luận văn quản trị kinh doanh Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống

Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆ

1.1 QUẢN LÝ DOANH NGHIỆ

1.1.1 Khái niệm quản lý doanh nghiệ

1.1.2 Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệ

1.1.3 Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệ

1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆ 1

1.2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệ 1

1.2.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệ 1

1.2.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệ

2 1.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệ 2

1.2.5 Các nguyên tắc để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Doanh ngh 2

1.3 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆ 2

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệ 2

1.3.2 Nội dung của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghi

1.4 LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHI

1.4.1 Khái niệm cán bộ quản lý trong doanh nghi

1.4.2 Phân loại cán bộ quản lý trong doanh nghi

1.4.3 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghi

1.4.4 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý trong doanh nghi

1.4.5 Công tác phân công cán bộ quản lý trong doanh nghi

CHƯƠNG2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠ CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐ

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NG HỆ THỐN 3

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công t 3

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công t 3

2.1.3 Một số đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thốn 3

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm (2008 – 2010 4

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐN 4

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công t 4

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ba 5

2.2.3 Mối quan hệ giữa các phòng ba 6

2.2.4 Cán bộ quản lý của công t 6

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐN 6

2.3.1 Những ưu điể 6

2.4.2 Những tồn tại (nhược điểm 6

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tạ 7

CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐ

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN T

3.2 CÁC QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG 7

3.2.1 Các quan điểm hoàn thiệ 7

3.2.2 Căn cứ hoàn th 7

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG T 7

3.3.1 Sắp xếp và bố trí lại chức năng, cán bộ của các phòng ba 7

3.3.2 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản l 7

3.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản l 7

3.3.4 Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đán 8

3.3.5 Xử lý tốt các mối quan hệ trong công t 8

3.3.6 Tăng cường sự tham gia của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong công ty vào sự thay đổi của cơ cấu bộ máy quản

3.3.7 Xây dựng và phát triển văn hoá công

KẾT LU

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KH

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BI

Bảng 1.1 : Ma trận các chức năng quản

Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu chức năng 14

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 16

Sơ đồ 1.3 : Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng 17

Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – tham mưu 17

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận 19

Bảng 1 2 : Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức 23

Bảng 2.1: Khái quát vấn đề tài chính của công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống năm 2010 40

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm (2008 -2010) 41

Bảng 2.3: Cơ cấu về giới lao động của công ty năm 2010 44

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2008 - 2010 45

Bảng 2.5: Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước của công ty 2008 – 2010 .48

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống 49

Bảng 2.6: Cơ cấu tổ chức Ban giám đốc của công ty năm 2010 52

Bảng 2.7: Cơ cấu tổ chức phòng kiểm soát của công ty năm 2010 54

Bảng 2.8: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xưởng kỹ thuật – cơ điện của công ty năm 2010 55

Bảng 2.9: Cơ cấu tổ chức phòng kiểm định của công ty năm 2010 56

Bảng 2.10: Cơ cấu tổ chức phòng Tài chính – Kế toán của công ty năm 2010 58

Bảng 2.11: Cơ cấu tổ chức phòng Kinh doanh của công ty năm 2010 .60

Bảng 2.13: Cơ cấu tổ chức Phòng Hành chính – Tổng hợp của công ty

63Bảng 2.14 : Cơ cấu tổ chức lao động quản lý của công ty năm 2010

67

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng

có của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản

lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc

tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì

bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với doanh nghiệp.

Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống là doanh nghiệp mới được thành lập từ năm 2000 Vì vậy, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý

là thực sự cần thiết, cần phải làm ngay Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đơn giản bởi lẽ công ty có số lượng công nhân viên khá lớn, sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chưa được nhịp nhàng, hiệu quả hoạt động chưa cao.

Vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty và bằng những kiến thức đã học ở

trường, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại

công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống” làm đề tài cho luận văn tốt

nghiệp của mình.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống, trong đó tập trung và nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.

Phạm vi: Khóa luận tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu:

Giúp bản thân hệ thống hóa những kiến thức lý luận đã học Đồng thời bổ sung những kiến thức thực tế về vấn đề nghiên cứu tại doanh nghiệp.

Giúp doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp mình.

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong nền kinh tế thị trường.

Phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống.

Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

4 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng

và chủ nghĩa duy vật lịch sử.

Đồng thời khóa luận còn sử dụng các phương pháp khác như: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…để trình bày các vấn đề lý luận và thực tiễn.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.1 QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm quản lý doanh nghiệp

Khái niệm quản lý

Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý Có quan niệm chorằng quản lý là hành chính, là cai trị Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý

là điều hành, điều khiển, chỉ huy Các cách nói này không có gì khác nhau vềnội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dựng thuật ngữ

Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tínhchính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực Cả hai góc độ này đều

có cơ sở khoa học và thực tế

Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao

động Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minhhiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổilên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý Trong ba yếu tố này, quản lý là sựkết hợp giữa tri thức và lao động Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp.Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren Sự kết hợp

đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện phápquản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lýphải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi,phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích chomình, cho Nhà nước và cho xã hội

Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì

quản lý là điều khiển Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình Các loạihình này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưngkhác nhau về đối tượng

Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinhkhông phải con người để bắt chúng phải thực hiện theo ý chí của người điềukhiển Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường…

Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng;các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, …

Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vụ tri, vụ giác đểbắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển Loại hìnhnày được gọi là quản lý kỹ thuật Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hànhcác loại máy móc thiết bị, …

Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhànước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …) Đó là quản lý

xã hội Quản lý xã hội được CácMác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từtính chất xã hội hoá của lao động

Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu, quản lý là sự tác động, chỉ huy,điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạtđược mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải

có một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra.Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục

Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể.Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động

Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý vàkhách thể quản lý Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đốitượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máymóc, thiết bị, đất đai, thông tin…) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng )

Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích Tác động nàynhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra Hoạt động

quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linhhoạt của một con người, một tập thể người quản lý.

Khái niệm quản lý doanh nghiệp

Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm vềquản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổchức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thể những ngườilao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thựchiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội

1.1.2 Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của conngười được biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội Trong quá trình tácđộng vào tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lạinhững kết quả hạn chế Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi conngười phải liên kết lại với nhau cùng hành động Những tác động tương hợpcủa nhiều người vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quảcộng hưởng và có tính tổng hợp

C.Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác độngvào tự nhiên Không thể có hy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào

tự nhiên Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hànhđộng đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất

Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫnnhau, sự tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng Quá trình tácđộng lẫn nhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì mộtmục tiêu chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người

Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơgắn kết hành động của con người lại với nhau Đây là một trong những tính

quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực tiễn của con người trong xã hội.Chính vì vậy, C.Mác đã nói “Xét về bản chất, con người là tổng hồ các mốiquan hệ” Hành động của mỗi con người không chỉ là kết quả chủ quan củamỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xã hội.

Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sảnxuất, sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt độngcủa con người là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả

Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt độngcủa họ mang tính tổ chức Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗihành động của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu

sự chi phối ràng buộc có tính quy ước nhất định

Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đờisống xã hội loài người Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phứctạp và đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người vớingười, tính tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệtquan trọng

Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòihỏi tất yếu khách quan Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũnggắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định

Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nótrên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất Vì vậy, sự hợp tác của nhữnglao động có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “mộtgiàn nhạc phải có nhạc trưởng” Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từchính ý nghĩa đó

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơbản của lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác độnglên đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Quản lý chỉ cóthể đạt hiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo

điều kiện để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuấtkinh doanh.

Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật pháttriển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản

lý phải không ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ

1.1.3 Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cậnkhác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những kháiniệm nhất định để có được tiếng nói chung

Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh

nghiệp thành các chức năng quản lý Chức năng quản lý là những hoạt động

riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương hướng tác động của quản lý giađến các lĩnh vực quản lý doanh nghiệp

Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý

doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý Lĩnh vực quản lý được hiểu như các

hoạt động quản lý khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắnliền với các bộ phận của doanh nghiệp, có người chỉ huy và được phân cấpphân quyền trong việc ra các quyết định quản lý

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản

lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinhdoanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp

1.1.3.1 Chức năng quản lý doanh nghiệp

Mọi quá trình quản lý đều được tiến hành theo những chức năng cơ bản :

Chức năng lập kế hoạch : Lập kế hoạch là quá trình xác định những

mục tiêu của doanh nghiệp và phương thức tốt nhất để đạt được những mụctiêu đó Nói cách khác, lập kế hoạch là quyết định xem phải làm cái gì, làmnhư thế nào, khi nào làm và ai làm

Chức năng tổ chức : Bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự

cho hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng lãnh đạo : Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối,

mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp trong các điềukiện môi trường nhất định

Chức năng kiểm tra : Kiểm tra được hiểu là quá trình xác định thành

quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên

cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó, đồng thời

đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sailệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định

Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý, khôngphân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của doanh nghiệp và môitrường xã hội, dự ở Mỹ, Nhật hay Việt Nam Dĩ nhiên, phổ biến hay chungnhất không có nghĩa là đồng nhất Ở những xã hội khác nhau, những lĩnh vựckhác nhau, những tổ chức khác nhau, những doanh nghiệp khác nhau, nhữngcấp bậc khác nhau vẫn có sự khác nhau về mức độ quan trọng, sự quan tâmcũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này

1.1.3.2 Lĩnh vực quản lý doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận này, tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp đượcphân chia thành những lĩnh vực khác nhau mang tính độc lập tương đối vàgắn liền với chúng là các chức năng quản lý cơ bản sau đây:

- Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho doanh nghiệp : thông tin, pháp lý,

đối ngoại vv.

Những chức năng quản lý theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệpthường là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức Và như vậy, lĩnh vực quản lýđược hiểu như là các hoạt động quản lý được sắp xếp trong những bộ phậnnào đó của cơ cấu tổ chức và được thực hiện bởi các nhà quản lý chức năng

1.1.3.3 Tính thống nhất của các hoạt động quản lý

Tính thống nhất của các hoạt động quản lý được thể hiện qua ma trậnsau :

Bảng 1.1: Ma trận các chức năng quản lý Quản lý

Marketing

Quản lý sản xuất

Quản lý tài chính

Quản lý nhân lực

Nếu xét theo chiều ngang, có thể thấy các kế hoạch marketing, nghiêncứu và phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực không thể tồn tại độclập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo thành hệ thống kế hoạch củadoanh nghiệp Cũng như vậy, tập hợp cơ cấu của các bộ phận trong một chínhthể thống nhất tạo nên cơ cấu tổ chức

Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý củakhoa học quản lý, phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàncảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại nàykhông gạt bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.

1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau

có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và cónhững trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, nhữngkhâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tớinhững mục tiêu đã xác định

Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:

(1) Chuyên môn hoá trong công việc Việc phân chia nhiệm vụ chung

thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế

về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động Lợi thế cơ bản củachuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phứctạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc lập tương đối

để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấpbội Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiệncông việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữanhững người lao động có thể sẽ gia tăng Để khắc phục hạn chế của chuyênmôn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phúcông việc

(2) Hình thành các bộ phận Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu

phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ vàchức năng hoạt động của doanh nghiệp theo chiều ngang để giao cho nhữngnhà quản lý phụ trách Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các

bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các bộphận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổchức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản ; Mô hình tổ chức theo chứcnăng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược,

và mô hình tổ chức ma trận Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểmcần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục

(3) Quyền hạn và trách nhiệm.Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng

với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế cáccông việc và quyền hạn của cá nhân trong doanh nghiệp Tuỳ theo bản chấtcủa các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chứckhác nhau, cụ thể là: Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực tuyến – tham mưu, cơ cấutrực tuyến – chức năng

(4) Cấp bậc và phạm vi quản lý Vấn đề về tầm hạn quản lý luôn gắn liền

với vấn đề tổ chức Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý hơn và ngược lại.Căn cứ vào số cấp bậc quản lý tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằmngang (phẳng), cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới

(5) Tập trung và phân tán quyền trong quản lý Phân quyền giúp mở

rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả Cốt lõi của sự phânquyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phânquyền Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấpcao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thốngnhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác nghiệp được uỷquyền cho các bộ phận

(6) Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu Phối hợp là quá

trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thốngriêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của doanhnghiệp Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận

bên trong và cả bên ngoài tổ chức Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối vớinhững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dựđoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụthuộc lẫn nhau Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn,càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao.

1.2.1.2 Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp

Bộ máy quản lý doanh nghiệp là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn

bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nhưkhâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như laođộng tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như

hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanhnghiệp là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗithành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý doanh nghiệp thường được xem xét trên ba mặt chủyếu sau:

Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụcủa bộ máy

Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

1.2.1.3 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là những bộ phận có tráchnhiệm khác nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từngkhâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu

và chức năng quản lý xác định

1.2.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.2.1 Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoátheo chức năng công việc Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp đượcphân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnhđạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Trong kiểu cơ cấu này, cácđơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi ngườicấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳngnhững nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnhđạo các chức năng khác nhau Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanhnghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chứcnăng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, tráingược nhau

Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu chức năng

Giám đốc

Phó giám

đốc Marketing

Phó giám đốc sản xuất

Phó giám đốc tài chính

Phó giám đốc nhân sự

Phòng kế

hoạch

Phòng vật tư

Phòng công nghệ

Phòng năng lượng

Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân

theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; Phát huy được sức mạnh vàkhả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng; Giảm chi phí và rút ngắnthời gian đào tạo; Không đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức toàn diện;

Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản lý; Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ củacấp cao nhất

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng

chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau;Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm; Sự phối hợp giữa lãnh đạo vàcác phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; Khó xác định trách nhiệm vàhay đổ trách nhiệm cho nhau; Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, ngườithực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau

1.2.2.2 Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản

lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp Hệ thống trực tuyến hìnhthành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạocấp cao đến cấp cuối cùng Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấpphải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực

Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệpnhỏ vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động củacấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dướikhông cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào Đối với nhữngdoanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cầntham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức

thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng;

Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt

Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan

liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện

về mọi mặt; Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộphận trung gian

1.2.2.3 Cơ cấu trực tuyến – chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theochức năng Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đườngthẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉdẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

Sơ đồ 1.3 : Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng

Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giảiquyết các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý Tuynhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong doanh nghiệp tăng lên

do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnhđạo phải luôn điều hồ phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiệntượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng

1.2.2.4 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – tham mưu

Người lãnh đạo A

Khâu chức năng A 1

Khâu chức năng A 2

Người lãnh đạo B 1

Người lãnh đạo B 2

Lãnh đạo trực tuyến Tham mưu

Đặc điểm: Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo có thêm bộ phận

tham mưu giúp việc Cơ quan tham mưu có thể là một đơn vị hoặc một nhómcác chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ quản lý

Ưu điểm: Dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng; Bước đầu biết khai

thác khả năng của các chuyên gia

Nhược điểm: Mất nhiều thời gian làm việc với tham mưu nên ít có thời

gian với cán bộ quản lý; Tốc độ ra quyết dịnh quản lý chậm

1.2.2.5 Cơ cấu ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khácnhau Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chứctheo sản phẩm Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩmđều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnhđạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả

cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia;Tạo ra các nhà quản lý có thể thích ứng với các lĩnh vực quản lý khác nhau;Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều

dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng được tình hình sảnxuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanhchóng; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về

quyền hạn trong doanh nghiệp, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa ngườilãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản lý phải có ảnh hưởnglớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyềnlực và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp nhau tạo ra các xungđột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn

có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theonhóm Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trongmỗi hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phảilàm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện côngviệc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ Để môhình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệuquả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp,trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên

Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hìnhcho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảmđược ảnh hưởng của các nhược điểm của nó Mô hình này giúp xử lý đượccác tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phépchuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể

làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quánhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.

1.2.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau:

1.2.3.1 Tính mục tiêu

Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công

cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.2 Tính tối ưu

Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và

có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần

“vừa đủ” Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phùhợp với hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp

Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với cácchức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh Nhiều cấpquá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãngphí Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở saisót Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gâyvướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mốichỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn Ngược lại, quá ít khâu

sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâutừng chức năng

1.2.3.3 Tính linh hoạt

Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thườngđúng như dự kiến Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổicùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động caotrong quản lý Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thờinắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó

1.2.3.5 Tính tin cậy

Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệpđòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời Cơ cấu tổ chứcphải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúngchức năng của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn

và có khả năng chịu trách nhiệm Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xácđịnh rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệdọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo đượcmối liên kết gắn bó của doanh nghiệp

1.2.3.6 Tính kinh tế (tính hiệu quả)

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của doanhnghiệp với chi phí nhỏ nhất

Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó Chi phí quản lý cao sẽ độigiá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế của cơ cấu tổchức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừađủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ

mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức) Tính kinh tế cũng có nghĩa là tínhhiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quảthu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu

1.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu một tổ chức.Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môitrường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theotứng trường hợp Có những yếu tố cơ bản là:

1.2.4.1 Chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản

lý hiện đại Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phântích các cơ hội và sự đe dọa của môi trường; những điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp trong đó có cơ cấu đang tồn tại Ngược lại, là công cụ đểthực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có

sự thay đổi chiến lược Động lực khiến các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu

là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược.Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một doanh nghiệp để đảmbảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau :

Xây dựng chiến lược mới

Phát sinh các vấn đề quản lý

Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai

Đạt được thành tích mong đợi

Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải

có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như một số doanh nghiệp có thể tăng giábán để bù đắp sự kém hiệu quả), các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởngrằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược

Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chứcvào chiến lược Các nghiên cứu trong những năm gần đây của Trường kinhdoanh Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nước Mỹ đã khẳng định quan

điểm của Jay R.Galbraith cho rằng mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóahoạt động với cơ cấu tổ chức, được thể hiện cụ thể ở bảng dưới đây:

Bảng 1 2 : Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghề - Chức năng

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây

chuyền sản xuất

- Chức năng với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích

- Đa dạng hóa các ngành nghề có mối

quan hệ rất chặt chẽ - Đơn vị chiến lược

- Đa dạng hóa các ngành nghề có mối

quan hệ không chặt chẽ

- Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức

tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận

- Đa dạng hóa các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

1.2.4.2 Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của doanh nghiệp

Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp tronghoạt động của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức Tổ chức cóquy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyênmôn hóa, hình thức hóa cao hơn nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ,thực hiện những hoạt động không quá phức tạp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổchức bộ máy quản lý của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản

lý hơn, và ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so vớinhững doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trường hợp thì quy môdoanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơcấu tổ chức cụ thể Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơcấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mứckhái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động củadoanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mụctiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêuthường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: Một doanh nghiệp tham gia thịtrường sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấprất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Như vậy từ chỗ có

1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trườngbàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọngchủ yếu, bộ máy quản lý doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụtốt nhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ,các bộ phận cung cấp đóng vai trị quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản

lý hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằngcác doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thìkhông thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được

1.2.4.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng

có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Ví dụ, các doanh nghiệp chú trọng đếncông nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao chotăng cường được khả năng thích nghi của doanh nghiệp trước sự thay đổinhanh chóng về công nghệ Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhucầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng :

Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kĩ thuật.Các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vàoviệc hẫu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ

Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điềuphối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt độngchính của doanh nghiệp và công nghệ.

1.2.4.4 Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Cáccán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng nhữnghình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc

Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới Hướngtới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chứcmang tính phân tán với các đơn vị chiến lược

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhânviên Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý

mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thườngthích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổchức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ rànghơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng

1.2.4.5 Môi trường

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp vàmức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môitrường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chứcthường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung vớinhững chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao

Ngược lại, những doanh nghiệp muốn thành công trong điều kiện môitrường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóngthường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đóviệc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các

bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng

1.2.5 Các nguyên tắc để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp

1.2.5.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp

Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanhnghiệp Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy môlớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng: còn nếu quy

mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng.Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản lýcủa nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạtđộng sản xuất v.v…

1.2.5.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân nhiệmcác phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào tạo, huấn luyệntương ứng và có đủ quyền hạn

Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm

vụ rõ ràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và

1.2.5.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảocho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh cáccấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thể vịtrí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết Điều này nói một cách cụ thể là các cấptrong cơ cấu tổ chức phải được giao quyền hạn và nhiệm vụ nhất định để họ

có thể tự sáng tạo, thể hiện năng lực trong quản lý, giúp doanh nghiệp có thểphản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.2.5.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quảhoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảmhiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc

Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

Cơ cấu tổ chức quản lý là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho cáchoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhấttrong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp)

Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm

vụ của các phân hệ: làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạtđộng mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế thuận lợi cho các phân hệ có liênquan trực tiếp với mình Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, tráchnhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn vàtrở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp

lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệuquả của cơ cấu tổ chức quản lý)

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy môđược giao quản lý là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của

họ Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành

10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập

1.3 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.3.1.1 Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng nó quyết định toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ

giúp cho mọi người thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của mình một cáchthuận lợi và có hiệu quả hơn Hơn nữa còn gắn mục tiêu riêng của từng bộphận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó là nhân tốquyết định sự thành công trong hoạt động của mình.

Mặt khác một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp sẽ giúp cho tổchức đó thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động, nâng cao nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực

Vì thế giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh chodoanh nghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ

1.3.1.2 Tính tất yếu của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong hoạt động kinh tế, các doanh nghiệp phải có bộ máy quản lýchuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt độngsản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất Hoàn thịên cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và cóchọn lọc Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà,không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng điđến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm c

nh

Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợinhuận Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhàquản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thốngphải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạnthảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lạihiệu quả cao nhất Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sựphát triển của hệ thống Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phảixuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Dođó h ồn thên ơ c ấu

tổ chức bộ my quản l ý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả

sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanhnghiệp Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanhtrong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy đượchết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của hệ thống thì vệc h ồn thên ơ c ấu tổ chức bộ my quản l ý theohướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất

u

Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Nóchỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, cònkhông thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của doanhnghiệp Hoàn thên ơ c ấu tổ chức bộ my quả l ý , làmho ơ c ấu tổ chức bộ

my quản l ý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy

mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật củadoanh ng

sản xuất kinh doanh cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lývới số lượng, số khâu quản lý ít nhất gọn nhẹ nhất Có như vậy cơ cấu quản lýmới năng động đi sâu vào phục vụ sản xuất kinh

anh

Xác định và phân cấp quản lý đúng đắn, tránh chồng chéo chức năng,nhiệm vụ giữa các bộ phận: Để làm bất cứ công việc nào mà đem lại hiệu quảcao nhất cần bố trí hợp lý về chuyên môn năng lực của các cấp uản lý Cónhư vậy thì quá trình sản xuất kinh doanh mới diễn ra thuận lợi nhanh chóng

và đạt hiệu quả cao Cần tránh phân công chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữacác bộ phận, các cấp quản lý không phù hợp với quá trình sản xuất kinh doanhdẫn đến hiệu quả sản xuất không cao, có khi còn xảy ra thua lỗ th

bại

Cán bộ quản lý các cấp: Người quản lý phải thực sự có tàitổ hứ c s ắpxếp công việc có óc sáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn Trong doanhnghiệp phải có khả năng đoàn kết và tập hợp quần chúng dưới quyền tạo môitrường làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng như lòng nhiệt tình Đặc biệtcán bộ quản lý phải có năng lực chuyên môn trình độ, có khả năng đúc rútkinh nghiệm vận dụng thực tiễn kiến thức về u

lý 1.4 LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TRONG DOANH N

ao

Một cán bộ quản lý được xác định bởi 3 yếu tố cơ bản Thứ nhất, có vịthế trong doanh nghiệp với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra

quyết định Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiệntrong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Và thứ ba, có nghiệp vụ thể hiệngiải pháp đáp ứng những đòi hỏi nhất định của doanh ngh

Cán bộ quản lý cấp cao là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn

diện đối với doanh nghiệp Họ có quyền quyết định chiến lược hoặc có ảnhhưởng lớn đến các quyết định chiến lược; quyết định các chính sách và chỉđạo các mối quan hệ của doanh nghiệp với môi tr

Cán bộ quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý

những bộ phận và phân hệ của doanh nghiệp Thuật ngữ cán bộ quản lý cấptrung có thể bao hàm một vài cấp quản lý Họ là người lãnh đạo của một sốcán bộ quản lý cấp thấp hơn và phải báo cáo cho những nhà quản lý cấp caohơn Trách nhiệm mang tính nguyên tắc của các nhà quản lý cấp trung chỉ đạo

quá trình triển khai các chính sách của doanh nghiệp và thiết lập mối quan hệcân bằng giữa đòi hỏi của những nhà quản lý với năng lực của các nhân

có thể là tổ trưởng, đốc công, quản đốc Cán bộ quản lý cấp cơ sở thườngđược gọi là các giám sá

viên.

1.4.3 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh

ghiệp

Có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của các cán bộ quản

lý doanh nghiệp, trong đó có một quan điểm được nhiều người chia sẻ là quanđiểm của Henry Mintzberg Ông cho rằng các cán bộ quản lý là nhân tố cơbản quyết định sự thành công hay thất bại của đường lối phát triển doanhnghiệp Trong hoạt động hàng ngày, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện

ba vai trò là vai trò liên kết con người,vai tr ì thông tin và vai trò ra quyế

định

Vai trò liên kết bao hàm những công việc trực tiếp với những ngườikhác Nhà quản lý là người đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp mặtchính thức (vai trò người đại diện); tạo ra và duy trì động lực cho người laođộng nhằm hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của doanh nghiệp (vai tròngười lãnh đạo); đảm bảo mối quan hệ với các đối tác (vai trò người liê

lạc)

Vai trò thông tin bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác Nhàquản lý tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người

giám sát); chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị (vai trò người truyềntin); và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài (vai trò người phát

gôn)

Vai trò quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên conngười Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề để giảiquyết (vai trò người ra quyết định); chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai tròngười điều hành); phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau (vai tròngười đảm bảo nguồn lực); và tiến hành đàm phán với những đối tác (vai tròngười đàm

Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản

lý phải đạt được ở mức nhất định những yêu cầu về kĩ năng quản lý và phẩmchất đạo đ

ba nhóm:

(1) Kỹ năg kỹ thuật : là khả năng của nhà quản lý thể hiện được kiến

thức và tài năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên

môn của mình Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và

kỹ năng thực hiện các quy trì

quản lý.

(2) Kỹ năng thực hiện các mối quan h con người : là khả năng của một

người có thể làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng c