quả cao hơn trong lao động và ngợc lại nếu mối quan hệ này không

đợc quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con ngời, giữa nhữngngời lao động với nhau, giữa những ngời lao động với nhân viên

Phần II: Phân tích thực trạng về công tác tạo

động lực lao động tại NHCT Cầu Giấy.

1 Sự hình thành và phát triển chi nhánh.

1.1 Vài nét về chi nhánh

Ngân hàng Công thơng Việt Nam( NHCT VN) là một Ngân hàng Thơngmại quốc doanh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Nhà nớc đợc hình thành từ

Vụ tín dụng công nghiệp và Vụ tín dụng thơng nghiệp của Ngân hàng Nhà nớc

TW, các phòng tín dụng công thơng nghiệp và các chi nhánh ngân hàng công

th-ơng tỉnh, thành phố, quận, thị xã

Ngân hàng công thơng bắt đầu hoạt động từ tháng 07/1987 theo nghị định

số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 về việc tổ chức lại bộ máy ngân hàng Nhà nớc vàquyết định số 402/HĐBT ngày 14/11/1990 của Chủ tịch HĐBT, Ngân hàng Th-

ơng mại Quốc doanh Công thơng Việt Nam ra đời (Industrial & CommercialBank of Viêtnam_ ICBV)- gọi tắt là Vietincombank Từ đó NHCT Việt Nam trởthành ngân hàng Nhà nớc là một trong bốn ngân hàng thơng mại lớn nhất ViệtNam hiện nay với trên 11000 cán bộ công nhân viên, 2 sở giao dịch, có trụ sởchính tại Hà nội…tất cả đều có tác động trực tiếp đếnvà các thành viên khác của ngân hàng là công ty cho thuê tàichính

Ngân hàng Công thơng khu vực Cầu Giấy (NHCTKV Cầu Giấy) là mộtNgân hàng thơng mại quốc doanh, trực thuộc NHCT Việt Nam, đợc thành lậpvào tháng 03/2001 sở hiện nay tại 117A Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy,thành phố Hà Nội Từ ngày 26/03/1988 thực hiện nghị định 53/HĐBT về tổ chức

bộ máý NHNN Việt Nam, hệ thống ngân hàng Việt Nam đợc chuyển từ hệ thốngngân hàng một cấp sang hệ thống ngân hàng hai cấp NHNN quận đợc chuyểnthành NHCT quận, trực thuộc NHCT thành phố Hà Nội Do vậy chi nhánhNHCT Cầu Giấy là một chi nhánh của NHCT Việt Nam thực hiện kinh doanhtiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và kinh doanh ngoại hối với phạm vi hoạt

động chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội và quận Cầu Giấy

Chi nhánh NHCT Cầu Giấy là ngân hàng cấp I, mới thành lập đợc gần 5năm, là một ngân hàng có tiến độ phát triển nhanh và toàn diện, với quy mô gần

đầy đủ các phòng ban chức năng theo quy định của NHCT Việt Nam Đây là bớc

đầu cho một Ngân hàng phát triển sau này

Hiện nay cùng với sự phát triển của hệ thống NHTM, có thể nói là rất nổibật, luôn đổi mới và trở thành trung tâm thực sự của nền kinh tế, chi nhánhNHCT Cầu Giấy đã và đang tìm ra hớng đi thích hợp cho riêng mình Và hớng đi

đó trớc hết phải đảm bảo hai yếu tố: an toàn và lợi nhuận hợp lý đi đôi với việcgóp phần thúc đẩy phát triển kinh tế

1.2 Nhiệm vụ của chi nhánh Cầu Giấy trong từng giai đoạn:

Năm 2005: Chi nhánh NHCT Cầu Giấy phấn đấu tự cân đối đợc vốn kinhdoanh nâng cao chất lợng tín dụng đảm bảo đầu t an toàn hiệu quả, phát triển đadạng dịch vụ Ngân hàng

Năm 2006: Chi nhánh phấn đấu tự cân đối đợc vốn kinh doanh, nâng caochất lợng tín dụng, bảo đảm đầu t an toàn hiệu quả phát triển đa dạng dịch vụNgân hàng

1.2.1.Về công tác huy động vốn

Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cờng công tác tiếp thị nhphát tờ rơi, tuyên truyền phát thanh qua đài truyền thanh phờng…tất cả đều có tác động trực tiếp đến tìm kiếm cáckhách hàng trên địa bàn có tiềm năng về vốn, có nguồn tiền gửi lớn, tích cựckhai thác các nguồn tiền gửi của các tổ chức kinh tế – xã hội, thông qua việc

mở rộng quan hệ thanh toán và các tiện ích ngân hàng, tranh thủ nguồn vốntrong thanh toán, nguồn vốn có lãi suất thấp để tạo lợi thế và khả năng cạnhtranh với các hệ thống ngân hàng khác

Củng cố khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới bằng các chínhsách chăm sóc khách hàng Tích cực khai thác tăng nguồn tiền gửi dân c, gắn kếtcác hoạt động nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng với quản lý và khai thác vốn củamọi đối tợng khách hàng; đổi mới cải tiến chất lợng dịch vụ, thủ tục giao dịch vàphong cách phục vụ Thực hiện khuyến khích khen thởng kịp thời các đơn vị, tổchức, cá nhân trong và ngoài ngành có đóng góp vào công tác huy động tiền gửivới lãi suất hợp lý và hiệu quả

áp dụng mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của NHCT ViệtNam đối với các khách hàng có số d tiền gửi lớn

Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có nguồn thu (Các điểm đền bù, giảiphóng mặt bằng, tiền bán hàng…tất cả đều có tác động trực tiếp đến.), thực hiện thu tiền tại nhà trong trờng hợpkhách hàng có số tiền gửi lớn

Mở rộng mạng lới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm

1.2.2 Về công tác đầu t tín dụng

Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lợng tín dụng Nâng cao chất lợng thẩm

định cho vay, thực hiện nghiêm túc cơ chế tín dụng của NHCT, đặc biệt chútrọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng, quản lý tín dụng, kiểm trakiểm soát tiền vay Rà soát, đánh giá, phân loại khách hàng, tập trung vốn đầu t

cho các khách hàng có tiềm lực tài chính, kinh doanh có hiệu quả đồng thời cơngquyết giảm d nợ đối với khách hàng kinh doanh không hiệu quả, thua lỗ.

Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hớng: Tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằngtài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao) Đẩy mạnh cho vay bằngngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ Mở rộng cho vay đốivới khu vực kinh tế ngoài quốc doanh Chú trọng đầu t các đơn vị sản xuất hàngxuất khẩu để tạo nguồn ngoại tệ

Xây dựng lực lợng khách hàng chiến lợc, có chính sách, cơ chế thích hợp

đối với các khách hàng có năng lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh hiệu quả,

có tín nhiệm với ngân hàng Đồng thời cho vay theo nguyên tắc thị trờng và

th-ơng mại, cho vay và đầu t phải đảm bảo chất lợng, hiệu quả, bền vững

Thờng xuyên tổ chức học tập nâng cao trình độ cho cán bộ tín dụng Nângcao vai trò, trách nhiệm của từng cán bộ tín dụng đối với quá trình đầu t tíndụng

Tập trung chỉ đạo bằng mọi biện pháp thu hồi nợ quá hạn, nợ gia hạn, nợngoại bảng thực hiện phân công từng đồng chí trong ban lãnh đạo trực tiếp chỉ

đạo thu hồi nợ quá hạn, nợ ngoại bảng đối với từng khách hàng cụ thể Giao chỉtiêu cụ thể thu hồi nợ sấu cho từng cán bộ và có kiểm điểm đánh giá hàng tháng,quí

1.2.3.Về phát triển dịch vụ

Tiếp tục triển khai các dịch vụ nh chuyển tiền, thu đổi ngoại tệ, thanh toánséc du lịch, chi trả kiều hối…tất cả đều có tác động trực tiếp đến đến tất cả các quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch củachi nhánh Mở thêm đại lý thu đổi ngoại tệ

Đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh nhằmtăng số lợng tài khoản khách hàng giao dịch thanh toán qua ngân hàng, đây lànền tảng cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng, tăng thu dịch vụ phí

Thành lập tổ thẻ nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại chi nhánh theo định ớng của NHCT Việt Nam Trong năm 2006, phấn đấu gia tăng tối đa số lợng thẻATM

h-1.2.4.Các mặt công tác khác

Tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán, mở rộng các hoạt động dịch vụthanh toán Phát triển tốt hoạt động kinh doanh đối ngoại, tìm kiếm và chú trọngkhai thác các khách hàng xuất khẩu, mở rộng mạng lới thu đổi ngoại tệ

Tăng cờng thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn kho quỹ, đảm bảothu nhanh chi đủ, không để khách hàng kêu ca phàn nàn

Phối hợp chặt chẽ giữa các tổ chức Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên độngviên toàn thể cán bộ nhân viên thực hiện tốt quy chế dân chủ từ cơ sở tăng c ờngcông tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí

2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý:

2.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHCT Cầu Giấy

2.1.1 Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh

Sơ đồ 4 : Cơ cấu tổ chức của chi nhánh

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2.1.2 Bộ máý tổ chức của chi nhánh

Bộ máý quản lý của chi nhánh NHCT Cầu Giấy hiện nay thiết lập theo môhình trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này cơ quan chức năng không có quyền

ra lệnh trực tiếp cho các phòng ban chức năng khác

Bảng 1 : Cơ cấu lao động các phòng ban

Đơn vị: NgờiPhòng ban Nhân sự tháng 1/2006

Các bộ phận chức năng chỉ tham mu t vấn giúp ban giám đốc khi ra quyết

định hoặc góp ý kiến để tìm ra những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp.Các quyết định của phó giám đốc phụ trách các phòng ban sẽ đa xuống các đơn

vị tơng ứng thông qua cấp lãnh đạo trực tiếp của họ Thực hiện quản lí theo môhình trực tuyến chức năng này sẽ đẩy việc chuyên môn hóa và các bộ phận chứcnăng phải tham mu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến chứ không riêng với cấpquản trị mà mình trực thuộc Do đó các bộ phận của chi nhánh phải quan tâm

P.KD

đối nội

P.TC

HC P.Kếtoán

P.K HTH NV

&TT

P.Kiểm tra nội bộ

PGD Cầu Diễn

Các QTK

đến những hoạt động của các bộ phận khác làm cho việc đào tạo sử dụng con

ng-ời có hiệu quả hơn

2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

 Chức năng của phòng kinh doanh: Thu hút tiền gửi của khối doanh nghiệpvì tiền gửi của khối doanh nghiệp có lãi xuất thấp chủ yếu là giao dịch nên Ngânhàng còn thực hiện cho vay và đầu t với các doanh nghiệp khác nhằm đem lạihiệu quả kinh doanh

 Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: Chấp hành nghiêm túc quy trình cho vaymột cách chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, khắc phục cáckhoản nợ quá hạn, nâng cao chất lợng tín dụng cho các khoản vay

2.2.2.Phòng kế toán - thanh toán

 Phòng kế toán thanh toán về cơ cấu gồm có 1 trởng phòng và 2 phó phòng

 Chức năng của phòng kế toán thanh toán là phòng thu hút nguồn vốn củadoanh nghiệp cho Ngân hàng, bởi vì họ là ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàngnên họ nắm vững đợc khối lợng tiền gửi Tuy nhiên phòng kế toán thanh toán có

sự thay đổi do hiện đại hoá công nghệ ngân hàng Khi thực hiện chơng trình nàythì khối lợng công việc sẽ đợc giảm bớt thay vào đó máy tính sẽ thực hiện rấtnhiều các chức năng nhiệm vụ cùng một lúc, đó là giao dịch trực tiếp với kháchhàng và thanh toán không dùng tiền mặt

 Nhiệm vụ phòng kế toán thanh toán

Phải luôn kết hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh và kinh doanh đối ngoạitrong khâu quản lý tài sản có, theo dõi chặt chẽ các kỳ hạn nợ, nắm chắc các khế

ớc ngắn hạn để thu nợ, thu lãi kịp thời, hạn chế các khoản nợ quá hạn góp phầnchống thất thu Đồng thời phải thực hiện đúng chế độ phối hợp động bộ với

phòng tổ chức hành chính và các phòng ban có liên quan để đáp ứng kịp thời mọinhu cầu vật chất thiết yếu để phục vụ cho công tác kinh doanh.

Mọi khoản thu chi tài chính phải đợc hạch toán đầy đủ, chính xác và trungthực hoạt động kinh doanh của cơ quan

Tổ vi tính

 Chức năng của tổ vi tính: Cập nhật số liệu của toàn chi nhánh, chuyển sốliệu của toàn chi nhánh lên NHCT Việt Nam để hạch toán chung toàn hệ thống

Đây là phòng tập trung số liệu trong ngày có lãi vay, lãi trả

 Nhiệm vụ của tổ vi tính: Cùng với sự phát triển của nghiệp vụ thông tin

điện toán, nhận chuyển tiền kịp thời cho ban lãnh đạo chi nhánh và các phòngban trong công tác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả

2.2.3 Phòng kinh doanh đối ngoại

 Phòng kinh doanh đối ngoại gồm có 1 trởng phòng và 2 phó phòng

 Chức năng của phòng kinh doanh đối ngoại:Thu hút tiền gửi ngoại tệ đồngthời hạch toán các khoản cho vay bằng ngoại tệ, đảm bảo nhu cầu thanh toán củakhách hàng, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế Bên cạnh đó nó cònthanh toán các hợp đồng cho vay bảo lãnh liên quan đến ngoại tệ và xuất nhậpkhẩu Ngoài ra nó còn có nhiệm vụ kinh doanh mua bán ngoại tệ

 Nhiệm vụ của phòng kinh doanh đối ngoại:Kiểm tra các hợp đồng kinh tếhớng dẫn khách hàng ký hợp đồng với nớc ngoài Mở L/C thanh toán hàng nhậpkhẩu với khách hàng có nhu cầu Thực hiên các chức năng chuyển tiền và kinhdoanh ngoại tệ đòi hỏi phải nắm bắt tình hình tỷ giá để kinh doanh có lãi

Trong thời gian vừa qua phòng kinh doanh ngoại hối đã kết hợp với phòngkinh doanh để cho vay có hiệu quả, tăng vòng quay vốn ngoại tệ tạo môi trờnggiúp cho doanh nghiệp nhập nguyên vật liệu máy móc thiết bị, phát triển sảnxuất kinh doanh

2.2.4.Phòng nguồn vốn

Phòng nguồn vốn gồm 1 trởng phòng và 2 phó phòng, trong đó chủ yếu huy

động nguồn tiền gửi dân c

Chức năng của phòng nguồn vốn: Kiểm tra tình hình hoạt động của 7 quỹtiết kiệm nằm rải rác trong quận Các quỹ tiết kiệm này có nhiệm vụ giao dịchvới khách hàng

Cơ cấu của một quỹ tiết kiệm phải từ 3 ngời trở lên gồm 1 trởng quỹ, 1 kếtoán, 1 thủ quỹ Việc thu hút nguồn vốn phải dựa trên văn bản pháp quy doNHCT Việt Nam quy định